15/05 cdma - documento aziendale - benchmarking

Analisi di Benchmarking
Roma, 14 Maggio 2007
Agenda
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi disponibili
1
Obiettivi del Benchmarking
• Negli ultimi anni fenomeni a livello europeo, hanno comportato sostanziali cambiamenti nel mercato Postale e
finanziario in termini di aspetti legislativi ed aspetti legati al mercato
• In conseguenza di tali evoluzioni, è interessante analizzare le realtà relative agli altri principali operatori postali
europei e di alcuni operatori finanziari italiani ed in particolare:
– le diverse modalità di presidio del territorio in funzione delle attuali norme legislative presenti nelle diverse
realtà europee
– lo sviluppo di canali innovativi anche in funzione delle diverse offerte commerciali
– le diverse modalità di allocazione delle risorse all’interno degli uffici ed il monitoraggio dei relativi carichi di
lavoro
– gli investimenti fatti in termini di automazione, monitoraggio e revisione dell’operatività ed i relativi impatti
• Obiettivi del benchmarking sono:
– evidenziare le caratteristiche degli operatori europei in termini modello organizzativo adottato e
dimensionamento delle struttura
– rilevare le maggiori evidenze in termini di organizzazione della rete territoriale
– rilevare le “migliori pratiche” in atto presso i diversi operatori europei relativamente agli ambiti
analizzati
2
Nel benchmarking verranno analizzati operatori postali con caratteristiche compatibili a quelle di
Posteitaliane in termini di offerta e presidio del territorio
Variabili di selezione
Paesi di riferimento
L’Olanda non è
inserita poiché
pur essendo TNT
un operatore
significativo vi è
bassa
comparabilità
dimensionale
con l’Italia e la
rete è in
prevalenza
indiretta
Sono stati presi in considerazione operatori
postali con caratteristiche simili a quelli di
Posteitaliane su aspetti legati a:
• Sistema Paese, in particolare:
–
–
–
–
–
Livello di liberalizzazione
Regolamentazione
Tipologia di legislazione
Capillarità territoriale
Relazioni tra Stato e operatore (supporto
finanziario governativo)
• Caratteristiche del servizio postale, in
particolare:
– Caratteristiche della domanda
– Struttura macro della rete territoriale
– Caratteristiche dell’offerta
• Grado di innovazione, in particolare:
La Spagna non è stata
analizzata in quanto
presenta caratteristiche
strutturali della Rete non
in linea con gli altri Paesi
(territorio presenziato con
meno di 2.000 uffici)
– Investimenti in termini di innovazione del
servizio
– Canali innovati per l’erogazione dei servizi
3
Essendo l’offerta di Posteitaliane orientata anche verso servizi finanziari, verranno analizzati anche
operatori nazionali del settore, dove confrontabili con Posteitaliane
Variabili di selezione
Operatori di riferimento
Sono stati presi in considerazione operatori
finanziari con caratteristiche simili a quelli di
Posteitaliane su aspetti legati a:
• Copertura territoriale, in particolare:
– Numero di filiali
– Distribuzione sul territorio
• Evoluzione dell’offerta, in particolare
– Servizi erogati
– Presenza di servizi innovativi
• Strategie di innovazione, in particolare
– Offerta innovativi
– Erogazione di servizi in multicanalità
• La prima parte del presente documento riporta un approfondimento sugli operatori postali mentre per gli operatori
bancari ci si è focalizzati su aspetti relativi alla copertura territoriale ed investimenti in automazione
4
Il benchmarking si è focalizzato sull’analisi del modello di servizio ed operativo oltre che all’analisi di
fattori di influenza esterni ed ai cambiamenti interni
Ambiti di analisi
Aree specifiche di interesse
• Analisi dell’evoluzione del mercato:
Fattori di contesto
esterno
– Livello di liberalizzazione
– Caratteristiche demografiche/sociali e domanda di servizi
postali
• Analisi delle strategie di servizio:
Modello di
servizio
Modello di
Business
– Modello di Servizio degli Operatori Postali (Strategie di
offerta)
– Approccio organizzativo
– Scelte di partnership ed internazionalizzazione
– Presidio del territorio ed eventuali partnership commerciali
• Valutazione dell’efficientamento:
Ottimizzaz.
