logistica e supply chain management. un esame con l`analisi

LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
UN ESAME CON L’ANALISI SISTEMICA
NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
Amedeo Maizza∗
Abstract
Le modificazioni del contesto competitivo in cui operano le imprese impongono sempre
più una maggiore velocità tanto decisionale quanto operativa. Conseguentemente, la
logistica, attività ormai assurta a ruolo strategico nell’ambito della complessiva gestione
aziendale, accresce la sua rilevanza. Ciononostante, può accadere che la decisione di essere
presenti sul Web determini nel management scelte di esternalizzazione della logistica con
conseguente scomposizione dell’intera attività in singole funzioni operative. Tale modus
operandi, evidentemente elimina il carattere sistemico dell’attività esaminanda la quale,
proprio grazie ad una concezione olistica, è riuscita ad apportare il suo contributo nella
complessiva opera di creazione di valore.
Poste tali condizioni, il presente paper si propone di analizzare la logistica adottando la
recente prospettiva d’indagine dei sistemi vitali. Con essa si verificherà come la
scomposizione delle attività, ed in particolare la separazione tra flusso fisico e flusso
informativo, sia il prodromo di inefficienza con conseguente dispersione di valore.
Analizzando la rilevanza strategica del sistema logistico, si dimostrerà quindi come l’attuale
tendenza verso il supply chain management - spesso richiamato come una rivoluzionaria
impostazione gestionale - rappresenti un naturale ampliamento del sistema in esame,
generato (ove possibile) dalla sua stessa dinamica evolutiva.
Key words: logistica, sistema vitale
Changes in the competitive framework of business are now imposing on firms an everincreasing speed at which decision making and work are to be carried out. Therefore
logistics, an activity which now plays a strategic role in business management, has taken on a
much greater significance. However, it may well be that the decision taken by a firm to be
part of the web could cause its management to delegate the whole task of logistics. This
would result in the entire business activity being broken down into individual operational
functions. Such a modus operandi would eliminate the systemic character of the activity
which is to be considered, an activity which has successfully brought in additional value,
thanks to its holistic conception.
With these conditions in mind, this paper intends to examine logistics adopting the view
of regarding firms as vital systems. It will be seen how the division of activities, and in
∗
Associato di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Lecce
e-mail: [email protected]
sinergie n. 56/01
112
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
particular the separation between physical flow and informative flow, act as a warning sign
of inefficiency, with subsequent loss of value. By analysing the strategic importance of
logistic systems, it will be demonstrated how the current trend in favour of the supply chain
management - often considered as a revolutionary way of managing firms - represents a
natural amplification of the system in question, created (where possible) by its own
evolutionary process.
Key words: logistics, vital system
1. Motivazioni, ambito e finalità dello studio
I recenti mutamenti del mercato, che per la loro portata sono spesso definiti
rivoluzionari, impongono alle imprese anche una revisione della logistica.
L’imperativo, dettato dal nuovo contesto competitivo, di velocizzare i
comportamenti imprenditoriali e la risposta al cliente, paradossalmente conduce
talune imprese a trascurare proprio la logistica che invece dovrebbe costituire uno
degli elementi gestionali cruciali per tale scopo. Il motivo di tale noncuranza può
ricondursi ad una mancata comprensione del ruolo strategico della logistica, la cui
rilevanza in determinati settori emerge, invece, con chiarezza quando viene
considerata in ottica sistemica.
Molte imprese, soprattutto nel mercato virtuale, cercano di adeguarsi ai
mutamenti ambientali attraverso interventi di outsourcing logistici sporadici, non
realizzati cioè tramite un adeguato piano strategico volto a ricercare valide alleanze
utili a migliorare le performances. Tali comportamenti sono spesso motivati
dall’attuale rincorsa verso la copertura degli spazi del Web che impone particolare
impegno principalmente nella ricerca di visibilità, facendo quasi trascurare che la ebrand loyalty, presupposto per il successo, si costruisce e corrobora soprattutto
grazie al servizio erogato e, quindi, anche attraverso la logistica. Quando la
scomposizione delle attività logistiche, si pensi alla separazione tra flusso fisico e
flusso informativo, avviene senza i necessari accorgimenti, volti a salvaguardarne il
ruolo sistemico e, quindi, strategico, possono aversi cadute di efficienza con
conseguente perdita del cliente e dispersione di valore.
Benché, quindi, il mutato contesto di riferimento richieda alle imprese un
adeguamento strutturale, rimane comunque indispensabile che la logistica mantenga
inalterato il suo carattere sistemico nell’ambito del sovra-sistema di riferimento che
è l’impresa. Ciò non esclude comunque il ricorso a forme di esternalizzazione,
purché basate su consolidati rapporti che vedano nella fiducia e nel coordinamento
dei partners gli elementi essenziali per il raggiungimento di un duraturo successo.
Emerge, quindi, nuovamente il sistema logistico, questa volta in una visione
ampliata, che va cioè oltre i confini dell’impresa.
Il carattere sistemico della logistica è stato ampiamente sottolineato dalla
letteratura e dimostrato dall’esperienza manageriale che da lungo tempo le dedica
particolare attenzione. Malgrado tale acclarata e condivisa condizione, è apparso
AMEDEO MAIZZA
113
comunque interessante approfondire il concetto di sistema logistico per via delle
precedenti considerazioni che generano numerosi dubbi, ai quali è forse possibile
fornire utili risposte se si adotta il metodo di analisi proprio della logica sistemica.
Per raggiungere tale scopo risulta fondamentale disporre di un idoneo strumento
di ricerca, che consenta dapprima di motivare la genesi del sistema, evidenziandone
tutte le caratteristiche, per poi approfondire specifiche tematiche. Si è così pensato
di avvalersi dell’approccio sistemico nella sua autorevole recente trattazione1. Con
esso si affronterà l’obiettivo precipuo del presente lavoro consistente, in via
preliminare, nella dimostrazione dell’esistenza del sistema logistico, concordando
naturalmente con l’ampia e convergente letteratura sul tema2. Da ciò si passerà ad
esaminare la rilevanza strategica del sistema logistico nell’ambito della complessiva
gestione aziendale, sottolineando i rischi di una sua scomposizione. Riguardo tale
aspetto è opportuno precisare che si considererà la divisione dei due flussi (fisici e
informativi), tradizionalmente governati dalla logistica, oltre che nella ipotesi in cui
essa sia generata dal commercio virtuale3 (che, escludendo il ruolo prettamente
logistico della distribuzione commerciale, implica nuovi rapporti e comportamenti
nel canale distributivo), anche quando essa derivi da impostazioni gestionali
dell’impresa industriale motivate dalla ricerca di flessibilità e miglioramento della
performance.
Saranno altresì evidenziati i caratteri essenziali del sistema logistico e le
relazioni attivabili tra le sue componenti, dimostrando come l’attuale tendenza verso
il cosiddetto supply chain management costituisca un naturale ampliamento del
1
2
3
Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Padova, Cedam 2000.
Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K., Logistica. Strategia e integrazione in azienda,
Milano, Tecniche nuove, 1989; Bowersox D.J., et alii, Eccellenza logistica, Milano,
FrancoAngeli, 1992; Caputo M., Logistica e produzione nell’economia delle imprese
industriali, Padova, Cedam, 1990; Coyle J.J., Bardi J.E., The management of business
logistics, Minneapolis, West Publishing, 1980; Di Meo E., “La gestione logistica
integrata”, in Boario M., De Martini M., Di Meo E., Gros Pietro M, (a cura di), Manuale
di logistica, Torino, Utet, 1992; Grando A., (a cura di), Produzione e logistica, Torino,
Utet 1996; Lambert D.M., Stock J.R., Strategic logistics management, Boston, Irwin
Homewood, 1993; Massaroni E., Logistica Industriale. Principi di base e aspetti
evolutivi, Padova, Cedam, 1997; Rullani E., Sistema logistico e gestione della
produzione, in Saraceno P. (a cura di), Economia e direzione dell’impresa industriale,
Torino, Isedi, 1978; Rushton A., Oxley J., Manuale di logistica distributiva, Milano,
FrancoAngeli, 1989; Scicutella M., Produzione e logistica nella gestione d’impresa, Bari,
Cacucci, 1993.
