come costruire una utility digitale, innovativa e sostenibile

ISSN 1828-2849
SOIEL INTERNATIONALSRL A SOCIO UNICO - 20125 MILANO, VIA MARTIRI OSCURI 3 - BIMESTRALE - ANNO XIV - N. 11/12 NOVEMBRE-DICEMBRE 2015 - POSTE ITALIANE SPA - SPED. IN A.P. - D.L. 353/2003 (CONV. IN L. 27/02/2004 N. 46) ART. 1, COMMA 1, DCB MILANO - € 8,00
STRATEGIE E TECNOLOGIE PER IL MANAGEMENT D’IMPRESA
ENEL
COME COSTRUIRE
UNA UTILITY DIGITALE,
INNOVATIVA E SOSTENIBILE
Intervista a Francesco Starace
Amministratore Delegato
e Carlo Bozzoli Direttore
Della Funzione Global Information
And Communication Technology
IN QUESTO NUMERO
• Nuove agende per Cio e Ceo
• Algoritmi, i pilastri del mondo digitale
• Aumentare l’innovazione. Il caso FCA
• Innovare in digitale per promuovere il valore aziendale
• Una strategia bimodale a sostegno dell’agilità
• Orientarsi nel percorso di trasformazione digitale
• I trend che trasformeranno lavoro e comunità
• Idee e organizzazione al centro dei big data
• Verso la piattaforma digitale
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È questa l’Enel del futuro, disegnata
da Francesco Starace, che trova
nel cambiamento dell’organizzazione
dell’IT uno dei fattori abilitanti per
raggiungere nuovi importanti obiettivi.
Un compito portato avanti con energia
a 360° da Carlo Bozzoli nei confronti
di colleghi, partner e fornitori
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novembre-dicembre 2015 INTERVISTA DI COPERTINA A CURA DI RUGGERO VOTA
COME COSTRUIRE
UNA UTILITY DIGITALE,
INNOVATIVA
E SOSTENIBILE
D
a tempo Enel non è più una società che opera solo in Italia, il Gruppo oggi è presente in oltre 30 Paesi dove gestisce oltre 61 milioni di clienti, produce energia attraverso una capacità installata netta di 89 GW, di cui oltre 10
GW da fonti rinnovabili a testimonianza del crescente impegno nel settore e distribuisce elettricità e gas su una rete di
circa 1,9 milioni di chilometri.
Nel 2014 questo importante operatore globale, ha raccolto ricavi per 75,7 miliardi di euro, ha iniziato un percorso di
trasformazione per diventare una utility digitale, innovativa nei suoi servizi e sostenibile nel suo modo di essere. Una
rivoluzione profonda ispirata e guidata da Francesco Starace, Amministratore Delegato di Enel dal maggio 2014, e
guidata, nello snodo fondamentale dell’IT, da Carlo Bozzoli, dal luglio dello stesso anno Direttore della Funzione Global
Information and Communication Technology.
Un percorso articolato e complesso che ha coinvolto l’IT in una serie di importanti cambiamenti. I due manager ci
raccontano questo viaggio di trasformazione, i progetti e gli obiettivi che si concretizzeranno a iniziare dal 2016 e che
fanno leva su capacità non comuni di immaginare con concretezza il futuro.
Qual è lo scenario che spinge Enel in modo così deciso verso il digitale?
Francesco Starace. Stiamo assistendo a una grande trasformazione dovuta allo sviluppo impetuoso della tecnologia,
che impatta non solo sulle nostre ‘macchine’, che sono il mezzo con il quale riusciamo a compiere il nostro lavoro,
ma anche sui nostri clienti, che sono la ragione per la quale esistiamo. Grazie a questa evoluzione abbiamo molte
opportunità da cogliere, correlate con la capacità di innovare e trasformare. Possiamo ridefinire i nostri schemi, usare
la creatività delle nostre persone, ispirare i clienti, identificare le opportunità attraverso i dati e ripensare in tal senso i
modelli di business.
Che ruolo ha la tecnologia in Enel in questa importante fase di cambiamento?
F.S. La tecnologia ha il ruolo strategico di dare supporto alle aziende per promuovere una cultura dell’innovazione e
per rendere ogni impresa più agile e più competitiva. In questa era di trasformazione, l’ICT ha acquisito oltre a questi
compiti anche il ruolo di abilitatore digitale, traducendo le opportunità che derivano dalla digitalizzazione del business
e della società in valore per l’azienda, promuovendo la tecnologia e accompagnando il management verso il digitale.