operativa
–
–
–
–
Investimenti interni
Revisione dei processi
Strutturazione della rete
Innovazione e Automazione
• Evidenza dei principali
cambiamenti sul
modello di business
degli Operatori Postali in
funzione delle evoluzioni
del mercato e nel
rispetto degli obblighi
legislativi vigenti
• Analisi dei risultati
ottenuti da progetti
specifici relativi a
modelli organizzativi e
da investimenti in
automazione ed
innovazione
• Dalle analisi sono emerse alcune importanti riflessioni sulle diverse modalità di presidio del territorio, sull’evoluzione
dell’offerta e su processi di automazione
5
Agenda
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
9 Fattori di contesto esterno
9 Modello di Servizio
9 Ottimizzazione operativa
9 Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
6
Contesto di riferimento del mercato postale
• Negli ultimi anni il mercato postale ha subito notevoli evoluzioni principalmente in tre ambiti:
Aspetti
legislativi
Aspetti legati al
mercato
Aspetti legati
alla realtà
Posteitaliane
• A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno di
una “reserved area” che continua ad essere gestita dai fornitori del “Servizio Universale”
• La stessa normativa obbliga a chi eroga il “Servizio Universale” a presenziare l’intero territorio
nazionale, anche se non direttamente
• Gli ultimi 10 anni hanno visto un sostanziale incremento dell’utilizzo di canali innovativi per
l’erogazione dei servi postali e finanziari
• Parallelamente si è registrata una crescita della domanda relativa a posta Commerciale e prodotti
innovativi
• Posteitaliane ha cominciato ad erogare anche servizi finanziari che nel 2006 hanno rappresentato il
47% del fatturato totale, modificando in modo sostanziale l’intera offerta
• L’evoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria
organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio
7
Il grado di liberalizzazione è diverso sui paesi analizzati ma evidenzia comunque la tendenza
all’apertura totale al massimo entro il 2009
Ad oggi solo la Gran
Bretagna, la Finlandia e
la Svezia risultano avere
un mercato
completamente
liberalizzato
Livello di liberalizzazione (2006)
• La normativa che regola la
liberalizzazione dei mercati europei
fornisce indicazioni specifiche su:
– Presidio territoriale
In Germania entro il
2008 è prevista la
completa
liberalizzazione con
abolizione della riserva e
obbligo del servizio
universale a chiunque
possieda la licenza
– Livello dell’area di riserva
– Copertura della popolazione
• Tra questi quello che definisce
l’effettivo grado di liberalizzazione è
l’ampiezza dell’area di riserva (in
termini di peso della posta che viene
lavorato esclusivamente dal fornitore
del servizio universale)
In Francia (completa
liberalizzazione prevista
nel 2009) la “reserved
area” è stata
progressivamente ridotta
dai 350 gr. del 1997, ai 100
gr. del 2003, fino ai 50 gr.
del 2006
• Nel 2009 si prevede che la percentuale
di area di riserva dovrebbe calare al
4% a fronte del 75% registrato nel
2005
Mercati liberalizzati
secondo direttive EU
Mercati completamente
liberalizzati
Non analizzato
8
Fonte: European Postal Landscape 2015
Agenda
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
9 Fattori di contesto esterno
9 Modello di Servizio
9 Ottimizzazione operativa
9 Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
9
In risposta ai fattori di cambiamento del contesto esterno gli operatori analizzati hanno effettuato
scelte strategiche principalmente su tre direttrici
Royal Mail
Organizzazione
interna
Mercato
domestico
Sviluppo del
business
DPWN
La Poste
• Riduzione di costi attraverso
contratti con società esterne
specializzate nella
pre-lavorazione
• Razionalizzazione della rete di
vendita in particolar modo nelle
aree urbane (chiusura di circa
2.500 uffici)
• Creazione di tre divisioni
differenziate per tipologie di
prodotti
• Miglioramento dell’efficienza dei
servizi con relativa riduzione dei
costi
• Sviluppo di una rete di account
dedicati ai grandi clienti per