Sul punto si vedano: Pilotti L., Rosolin M., Rullani E., La rivoluzione tecnologica nel
commercio, Padova, Cedam, 1986; Cozzi G., Di Bernardo B., Rullani E., Marketing e
tecnologie dell’informazione dall’economia di massa all’economia di varietà, in AA.VV.,
Scritti in onore di Luigi Guatri, Milano, Bocconi Comunicazione, 1988; Castaldo S.,
Premazzi K., “La creazione di valore per il cliente nell’e-commerce: i servizi prodotti
dall’intermediazione virtuale”, in Finanza Marketing e Produzione, n. 4/2000; Pastore A.,
Vagnani G., “Ruolo e prospettive dell’e-commerce nella evoluzione dei sistemi
distributivi”, Industria & Distribuzione, n. 1/2000.
114
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
sistema in esame, generato (ove possibile) dalla sua stessa dinamica evolutiva. Il
punto di osservazione sarà costituito dall’impresa agro-industriale, da cui si
svilupperanno considerazioni inerenti l’ambito del sistema logistico deputato ad
intrattenere i rapporti a valle.
L’ampiezza del tema non consentirà di affrontare compiutamente tutte le diverse
sfaccettature ed implicazioni; ciononostante, solo per coincidenza concettuale, si
faranno fugaci richiami ai rapporti intersistemici tra i partecipanti alla catena di
fornitura (pipeline) del settore agroalimentare, rimandando ad ulteriori
approfondimenti il completamento dell’intero lavoro. Conseguentemente, il presente
contributo deve intendersi come il presupposto teorico di un lavoro più ampio in cui
si approfondirà il ruolo strategico e, quindi, il valore del sistema logistico,
avvalendosi anche di una ricerca empirica (attualmente in via di completamento)
riguardante le imprese agro-industriali pugliesi4. L’incompletezza dei dati non ha
consentito in questa sede una loro piena presentazione, tuttavia si faranno sporadici
riferimenti alla predetta ricerca per evidenziare talune tendenze attualmente in atto
nel comparto indagato.
2. Il comparto agroalimentare: caratteristiche generali
Nell’avviare l’analisi del settore agroalimentare, è fondamentale rilevare come,
in contesti socio-economici evoluti, il consumo dei prodotti alimentari non risponda
esclusivamente alle esigenze del singolo, poiché, al pari di altri settori, esso risente
di un insieme di componenti esterne allo specifico bene di consumo. La decisione di
acquistare un prodotto deriva, infatti, da un processo valutativo durante il quale il
consumatore definisce il proprio standard qualitativo (il concetto di “buono” risente
fortemente della soggettività) non soltanto sulla base delle caratteristiche
organolettiche e sensoriali del prodotto, quindi del proprio gusto, ma anche
considerando l’insieme dell’offerta ad esso collegata. Ciò comporta che la scelta
4
Al momento della stesura definitiva del presente lavoro si è quasi del tutto completata la
ricerca condotta nelle province di Lecce e Brindisi (è stato esaminato circa il 90% del
campione). Per dovere di chiarezza espositiva, si ritiene utile precisare che lo scenario
stabilito per la verifica empirica, realizzata attraverso la somministrazione di un
questionario al responsabile aziendale (o ad un suo delegato), è stato composto con
l’estrazione di un campione che consente un grado di copertura del 7,37% circa della
popolazione di partenza, qui rappresentata dalle aziende agro-industriali pugliesi aventi
forma giuridica societaria e rientranti nella codifica Istat D.A. 15 (escluso 15.6 e 15.7)
che raggruppa le industrie alimentari delle bevande e del tabacco. Questa ampiezza
consente la stima di una proporzione per una variabile dicotomica (azienda da selezionare
o da non selezionare) con un errore massimo pari al 15%, ad un livello di confidenza del
95%. La tecnica di campionamento utilizzata è quella di tipo stratificato proporzionale
(con estrazioni in ciascuno strato - provincia e tipologia giuridica- effettuate con la
tecnica del passo costante) che consente di ottenere stime più precise di quelle ottenibili
con un campionamento casuale semplice di pari numerosità.
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115
non necessariamente sarà condizionata dal rapporto qualità/prezzo, ma risentirà
anche del brand, del tempo disponibile, della reperibilità, della facilità di
preparazione e consumo.
L’industria agroalimentare, in special modo quella di prima trasformazione (tipo
le aziende lattiero-casearie, vinicole, olearie, molitorie, conserviere), risulta
particolarmente dipendente dalla produzione agricola per via dell’esigenza di
procedere rapidamente alla lavorazione della materia prima, al fine di non
disperderne le qualità nutritive. Conseguentemente, queste industrie di solito
nascono per la disponibilità di materie prime, localizzandosi nell’area geografica di
origine delle stesse. Ciò comporta l’esistenza di un’offerta agroalimentare
fortemente articolata sotto l’aspetto territoriale, per effetto della presenza di
specializzazioni e tipicità produttive le quali determinano differenti forme
organizzative d’impresa, a seconda della produzione e delle varie aree geografiche.
Tendenzialmente la produzione è realizzata da numerose piccole e medie imprese e,
allo stesso tempo, da pochi grandi gruppi integrati verticalmente. Da qui deriva la
presenza di competizione particolarmente agguerrita all’interno dei due
raggruppamenti, i quali di rado si scontrano direttamente.
Si è spesso in presenza di “sistemi locali” al cui interno operano singole realtà
aziendali di modesta dimensione, tra loro collegate dall’appartenenza alla stessa
filiera, che si integrano per raggiungere sinergie soprattutto nella fase distributiva (si
pensi al caso del Parmigiano Reggiano). Esistono anche contesti in cui l’offerta
risulta suddivisa tra imprese di piccola o media dimensione le quali, malgrado la
rilevante ed omogenea produzione e le difficoltà distributive, raramente riescono a
realizzare forme di aggregazioni utili per migliorare i propri risultati (ad esempio la
produzione olearia pugliese).
Dal punto di vista strutturale, l’offerta risulta avere una forte frammentazione
dovuta alla specializzazione ed alla ricerca di flessibilità anche attraverso forme di
partnership. A causa dei condizionamenti provenienti dall’esterno, è in atto un
cambiamento dell’operatività all’interno del comparto consistente nella costante
ricerca di miglioramento complessivo dell’offerta. Ciò comporta la presenza di
operatori, specializzati in singole aree dei diversi livelli della filiera, tutti orientati ad
agevolare i processi di produzione agricola, prima trasformazione, distribuzione e
consumo. Diventa così difficile adottare l’analisi di settore in quanto essa,
riguardando uno specifico ambito, non agevola la conoscenza delle diverse
condizioni attinenti le variegate realtà imprenditoriali qui considerate. I processi di
terziarizzazione, la partnership, la globalizzazione mutano i confini dell’impresa
complicando i tentativi di omogeneizzazione che, per motivi di studio ed analisi, si
cerca di realizzare5. Nell’ambito del comparto indagato si è in presenza di forme
aggregative che, muovendo dal settore primario, giungono al terziario attraverso il
secondario. Occorre, pertanto, impiegare, per fini di ricerca, modalità valide a
rappresentare i comportamenti di quelle aziende tra loro collegate dai processi di
5
Sul punto si veda: Dezi L., “Relazioni tra impresa, settore e dinamiche settoriali”,
Finanza Marketing e Produzione, n. 1/2000.
116
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
trasformazione e commercializzazione di uno specifico prodotto agricolo. Si tratta di
immaginare di esaminare una sezione verticale del macrosistema agroalimentare, in
cui si manifestano varie relazioni tra gli agenti ed influenze provenienti dall’esterno.