Oggi le tecnologie digitali non si limitano ad automatizzare i processi, ma aprono nuove strade e nuovi modi di fare
business. Quindi, la capacità di ripensare l’IT sfruttando i trend emergenti è un cambiamento strategico che si rende
necessario per supportare l’adozione di nuovi modelli di business vincenti.
novembre-dicembre 2015
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ENEL: COME COSTRUIRE UNA UTILITY DIGITALE, INNOVATIVA E SOSTENIBILE
di servizio. Il nostro primo impegno è stato quello di
radicare nei colleghi la convinzione che ogni servizio
che realizziamo è basato su soluzioni e tecnologie delle
quali siamo noi dell’IT i primi utilizzatori, oserei dire ‘acquirenti’ di quanto proponiamo. Questo è quello che
la squadra IT di Enel, 2.200 persone in tutto il mondo,
deve rapidamente imparare a fare. Un elemento imprescindibile della nostra nuova missione.
Come si marca la differenza tra il concetto di ‘collega’ da quello di ‘fornitore’?
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con le linee di business’, ovvero una proximity basata
su fiducia, proattività, responsabilità, credibilità e capacità di innovare. Dobbiamo esser capaci di trasmettere
il nostro valore aggiunto come leva strategica per il perseguimento degli obiettivi aziendali.
In poche parole potrei dire che il fornitore nell’offerta del
servizio non pone la stessa attenzione alle esigenze reali
come può fare un collega che condivide ogni giorno le
spinte evolutive e conosce profondamente i processi
aziendali. Se non fossimo convinti del grande valore
aggiunto che possiamo apportare, non avremmo deciso di mantenere una struttura di IT globale interna al
Gruppo.
Che tipo di interventi ha messo in atto per dare concretezza a questa missione?
Abbiamo definito una strategia focalizzata su sei pilastri,
tutti di uguale importanza. Il primo riguarda la razionalizzazione del portfolio applicativo e l’omogeneizzazione
delle tecnologie per ridurre i costi di gestione, contenere la dispersione del know-how e abilitare la trasformazione delle operation. Il secondo pilastro prevede,
relativamente all’infrastruttura, la realizzazione di un modello ibrido che si apre alle soluzioni Cloud, nelle diverse
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Qual è oggi dunque la missione dell’IT all’interno
configurazioni (Iaas, Paas, Saas), che ci consentirà di
di Enel?
trasformare progressivamente le operation in una ‘com-
Carlo Bozzoli. La nostra nuova missione è abilitare l’a-
modity’, con canoni prevedibili e negoziabili. Di pari
zienda, tramite le opportunità offerte dal digitale e la
passo a una trasformazione così complessa cambia ov-
diffusione di una nuova cultura dell’innovazione, all’ado-
viamente anche la modalità di selezione e ingaggio dei
zione di nuovi modelli di business vincenti. L’IT di Enel
fornitori IT, attraverso l’adozione di un nuovo modello di
contribuisce quindi in modo rilevante all’attuazione della
sourcing per abilitare nuovi paradigmi di cooperazione
strategia aziendale. È allo stesso tempo leva e driver del
e sviluppo. Altro punto fondamentale riguarda Innova-
cambiamento: non ci poniamo come fornitori di servizi
tion&Digital, che per noi significa sostanzialmente aprirci
ma lavoriamo per comprendere e anticipare le esigenze
all’innovazione che viene da ‘fuori’ ed al tempo stesso
delle linee di business. Le persone dell’IT adesso lavo-
declinare le grandi opportunità derivanti dalla digitalizza-
rano fianco a fianco con i colleghi del business, attiva-
zione per trasformare i processi esistenti oppure esplo-
mente coinvolti nella costruzione di nuove opportunità
rare nuovi modelli di business.
e nuovi modelli, non erogano solo sevizi a ‘clienti in-
Abbiamo ridefinito il catalogo servizi e i processi di
terni’. È un ribaltamento culturale di grande portata che
workplace management, ossia dei servizi alla persona,
cambia completamente lo schema del nostro modello
attraverso l’adozione delle best practice di mercato fanovembre-dicembre 2015
cendo anche leva sull’employee self empowerment.
ready to adopt’, adeguate alle nostre esigenze e in
Infine, il pilastro chiave rappresentato dalle nostre per-
grado di generare il valore aggiunto atteso.
sone: stiamo investendo in programmi per la valoriz-
Se riconosciamo nel package di mercato standard una
zazione e l’accrescimento delle competenze digitali
‘best practice’, vuol dire che dobbiamo avere la forza
presenti in azienda. Riteniamo che sia importante prima
di modificare i nostri processi e il nostro modo di lavo-
di guardare ‘fuori’, mobilizzare tutte le energie capacità
rare; questo è uno ‘spazio’ importante che la nuova
e competenze già presenti all’interno.