offerte integrate specializzate
per settore
• Accordi con operatori locali (con
quote di mercato significative)
per rafforzare la posizione di
leader a livello nazionale nel
mercato postale (Indirizzato e
non indirizzato
• Espansione del business di
logistica internazionale
principalmente nei mercati
dell’est Europa (Importante
accordo con GLS)
• Acquisizioni di piccole realtà
locali per espandere il business
della logistica in Olanda, Francia
e Spagna
• Principali accordi per servizi di
Logistica e Corriere Espresso in
Germania e Olanda
• Interventi di razionalizzazione
del personale mantenendo
elevati standard qualitativi
• Gli esiti delle scelte prese possono essere analizzati attraverso:
1• Evoluzione dell’offerta
2• L’approccio organizzativo e le modalità di presidio del territorio
3• Partnership ed acquisizioni commerciali
10
1
L’evoluzione dell’offering negli ultimi anni si è sviluppata soprattutto su prodotti di logistica e
finanziari
Composizione % dei Ricavi dei principali Operatori (% di ricavi per servizio, 2004)
100%
10
6
4
7
16
23
15
23
29
27
Financial Services
47
62
19
Pacchi & Logistica
56
Tra i grandi paesi
la Gran Bretagna è
l'unico dove il
principale
operatore, Royal
Mail, dipende
ancora fortemente
dal business mail
Mail
7
75
71
67
66
58
46
38
28
Royal Mail
Inseriti nel
campione di
analisi
Legenda:
Austrian
Post
Posten
(Svezia)
Post
Danmark
√
La
Poste
Poste
Italiane
√
√
TNT
DPWN
Risulta
particolarmente
evidente lo
sviluppo dei servizi
finanziari in Italia,
Francia e
Germania
√
• Anche per i paesi con una bassa percentuale di ricavi dai prodotti finanziari (Austria e Danimarca) nei prossimi anni
sono previsti sviluppi di nuovi prodotti finanziari
11
Fonte: Company reports, web sites
In alcuni paesi gli uffici postali hanno un ruolo considerevole anche nei pagamenti
% di pagamenti a diversi operatori (2004)
100%
% di pagamenti presso I diversi operatori
1
0%
7
3
4
6
6
7
10
2
11
22
38
60
100
93
93
Nel 2003, il lancio
della Post
Office Card Account
ha permesso di
gestire transazioni
verso i conti correnti
delle principali
banche
82
88
68
60
Legenda:
40
Altro
Pagamento diretto
all'operatore
Uffici Postali
Spagna
Belgio
Francia
Olanda
Germania
Regno Unito
7
4
7
10
6
6
Italia
6
Svizzera
13
Banche
N. medio mese
pagamenti per
famiglia
• Posteitaliane (il cui 47% dei ricavi deriva da prodotti finanziari) risulta leader in Europa per il
pagamento direttamente presso gli uffici postali
12
Fonte: European Postal Landscape 2015
2
I paesi analizzati adottano organizzazioni differenti per il presidio del territorio: in particolare la Francia è
organizzata in Business Unit e queste ultime organizzate per area territoriale
Organizzazione territoriale della Business
Unit (es. Courrier)
Organizzazione del Gruppo “La Poste”
• Business Unit per categorie di servizi:
Direzione Generale
- Posta (Courrier)
- Pacchi
Direzione Generale
Courrier
- Logistica
- Servizi bancari
• Organizzazione del territorio: 1.700 aree
territoriali
Direzioni Esecutive
• Movimentazione del materiale: 22 piattaforme
di appoggio e smistamento a supporto della
logistica
Direzione Operativa Territoriale Postale
(DOTC)
Uffici Postali
13
Fonte: Organisation des services postaux, E&Y
• Definisce strategie,
regole e procedure
relative alla propria
BU
• Coordinare la
propria area di
competenza (8
regioni)
• Gestiscono
relativamente alla
propria area
territoriale le funzioni
commerciali,
produzione e risorse
umane
• Punti di contatto con
i clienti, di cui:
- 13.835 Uffici
Postali
- 2.340 Agenti
comunali
- 850 Relais
Poste (Punti
vendita gestiti
da terzi)
Relativamente al presidio del territorio si registra un forte calo del numero degli uffici sul territorio nei
paesi europei
Sviluppo della rete postale – EU25 (numero uffici postali, 2000 - 2005)
Legenda:
110000
Numero di
Uffici Postali
gestiti
direttamente e
da terzi
-
% di uffici
diretti su
totale
Numero Uffici Postali
2
60,3
105000
58,8
60,1
100000
In 4 anni si è
avuta una
riduzione di
circa il 5%
104844
102944
95000
n.d.
