Proposta di miglioramento del ciclo di gestione della

Proposta di miglioramento del ciclo di gestione della performance
(ai sensi Delibera CiVIT n. 112/2010, p. 3.7.3)
Organismo Indipendente di Valutazione
ASL Salerno
Salerno
25 novembre 2011
2
1.
Il ciclo di gestione della performance dell’ASL di Salerno: una premessa
metodologica
La presente proposta di miglioramento del ciclo di gestione della performance prende le
mosse dal Piano della Performance 2011-2013 dell’ASL di Salerno, acquisito dall’OIV
attraverso il sito dell’ASL. L’obiettivo perseguito dall’OIV è quindi quello di dare un
contributo metodologico volto al miglioramento di quella parte del ciclo di gestione della
performance contemplata nel Piano della Performance.
Tale precisazione appare opportuna in sede di premessa dal momento che, ai sensi del D.Lgs.
150/2009, art. 4, il ciclo di gestione della performance si articola in diverse fasi, che
comprendono l’intero ciclo della programmazione e controllo fino ai sistemi premianti:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi
di risultato e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici
delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti
interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.
Poste queste premesse, attraverso il presente documento l’OIV intende contribuire, nella
logica del miglioramento continuo, alla evidenziazione di quelle che costituiscono le priorità
per attivare il ciclo di gestione della performance presso l’ASL di Salerno e proporre alcune
azioni mirate al loro perseguimento. Ciò in linea con gli sforzi compiuti dall’OIV sin dal suo
insediamento, volti a supportare l’Azienda nella individuazione di quella che la CiVIT
definisce ‘la situazione di partenza’ e che appare necessaria per l’avvio di tutto il ciclo di
gestione della performance, vale a dire l’analisi del contesto interno ed esterno, l’analisi
SWOT, la definizione del sistema di misurazione e valutazione della performance, nonché la
proposta di miglioramento del ciclo stesso.
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2.
Il ciclo di gestione della perfomance: uno strumento a sostegno della
responsabilizzazione
Come noto, obiettivo prioritario del ciclo di gestione della performance è rappresentato
dall’implementazione di logiche gestionali improntate ai principi di efficienza, di efficacia,
trasparenza ed integrità in organizzazioni tipicamente fondate su modelli burocratici.
Si tratta di un processo di vera e propria maturazione culturale che richiede per la sua
realizzazione un orientamento al lungo termine e alle logiche gestionali del miglioramento
continuo.
Non bisogna infatti dimenticare che l’introduzione di questi principi non costituisce il fine
ultimo dell’intero processo, quanto piuttosto il mezzo, il fine ultimo essendo rappresentato
dalla responsabilizzazione di tutti gli attori coinvolti nella erogazione del servizio pubblico.
Responsabilizzazione che, in ambito sanitario, costituisce il leit-motiv di tutte le innovazioni
normative introdotte negli ultimi venti anni.
Quello della responsabilizzazione è un aspetto cruciale nella definizione del percorso volto
alla introduzione e entrata a regime del ciclo di gestione della performance. Ciò nella
consapevolezza che il rischio principale della introduzione di un nuovo modello gestionale
all’interno di una organizzazione burocratica è che esso venga concepito quale nuovo vincolo
e non quale strumento per il miglioramento dei risultati aziendali.
Alla luce di tali considerazioni, in linea con quanto raccomandato dalla CiVIT, per avviare il
ciclo di gestione della performance appare necessario perseguire la seguente “priorità tra le
priorità”:
-
utilizzare un glossario condiviso,
-
pianificare obiettivi SMART,
-
evitare di creare solo spartiti che non creano musica (direttive, linee guida, manuali,
etc.) 1.
La definizione di un ‘glossario condiviso’ costituisce infatti uno step fondamentale, perché
consente di esplicitare in modo chiaro principi e strumenti intorno a cui far ruotare tutto il
cambiamento. E’ questo un punto fondamentale per supportare il cambiamento culturale di
cui si è detto sopra, dal momento che solo un ‘linguaggio condiviso’ può permettere il
coinvolgimento responsabile di tutti gli attori.
1
L. Hinna, La CiVIT incontra gli OIV, 22 giugno 2010, Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e
l’Integrità delle pubbliche amministrazioni, documento disponibile sul sito www.civit.it
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La pianificazione di obiettivi SMART, vale a dire obiettivi che siano Specifici, Misurabili,
Accessibili, Realistici e legati al Tempo, è un aspetto altrettanto importante per orientare
una organizzazione burocratica verso le logiche del management by objective. Obiettivi
SMART contribuiscono infatti in modo decisivo alla comprensione ed accettazione degli
obiettivi, incentivando così tutto il personale al loro perseguimento.