ICT deve imparare a occupare interpretando al meglio
l’interazione con le linee di business. È fondamentale
In che modo razionalizzate il portafoglio applicativo
ridurre al minimo le personalizzazioni dei package. Que-
e ottimizzate le tecnologie?
sto ‘modus operandi’, in passato, ha contribuito a far
Oggi ci troviamo a gestire una situazione in cui, per
lievitare in modo non più sostenibile il TCO delle nostre
ragioni storiche dovute principalmente alla forte cre-
soluzioni informatiche. La prima preoccupazione, nella
scita del gruppo attraverso acquisizioni successive, la
strategia ‘buy’, deve essere quella di capire quale sia la
frammentazione delle applicazioni produce inefficienze
percentuale di copertura standard dei requisiti, il livello
e oneri di gestione non più giustificabili. Può infatti
di customizzazione richiesto e soprattutto se siano o
capitare che il medesimo processo di business, sia
meno necessarie personalizzazioni profonde che pos-
supportato da soluzioni tecnologiche e applicative di-
sono vanificare nel tempo il potenziale vantaggio com-
somogenee, nei diversi Paesi in cui operiamo. Pertanto
petitivo offerto dalla soluzione standard.
ci siamo dati come obiettivo la riduzione drastica del
In mancanza di queste condizioni minime e non nego-
parco applicativo nei prossimi anni.
ziabili ci rivolgiamo all’approccio ‘make’ adottando una
Il programma è già in corso, siamo partiti da una base di
metodologia agile di sviluppo; una scelta che impatta
oltre 1.800 applicazioni, e ci siamo dati l’obiettivo entro
fortemente anche sulla strategia di sourcing e service
il 2019 di ridurre del 40% la base installata. Che significa
model. La motivazione alla base di questa strategia
dismettere oltre 700 applicazioni. In parallelo, abbiamo
è molto semplice: se vogliamo trasformare le nostre
avviato alcuni programmi di convergenza tecnologica e
operation verso un modello che prevede la progressiva
architetturale con il duplice obiettivo di omogeneizzare
adozione del cloud dobbiamo prima ridefinire l’architet-
a livello globale le soluzioni applicative a parità di pro-
tura delle applicazioni.
cesso e di ridurre il numero di tecnologie di riferimento.
Il CRM (Customer Relationship Management), ad
Approfondisca allora il tema della trasformazione
esempio, è uno dei progetti su cui stiamo investendo
delle operation...
per razionalizzare il Front-Office adottando soluzioni
Il Gruppo Enel integra due storie diverse: Enel ed En-
cloud-based. Basti pensare che oggi disponiamo di
desa. Si tratta di due realtà con un percorso di inter-
almeno 5 soluzioni CRM tra loro differenti per operare
nazionalizzazione importante e modelli di gestione
nei diversi segmenti di mercato (power, gas, servizi a
dell’IT differenti. Enel ha tradizionalmente optato per un
valore aggiunto, mercato libero o tutelato) oppure se ci
forte controllo dello sviluppo SW, pur con importanti
riferiamo alle diverse aree geografiche in cui siamo pre-
contributi esterni, integrato dalla gestione diretta delle
senti. Con architettura variegate che vanno dalla solu-
applicazioni con data center di proprietà. Endesa, in-
zione on-premise all’outsourcing fino al BPO (Business
vece, grazie anche alla diversa struttura del mercato
Process Outsourcing). La strategia è convergere nel
iberico dei servizi aveva scelto molti anni prima la strada
giro di un paio di anni verso un’unica piattaforma cloud,
dell’outsourcing.
con roll-out progressivi nei diversi Paesi a partire dal
Mentre ci si dibatteva al nostro interno su vantaggi e
2016. Le opportunità da cogliere sono molteplici: sem-
svantaggi dei due modelli, il mondo dell’energia e della
plificazione delle architetture e del layer di integrazione,
tecnologia cambiava profondamente tanto che i due
maggior efficienza, riduzione del TCO (Total Cost of
sistemi di riferimento sono diventati sempre più inade-
Ownership), riduzione time to market, concentrazione e
guati. Da questa semplice evidenza, e dall’esigenza di
focalizzazione del know how.
convergere verso un unico modello di gestione, è nata
la spinta per prendere in seria considerazione una terza
Come cambia il mix tra applicazioni custom e
via: l’hybrid cloud.
package di mercato?
È un tema centrale sul quale abbiamo definito una
In che modo intendete implementare il modello
strategia molto chiara. Ci rivolgeremo al ‘make’ solo
cloud nell’IT di Enel?
quando non troveremo sul mercato soluzioni ‘cloud
Per diverse ragioni, interne ed esterne, non siamo an-
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ENEL: COME COSTRUIRE UNA UTILITY DIGITALE, INNOVATIVA E SOSTENIBILE
Entro la fine del 2016 disporremo di una componente
cloud piuttosto significativa, oltre il 50% della nostra
mappa applicativa globale e tutti gli ambienti di sviluppo, collaudo e integrazione, performance & volume
test saranno nella nuvola, e avremo completato la
prima fase del riposizionamento delle nostre operation. Ne frattempo il cloud sarà divenuto più maturo,
avremo ridefinito gran parte delle architetture applicative e saremo pronti a gestire tutto il lifecycle nel nuovo
paradigma. Questa scelta ovviamente si riflette anche
all’esterno e richiede la definizione di una nuova strategia di sourcing.
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Spieghi questo punto con un esempio.