Valore stimato in
base al CAGR
relativo ai 25 paesi
EU e dei 4 paesi
oggetto di studio
99073
94591
90000
2000
2002
2004
2005
• Nel periodo considerato (2000 – 2005) il maggior numero di chiusure di uffici postali è stato registrato in Germania e in
Gran Bretagna
• La chiusura di uffici postali è equamente distribuita tra uffici gestiti direttamente dagli operatori (diretti) e quelli gestiti da
terzi (indiretti)
14
Fonte: Main Developments in the Postal Sector (2004-2006), elaborazioni E&Y
Per i quattro operatori di riferimento è interessante notare le diverse modalità di gestione della rete di
vendita, con maggiore spinta verso la razionalizzazione da parte della Gran Bretagna e della Germania
Sviluppo della rete postale (N. di uffici, 2000 – 2005)
20.000
17.061 17.008
18.000
Legenda:
2000
2005
-
% di
variazione di
uffici
16.000
Num ero Uffici Postali
2
14.000
14.482
13.019
17.584
14.376
13.644 13.855
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
-10%
+1%
0%
-18%
Germania
Italia
Francia
UK
2.000
-
• Posteitaliane e La Poste nel periodo considerato non hanno fatto registrare variazioni sostanziali del numero di uffici
• In Gran Bretagna circa il 75% degli Uffici (2486 su 3268) in zone urbane sono stati chiusi attraverso un programma di
efficientamento delle rete di vendita sostenuto anche con aiuti statali
• In Germania sono stati sviluppate modalità di vendita “alternative” (quali vendita di servizi basic a domicilio e/o uffici
full service itineranti) che hanno permesso un ridimensionamento della rete di vendita “classica”
15
Fonte: Main Developments in the postal sector 2004 - 2006, elaborazioni E&Y
3
Relativamente alle politiche di partnership i diversi operatori hanno, al fine di presenziare il territorio e
di espandere il proprio business, adottato scelte diverse
A
Presidio del
territorio con
realtà locali
B
Sviluppo del
business in altri
paesi con partner
esteri
Descrizione
Royal Mail
DPWN
• Assicurare il presidio
del territorio in tutte le
aree e l’erogazione
dei servizi in coerenza
con gli obblighi
legislativi
• Accordi con esercizi
commerciali per
l’erogazione di servizi
postali e dove richiesti
anche di servizi
finanziari (es. Sub
Post Master)
• Accordi diversificati
con esercizi
specializzati per la
vendita di prodotti
postali e finanziari (es.
Post Bank Centers e
Partner filiale)
• Accordi con i comuni
e/o con esercizi
commerciali per la
vendita di prodotti
postali (es. Agences
Postales e Relais
Poste)
• Espandere il Business
anche in altri paesi
europei in particolar
modo per i servizi di
logistica e di corriere
espresso
• Acquisizione della
DGE per servizi di
logistica e corriere
espresso in Italia
• Accordi relativi a
servizi di logistica in
Spagna, Olanda e UK
• Principali accordi in
Germania ed Olanda
per i servizi di logistica
• Accordo relativo a
servizi postali in
Spagna con Unipost
• Accordi relativi a
servizi postali solo in
Olanda
• Principali accordi per
servizi di logistica
nell’est europeo (Rep.