Quest’ultimo aspetto appare strettamente connesso al terzo; come già evidenziato, infatti il
rischio maggiore della introduzione di un nuovo modello gestionale all’interno di una
organizzazione burocratica è che esso si concentri solo sulla produzione di strumenti
concepiti quali vincoli burocratici “calati dall’alto”, che di conseguenza non introducono
alcuna innovazione nelle logiche gestionali, generando solo costi.
Poiché invece l’obiettivo ultimo è quello di garantire la soddisfazione finale dei bisogni dei
destinatari e della collettività intera, rafforzando le relazioni con tutti gli stakeholder
dell’azienda, lo sforzo deve essere diretto alla creazione di un “modello di rottura” che riesca
al tempo stesso 1) ad entrare nella cultura dell’organizzazione e 2) ad essere percepito quale
strumento che supporti l’azienda e ciascuno dei suoi membri a fare sempre meglio.
Alla luce di queste considerazioni, l’OIV con il presente documento intende supportare
l’Azienda nella definizione e costruzione di quel glossario condiviso e di quegli strumenti
necessari per poter raccogliere la sfida del cambiamento.
3. La programmazione: una fase del ciclo di gestione della performance
Come già evidenziato, il ciclo di gestione della performance include diverse fasi, dalla
programmazione, al monitoraggio, alla valutazione e premiazione del merito.
La programmazione costituisce quindi la prima tappa del ciclo della performance, che si
alimenta in una logica ciclica delle altre fasi.
Può essere utile per comprendere meglio questo aspetto, un breve richiamo ai processi di
programmazione e controllo aziendali, che si sviluppano intorno alla attività di gestione. La
programmazione in particolare costituisce la attività che si occupa di tradurre la strategia
aziendale in obiettivi di gestione strategici ed operativi, che vengono esplicitati nei budget.
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A tale scopo la attività di programmazione viene alimentata da un sistema di informazioni,
elaborate dai sistemi informativi della rendicontazione contabile (in
in primis la contabilità
analitica),, che poi confluiscono nei report inviati ai decisori aziendali.
aziendali
Poiché il processo di programmazione e controllo ha una struttura ciclica, le
l informazioni
prodotte dai sistemi di rendicontazione contabile sono fondamentali per poter elaborare le
previsioni che alimentano a loro volta la elaborazione strategica e la programmazione.
Per tale ragione, nei contesti aziendali in cui si voglia avviare per la prima volta una attività di
programmazione della attività di gestione viene previsto un periodo di ‘rodaggio’ nel quale
vengano avviati ed entrino a regime gli strumenti tipici della rendicontazione;
rendicontazione; il rodaggio cui
si fa riferimento non è solo tecnico, ma assume anche e soprattutto una dimensione
culturale, dal momento che il personale è chiamato ad acquisire competenze e capacità di
comprensione e gestione delle informazioni economiche, al fine
fine di utilizzarle, nella fisiologica
logica gestionale, a supporto dei propri processi decisionali.
decisionali
Non ultimo, in fase di avvio della programmazione, sono proprio lee informazioni economiche
consuntive a permettere la individuazione della
del ‘situazione di partenza’ necessaria per poter
formulare piani e programmi futuri realizzabili e al tempo stesso ambiziosi.
Fig. 1 – La programmazione quale fase di un processo ciclico
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4. Il ciclo di gestione della performance: la definizione di una struttura organizzativa
coerente
Il ciclo di gestione della performance mira a promuovere il raggiungimento da parte
dell’intera azienda degli obiettivi aziendali prefissati. Poiché esso si fonda su una visione
unitaria dell’azienda, è necessario che tutti i processi e gli strumenti che si attivano
nell’ambito del ciclo valorizzino il legame indissolubile che esiste tra:
-
la performance dell’azienda;
-
la performance delle specifiche unità organizzative in cui l’azienda si articola.
Si comprende quindi come il ciclo di gestione della performance richieda la chiara
definizione della performance attesa dall’azienda e, a supporto della definizione della
performance delle singole unità organizzative, la definizione di una struttura organizzativa
coerente rispetto ai principi del ciclo di gestione.