Dobbiamo trasformare le logiche di acquisto da ‘prodotti’ a servizi. Questo ci consentirà di semplificare la
catena di acquisto, di ridurre la complessità di gestione
e soprattutto di disporre di interlocutori responsabilizzati
end-to-end sul servizio. Oggi tutto l’onere conseguente
all’integrazione di più prodotti, necessari per erogare
un servizio, quali: l’architettura hardware, la piattaforma
software, l’application development, le operation, la
business continuity e il disaster recovery ricade su di
noi e vede il coinvolgimento di diversi interlocutori lungo
la catena. Applicheremo questo approccio alle piattaforme chiave della nostra architettura applicativa (non
più di 4-5 che sole coprono oltre il 50% delle esigenze).
Faccio un esempio concreto relativo ai nostri sistemi di
billing – utilizzati per la fatturazione dei servizi destinati
a oltre 61 milioni di clienti finali in tutto il mondo – che
sono basati sulla piattaforma SAP-ISU, dove abbiamo
trasformato la relazione che fino a ieri era limitata all’acquisto di licenze software e servizi professionali in una
partnership.
Oggi siamo direttamente coinvolti nella roadmap di evoluzione del loro prodotto al fine di mantenere l’adozione
16
cora pronti ad adottare un modello full cloud; ciò non ci
del package a livelli quasi standard (solo customizza-
ha però impedito di avviare il percorso di trasformazione
zione e limitatissime personalizzazioni) ed eroghiamo il
che comporta l’iniziale adozione di un modello ibrido,
servizio in modalità Cloud PaaS (Platform as a Service)
escludendo dalla migrazione al cloud le applicazioni
dai loro data center europei. In questo modello il partner
che attualmente supportano i processi core e mission
diviene quindi responsabile end-to-end del servizio, o
critical. A diciotto mesi dal mio arrivo, abbiamo già mi-
di gran parte di esso, è responsabile dell’infrastruttura,
grato oltre 200 applicazioni in cloud, dai big elephants
degli aggiornamenti software di piattaforma (fixing e
al miscellaneous. In Italia, nell’area delle operation, go-
release management), dei servizi di BC (Business Con-
diamo di una solida infrastruttura tecnologica e di oltre
tinuity) e DR (Disaster Recovery), mentre noi gestiamo
200 professionisti in grado di gestire questa transizione
tutti i servizi di application management e monitoraggio
epocale.
E2E (end to end). Proponiamo quindi un’alleanza win-
Sposare un modello ibrido ha significato mettere in-
win, nella quale il prodotto evolve tenendo in considera-
sieme le competenze complementari già presenti in Ita-
zione le nostre specificità ed esigenze e il vendor rilascia
lia e in Spagna, sviluppare nuove competenze, ridefinire
nuove funzionalità standard, che arricchiscono la suite
l’organizzazione per predisporci a operare anche come
di prodotto, delle quali siamo i ‘first adopter’. Inoltre,
broker di servizi tecnologici e infrastrutturali.
il vendor è responsabilizzato a doppio filo perché è
novembre-dicembre 2015
chiamato a gestire direttamente la sua piattaforma nel
Non c’è più spazio per politiche commerciali ‘mordi e
suo cloud, monitorato attraverso KPI (Key Performance
fuggi’ di breve periodo che non portano vantaggi sul
Indicator) e SLA (Service Level Agreement) che ci con-
piano strategico e di ampio respiro. Chiediamo invece
sentono maggior controllo e l’attivazione di un processo
capacità di interpretare la nostra strategia di trasforma-
di continuo benchmarking con il mercato.
zione e disponibilità a co-investire.
Proprio da questa prima esperienza è nato il nuovo
Il nuovo sourcing model si basa sul consolidamento di
modello di relazione e ingaggio di alcuni grandi player:
una partnership tra ICT e fornitori, tesa a valorizzare la
modello che stiamo estendendo a tutti coloro che
loro effettiva capacità di proporre innovazione. I fornitori
hanno manifestato effettiva disponibilità a trasformare
non sono più semplici esecutori di task o fornitori di
il rapporto con noi partecipando attivamente alla nostra
tecnologie, ma devono saper dare stimoli che possano
trasformazione.
influenzare positivamente il nostro processo di trasformazione digitale. Siamo disponibili e aperti a mettere
Qual è il messaggio che avete dato ai fornitori a
alla prova tutti quelli che dimostrino capacità di inno-
proposito delle strategie di sourcing?
vare, di proporre idee, di farci vedere le cose in modo
Per la prima volta nell’aprile del 2015 abbiamo organiz-
diverso. Non è più il momento delle rendite di posizione.
zato presso la nostra sede un “ICT Vendor Day” al quale
abbiamo invitato gli oltre 300 fornitori a livello globale
In una risposta precedente ha detto che le gare di
qualificati al nostro albo nei diversi comparti: hardware,
quest’anno sono state assegnate con criteri nuovi.
software, telecomunicazioni e servizi professionali. L’in-
Può illustrarceli?