Ceca, Slovacchia)
La Poste
• Di seguito verranno analizzate i diversi accordi ed i servizi offerti per entrambi gli ambiti analizzati in funzione
delle scelte strategiche adottate dai diversi gruppi
16
A differenza dell’Italia, negli altri paesi la gestione degli Uffici Postali viene affidata a enti terzi e gestiti
indirettamente
A
Variazione % degli uffici indiretti su
quelli diretti (% di uffici indiretti/totali,
2001 - 2005
+ 1%
Evoluzione degli Uffici diretti e indiretti (N. di uffici, 2001 – 2005)
17.061
14.482
100
13.644
17.008
17.584
14.376
13.855
13.019
90
80
70
+ 16%
60
50
96 97
40
30
20
45
+ 3%
61
10
0
17 21
Italia
Francia
0
0
Germania
UK
2001
LEGENDA:
2001
2005
2005
GERMANIA
LEGENDA:
2001
2005
ITALIA
Diretti
2001
2005
2001
FRANCIA
Indiretti
-
2005
UK
Totale uffici
• Posteitaliane risulta essere l’unico operatore europeo che non ha esternalizzato la gestione degli UP da parti di terzi con
la gestione diretta completa
• In Francia sono stati esternalizzati gli uffici in aree con meno di 400 abitanti al fine di minimizzare i costi garantendo la
copertura
• La Germania presenta una rete prevalentemente esternalizzata per la vendita di servizi finanziari, frutto di un processo di
esternalizzazione ormai maturo e consolidato
17
Fonte: Main Developments in the Postal Sector (2004-2006), elaborazioni E&Y
A
I diversi operatori gestiscono in maniera diversa l’erogazione dei servizi da parte dei partner
commerciali
Royal Mail
Servizi
Postali
Spedizioni
(Pacchi)
Servizi
finanziari
La Poste
DPWN
Disponibili presso i
partner. L’eventuale
assenza è dovuta
alla mancanza di
domanda
Erogati nella quasi
totalità anche dai
partner a meno del
“deposito semplice”
in aree rurali
Servizi offerti anche
dai partner
Disponibili presso i
partner. L’eventuale
assenza è dovuta
alla mancanza di
domanda
Nessuna differenza
tra i servizi
dell’operatore e dei
partner
Presenti presso tutti i
partner, esclusi i
post bank center
Previsti presso i
partner soprattutto
servizi relativi a
versamenti e
pagamenti
Forti restrizioni per i
partner soprattutto in
termini di importi
massimi da versare
e/o ritirare
18
Servizi offerti dai
partner nella stessa
modalità
dell’operatore, ad
esclusione del
postpoint
Per i servizi postali e di
spedizione, l’offerta dei
partner è quasi coincidente
con quella dell’operatore
principale
DPWN differenzia le
partnership in funzione
della tipologia di prodotti
con conseguente
specializzazione delle filiali
con una minore copertura
territoriale
Royal Mail e La Poste
gestiscono direttamente la
quasi totalità dei servizi
finanziari
Relativamente alle partnership commerciali i diversi operatori hanno coinvolto società estere nei
diversi ambiti dell’offerta, in particolare sulla logistica e sul corriere espresso
Partnership commerciali per i diversi operatori (N. di partnership, 1998 – 2004)
25
Totale:
15
Di cui 6
relative a
servizi di
corriere
espresso
10
1
1998
2
4
0
4
1
1999
11
10
8
0
Francia: 41
Equamente
distribuite
sulle diverse
tipologie di
servizi
Germania: 19
UK: 31
20
5
0
Di cui 6
relative a
servizi di
logistica in
diversi
paesi
Il dato è relativo
a tutte le
partnership fatte
tra il 1998 e il
2000
20
N. di partnership
B
2000
0
2001
11
1
2002
0
4
4
2003
3
2
4
2
2004
• A seconda delle diverse strategie commerciali definite dagli operatori le partnership sono orientate verso un tipo di
servizio piuttosto che un’altro
19
Agenda
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
9 Fattori di contesto esterno
9 Modello di Servizio
9 Ottimizzazione operativa
9 Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
20
Royal Mail (UK) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che prevede la riduzione
dei tempi di smistamento della posta
Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
• Investimenti di circa 1 miliardo di sterline in automazione utilizzando una parte dei finanziamenti governativi finalizzati
alla modernizzazione del sistema postale
• Accordo con “Distribution Technologies (System Integrator)” per fornitura di sistemi integrati per la lettura ottica degli
indirizzi per:
– Ridurre i costi di gestione
– Ridurre i tempi di recapito della posta, aumentandone l’efficienza
• Sviluppo di un servizio di affrancatura digitale SmartStamp™, che permette alla clientela di compilare e affrancare
direttamente on line le lettere
• In particolare il servizio SmartStamp™ permette di:
– Stampare direttamente le etichette di
affrancatura
– Controllore direttamente on line le spese
relative ad invii
– Personalizzare le lettere con il logo societario o
immagini
– Utilizzare le stesse tariffe della posta “classica”,
senza nessuno strumento aggiuntivo, ma solo
con un PC
21
* Fonte: Company web site
DPWN (DE) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di
sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24
Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
• Implementazione (2001) di innovativi sportelli automatici funzionanti 24 ore su 24, per il ritiro e la consegna di pacchi
postali (Packstation).
• Ad oggi sono stati distribuiti sul territorio circa 800 packstation, allocati principalmente presso le stazioni e i grandi centri
commerciali.