Quando le suddette relazioni risultano avere il carattere della complementarietà e
dell’omogeneità, è possibile che si sia in presenza di imprese, operanti in diversi
settori, tra loro interconnesse da relazioni di reciprocità che determinano
l’emersione di un sistema intersettoriale molto spesso verticalmente integrato. In
questo ambito, la logistica riveste un ruolo di primo piano per la complessità
operativa, ma anche per via del potenziale strategico determinato dal suo ruolo di
“ponte” tra le diverse realtà interconnesse, che necessitano di collegamento spaziotemporale.
L’approccio sistemico consente, per le motivazioni che si preciseranno nel
prosieguo, di analizzare i diversi comportamenti in maniera completa e correlata con
gli altri sistemi. Conseguentemente è possibile, nell’ambito di una specifica filiera
agroalimentare, indagare il sistema logistico (ad essa trasversale) con un univoco
strumento - l’approccio sistemico innanzi citato - che agevoli la verifica degli
elementi comuni alle diverse realtà imprenditoriali.
Le considerazioni che seguono, benché per taluni aspetti possano essere
generalizzabili, devono intendersi come derivanti da riflessioni scaturite dall’analisi
del comparto agroalimentare, le cui caratteristiche, per esigenze di sintesi, sono state
qui riportate brevemente.
3. Il come ed il perché del “sistema logistico”
La nascita di un sistema è un fenomeno graduale scandito da stadi evolutivi che,
agli occhi dell’osservatore, si inanellano tra loro sulla scorta di nessi causali. In
quanto costrutto logico deduttivo, la formazione del sistema non implica
necessariamente un mutamento strutturale delle sue componenti. Ciò che sostanzia
l’evoluzione è soprattutto la scoperta dell’esistenza di relazioni tra le stesse
componenti e, potremmo aggiungere, la capacità di comprensione del soggetto
osservatore che determina la conoscenza del sistema e, quindi, il suo proficuo
impiego. Tale osservazione rimane rilevante se si considerano le differenti
condizioni che inibiscono la realizzazione o l’uso del sistema. Si pensi, infatti, come
possa verificarsi:
a) l’esistenza di condizioni necessarie e sufficienti per la realizzazione del sistema
che tuttavia:
a1) non sono comprese;
a2) non si avverte l’opportunità di attivare;
b) un percorso evolutivo attivato tendente al sistema non perfezionatosi per:
b1) decisione;
b2) impossibilità oggettiva.
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117
L’elencazione su esposta vale per qualificare alcune situazioni che, al di là del
generico uso del termine, non permettono l’emergere del sistema, inteso nella
prospettiva qui adottata, e, quindi, l’ottenimento dei benefici che esso è in grado di
generare. Non basta, infatti, fare riferimento al concetto di sistema; è necessario
ricercare ed ottenere un sistema finalizzato a specifici obiettivi e, quindi, in grado di
generare vantaggi. Tale scontata asserzione è di particolare interesse per l’ambito
del presente argomentare, per via della condizione che accomuna tutti i punti su
elencati -ad esclusione del punto sub b2) - consistente nella modesta capacità di
individuazione (non rilevabilità) della potenzialità di realizzare il sistema da parte di
coloro che hanno il compito/potere di guidare la struttura.
Considerando, infatti, tale circostanza nell’ambito del sistema impresa, si
comprende come detta carenza, ascrivibile al management, generi negativi effetti in
termini di risultati gestionali. In effetti, è la condizione sistemica che consente alla
logistica di partecipare efficacemente alla gestione aziendale ed ai rapporti
interaziendali. Grazie alla condizione sistemica, infatti, è possibile il monitoraggio
armonico di flussi fisici e informativi giungendo ad un perfezionamento della
programmazione delle fasi operative e ad un’ottimizzazione delle strutture fisiche
all’uopo dedicate. Poste tali premesse, di seguito si cercherà di individuare i
caratteri propri del sistema logistico usando la citata prospettiva d’indagine6.
Il concetto di logistica, nella sua generale accezione, è strettamente correlato a
quello di flusso, per il fine istituzionale cui essa è delegata che può ricondursi alla
programmazione, organizzazione e controllo delle materie e del correlato flusso
informativo7. Per raggiungere tale scopo si mobilitano, nell’ambito dell’impresa,
numerose componenti8 operanti coordinatamente.
L’emergere del sistema logistico si può, dunque, ricondurre in prima battuta al
carattere di omogeneità delle sue componenti, riconoscibile nella predisposizione ad
agevolare il movimento finalizzato al trasferimento delle informazioni e dei beni. La
logistica è, dunque, il vettore tramite cui le informazioni e i beni fluiscono tra
elementi interconnessi tra loro da legami di reciprocità. Rispetto al punto di
osservazione qui adottato (impresa agro-industriale), la direzione del vettore è, al
tempo stesso, unidirezionale discendente, se la si considera relativamente al flusso
fisico dei beni (ad eccezione dei rari casi della logistica di ritorno), e bidirezionale
(ascendente e/o discendente) per il flusso informativo, grazie all’attuale disponibilità
di innovazione tecnologica che agevola l’interscambio. È, pertanto, possibile
rappresentare (cfr. fig. 1) uno schema elementare dei flussi logistici di un’impresa
agro-industriale, avendo riguardo all’aspetto strettamente operativo (non strategico)
6
7
8
Per raggiungere tale scopo si interpreteranno “I concetti portanti della matrice
concettuale” ed “I postulati della teoria dei sistemi vitali” riportati in: Golinelli G.M., op.
cit., 2000, pag. 80 e segg.
Scicutella M., op. cit., 1993, pag. 147.
Per “componenti” si intende fare riferimento agli uomini ed alle strutture (luoghi di
deposito, mezzi di trasporto, hardware, software, ecc.) deputati allo svolgimento delle
attività pertinenti alla logistica.
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
118
e sulla base delle ormai consolidate attività peculiari del predetto sistema9.
Ufficio acquisti
Deposito
materiali
Produzione
Deposito
prodotti
Ufficio vendite
Flusso fisico
Flusso informativo
Fig. 1: Schema dei flussi del sistema logistico
Risalta, quindi, la complessità di programmazione ed organizzazione del ciclo
logistico che ovviamente si aggrava quando aumentano la numerosità delle strutture
fisiche e le quantità dei volumi movimentati. Per le oggettive difficoltà che si
presentano durante il percorso occorre, quindi, la presenza di un’attività di
coordinamento trasversale all’impresa, in grado di eliminare quei naturali e spesso
invisibili impedimenti che frenano la circolazione di materie e informazioni.
La presenza di predefiniti ruoli e compiti per ogni componente diventa così
un’altra condizione necessaria all’emersione del sistema. Tale aspetto è facilmente
riconoscibile nella logistica, la cui attività può proficuamente realizzarsi proprio
grazie ad un preventivo piano di assegnazione di ruoli ad ogni singola componente
in un’ottica di generale coordinamento, volto al perseguimento di un univoco fine.
Da ciò discenderà agevolmente anche il riconoscimento delle relazioni strutturali
che saranno rappresentate dalla pressoché generale sequenzialità dei compiti.
Occorrerà, pertanto, predisporre uno schema organizzativo con finalità di
inquadramento funzionale delle singole componenti.
L’unanime posizione della letteratura, innanzi citata10, e l’evidenza empirica
(verificabile con la presenza, sia pur differenziata, di responsabili della logistica
nell’ambito del management aziendale11) dimostrano come, in virtù dei mutamenti
ambientali degli ultimi decenni, la logistica si sia adattata elevandosi, nell’ambito
dell’impresa, dal livello operativo al livello decisionale, pur conservando il primo.
Ciò configura l’esistenza nell’ambito della logistica di un organo di governo e di
una struttura operativa che le consentono di ricoprire, in taluni settori, un ruolo
strategico per la gestione aziendale. La motivazione della presenza dell’organo di
governo può riconoscersi principalmente nell’utile impiego dei flussi informativi, i
9
10
11
Per un’ampia rassegna della letteratura riguardo le attività operative e le attività
strategiche della logistica, si veda: Caputo M., (a cura di), Organizzare la logistica per
l’Efficient Consumer Response, Padova., 1998, pagg. 60-65.