contro aveva l’obiettivo di illustrare a tutto il settore,
Abbiamo cambiato i criteri di valutazione tecnico-eco-
senza filtri e discriminazioni, i pilastri della nostra strate-
nomica, il criterio di assegnazione degli ambiti e dei lotti
gia, il piano dei fabbisogni, i progetti di trasformazione e
di fornitura, la durata dei contratti, la modalità di utilizzo
il contributo atteso dai terzi che collaborano quotidiana-
delle componenti base e opzionali.
mente con noi. Abbiamo apertamente illustrato le traiet-
Le gare sono assegnate sempre a due player; criterio
torie di evoluzione tecnologica e di trasformazione che
intendiamo perseguire sia in termini di adozione sia per
quanto riguarda le prossime dismissioni. In conclusione,
li abbiamo invitati a riflettere sul loro principale problema
del momento: ossia il disporre di un contratto già attivo
con noi che non deve farli sentire appagati perché fuori
dalla porta ci sono migliaia di soggetti che premono –
con altrettanta competenza, idee, proposizioni innovative, capitali, etc. – per entrare in questa stanza.
Per essere vincenti nei primi due pilastri, dobbiamo
cambiare profondamente il modello di ingaggio lungo
tutte la fasi della catena: dallo scouting, selection, evaluation, awarding, engagement, execution fino al rating.
Le nuove gare che abbiamo lanciato nel 2015 sono
state già assegnate con criteri nuovi. La relazione con
i fornitori deve cambiare di pari passo con l’evoluzione
del rapporto tra ICT e Business Line. Stiamo dedicando
molte energie a questo aspetto di vitale importanza e
anche nel 2016 ripeteremo l’iniziativa per mantenere l’ecosistema esterno costantemente allineato e informato.
Cosa deve cambiare nell’interlocuzione con i fornitori a proposito del tema innovazione?
Troppo spesso, tutte le volte che vogliamo sapere
cosa bolle in pentola nei laboratori di un nostro fornitore, dobbiamo andare oltreoceano per toccare con
mano quello che i nostri interlocutori abituali non sono
in grado di raccontarci.
novembre-dicembre 2015
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ENEL: COME COSTRUIRE UNA UTILITY DIGITALE, INNOVATIVA E SOSTENIBILE
che vale anche per i lotti all’interno di gare molto grandi
di selezione delle start-up, che deve necessariamente
su scala globale. Entrambi gli assegnatari devono aver
basarsi su altri criteri. Siamo prima interessati a com-
dimostrato la capacità operativa di saper svolgere il
prendere il potenziale, la qualità dell’azienda e del team
100% del perimetro di gara, ma sanno fin dal principio
e solo successivamente discutiamo delle tariffe.
che gliene verrà assegnato solo una quota (dal 30% al
60% max) sulla base delle valutazioni tecnico-economi-
Questa metodologia nuova verso i fornitori oltre
che ottenute relativamente ai task già noti e specificati
alla ricerca di una migliore relazione e di una com-
all’avvio dell’iter. È raro che a inizio gara si sappia tutto
pleta trasparenza, che obiettivi vuol raggiungere dal
quello che succederà nel corso della durata contrat-
punto di vista economico, e non solo?
tuale e pertanto le esigenze emergenti saranno messe
Sono convinto che operando così riusciremo a ottenere
in competizione di volta in volta tra i due player.
migliori livelli di servizio a costi ottimali. Inoltre, rendiamo
Scioglieremo le opzioni solo se la performance relativa
più flessibile il parco fornitori, totalmente allineato con
ai task della componente base si sarà mantenuta al di
la nostra strategia e calato nel nostro ecosistema. In
sopra di un certo rating prefissato; come se fosse una
sintesi, significa scegliere dei partner e non dei sem-
sorta di premio che consente di estendere la relazione
plici fornitori che, grazie al meccanismo di selezione
con Enel. Se il fornitore non avrà operato in modo ade-
descritto, potranno spaziare dalla start-up alla grande
guato alla scadenza del contratto base si procede al
multinazionale. L’ecosistema delle start-up sta diven-
rilancio di una nuova gara a cui il fornitore non verrà
tando sempre più importante nella nostra strategia di
invitato. Insomma un cambiamento radicale.
sourcing, perché contribuisce a flessibilizzare l’apporto
esterno, ad aumentare la competizione con i grandi
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Cosa cambia quindi invece dal punto di vista del
player tradizionali che in passato si sono adagiati sulle
meccanismo di selezione?
loro rendite di posizione e ad arricchire l’offerta con so-
Non facciamo più valutazioni solo sulla carta. Inte-
luzioni innovative. Oggi c’è un grande potenziale al di
griamo le offerte attraverso ‘reference visit’ per toccare
fuori dell’azienda che dobbiamo esser capaci di cat-
con mano progetti di successo che il fornitore ha rea-
turare. È arrivato il momento di cambiare la mentalità
lizzato, parlando direttamente con i suoi clienti. Ma il
del passato dove il ‘not invented here’ era lo strumento
cambiamento sostanziale riguarda il meccanismo di
prevalente per pregiudicare ogni contaminazione con
valutazione delle risorse e della qualità media del team.
l’esterno. Dobbiamo aprirci rapidamente e l’Open In-
Effettuiamo una verifica diretta su un campione casuale
novation è la chiave. Siamo fortemente attivi attraverso
pari al 20% delle figure professionali richieste in fase di
tutti i principali Osservatori sull’Innovazione europei e
gara a ciascun fornitore. La valutazione tecnica delle
non solo. Nella seconda metà del 2014 è stata istituita
competenze e delle capacità possedute viene quindi
in azienda la figura del Chief Innovation&Sustainability
elaborata in base alla qualità delle risposte pervenute.