Da questo punto di vista, necessaria appare la disponibilità di una chiara mappa del
personale che descriva la distribuzione e composizione del personale delle diverse unità
dell’organizzazione,
nonché
il
relativo
inquadramento
giuridico
ed
il
correlato
inquadramento economico. Ciò, ancora una volta, al fine di contribuire alla definizione della
‘situazione di partenza’ dal punto di vista delle risorse umane assegnate; ‘situazione di
partenza’ che in chiave prospettica permetterà di pianificare cambiamenti organizzativi
coerenti con gli obiettivi aziendali perseguiti.
Nelle fasi di riorganizzazione, inoltre, come quella vissuta oggi dall’ASL di Salerno, chiamata a
realizzare l’accorpamento delle tre ex ASL di Salerno, la mappa del personale può
rappresentare uno strumento operativo di grande utilità.
E’ alla luce di tali considerazioni che l’OIV dell’ASL di Salerno a partire dalla primavera del
2011 ha promosso la collaborazione tra la Direzione Gestione del Personale e la Struttura
Permanente di Supporto all’OIV volta alla definizione della prima mappa del personale
dell’ASL. In questo quadro, la Struttura Permanente di Supporto all’OIV ha attivato una
ricognizione presso le Direzioni dei Macrocentri. Il lavoro di ricognizione, pur non essendo ad
oggi concluso è ad uno stadio avanzato e l’OIV auspica che i risultati del lavoro possano
trovare adeguata valorizzazione nel processo di riorganizzazione aziendale.
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La mappa del personale, vista la finalità prima del ciclo di gestione della performance, vale a
dire la responsabilizzazione, deve essere articolata secondo un chiaro piano di centri di
responsabilità, a loro volta articolati in centri di costo.
La comprensione della distinzione tra unità operativa, centri di costo e centri di
responsabilità appare di particolare momento ai fini della definizione di un glossario
aziendale condiviso:
1. i centri di costo possono essere definiti quali gruppi di operazioni o processi ai quali
vengono attribuiti raggruppamenti di costi in funzione di specifici criteri;
2. i centri di responsabilità invece corrispondono ad aree di attività i cui risultati sono
assegnati alla responsabilità di una persona.
Dalla definizione discende che in genere un centro di responsabilità è composto da diversi
centri di costo, anche se può essere utile che un centro di costo corrisponda ad un unico
centro di responsabilità (per esempio in caso di attività particolarmente costosa). Ciò che
non deve mai accadere è che uno stesso centro di costo corrisponda a due diversi centri di
responsabilità.
Se si può ritenere che il centro di costo costituisca l’unità di riferimento dal punto di vista dei
sistemi di rendicontazione, la individuazione dei centri di responsabilità costituisce un
momento strategico-organizzativo di particolare momento per il corretto funzionamento
dell’intero processo di definizione e negoziazione degli obiettivi, nonché per la misurazione e
valutazione dei risultati raggiunti, vale a dire per il corretto funzionamento dell’intero ciclo di
gestione della performance.
Ciò appare vero in particolare per una azienda complessa ed articolata come una Azienda
sanitaria locale, composta da unità che svolgono attività profondamente differenziate (in
termini di costi, output e outcome).
Utile al riguardo appare un breve riferimento ai diversi criteri cui l’azienda può fare
riferimento per la progettazione del piano dei centri di costo e dei centri di responsabilità,
tra cui vale in particolare la pena ricordare, in questa sede, 1. i criteri di aderenza alla
struttura organizzativa e alle linee di responsabilità e 2. i criteri di omogeneità e rilevanza
delle attività svolte.
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Secondo
ndo il primo criterio vengono individuati i Centri di Responsabilità, che per esempio in
un presidio ospedaliero in genere corrispondono alle divisioni/reparti e ai servizi,
servizi nonché le
diverse linee di responsabilità coinvolte.
coi
Tab. 1 – Esemplificazione della individuazione
individuazi
dei Centri di Responsabilità in un Presidio Ospedaliero
Centro di Responsabilità
Direzione Sanitaria
Chirurgia Generale
Oncologia
Ortopedia
Ostetricia Ginecologia
Pediatria
Radiologia
…
…
Responsabile
Direttore Sanitario
Direttore CdR
Direttore CdR
Direttore CdR
Direttore CdR
Direttore CdR
Direttore CdR
…
…
Il secondo criterio aiuta ad identificare e raggruppare le attività che sono omogenee in
funzione di diversi criteri, per esempio dal punto di vista dei processi produttivi, delle
prestazioni erogate, dei costi dei fattori produttivi impiegati, delle modalità di erogazione
delle attività.