Cfr. nota 2.
Caputo M., (a cura di), op. cit., 1998, pag. 119 e segg.
AMEDEO MAIZZA
119
quali, in quanto in grado di generare conoscenza, facilitano l’assunzione di
decisioni.
Se è vero, come è vero, che la logistica deve gestire il flusso dei beni e delle
informazioni, allora si può asserire che il suo fine ultimo è quello di agevolare e
perfezionare lo scambio. Ciò è ottenibile garantendo un adeguato livello di servizio
che si manifesta attraverso il trasferimento dei prodotti, nella dimensione spaziotemporale, con modalità conformi alle esigenze del cliente, queste ultime conosciute
grazie al flusso informativo. In questo senso essa partecipa direttamente alla
formazione del valore dell’impresa anche grazie alla gestione della leva competitiva
“servizio”12.
Avendo riconosciuto, nell’ambito della logistica, i caratteri propri dei sistemi, si
può correttamente asserire che essa è sub-sistema vitale del sistema impresa13.
La motivazione dell’approccio sistemico per il governo della logistica è
facilmente percepibile se si osserva come, oltre ad i nessi sequenziali operativi delle
componenti, sia la circolarizzazione delle informazioni ad assumere un ruolo
determinante per il perfezionamento del sistema14. Per esprimere al massimo le
12
13
14
Scicutella M., La gestione d’impresa, Bari, Cacucci, 1999, pag. 283 e segg.
Di seguito, per identificare la logistica come sub-sistema vitale, si useranno
indistintamente, per comodità espositiva, i termini: logistica, sistema logistico, subsistema logistico.
Si pensi, ad esempio, all’ordine del cliente che costituisce un importante momento per
l’intera gestione aziendale poiché attiva una serie di relazioni inerenti al flusso fisico
(avvio produzione, utilizzo materie prime, trattamento semilavorati, consegna prodotti
finiti) di fondamentale utilità per la complessiva gestione aziendale. Oltre a costituire
questo decisivo momento genetico per il sistema, l’ordine del cliente ingloba anche una
serie di altre informazioni determinanti per numerose decisioni gestionali collegate con la
logistica. Basti pensare alla possibilità di prevedere i trends della domanda, stabilire il
profilo dell’acquirente tipo, conoscere le sue preferenze; tutte informazioni che
consentono una migliore programmazione e gestione dei flussi. Occorre, inoltre,
considerare come l’attuale livello tecnologico consenta un interscambio con i clienti in
grado di agevolare la personalizzazione di massa nonché il controllo, in tempo reale, dei
lotti di prodotti dal momento di avvio della lavorazione sino alla consegna al cliente
finale.
I risultati dell’indagine empirica (citata in nota 3) evidenziano ancora uno scarso uso delle
nuove tecnologie per lo scambio informativo con clienti e fornitori (il 93% del campione
usa ancora esclusivamente metodi “tradizionali”). Ciononostante, il campione dimostra di
avere interesse per l’innovazione tecnologica sia poiché grazie ad essa si perviene ad un
miglioramento dei flussi e dei contatti all’interno ed all’esterno dell’impresa. In proposito
si osserva che il 63% del campione ha predisposto un sito Web, il 30% di esso ha
pianificato l’attuazione di mirate iniziative volte a sviluppare il commercio on line ed il
22% si dichiara soddisfatto dei risultati raggiunti; l’intero campione pone particolare
attenzione ai dati di vendita che rielabora per il 53% al fine di misurare le performances
attraverso la realizzazione di indicatori e per il 47% per organizzare la produzione. La
parziale discordanza dei risultati tra l’attuale uso delle Information e Communication
Technology -I.C.T.- e la predisposizione al loro impiego deve essere letta assieme alle
caratteristiche dimensionali della realtà indagata la quale, conformemente (o forse in
120
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
potenzialità del sistema logistico non è sufficiente, infatti, che esista un legame
informativo di tipo sequenziale, è opportuno, invece, realizzare una
interconnessione multipla, intesa come possibilità per ogni componente di attivare
relazioni con tutte le altre, dando così vita al sistema. In questo modo l’informazione
diventa conoscenza condivisa, utile per l’efficacia della gestione. Questa condizione
può raggiungersi grazie all’adozione di uno standard comunicativo applicato ad
un’infrastruttura informatica, adeguata a sostenere tale complesso articolarsi di
relazioni15.
Nell’ipotesi di assenza di scambi informativi, tra le componenti la struttura
logistica si avrebbero, infatti, delle carenze conoscitive che pregiudicherebbero il
corretto funzionamento dei flussi fisici, eliminando di fatto il sistema. La presenza
congiunta ed equilibrata del flusso informativo e del flusso fisico costituisce,
pertanto, una condizione utile per qualificare l’esistenza del sistema logistico. Ciò,
come già accennato, non esclude, tuttavia, la possibilità di esternalizzare talune
attività16, purché ciò accada nel rispetto di preordinati piani volti a salvaguardare
l’univocità comportamentale ed i nessi causali di tutte le componenti. Detti piani
devono ovviamente contenere la progettazione dell’intero schema logistico che
consideri fini strategici e vincoli operativi della gestione dei flussi. Si osserva17
come spesso la ricerca dei vantaggi derivanti dal Web (tipo le leggi di Moore o di
Metcalfe18) metta in secondo piano l’analisi e la programmazione degli aspetti
logistici, con ovvie ricadute negative sul piano dei risultati gestionali.
15
16
17
18
misura maggiore) al tessuto economico nazionale, è composta in prevalenza da piccole e
medie imprese. I risultati del questionario, infatti, benché incompleti e quindi non
utilizzabili con il metodo dell’inferenza, indicano la predominanza numerica soprattutto
delle piccole imprese (il 67% del campione ha un volume d’affari inferiore a 5 miliardi di
lire). Tale condizione, congiuntamente alle impressioni derivanti da vari colloqui avuti
con diversi responsabili aziendali, consente di immaginare che la carenza d’uso
dell’I.C.T. sia ascrivibile nelle PMI, oltre che a difficoltà di ordine economicofinanziario, anche ad una diffusa cautela nell’uso dell’innovazione tecnologica.
Soprattutto le piccole imprese, infatti, tendenzialmente sono disposte ad implementare
nuovi strumenti di I.C.T. a condizione che essi non mutino radicalmente i tradizionali
processi gestionali e consentano invece soltanto un supporto operativo.
A titolo meramente esemplificativo si consideri il caso dei sistemi informatici tipo
Enterprise Resource Planning (E.R.P.) che consentono la completa integrazione di tutte le
fasi gestionali, quindi incluse quelle inerenti la logistica, anche in presenza di unità
operative decentrate. Detti software, infatti, controllano costantemente il percorso dei
prodotti, individuando le piattaforme logistiche ed i mezzi interessati al fine di
ottimizzare il trasferimento fisico anche attraverso interventi di completamento del carico.
Merlino M., Testa S., Valivano A., “Opportunità e limiti dei processi di outsourcing.
Esperienza nella logistica”, Economia & Management, n. 3/97.
Grando A., Commercio elettronico e progettazione logistica: una relazione sottovalutata,
Milano, Egea, 2000.
Valdani E., L’impresa pro-attiva, Milano, McGraw-Hill, 2000, pag. 8.
AMEDEO MAIZZA
121
4. La rilevanza strategica del sistema logistico
A questo punto della trattazione ci si potrebbe chiedere in quali condizioni la
logistica non ha o peggio ancora potrebbe perdere il suo naturale carattere
sistemico. Le possibili cause di una tale negativa evenienza possono ricondursi ad
una divisione delle attività logistiche tra i responsabili delle diverse funzioni
aziendali, a dimensioni aziendali ridotte o ad erronee ed improvvisate decisioni di
outsourcing. In tali ipotesi, le singole unità gestirebbero in modo distinto le funzioni
logistiche, determinando così duplicazioni di mansioni, assenze/divisioni di
responsabilità, conflittualità19.