Officer, a diretto riporto del CEO e in stretta relazione
Altro elemento non secondario riguarda il meccanismo
con le linee di business attraverso un modello che ha
novembre-dicembre 2015
previsto l’istituzione degli Innovation Manager all’interno
tale del futuro, innovativa e sostenibile. Anche la dispo-
delle linee di business, compresa la direzione ICT, ma
nibilità di tecnologie che solo dieci o quindici anni fa non
a doppio riporto. Guardiamo all’innovazione sosteni-
erano immaginabili come il boom delle energie rinnova-
bile – Innovability – coerentemente con la strategia del
bili, la mobilità elettrica, gli smartphone e i tablet, i so-
gruppo focalizzata sulle energie rinnovabili e le tecnolo-
cial, il cloud, i big data e gli analytics, la digitalizzazione,
gie digitali come nessuna altra utility a livello mondiale
per citarne alcune, rendono più semplice impostare e
ha mai fatto. Un impegno recentemente testimoniato
attuare una strategia di cambiamento. Oggi le rigidità
anche da Bloomberg che ci posiziona, unica utility, al
provengono dal nostro interno e su queste dobbiamo
quinto posto tra le 50 aziende in grado di cambiare il
intervenire prima di tutto con un cambiamento culturale.
mondo. Siamo inoltre tra le sole 10 società italiane pre-
Abbiamo davanti a noi una grande opportunità che se
senti nel Dow Jones Sustainability Index.
non saremo capaci di cogliere qualcun altro lo farà. L’idea che non si è pronti è un alibi che non ci permette di
Come si riesce ad abilitare il cambiamento quando
abbandonare la propria zona di comfort.
questo è guidato da un top manager che ha
Il nodo è quello delle competenze, al quale l’azienda
trent’anni di carriera alle spalle in questa azienda?
certamente non si sottrae, ma anche l’atteggiamento
Nella mia lunga carriera in Enel ho ricoperto diverse re-
orientato al ‘bring your own learning’ è sempre più im-
sponsabilità sia nell’informatica che nel business. Nei
prescindibile. Un professionista che vuole portare valore
15 anni trascorsi nella Produzione e sei in Distribuzione,
aggiunto in uno scenario generale di cambiamento tec-
molte volte mi sono fatto la domanda: ma l’IT mi sta ve-
nologico del mercato deve mantenersi costantemente
ramente dando tutto quello che mi serve? Molto spesso
al passo con i tempi e aggiornato sulle novità. Ciascuno
le mie attese non sono state totalmente soddisfatte. Il
di noi deve interpretare al meglio quello che vuole es-
cambiamento è un fattore che dipende molto dalla pas-
sere professionalmente e poi anche l’azienda farà la sua
sione di chi lo propone e poi lo guida mettendosi in
parte, adeguando i percorsi di formazione e definendo
prima linea. Credo che quando una persona - che ha
percorsi di sviluppo professionale. Per questo motivo
alle spalle una lunga esperienza di business - si trovi
abbiamo realizzato il programma di ‘Digital Readiness’.
dalla parte dell’IT ha una grande opportunità nelle sue
Ho condiviso ‘porta a porta’ questi concetti con tutti
mani, come effettivamente oggi capita a me.
i 2.200 professionisti dell’IT e con moltissimi manager
Molto dell’entusiasmo e dell’energia che stiamo po-
delle aree di business, incontrandoli personalmente: in
nendo nei progetti di cambiamento, deriva anche dal
sei mesi sono stato in 25 città di 10 Paesi.
fatto che oggi queste cose sono possibili. Al vertice del
gruppo Enel, oggi non a caso c’è una persona – l’in-
Programma di ‘Digital Readiness’. Ci racconti bene
gegner Francesco Starace – che ha un foot print indu-
di cosa si tratta?
striale e che considera l’IT una leva importante per la
Sul tema digitale abbiamo 3 concetti che sono prioritari
costruzione dell’architrave su cui fondare la utility digi-
nella nostra agenda. ‘Think and act digital’: proponiamo
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ENEL: COME COSTRUIRE UNA UTILITY DIGITALE, INNOVATIVA E SOSTENIBILE
servizi digitali ai nostri colleghi in modo diverso da quello
digital champion e facendo le debite proporzione c’è un
che abbiamo fatto finora, arricchendoli di servizi a va-
potenziale enorme. Una grande quantità di energia in-
lore aggiunto. Pensare e agire digitale vuol dire riuscire
terna da liberare. Si tratta di un approccio coerente con
con la tecnologia digitale a rendere più efficace il nostro
la visione di In e Open Innovation che oltre a guardare
modo di lavorare quotidiano e creare nuovi modelli di
fuori coinvolge anche le potenzialità interne.
business.