Registrazione
• sul sito internet
• c/o post office
• con il call center
PIN e carta
utente
Utilizzo
Packstation
• Il mittente dopo essersi
identificato elettronicamente
inserisce i dati del destinatario
e provvede al pagamento
(elettronico o in contanti)
• Tipologie di
Packstation
22
Notifica
• Il destinatario riceve via
sms o via mail la
notifica dell'arrivo del
proprio pacchetto
Consegna
La Poste (FR) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di
sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24
Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
• Il gruppo negli ultimi anni ha avviato il programma “Cap qualitè Courrier” investendo circa 3 mld di €
• Accordo con Bull per un sistema informativo per lo smistamento della corrispondenza che permette:
– Il riconoscimento dell’indirizzo e relative informazioni
– La registrazione del percorso delle lettere
– Il re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo
– Il controllo della corretta affrancatura
• In particolare il sistema sviluppato da Bull e “Lockheed Martin Distribution Technologies” prevede:
– La fornitura di 800 piattaforme con copertura territoriale totale.
– Il Riconoscimento dell’indirizzo e per lo smistamento informatico della corrispondenza attraverso una lettura
ottica delle informazioni presenti sulla busta
– Corpo lettere automatizzato e percorso lettere registrato
– re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo provvisorio o definitivo, controllo
intelligente dell’affrancatura
– Maggiore affidabilità nello smistamento della corrispondenza
23
Agenda
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
9 Fattori di contesto esterno
9 Modello di Servizio
9 Ottimizzazione operativa
9 Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
24
In sintesi, l’analisi a livello strategico consente riflessioni sulle migliori pratiche relative all’evoluzione
dell’offerta, alle modalità di presidio del territorio e alle partnership commerciali
Ambiti di
riflessione
Aspetti chiave
Migliori pratiche
• L’operatore francese La Poste è riuscita attraverso l’acquisizione
di realtà locali a:
• Tipologia di servizi offerti
Evoluzione
dell’offerta
• Livello di servizio e soddisfazione del
cliente
– Garantire un migliore servizio (attraverso la
prelavorazione da parte di aziende specializzate)
• Aumento dei ricavi
– Ridurre i costi di gestione
– Sviluppare nuovi servizi (tra cui anche quelli finanziari)
Approccio
organizzativo e le
modalità di
presidio del
territorio
Partnership ed
acquisizioni
commerciali
• L’operatore tedesco DPWN è riuscito attraverso una politica mirata di
razionalizzazione della rete a:
• Numero di uffici nelle diverse aree
(urbane e rurali) nel rispetto della
normativa vigente
– Ridurre il numero di uffici presenti sul territorio senza ridurre
notevolmente la densità di uffici
• Qualità dei servizi offerti
– Garantire il livello di copertura legislativo richiesto
– Soddisfare le esigenze del cliente, anche con l’introduzione di
modalità di presenza “alternative”
• Numero di paesi in cui sono presenti
partnership
• Numero di acquisizioni in diversi paesi
• Affidabilità e garanzia del servizio
Efficientamento
operativo
• Riduzione dei costi e dei relativi tempi di
consegna
25
• L’operatore tedesco DPWN attraverso partnership mirate (sia in
Europa che in USA) attraverso la divisione dedicata (DHL) sta
riuscendo ad acquisire un ruolo di leader nel mercato della
Logistica
• L’operatore inglese Royal Mail ha implemento un sistema di
affrancatura elettronica “SmartStamp™” che permette
direttamente da casa di imbustare ed affrancare le lettere
direttamente on line
• L’operatore tedesco DPWN ha implementato un sistema
automatizzato per il ritiro e la consegna di pacchi attivo 24 h al
giorno (Packstation)
Agenda
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
9 Fattori di contesto esterno
9 Modello di Servizio
9 Ottimizzazione operativa
9 Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
26
Il trend evolutivo del mercato finanziario conferma l’incremento dei ricavi finanziari rispetto alla tenuta
dei ricavi postali
Aspetti chiave
• Processi di aggregazione in atto tra operatori nazionali e internazionali
Trend evolutivi
• Nuova strategia di indirizzo del Governatore della Banca d’Italia - spinta all’aumento dimensionale
favorendo le fusione tra istituti bancari italiani
• Forte spinta alla concorrenza da parte dell’Antitrust e delle Associazioni dei Consumatori
• Convergenza del mercato finanziario retail verso il modello Poste Italiane
• Forte pressione competitiva e riduzione progressiva dei margini