Un ulteriore effetto dato da questa separazione (flusso fisico e informativo) è
rappresentato dalla conseguente modesta attenzione verso le attività d’interfaccia
nelle quali, com’è noto, si depositano le inefficienze che abbattono il servizio ed
aumentano i costi. Ciò non accade invece quando la logistica incorpora e considera
sistemicamente tutte le attività inerenti la gestione dei materiali ed il correlato flusso
informativo. In tal caso si perviene ad un deciso miglioramento delle relazioni
interaziendali che, oggi più di ieri, assumono decisa rilevanza nella formazione del
valore20.
In generale la gestione separata delle funzioni logistiche incrementa gli oneri,
producendo anche negativi effetti sulla gestione delle materie21. Questi ultimi effetti
possono, in estrema sintesi, riconoscersi in un aumento dei costi finanziari, per il
maggiore immobilizzo di capitali nelle scorte, dei costi opportunità, per il mancato
utile determinato dall’erroneo investimento, e dei costi per le mancate vendite, per
19
20
21
Sul punto si vedano: Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K., op. cit., pag.. 348, 1989;
Scioccati F.M., “Il ridisegno del sistema logistico di un’azienda”, Sviluppo &
Organizzazione, n. 178, 2000, pag. 70.
Per chiarire gli effetti della separazione delle funzioni logistiche all’interno dell’azienda,
si pensi, ad esempio, alla “funzione produzione” che, per ridurre gli oneri di
mantenimento delle scorte, mira ad una loro ottimizzazione (riduzione), mentre la
“funzione marketing”, per assicurare il servizio al cliente, richiede livelli di stock elevati.
Se si verificasse questa circostanza, si avrebbe un’assenza di coordinamento (per effetto
della diversità delle funzioni) e la separazione del flusso fisico delle merci, ambito
peculiare della funzione produzione, dal relativo flusso informativo, patrimonio della
funzione marketing.
Interessante risulta in proposito l’esperienza di E.C.R. Italia che, dopo aver analizzato nel
1995 la composizione dei costi di interfaccia generati dall’incontro dell’Industria con la
Distribuzione (pari al 27% del totale), ha realizzato un progetto avente come finalità la
riduzione dei suddetti costi in misura del 10-15% intervenendo sulla logistica. Il progetto
prevede la revisione dell’intera pipeline al fine di ottenere un flusso fisico continuo tra
produttore, cedi e punto vendita. Il perseguimento di tale fine ha richiesto naturalmente
interventi anche sul flusso informativo volti ad eliminare, o quantomeno a ridurre, le
diverse fasi dell’ordine. Sul punto sia consentito richiamare: Maizza A., Sinergie tra
Industria e Distribuzione, Bari, Cacucci, 1996, pagg. 132-133.
Secchi R., Produrre e gestire informazioni per integrare la supply chain, Milano, Guerini
e associati, 2000, pag. 30.
122
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
l’assenza di scorte. Il negativo effetto, determinato dal suddetto incremento dei
costi, è tanto maggiore poiché ad esso non corrisponde un proporzionale incremento
dei benefici economici (neanche nel lungo periodo) ma, al contrario, una loro
riduzione. Emerge, dunque, evidente come il perseguimento di prestabiliti fini
aziendali richieda la presenza di una gestione sistemica delle diverse attività
logistiche, in modo che esse possano dialogare utilmente, generando soddisfazione
per il cliente e valore per l’impresa.
Il corretto funzionamento del sistema logistico determina molteplici ricadute
positive in ambito gestionale (cfr. fig. 2) soprattutto se si considera che, nell’attuale
contesto economico, gli elementi decisivi per la competizione risultano essere la
conoscenza e le relazioni22, entrambi dipendenti, almeno in parte, dal sistema qui
esaminato23. In questo senso il sistema logistico, fermo restando il suo fondamentale
contributo operativo, assume particolare rilevanza strategica nell’ambito della
gestione aziendale.
Servizio
Brand
loyalty
Supporto
decisionale
Efficacia
delle
prestazioni
Relazioni
Fig. 2: Gli effetti gestionali del sistema logistico
Per ottenere gli effetti gestionali, rappresentati dagli obiettivi della precedente
figura, occorre procedere ad un’analisi delle diverse componenti il sistema logistico,
per stabilire il livello di comunicazione ottimale e, quindi, coordinare
armonicamente tutte le sue attività. Soprattutto oggi, conoscere significa più che mai
avere un plus da usare per raggiungere elevati livelli di performance. In questo
senso, un sistema logistico efficace rappresenta un elemento strategico di
fondamentale rilevanza. Ciò in quanto la presenza di informazioni consente la
riduzione dell’incertezza -invero sempre presente nel quotidiano divenire- e, quindi,
l’assunzione di valide decisioni che permettano anche un efficace impiego di
risorse.
La fiducia del cliente (brand loyalty), perseguibile tramite la sua soddisfazione, è
22
23
Vicari S. (a cura di), Brand equity, Milano, Egea 1995, pag. 19 e segg.
Resciniti R., Il governo dell’integrazione logistica, Napoli, Edizioni Scientifiche Italiane,
2000, pag. 72.
AMEDEO MAIZZA
123
altrettanto fondamentale e dipendente anche dal servizio -componente immateriale
cui, come già detto, in parte è deputata la logistica- il quale può incentivare le
vendite e, quindi, rafforzare la branding delle imprese, rispettando naturalmente il
principio dell’efficacia. Il raggiungimento di un sistema logistico efficiente
consente, tra l’altro, di ridurre i negativi effetti generati dalla volatilità della
domanda. Quest’aspetto diventa particolarmente critico quando lo si considera
nell’ambito del Web dove l’elevata numerosità di offerenti e la costante ricerca del
“prezzo migliore” erodono la brand loyalty, minando il potenziale di valore
custodito nelle relazioni24.
Emerge chiara, così, la necessità di giungere ad un coordinamento delle
componenti il sistema logistico in modo da perseguire tutti i risultati potenzialmente
conseguibili. L’apparente evidenza inequivocabile di tale considerazione non deve
condurre ad omettere di valutare come, nella variegata realtà imprenditoriale, sia
riscontrabile talvolta l’assenza del carattere sistemico nella gestione delle attività
logistiche. Ciò è motivabile, oltre che dalla limitata capacità manageriale (come
riportato nei punti sub a1), a2) e b1) del paragrafo 3), da differenti condizioni che
attengono all’ambito competitivo di riferimento dell’impresa (sub b2) del citato
paragrafo)25.
Tale ultimo aspetto, riconducibile alla rilevanza strategica più o meno elevata
presente soprattutto nell’ambito della logistica distributiva, può essere evidenziato
attraverso la rappresentazione in matrice di due variabili: la difficoltà di consegna ed
il volume dei beni. La prima attiene in modo particolare alla diffusione capillare dei
punti vendita che impegna la gestione d’impresa (tanto quella industriale quanto
quella commerciale) nel coordinamento delle attività di movimentazione, trasporto e
consegna ai diversi punti terminali; più ampia sarà la capillarità dei punti vendita,
maggiore sarà la difficoltà e, per converso, l’importanza strategica del sistema
logistico. La rilevanza del volume, inteso come massa fisica e quantità dei prodotti,
è abbastanza evidente poiché al suo crescere aumenterà anche il peso degli oneri dei
flussi fisici. E’ così possibile rappresentare nella matrice seguente una rassegna, sia
pur non esaustiva per esigenze di sintesi, della rilevanza strategica del sistema
logistico (più precisamente della parte relativa alla cosiddetta logistica in uscita) in
alcuni macro-settori economici.
24
25
Sul valore delle relazioni si veda: Costabile M., Il capitale relazionale: gestione delle
relazioni e della customer loyalty, Milano, McGraw-Hill, 2001.