Questo secondo criterio porta ad individuare all’interno dei Centri di Responsabilità uno o
più Centri di Costo, i quali a loro volta potranno essere costituiti da una o più unità
operative.
Fig. 2 – La relazione tra Centro di Responsabilità, Centro di Costo e Unità operativa
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di gestione della performance
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Secondo il criterio della omogeneità dei processi, una prima distinzione che può essere
rilevante fare è quella relativa alla attività svolta, che distingue tra attività di degenza,
attività chirurgica (sala operatoria) e attività di pronto soccorso (se significativa). A queste si
può aggiungere la attività che viene svolta in ambulatorio, la quale, essendo finanziata
secondo un criterio diverso dal finanziamento della attività di degenza (tariffario prestazioni
ambulatoriali), può essere opportunamente tenuta distinta.
Tab. 2 – Esemplificazione della individuazione dei Centri di Responsabilità e dei Centri di Costo in un
Presidio Ospedaliero (1)
Centro di Responsabilità
Responsabile
Oncologia
Direttore CdR
Centri di Costo
Degenze
Sala operatoria
Ambulatorio
Riabilitazione oncologica
Ortopedia
Direttore CdR
Degenze
Sala operatoria
Ambulatorio
Pronto Soccorso
Officina
Ostetricia Ginecologia
Direttore CdR
Ostetricia Degenze
Sala Parto
Nido
Ginecologia Degenze
Sala operatoria
Pronto Soccorso
Ambulatorio
Il criterio della omogeneità delle attività può anche portare ad accorpare unità omogenee
dal punto di vista della attività, in funzione dei costi particolarmente elevati o di modalità
organizzative particolari. Può essere questo per esempio il caso delle Sale operatorie, del
Pronto Soccorso, delle Terapie intensive, che, aggregate per tutti i presidi ospedalieri di
un’ASL, danno vita a specifici Centri di Responsabilità (Centro di Responsabilità Sale
operatorie, Centro di Responsabilità PS, Centro di Responsabilità Terapia Intensiva).
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Tab. 3 – Esemplificazione della individuazione dei Centri di Responsabilità e dei Centri di Costo di
specifiche attività di più Presidi Ospedalieri (2)
Centro di Responsabilità
Responsabile
Sale operatorie
Direttore CdR
Centri di Costo
Sala operatoria 1
Sala operatoria 2
Sala operatoria 3
Sala operatoria 4
Pronto Soccorso
Direttore CdR
Pronto Soccorso 1
Pronto Soccorso 2
Pronto Soccorso 3
Terapia Intensiva
Direttore CdR
Terapia intensiva 1
Terapia intensiva 2
Terapia intensiva 3
L’azienda sanitaria può fare riferimento a questi criteri al fine di individuare il proprio Piano
dei Centri di Costo e Responsabilità, mediando l’esigenza di costruire un “piano
personalizzato”, vale a dire un piano che risponda alle specifiche esigenze gestionali interne
all’organizzazione, con l’esigenza di rispettare le eventuali direttive regionali al riguardo.
Con riferimento alle esigenze interne, il Piano dei Centri di Responsabilità è chiamato a
rispondere primariamente alle esigenze di un ciclo di gestione della performance che sia
responsabilizzante, permettendo:
- un processo di programmazione e negoziazione degli obiettivi trasparente e snello;
- un processo di misurazione dei risultati e di analisi degli scostamenti tempestivo e
motivante.
Il numero di Centri di Responsabilità dovrà quindi essere gestibile, in modo da consentire la
effettiva partecipazione - e quindi motivazione - dei Responsabili di Centro. Trattandosi di
una azienda di servizi sanitari ove il personale costituisce la risorsa critica, il coinvolgimento
e la partecipazione di questi ultimi è fase particolarmente delicata, dal momento che i
Responsabili dei Centri sono chiamati ad un ruolo fondamentale, quello di gestire le risorse
umane in modo coerente rispetto al perseguimento degli obiettivi aziendali.
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Il piano dei centri di costo invece potrà comporsi di un numero di centri definito in funzione
delle esigenze che esso deve soddisfare, vale a dire le esigenze di trasparenza e rilevanza
delle informazioni economiche.
5. Il ciclo di gestione della performance: la definizione del sistema obiettivi-indicatoritarget
Come è già stato evidenziato, la individuazione degli obiettivi costituisce un momento
cruciale per il successo del ciclo di gestione della performance.