‘Talk digital’: proponiamo nuovi strumenti, una nuova in-
Come farete nel tempo a mantenere coinvolti i digi-
tranet, internet, social al passo con i tempi. Cambiamo il
tal champion che avete già identificato e quelli che
modo di lavorare in modo più agevole, cerchiamo nuovi
scoprirete in seguito?
modi di comunicare in azienda.
È nostra intenzione coinvolgere i digital champion su
‘Be digital’: abbiamo sinora detto che la tecnologia è
due fronti ben distinti. Il primo riguarda i progetti ICT che
pronta, ma le persone? Mi riferisco alla capacità dei
richiederanno sempre più un approccio ‘agile’ con forte
nostri colleghi di essere ambasciatori digitali all’interno
coinvolgimento delle linee di business per tutta la loro
delle loro aree.
durata. Dobbiamo trasformare rapidamente la nostra
È un percorso che va agito in due direzioni, top down
‘software factory’ abbandonando la metodologia wa-
e bottom up. Non possiamo pensare di mettere in atto
terfall per abbracciare l’approccio prototipale iterativo.
una strategia digitale concentrandoci solo sulla tecnolo-
Ossia da logica di prodotto a logica di servizio. E per fare
gia. È banale dire che le persone devono essere al cen-
questo servono competenze e persone capaci di agire
tro di questo importante processo di innovazione. Meno
quotidianamente immersi in un hackathon semi-perma-
banale è mettere concretamente in campo un’attività
nente. Il secondo è un programma di reverse mento-
che ha coinvolto, fino a oggi, alcune migliaia di persone
ring. Le nuove tecnologie mutano il modo di gestire i
in Italia e in Spagna e che in poco tempo coinvolgerà
servizi, progettare, produrre, organizzare, comunicare,
tutti i Paesi in cui siamo presenti: circa 70mila persone.
promuovere. Soltanto un buon livello di integrazione e
Digital Transformation vuol dire realizzare servizi digi-
di skill digitali permettono l’implementazione delle nuove
tali, senza modificare il modello di business. Lo step
tecnologie che determina un cambiamento nel ‘modus
successivo è la Digital Revolution, capire cioè se pos-
operandi’. I nativi digitali aiutano i senior, tipicamente
siamo implementare, grazie all’utilizzo delle tecnologie
con una lunga esperienza lavorativa, a familiarizzare con
digitali, nuovi modelli di business che ci consentano di
la tecnologia confrontandosi su diversi topic.
essere competitivi su mercati vecchi e nuovi. Vista la
portata della sfida abbiamo deciso di lanciare un ‘digital
Tutto questo che riflessi avrà sul cliente di Enel?
assessment’. Il nostro obiettivo consiste nell’identificare
Il Digitale è un elemento che ormai fa parte della vita
i ‘Digital Champion’ in tutte le aree aziendali, comprese
quotidiana, cosi come i temi social, che le aziende
quelle operative e di business, che oggi non cono-
stanno utilizzando in maniera massiva per realizzare
sciamo e che presto saranno coinvolti nei progetti digi-
quella che è una relazione più stretta con i clienti e
tali. Nel primo pilota abbiamo già identificato oltre 150
mettere a valore le informazioni di cui dispongono. Le
aziende devono confrontarsi con questa nuova realtà
‘disruptive’. Oggi i nostri competitor non sono più solo
le aziende produttrici e distributrici di energia elettrica,
la rivoluzione digitale porta con se nuovi competitor. Digital player come Google o Amazon stanno entrando in
maniera prepotente nel mercato dell’energia. Ci entrano
con la potenza del digitale, arrivano con nuovi servizi e
modalità che noi sino ad ora non abbiamo sviluppato,
capaci di raggiungere i propri clienti in modo semplice e
diretto. Chi vincerà questa sfida? Chi saprà farsi trovare
pronto a offrire elementi nuovi con servizi sempre più
innovativi ed in grado di disintermediare la complessità.
Abbiamo la necessità di affiancare ai servizi tradizionali
nuovi servizi a valore aggiunto per i nostri 62 milioni di
clienti. Il successo richiede agilità, voglia di sperimentare, adattarsi, collaborare, i vincitori non fanno le cose
in modo diverso, fanno le cose diverse.