I risultati della ricerca empirica mettono in risalto come, malgrado il settore
agroalimentare sia particolarmente sensibile alla logistica, vi sia ancora una (sia pur
minima) percentuale di imprese che non conosce (il 3%) o ritiene “non alta” la sua
rilevanza strategica della logistica nell’ambito della competizione interaziendale.
Riguardo l’operatività della logistica, si ritiene interessante segnalare come la maggior
parte del campione (80%) ha verificato negli ultimi anni un miglioramento della
performance, il 63% considera alto il livello di efficienza raggiunto e l’87% controlla i
risultati.
124
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
alta
Difficoltà
di consegna bassa
Informatici
Agroalimentari
(bassa)
(alta)
Digitalizzabili
Industriali
(nulla)
(media)
basso
alto
Volume
Fig. 3: La rilevanza strategica del sistema logistico in alcuni settori economici
I prodotti agroalimentari richiedono all’impresa industriale un efficace sistema
logistico per la numerosità e diffusione dei punti vendita e per gli elevati volumi
trattati. In questo settore emerge, pertanto, come la logistica assuma un’importanza
strategica alta per effetto delle seguenti condizioni:
-
elevata incidenza degli oneri logistici sul valore unitario dei beni trattati,
frequenza d’acquisto,
dispersione geografica dei punti vendita o del consumatore finale nel commercio
on line,
vita residua del bene,
servizio logistico da erogare.
A sostegno dell’importanza strategica della logistica, in particolare in tale settore
e, in via più generale, nell’ambito dei beni di largo consumo, può osservarsi come
essa abbia rappresentato dapprima terreno di scontro nell’ambito della rivalità tra
Industria e Distribuzione26, per poi diventare area di mediazione con l’avvio di
idonee iniziative (ad esempio il citato progetto Efficient Consumer Response).
Considerando invece il settore dei beni industriali, il ruolo strategico della
logistica è attenuato, benché non eliminato per via della elevata voluminosità dei
beni, in conseguenza della relativa minore velocità dei flussi fisici (che così possono
essere più facilmente programmati) e della scarsa capillarità dei punti vendita.
I prodotti informatici (soprattutto quelli del tipo soft) scambiati lungo il canale
tradizionale, pur dovendo essere presenti in maniera diffusa sul territorio,
presentano una bassa rilevanza strategica del sistema logistico per il loro modesto
ingombro.
Se si analizzano, poi, i cosiddetti prodotti digitalizzabili scambiati sul Web, la
rilevanza strategica in esame scompare del tutto per l’inesistenza del problema della
consegna, anche se rimane l’importanza del flusso informativo.
Queste veloci considerazioni consentono di asserire che l’esistenza di una, sia
pur minima, rilevanza strategica della funzione logistica richiede l’emersione del
26
Sul punto, tra gli altri, si vedano: Baccarani C., (a cura di), Imprese commerciali e
sistema distributivo, Torino, Giappichelli, 1997; Lugli G., Economia e politiche di
marketing delle imprese commerciali, Torino, Utet, 1993; Pastore A., I nuovi rapporti tra
industria e Distribuzione, Padova, Cedam, 1996.
AMEDEO MAIZZA
125
sistema, non necessaria, tuttavia, in assenza di rilevanza. In quest’ultimo caso
resteranno comunque alcuni elementi della funzione, che saranno però privi dei
connotati propri del carattere sistemico, ovvero rientreranno in altri sub-sistemi.
Per avere un’alta capacità competitiva, la logistica, come già detto, deve avere
un’equilibrata presenza dei due flussi. In caso di squilibrio, infatti, benché permanga
il carattere sistemico, la logistica riduce la sua valenza competitiva nell’ambito della
complessiva gestione aziendale, ciò poiché, in taluni ambiti economici, risultano
rilevanti altre variabili (si pensi al caso su citato dei prodotti informatici ed
industriali).
Si potrebbe dunque asserire che la rilevanza strategica del sistema logistico è
direttamente proporzionale alla velocità ed al volume che i flussi, di materie e di
informazioni, debbono avere per rispondere adeguatamente alle esigenze di
mercato. Ciò è particolarmente evidente se lo si considera nell’ambito del
commercio on line di molti prodotti, dove il servizio viene percepito, oltre che in
termini di velocità, profondità ed ampiezza delle informazioni, soprattutto come
rapidità e affidabilità nella consegna dei beni. Il tempo, lo spazio ed il volume
rimangono quindi le variabili fondamentali del sistema logistico.
5. L’ampliamento del sistema logistico
L’importanza della logistica nell’ambito della gestione aziendale e la
conseguente verifica del miglioramento dei risultati gestionali conducono l’impresa
verso la ricerca di nuovi e più ambiziosi traguardi. Il loro raggiungimento, tuttavia,
non può prescindere dal coinvolgimento degli interlocutori istituzionali con cui
l’impresa agro-industriale si interfaccia. Per contenere gli oneri e migliorare il flusso
logistico è necessario raggiungere un migliore accordo tra gli attori dello scambio,
ovvero è necessario realizzare od elevare il grado di consonanza27. Controllando,
infatti, le attività d’interfaccia e le operazioni interne è possibile monitorare
l’andamento dei costi ed il livello di servizio, dilemma centrale nelle problematiche
inerenti la logistica, fornendo anche un valido supporto decisionale. Diventa così
un’esigenza naturale quella di ricercare forme di partnership utili per il
raggiungimento di un equilibrio ampliato che vada oltre l’omeostasi perseguibile
all’interno dei confini dell’impresa, senza tuttavia comprometterla.
Dal punto di osservazione qui adottato, si potrebbe immaginare che l’impresa
agro-industriale miri a coordinare in maniera reticolare diverse unità organizzative,
determinanti per completare la pipeline, in modo da raggiungere validi traguardi
gestionali, rispettando la customer satisfaction.
In questo senso può intendersi l’attuale tendenza verso il cosiddetto supply chain
management, con cui, in linea con la definizione di logistica integrata già usata in
passato dal Council of Logistics Management28, si suole considerare l’intera catena
27
28
Golinelli G.M., op. cit., 2000, pag. 178 e segg.
Nel 1986 il Council of Logistics Management definì la logistica integrata come: “il
126
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
di fornitura come un flusso armonico, guidato da un unico operatore, in modo da
riuscire a gestire tanto i flussi interni quanto le relazioni tra i diversi interlocutori.
L’aspetto forse innovativo consiste proprio nella gestione delle relazioni, intesa
come attività volta ad organizzare i rapporti tra le parti in maniera da evitare
dispersioni di valore lungo la catena29.
Tale modello di governo dei flussi viene recentemente messo in particolare
risalto, conducendo taluni30 ad asserire (forse in maniera volutamente iperbolica)
che esso ha addirittura decretato la scomparsa della logistica, intesa nel senso
adottato nel presente lavoro. Le motivazioni addotte per sostenere la scomparsa
della logistica aziendale e la nascita del supply chain management, difficilmente
risultato pienamente condivisibili. In effetti, l’argomentazione principale su cui
poggia tale teoria31 può, in estrema sintesi, ricondursi all’impossibilità per la stessa
di governare oltre ai flussi anche i rapporti interaziendali; conseguentemente si dice
che la logistica dovrà tornare a gestire esclusivamente il flusso fisico delle merci.
Tale circostanza determinerebbe una separazione dei due flussi da cui, come innanzi
chiarito, discenderebbe una riduzione/annullamento della rilevanza strategica della
logistica, indipendentemente dal settore di appartenenza dell’impresa.
Ciò potrebbe risultare accettabile qualora si considerasse l’impresa come
un’entità rigidamente organizzata per funzioni ognuna delle quali, pur sotto il
vincolo del controllo del management, opera separatamente dalle altre. È evidente in
quest’ottica l’impossibilità di interpretare l’impresa come sistema. Le attività
logistiche, che per loro natura sono trasversali all’impresa, sarebbero così sezionate
e ripartite tra le diverse funzioni, riducendo la loro valenza strategica. Naturale ed
opportuno risulterebbe, pertanto, prevedere un’ulteriore funzione con il compito di
creare un collegamento con gli interlocutori dell’impresa. Si avrebbe, quindi, una
duplicazione di ruoli ed una dispersione del valore, ottenibile invece dal proficuo
uso delle diverse parti della struttura aziendale.