Da questo punto di vita, vale la pena ricordare che il D.Lgs. 150/2009 all’art. 5 stabilisce che
gli obiettivi debbano essere:
a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle
priorità politiche ed alle strategie dell'amministrazione;
b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari;
c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli
interventi;
d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno;
e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e
internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;
f) confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove
possibile, almeno al triennio precedente;
g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
Si tratta delle caratteristiche già evidenziate quando si è fatto riferimento alla necessità di
definire obiettivi SMART e che non si ritiene richiedano qui alcuna ulteriore specificazione.
Ciò che preme evidenziare in questa sede è che il rispetto di tutte le citate caratteristiche in
fase di avvio del ciclo di gestione della performance è assolutamente fondamentale al fine di
permettere il perseguimento dell’innovazione gestionale.
Al fine di garantire il coinvolgimento di tutto il personale dell’organizzazione è infatti
assolutamente necessario che il Piano della Performance espliciti in modo chiaro e
trasparente, oltre agli obiettivi aziendali e delle unità organizzative:
-
il legame tra gli obiettivi dell’intera azienda e quelli delle singole unità organizzative,
ciò al fine di evidenziare il contributo di ciascuno al perseguimento degli obiettivi aziendali;
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-
il legame tra gli obiettivi operativi e le risorse disponibili, ciò soprattutto quando gli
obiettivi in termini di razionalizzazione della spesa siano particolarmente stringenti;
-
il legame tra i valori obiettivi e i valori storici registrati a consuntivo, ciò al fine di
evidenziare che si sono individuati obiettivi ambiziosi e al tempo stesso raggiungibili.
Gli obiettivi inoltre devono essere misurabili in termini concreti e chiari, attraverso indicatori
coerenti. E’ questo un aspetto di fondamentale importanza con riferimento al Piano della
Performance 2011-2013 dell’ASL di Salerno, per i cui obiettivi l’OIV ha già evidenziato 1) la
necessità di specificare meglio gli obiettivi operativi, così da permettere all’OIV di definire
indicatori coerenti, 2) la necessità di definire obiettivi operativi misurabili nel tempo,
evitando di confondere gli obiettivi con gli strumenti utili per raggiungerli (piani, linee guida,
valutazioni, rilevazioni, regolamenti, direttive, corsi, etc.), 3) la necessità di coordinare
secondo una logica sistemica i diversi obiettivi operativi all’interno delle aree e tra le aree.
Inoltre, con riferimento al 2011 vengono fissati quali obiettivi i limiti di spesa assegnati nel
2010, di fatto prevedendo per il 2011 la sola possibilità di adottare misure della performance
espresse in termini di input (in valore).
Per comprendere tali osservazioni e il loro contributo per il futuro utile appare il richiamo al
concetto di “ampiezza della performance”, definito dalla CiVIT per evidenziare la dimensione
“orizzontale” della performance, espressa in termini di input/processo/output/outcome2. Il
concetto di ampiezza serve a ricordare che gli obiettivi devono essere definiti in modo da
poter essere misurati attraverso un sistema di indicatori che includa misure di input, output,
processo e outcome.
Allo scopo di contribuire alla definizione del succitato ‘glossario condiviso’, utile appare il
richiamo al significato e al contributo informativo delle diverse tipologie di indicatori (si veda
Tab. 4).
2
CiVIT, Termini e concetti chiave del piano della performance, Allegato al Piano della Performance,
Delibera CiVIT n. 112/2010.
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Tab. 4 – Le tipologie di indicatori e il loro essenziale contributo informativo nel ciclo di gestione della
performance
Indicatori
Significato e Contributo informativo
Gli indicatori di input mirano a definire le risorse impiegate, in
termini di valore (costi) e unità fisiche.
Indicatori di output
Gli indicatori di output mirano a definire il risultato della attività
produttiva, in termini di quantità/valore economico di
servizi/prestazioni rese.
Indicatori di efficienza
L’efficienza esprime la capacità di una organizzazione di utilizzare nel
modo più razionale possibile le risorse impiegate e si misura in
termini di rapporto output/input.
Si parla di efficienza economica quando input e output messi a
rapporto sono espressi in valore, di efficienza tecnica quando input e
output sono espressi in unità fisiche.
Indicatori
di
efficacia L’efficacia economica esprime la capacità di una organizzazione di
economica
raggiungere gli obiettivi prefissati e si misura mettendo a confronto
output programmati (obiettivi) e output effettivamente
prodotti/erogati.