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novembre-dicembre 2015
Basti pensare che oggi Enel è una realtà ben diversa
pre più bisogno di persone che hanno voglia di uscire
dall’azienda che era in passato: il 55% delle attività è
dalla zona di comfort, che sappiano prendere rischi,
all’estero e non produce, distribuisce e vende sola-
perché dietro ogni potenziale rischio si nascondono
mente energia elettrica. Pensiamo per esempio alla co-
anche grandi opportunità. Abbiamo bisogno di conta-
struzione delle rete a banda ultralarga che fino a pochi
minazione e che le idee circolino liberamente. Quindi
mesi fa non faceva parte del nostro business. Abbiamo
cominciamo con il realizzare il necessario, poi ciò che è
incubato una delle più grandi aziende al modo di produ-
possibile e all’improvviso ci sorprenderemo a fare l’im-
zione di energia da fonti rinnovabili: Enel Green Power.
possibile. Proprio da questa prima esperienza è nato il
Un’azienda che sta portando energia, democrazia,
nuovo modello di relazione e interlocuzione con i forni-
sviluppo sociale ed economico con progetti innovativi
tori: modello che stiamo estendendo ad altri player che
di generazione distribuita o microgrid in molti Paesi
hanno le medesime caratteristiche.
emergenti dove è impensabile proporre paradigmi di
Abbiamo di fronte a noi, nelle nostre mani, una grande
sviluppo energetico tradizionali oggi non più sostenibili
occasione di fare le cose in un altro modo. Sono sicuro
dal punto di vista economico e ambientale. Nei mercati
che sapremo coglierla.
maturi, siamo già alla seconda generazione dei Contatori Elettronici, che inizieremo a installare a partire da
Non si può non notare come oggi l’IT di Enel stia
metà del 2016, sostituendo dopo 15 anni quelli di prima
facendo anche un importante lavoro di comunica-
generazione e grazie ai quali potremo proporre nuovi
zione. Se lo aspettava?
servizi per abilitare l’efficienza energetica e il consumo
È assolutamente vero, lo sforzo di comunicazione che
consapevole. Si tratta di un’ eccellenza tutta italiana che
oggi facciamo è enorme, sia al nostro interno sia verso
stiamo esportando nel mondo.
l’esterno. In genere le comunità IT sono sempre molto
chiuse, c’è molta resistenza a scambiare informazioni,
Cosa sarà Enel nel 2020 e di conseguenza cosa di-
ma ormai non c’è più nessun vantaggio competitivo
venterà l’IT dell’azienda?
nel mantenere questo atteggiamento. Molti CIO di
Enel sarà un’azienda digitale, innovativa e sostenibile,
aziende italiane non hanno fatto esperienze ‘contami-
dove l’IT come lo conosciamo oggi non ci sarà più, ma
nanti’ anche solo nelle aree di business della propria
sarà sostituita da un Broker di Servizi. I solution center
azienda e per diversi motivi l’atteggiamento prevalente
specializzati sui processi e sistemi di business, come
è quello di rimanere nel proprio alveo per la maggior
le rinnovabili, il trading, la gestione delle reti di distribu-
parte della propria vita professionale. Penso che anche
zione, i mercati, saranno totalmente integrati nelle aree
questo modo di essere sia destinato a essere travolto
di business. L’information technology è destinata a fon-
dalla trasformazione e dalla rivoluzione digitale. La co-
dersi con le operation grazie all’Internet of Everything.
municazione rappresenta quindi l’elemento essenziale
L’IT sarà quindi una linea di business perché intima-
per mettersi in gioco e per condividere la concretezza
mente legata al servizio che abilita. Inoltre, non si oc-
di quello che si vuole ottenere. È una strada obbligata.
cuperà solo di tecnologia, il cloud è una complessità
Dico sempre a chi lavora con me: dobbiamo avere
da gestire anche a livello legale e normativo e i player
l’ambizione di costruire insieme un moto al luogo collet-
che entreranno in gioco saranno molto diversi da quelli
tivo fuori dal comune. Ovvero costruiamo insieme ogni
di oggi. La capacità di cambiare, innovare e rinnovarsi
giorno qualcosa in cui crediamo che va al di là delle
farà la differenza. Il nostro obiettivo è quello di costru-
nostre necessità di oggi; dobbiamo pensare alle gene-
ire una ‘learning organization’. Non basterà più essere
razioni future, a chi verrà dopo. Solo in questo modo
creativi, a fare la differenza saranno/sono tre ingredienti
chi verrà dopo di noi potrà trovare come dotazione un
tutti insieme: creatività (tante idee) + appeal (interesse/
patrimonio per provare a migliorarlo ulteriormente.
maturità) + execution (accelerazione e velocità nell’esecuzione).
Ci troviamo ora nella fase cruciale dell’execution, dove
un’ottima strategia eseguita male non ci porta nessun
vantaggio. La strategia fa parte delle cose necessarie, si
coniuga con gli obiettivi di gruppo, non avrebbe senso
una strategia ICT svincolata dal contesto complessivo.
Poi c’è il mondo del possibile, ci sono le persone, con
la loro proattività, creatività e passione. Tutti sono chiamati a contribuire. Per questo dico che avremo semnovembre-dicembre 2015
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