Se, viceversa, si accetta la concezione sistemica dell’impresa, ed in particolare
quella che vede l’impresa come un sistema vitale - prospettiva adottata nel presente
lavoro-, risulta assolutamente agevole, per via delle precedenti considerazioni,
valutare i diversi elementi della logistica come un sub-sistema organicamente
interrelato con il sovra-sistema impresa. Emerge così l’interpretazione del subsistema logistico come rilevante strategicamente (ferma restando la precedente
29
30
31
processo per mezzo del quale pianificare, attuare e controllare il flusso delle materie
prime, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi di informazioni, dal luogo di
origine al luogo di consumo in modo da renderlo il più possibile efficiente e conforme
alle esigenze del cliente”.
Aguiari G., Marini G., La logistica nell’economia senza frontiere, Milano, Franco Angeli,
1999, pag. 31.
Ferrozzi C., Shapiro R., Dalla logistica al supply chain management, Torino, Isedi, 2000,
pag. 12 e segg.
Ganeshan R., Harrison T.P., An introduction to supply chain management, paper tratto dal
centro per la ricerca sul supply chain management consultabile presso il sito della Penn
State University : www.p.s.u.edu.
AMEDEO MAIZZA
127
classificazione per settori) e, quindi, determinante per il sovra-sistema impresa,
poiché in grado di collegare, con coordinamento ed integrazione, i differenti compiti
di flusso. In quest’ottica il sistema logistico risulta avere una innata propensione al
coordinamento (e, quindi, un’attitudine alla ricerca di consonanza prima e risonanza
poi) utile non solo all’interno dei confini ma anche al di fuori dell’impresa. Esso,
infatti, naturalmente delimita l’impresa essendo deputato, tra l’altro, a gestire
l’ingresso e l’uscita dell’area aziendale. Per tali motivi la logistica è protesa ad
intrattenere rapporti con l’esterno ed avverte così per prima l’esigenza di relazioni
intersistemiche da cui in parte dipendono anche le sue performances. Così
considerato, il sub-sistema logistico rappresenta il ponte attraverso cui il sistema
impresa scambia beni ed informazioni con i propri interlocutori. Se si accetta tale
impostazione, è agevole comprendere come il supply chain management non sia
assolutamente avulso dalla logistica né tanto meno abbia decretato la sua
scomparsa32; esso in realtà rappresenta un’estensione dei confini della logistica che,
in quanto sub-sistema vitale, non potrà, in linea teorica e generale, scomparire ma
soltanto rinnovarsi. Si tratta, quindi, di due concetti complementari, parzialmente
distinti dal differente ambito d’azione che determina anche diversi livelli di
complessità. In tale ottica, per affrontare l’argomento sotto un profilo strettamente
semantico, si potrebbe continuare a parlare di sistema logistico, per identificare
l’attività in senso stretto (ovvero all’interno dei confini dell’impresa) di
programmazione e movimentazione di beni ed informazioni, lasciando al sistema
logistico ampliato, altrimenti definibile supply chain management -se si vuole
svecchiare il “desueto” termine-, il compito di identificare le stesse attività rese più
complesse poiché svolte anche al di fuori della singola impresa, in consonanza (o
meglio ancora in risonanza) con altre imprese.
In definitiva, dunque, si ritiene corretto poter asserire che il sistema logistico,
come accade a tutti i sistemi, è in evoluzione ed ha intrapreso, ormai da tempo, la
difficile ricerca di valide forme aggregative che conducano verso l’integrazione
logistica33. Ciò deriva, come accennato in apertura del presente paragrafo, dalla
necessità che avverte l’impresa, che abbia raggiunto elevati livelli di performance
logistica e che ritenga particolarmente strategico tale sub-sistema, di migliorare
32
33
Sul punto si veda : Da Villa F., Supply chain management oppure logistica?, Logistica
Management, novembre 2000, pag. 43 e segg.
Nel lavoro del 1989 (innanzi citato) Bowersox, Closs e Helferich, individuarono diversi
momenti nell’evoluzione della logistica che conducevano verso forme di integrazione dei
flussi tra imprese. Ampia risulta la letteratura sul punto, tra gli altri si segnalano:
Borghesi A., La logistica integrata come fattore competitivo dell’impresa rete, in
AA.VV., Scritti in ricordo di Carlo Fabrizi (1907-1975), Padova, Cedam, 1995; Luceri
B., La logistica integrata., Milano, Giuffrè, 1996; Ottimo E., Pellegrini L., Pilotti L.,
Vinelli A., La logistica. Verso una logistica integrata nei rapporti industriadistribuzione, Milano, Egea; Rogora C., Pedone P., Supply chain integration: strategie per
affrontare gli anni 2000, Economia & Management, n. 2-95, pag. 62; Scicutella M., “La
logistica aziendale: dalla gestione di un flusso al governo di una rete integrata”, Sinergie,
n. 19/89, pag. 152 e segg.
128
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
ulteriormente i propri risultati. Poste tali condizioni, risulta evidente e naturale,
nell’impresa che ricopre un ruolo determinante nel proprio ambito competitivo, la
necessità di richiedere il miglioramento anche della logistica dei propri interlocutori
a monte ed a valle. In quest’ottica devono, dunque, leggersi le azioni di talune
imprese che si fanno promotrici del coordinamento dei flussi logistici al di fuori dei
propri confini aziendali. Il fine ultimo che con tali operazioni il sistema impresa
cerca di raggiungere può ricondursi all’ottenimento dell’efficacia sistemica, che
costituisce la premessa essenziale per la sua sopravvivenza34.
La ricerca di coordinamento e controllo della filiera diventa particolarmente
rilevante nel caso dei prodotti alimentari per via del loro diretto impatto sulla salute
pubblica. In questo senso, quindi, oltre ad un dovere etico dell’impresa da cui
promanano regole (ad esempio il mantenimento di elevati livelli qualitativi necessari
per difendere e corroborare la brand loyalty), emergono molto spesso opportuni
vincoli (si pensi al D.L.vo 155/97 meglio noto come H.A.C.C.P.) statuiti
dall’autorità governativa, volti ad assicurare la salubrità del prodotto e, quindi, la
salvaguardia della collettività.
Per far fronte all’esigenza di forme di coordinamento che consentano la
riduzione degli oneri ed il miglioramento delle performances nel rispetto del
consumatore, è necessario considerare nuovamente, alla luce della attuale
complessità ambientale, il dilemma relativo al modello di governo delle transazioni
da adottare. L’impresa, com’è noto, può, infatti, scegliere tra differenti tipologie che
spaziano tra i due tradizionali estremi, analizzati da Williamson, di gerarchia e
mercato, per arrivare alla teoria dei network35 che nel recente contesto sembra
prevalere anche grazie all’infrastruttura informatica e ad Internet in particolare.
Nelle produzioni agroalimentari, ed anche in taluni altri settori, la motivazione
che spinge a realizzare, sia pur raramente, partnership logistiche36 può riconoscersi
nella ricerca di flessibilità economica e di specifiche competenze, idonee a
preservare o elevare il servizio. Ciò che differenzia le produzioni in esame dalle
altre è essenzialmente il basso valore unitario che innalza il costo per unità di
carico, rendendo difficile la scelta tra internalizzare (opzione a) o esternalizzare
(opzione b). La variabile critica che risolverà il dilemma è evidentemente
riconducibile ai volumi movimentati (alti volumi opzione a, bassi opzione b), la
quale però mal si concilia con la possibilità di realizzare partnership basate su
paritari rapporti di potere contrattuale che preservino dai rischi di incremento degli
34
35
36
“L’armonica composizione delle aspettative dei sovra-sistemi e dei sub-sistemi o, in altre
parole, il conseguimento di gradi di risonanza elevati sia all’esterno sia all’interno del
sistema impresa, è espressione dell’efficacia sistemica, presupposto della sua vitalità e
capacità di sopravvivenza” Golinelli G.M., op. cit., 2000 pag. 206.