Indicatori di outcome (efficacia Le misure di outcome in un’azienda sanitaria rappresentano
sanitaria)
l’espressione dell’impatto che le prestazioni rese (output) hanno
sullo stato di salute dei beneficiari. Esse devono essere tenute
chiaramente distinte dalle misure di efficacia economica, atte a
misurare la capacità di programmare correttamente le attività.
Indicatori di processo
Gli indicatori di processo sono espressione delle attività interne
svolte per supportare l’organizzazione nel perseguimento dei propri
obiettivi.
La CiVIT propone tra gli indicatori di processo:
- il numero di richieste di supporto ricevute dagli amministratori
dal settore affari generali;
- il numero di fornitori gestiti dall’economato;
- il numero di mandati di pagamento emessi.
Indicatori di input
Con riferimento agli indicatori di processo, alcune osservazioni aggiuntive meritano di essere
svolte. Sulla base degli esempi della CiVIT, il ricorso a tali indicatori in un’azienda sanitaria
sembra particolarmente utile per la misurazione della performance delle funzioni
amministrative. Alla logica degli indicatori di processo l’OIV raccomanda dunque di fare
riferimento nella definizione degli obiettivi assegnati alle aree aziendali che svolgono attività
di supporto alla attività sanitaria.
Gli indicatori di processo possono inoltre validamente supportare la misurazione del
benessere organizzativo per quanto riguarda la valutazione dei rapporti (gerarchici e di
cooperazione) tra le unità organizzative.
In campo strettamente sanitario si può ritenere opportuno ricomprendere tra gli indicatori
di processo anche tutti quegli indicatori in grado di esprimere la difficoltà dell’organizzazione
nel portare a termine adeguatamente i processi produttivi (per scarsità di risorse,
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inefficienze, ‘colli di bottiglia’, etc.). Si pensi in particolare
particolare ai tempi di attesa, al debito
informativo in capo al personale che non fornisce i dati all’organizzazione in tempo utile, così
come agli indicatori di inappropriatezza organizzativa (DRGs inappropriati).
Una volta individuati gli indicatori
catori utili per misurare ciascun obiettivo, sarà necessario,
necessario come
da indicazioni CiVIT, esplicitare la modalità di calcolo (formula), la tipologia dell’indicatore,
nonché il valore
ore storico e il valore target.
Il calcolo dei valori storici è un momento di fondamentale
fondamentale importanza e dovrà essere
alimentato dai sistemi informativi che supportano l’attività di rendicontazione.
L’esplicitazione del valore storico è infatti necessaria per il rispetto
ispetto dei criteri metodologici
fissati per la definizione dei target,
target che secondo
o indicazioni CiVIT devono essere:
essere
-
ambiziosi, ma raggiungibili;
raggiungibili
-
fissati tenendo conto dei valori storici dei periodi precedenti e dei valori di
benchmark esterni;
-
oggetto di periodico monitoraggio e di eventuale aggiornamento.
Fig. 3 – Il processo di definizione di obiettivi, indicatori e target secondo le indicazioni CiVIT
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di gestione della performance
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Il richiamo alle proprietà dei target vale a mettere in luce che il processo di definizione di
obiettivi, indicatori e target si articola secondo una logica ciclica che si sviluppa in diverse
fasi, riconducibili a quanto già evidenziato con riferimento ai processi di programmazione e
controllo:
1.
Confronto tra target e valore misurato a consuntivo;
2.
Analisi dell’eventuale scostamento e individuazione delle relative cause;
3.
Analisi dei valori storici, al fine di individuare il trend della performance;
4.
Confronto con valori conseguiti da altre organizzazioni simili e/o confronto con valori
regionali/nazionali/internazionali (attività di benchmarking);
5.
Definizione degli eventuali interventi correttivi a livello strategico ed operativo.
Alla luce delle considerazioni svolte, in fase di avvio del ciclo di gestione della performance
appare opportuno procedere alla definizione di un numero limitato di obiettivi, distinti per
obiettivi aziendali e obiettivi delle single unità organizzative, definiti in modo coerente con la
programmazione regionale e misurabili con indicatori che esprimano la dimensione
orizzontale della performance (input/output/processo/outcome); a tale primo set di obiettivi
si aggiungeranno di anno in anno nuovi più articolati obiettivi volti a supportare
l’organizzazione, secondo la logica del miglioramento continuo, nel perseguimento di livelli
di performance sempre più elevati.
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