Principali
implicazioni per il
comparto
• Riduzione costi attraverso la razionalizzazione della gestione delle strutture centrali e lo sfruttamento
economie di scala (Intesa San Paolo, aggregazioni potenziali in atto)
• Aumento penetrazione commerciale con maggiore copertura del mercato, pricing più aggressivo e modelli
di offerta innovativi (piano automazione BNL, Δelta2 di Capitalia)
• Esigenza di strutturarsi sul territorio attraverso modelli innovativi e per la prima volta comparabili con quelli
di Poste (es. numerosità uffici Intesa – San Paolo)
• In questo scenario si posizionano le diverse scelte strategiche dei grandi Gruppi italiani con particolare attenzione al
presidio del territorio e alla soddisfazione della clientela
27
La strategia attuata dai principali concorrenti bancari è legata alla ristrutturazione dei modelli di
offerta attraverso l’aumento della presenza territoriale e il miglioramento dei livelli di servizio offerti
Scelte strategiche per i principali operatori
• I maggiori Gruppi bancari, negli ultimi anni, attraverso acquisizioni e fusioni hanno
incrementato notevolmente il presidio territoriale, ad esempio:
Presidio
territoriale
– Banca Intesa San Paolo, a seguito della fusione avrà una presenza sul territorio
con circa 6.000 agenzie ed oltre 12.000 sportelli
– Il Gruppo Capitalia, per rafforzare la propria presenza al sud ha acquisito piccole
realtà locali
• Le scelte strategiche per migliorare il livello di servizio alla clientela sono orientate verso
lo sviluppo di canali innovativi, l’estensione degli orari di apertura e l’offerta di servizi
accessori, come ad esempio:
Livello di servizio
offerto
– Banca Intesa San Paolo e Unicredit tra il 2006 e il 2007 hanno programmato
l’installazione rispettivamente di 350 e 900 ATM
– Il Gruppo Capitalia ha rimodulato gli orari di apertura (spacco pranzo, sabato sera)
di 300 agenzie
– In 250 agenzie del Gruppo Capitalia sono previsti servizi di assistenza fiscale
28
• Per un presidio
sempre
maggiore del
territorio le
strategie
principalmente
adottate sono
due:
– Fusione tra
grandi
Gruppi
– Acquisizion
e di piccole
realtà locali
Le fusioni tra gruppi permette, oltre a rafforzare il presidio del territorio, di ammodernare la rete di
vendita ed innovare l’offerta dei prodotti
Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali,
% su totale, Dic 2006)
Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali,
distribuzione sul territorio, Dic. 2006)
San Paolo Banca
Intesa è stato
costretto a
dismettere circa
1.200 agenzie per
imposizione
dell’antitrust
• La recente fusione di San Paolo IMI con Banca Intesa ha permesso al Gruppo neonato di presidiare il territorio con più di
5.000 filiali
29
Fonte: Piano d’Impresa BNL – Gruppo Intesa-SanPaolo
Le banche adottano prevalentemente un modello organizzativo basato su divisioni e hanno le proprie
filiali radicate sull’intero territorio nazionale
Intesa-San Paolo
Modello
organizzativo
Copertura
territoriale
Unicredit
Capitalia
• Modello
• Modello
• Modello divisionale
organizzativo per
organizzativo basato
con BU chiaramente
servizi:
su Divisioni
definite:
– Financial
– Retail
– Rete commerciale
services
domestica: clienti
– Private Banking
Consumer, Small
– Commercial bank
– Corporate
business e PMI
– Finance &
– Markets &
– Corporate&Invest
Markets
Investment
ment Banking:
– Large corporate
– Central Eastern
clienti coorporate
– Credit
Europe
– Enti Pubblici: Stati,
– Poland Markets
Enti pubblici
– Global Banking
• Nessuna modalità di
• Forte presenza
copertura territoriale
territoriale, in
particolare al nord con il
particolare
60% delle filiali
• Centri di eccellenza
su specifiche aree di
• Elevata penetrazione
nei mercati locali
business :
attraverso banche
– Global Banking
regionali con forti
Service
marchi locali
– Asset
• Area territoriali affidati a
management
manager (Area
– Leasing
manager)
– Credito al
consumo
30
Fonti: Report Banca d’Italia, Company web sites
• Equa distribuzione
delle filiali sull’intero
territorio nazionale:
– Nord: 31%
– Centro: 31%
– Sud: 38%
• Copertura delle aree
critiche: presenza
dove la quota del
branch market è
inferiore all’ 8%
Banca Nazionale del
Lavoro
• Modello organizzativo
per area territoriale:
– Responsabilità
complessiva
dell'Area affidata
al Direttore di
Area,
– Presidio
commerciale
mercati locali
demandato a
specifici ruoli
• Forte presenza al nord
con il 41% delle filiali
• Rete italiana articolata
in:
– 12 aree territoriali
dedicate ai
Mercati Corporate,
Pubblica;
– 6 macro-aree
territoriali dedicate
al Mercato “Grandi
Clienti”.