Ampia ed autorevole è la letteratura in argomento, tra tutti si segnala: Lorenzoni G., (a
cura di), Accordi, reti e vantaggio competitivo, Milano, Etas, 1992.
Dalla ricerca empirica emerge per il 73% l’assenza di partnership, imputabile
principalmente alla mancanza di volontà (27%), all’insicurezza nel servizio erogato
(13%), oltre anche al rischio di conflittualità, ad aspetti economici ed a difficoltà nella
ripartizione delle funzioni.
AMEDEO MAIZZA
129
oneri e di abbattimento del livello di servizio37. In queste condizioni è naturale che
si verifichino difficoltà di autonoma presenza sul mercato, se si escludono i casi di
vicinanza geografica, da parte di imprese di ridotte dimensioni, ovvero ipotesi di
aggregazione finalizzata alla condivisione delle attività logistiche. L’operatività
delle imprese minori, infatti, può farsi risalire molto spesso al ruolo di fornitrici di
imprese di grandi dimensioni non solo industriali ma anche della distribuzione
moderna per taluni prodotti tipici e per la marca commerciale. Il modello di sviluppo
autonomo delle imprese agro-industriali con bassi volumi distributivi può
riconoscersi quando esse adottano un orientamento verso i mercati di nicchia, nei
quali la ridotta rilevanza della variabile prezzo consente di superare le difficoltà
connesse all’elevato costo della distribuzione fisica. Naturalmente l’operatività in
tali contesti risulta particolarmente complessa38, poiché l’ambito competitivo si
sposta sul brand, sulla qualità e, quindi, anche sul servizio. Il mercato globale
impone oggi il passaggio da logiche produttive in cui la piccola impresa vive isolata
ed ancorata all’economia locale, a forme operative sistemiche in cui, mantenendo le
economie di localizzazione, si sviluppano, grazie alle infrastrutture fisiche ed
immateriali, sinergie in grado di spostare la competitività dalle singole piccole
imprese alla competizione tra sistemi. In questo passaggio, un ruolo fondamentale
riveste la predisposizione del sistema logistico ad agevolare le alleanze tra imprese.
Molteplici e variegate, infatti, sono le alleanze logistiche che, muovendo dal
“semplice” contratto di trasporto, possono spingersi sino a forme di cooperazione
vicine all’impresa rete39, in un’ottica di sistema logistico ampliato in cui la
condivisione delle informazioni diventa prerequisito per il raggiungimento di
comuni obiettivi. Se oggi la sopravvivenza dell’impresa poggia sul paradigma
“conoscenza, relazioni, flessibilità”, il pieno e condiviso impiego delle informazioni,
a monte ed a valle della catena, diventa indispensabile per consentire valide
relazioni e, quindi, un’adeguata capacità di risposta alle mutate esigenze del
mercato40.
37
38
39
40
La piccola impresa, che per via dei modesti volumi trattati sarebbe più favorevole a
realizzare accordi duraturi, non ha potere contrattuale pari a quello del partner logistico, il
quale, affinché possa garantire servizio ed economicità, deve avere dimensioni elevate e,
quindi, ha maggiore potere rispetto all’impresa agro-industriale.
Sul punto si veda: Mattiacci A., Il marketing strategico dei business di nicchia, Padova,
Cedam, 2000.
Gandolfo A., L’evoluzione dei processi logistici tra “old” e “new” economy, Torino,
Giappichelli, 2000, pag. 47 e segg.
Per esplicitare tale affermazione si pensi al caso in cui un’azienda agro-industriale non
conosca l’andamento dei dati di sell out dei suoi prodotti, per effetto della separazione del
flusso informativo derivante dalla indifferenza/conflittualità con la distribuzione.
Conseguentemente essa effettuerà una programmazione della produzione errata (in
eccesso o in difetto), che ovviamente determinerà giacenze di prodotto finito eccedenti o
esigue rispetto al reale fabbisogno, con evidenti negative ripercussioni anche sul fronte
dei rapporti a monte. In proposito si può riportare l’esperienza della ricerca empirica dalla
quale è emersa una modesta conflittualità tra Industria e Distribuzione, i cui rapporti sono
130
LOGISTICA E SCM NEL COMPARTO AGROALIMENTARE
Occorre, dunque, trasparenza nei rapporti per raggiungere la consonanza con gli
interlocutori, presupposto questo per il corretto funzionamento dell’intero sistema
vitale impresa. È altresì necessaria la presenza di “fiducia” tra i partners che devono
impegnarsi per comuni obiettivi41. Essa, in un’ottica utilitaristica, costituisce un
aspetto del variegato concetto di rischio, poiché determina l’accettazione dell’altrui
offerta sul presupposto della conoscenza e con l’auspicio di ricavarne utilità.
Realizzare un’alleanza efficace, che consenta cioè il perseguimento della
consonanza o, meglio ancora della risonanza, presuppone, quindi, fiducia reciproca,
considerato il livello di rischio elevato capace di condizionare l’attitudine
competitiva delle imprese partecipanti. Tale condizione è particolarmente rilevante
sul Web42 in cui la spersonalizzazione si esplicita al massimo, determinando per tutti
gli attori un incremento del livello di rischio, richiedendo, pertanto, un maggiore
livello di fiducia. Va, di converso, considerato che proprio il Web, per via
dell’enorme potenziale di interscambio informativo, consentendo l’attivazione delle
relazioni, agevola la realizzazione di complessi sistemi reticolari fortemente
flessibili e, quindi, in grado di rispondere adeguatamente alla volatilità della
domanda. In tali circostanze il sistema logistico, essendo come già detto il ponte
deputato a collegare differenti realtà, accresce il suo ruolo e parimenti la sua
complessità.
6. Note di chiusura
Dalle precedenti riflessioni, si evince come la logistica rappresenti un sub-sistema
vitale rilevante strategicamente nella gestione delle imprese agro-industriali,
soprattutto nell’attuale ambito competitivo. Affinché detto sub-sistema possa
esprimere tutte le sue potenzialità, non sempre richieste negli altri settori economici,
è necessaria la presenza equilibrata dei due flussi (informativo e fisico); in questo
modo, infatti, esso assicura un vantaggio competitivo, generando valore per l’intero
sistema impresa. Si potrebbe, quindi, collegare l’importanza del sistema logistico
all’equilibrio dei due predetti flussi che così consente all’impresa di rispondere
efficacemente alle esigenze di servizio della clientela. L’approccio sistemico ha
consentito, inoltre, di interpretare come un processo evolutivo l’attuale tendenza
verso il supply chain management che non appare antitetico ma complementare alla
logistica, benché risulti di difficile realizzazione per via dei presupposti relazionali
da esso richiesti.
Le ricadute di tali osservazioni appaiono molteplici e feconde di interrogativi,
interessanti per la ricerca scientifica per la loro attualità e per le evidenti
41
42
caratterizzati anche da collaborazione oltre che indifferenza.
Bowersox D.J., “The strategic benefits of logistics alliances”, Harvard Business Review,
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AMEDEO MAIZZA
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implicazioni manageriali, del tipo: quando si raggiunge la risonanza tra Industria e
Distribuzione? Quali diventano i confini dell’impresa reticolare nata sulla base di
alleanze logistiche? Quale valore può assegnarsi al sistema logistico?
Appare, dunque, evidente l’esigenza di predisporre modelli logistici rispondenti
alle molteplici e variegate necessità delle imprese, ciò in quanto l’esistenza di un
sistema logistico (possibilmente anche in forma ampliata) è ormai una condizione
importante per rispondere alle regole ed ai vincoli provenienti dall’ambiente di
riferimento, ma anche per difendere i valori dell’impresa.
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