A differenza degli operatori postali, per quelli finanziari a livello complessivo si è registrato un
incremento degli uffici sul territorio di circa il 3% rispetto al 2003
Numero di filiali sul territorio nazionale (N. di filiali, Dic. 2006)
6000
5.050
Numero di filiali
5000
Nel piano industriale 2007-2009
sono stati previsti investimenti al
fine di portare il numero delle
filiali a 5.350 e ristrutturare circa
2.200 filiali
• La distribuzione regionale delle
filiali varia a seconda della banca
registrando tuttavia un maggior
presidio dell’aree settentrionali
• Per meglio presenziare il territorio
i principali operatori stanno
acquisendo le banche presenti
nelle piccole realtà locali
4000
2.636
3000
2.020
2000
899
1000
0
INTESA SAN PAOLO
UNICREDIT BANCA S.P.A.
Capitalia
BANCA NAZIONALE DEL
LAVORO S.P.A.
31
Fonte: Company web sites, Banca di Italia web site e ABI web site, elaborazione E&Y
Gli investimenti in automazione ed i relativi risultati determinano un diverso posizionamento in termini di
diversificazione dei servizi sui canali e di spinta verso automazione
+
Incremento del
livello di servizio
per impiego delle
risorse
professionali in
attività a maggior
valore aggiunto
Generazione di ricavi
addizionali da nuovi
servizi
Avanzamento automazione
Strategia di
ottimizzazione core
business e
miglioramento del
livello di servizio
Sviluppo strategia di
fidelizzazione
Miglioramento della
value proposition
dell’UP o della filiale
-
Grado di diversificazione dei servizi sul Self Service
32
+
In particolare gli investimenti in automazione per le principali banche italiane sono pianificati per i
servizi bancari ricorrenti
Strategia di
implementazione *
Servizi abilitati su
ATM evoluto **
Posizionamento del
Canale
• Installazione dei nuovi ATM interno agenzie
• Assistente dedicato per spiegazione
funzionalità della nuova macchina
• Successivo spostamento degli ATM evoluti
all’esterno disponibili h24
• Forti investimenti concentrati in due anni
• Allestimento 129 Aree Self distribuite su tutta
Italia con concentrazione al Nord e Centro
• Versamento contanti e assegni
• Pagamento MAV
• Ricariche carte bancarie prepagate
• Pagamento utenze Telecom ed Enel
• Ricariche telefoniche e Digitale Terrestre
• Attivazione gratuita Intesa online Mobile, per
ricevere via SMS informazioni su C/C
• Effettuazione bonifici e giroconti Italia
• Ricariche telefoniche
• Pagamento bollettini ICI, canone RAI e SKY
• Pagamento MAV di tutte le banche e RIBA
• Anticipo contanti e versamento assegni
• Versamento assegni (fino a 10 assegni per op.)
• Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori
per l’erogazione di servizi semplici ma molto
ricorrenti
• Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori
con elevata familiarità all’automazione per
velocizzare le operazioni di Cassa
• Istallazione circa 350 ATM evoluti
• Significativi investimenti già nel 2005
• I diversi interventi in termini di automazione si differenziano per tipologia di servizi e per target di clientela
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* Fonte: Relazione allegata al bilancio 2005 Unicredit e BancaIntesa. Per BancaIntesa tali dati oggi dovrebbero essere cumulati a quelli del San Paolo
** Fonte Benchmark effettuato sulla base dei dati presenti sul sito Web della società NCR