miguel sal brand consultants advertising design corporate identity

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corporate identity
Profilo del Gruppo Ras Holding
Con oltre 5 milioni di clienti in Italia, fra privati ed aziende, il Gruppo Ras Holding
si colloca fra i leader del mercato assicurativo e finanziario. L’offerta spazia dalla
protezione dai rischi alla previdenza integrativa, dal risparmio gestito e amministrato ai prodotti tipicamente bancari.
Il Gruppo utilizza una molteplicità di canali distributivi, da quelli tradizionali (agenti,
promotori finanziari, broker, sportelli bancari) a quelli di più recente affermazione
(telefono e internet). In particolare, a fine 2005, la rete commerciale del Gruppo in
Italia comprendeva 2.004 agenti (inclusi quelli del Gruppo Bernese); 2.706 fra promotori finanziari professionisti e private banker; e, grazie ad accordi di bancassurance,
3.827 sportelli di banche partner. Per quanto riguarda la distribuzione via internet,
Genialloyd, la compagnia diretta del Gruppo, si è confermata prima in Italia per raccolta premi.
Nel 2005 la raccolta premi lorda ha raggiunto 11,5 miliardi di euro, di cui 6,5 in
Italia, mentre le masse gestite e amministrate sfioravano a fine anno i 19,5 miliardi.
Nel settembre, Ras spa e la controllante Allianz ag hanno annunciato un piano d’integrazione che ha previsto, come primo passo, un’OPA da parte di Allianz ag sulle azioni
di Ras spa circolanti sul mercato; a seguito dell’OPA, a fine dicembre, il 76,34% del
capitale sociale ordinario di Ras spa risultava detenuto da Allianz ag. Nel febbraio
2006 le assemblee degli azionisti di Ras Holding spa e Allianz ag hanno deliberato la
fusione per incorporazione della prima nella seconda, con la contestuale formazione
della prima “società europea” del continente, Allianz se (per maggiori dettagli sull’operazione, si rinvia al capitolo sugli Azionisti).
Visione, missione, valori di Ras Holding
La sistematizzazione della corporate identity di Ras risale al 2001. In tale anno sono
stati definiti la visione, la missione e i valori del Gruppo, attraverso un coinvolgimento
di tutti i livelli aziendali; nell’anno successivo si è proceduto anche a una revisione dei
marchi delle società del Gruppo. Specifici corsi di formazione per neaossunti e per capi
sono volti a focalizzare e condividere in modo continuativo gli aspetti di identity e dare
loro concretezza nel lavoro quotidiano. Missione, visione e valori – che richiamano fortemente i principi ispiratori della CSR – sono ripresi anche nel Codice Etico di Ras, diffuso a tutte le società del Gruppo con l’invito ad aderire al modello in esso delineato.
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Il Programma “3 + 1” di Allianz
La visione di Ras:
creare un nuovo modo di essere: un’azienda che sa gestire al meglio e in modo integrato rischi,
risparmio e servizi per i propri clienti;
• Protezione e incremento della base di capitale: per essere un partner affidabile dei clienti e
conquistare la fiducia degli investitori, è necessario mantenere un capitale adeguato e
controllare accuratamente i rischi;
La missione di Ras:
lavorare insieme per generare benessere e sicurezza nel tempo, ricercando sempre l’eccellenza”;
• Migliorare la redditività del business: per affrancarsi dalle fluttuazioni dei mercato finanziari,
è necessario selezionare oculatamente i rischi da assicurare, tenere i costi sotto controllo e
diffondere all'interno del Gruppo le best practice assicurative Danni e Vita;
I valori guida di Ras:
• dinamismo (generazione di nuove idee, rapidità nel prendere decisione e metterle in
pratica, prontezza nel cogliere le opportunità del mercato, lavoro di squadra e
integrazione delle competenze, continua tensione al miglioramento del servizio al cliente)
• cura (attenzione e rispetto per ogni individuo con cui Ras si rapporta, adesione ai più alti
standard etici e morali, stimolo e riconoscimento della crescita professionale,
condivisione profonda dei bisogni del cliente)
• crescita (tensione costante al successo finanziario e alla crescita del business, a imparare
e migliorare professionalmente, ampliamento dei servizi offerti per rispondere sempre
meglio alle esigenze del cliente, sviluppo della qualità delle persone)
• responsabilità (professionalità, competenza e impegno nello svolgimento del lavoro,
affidabilità, condivisione delle conoscenze ed esperienze, alta qualità del servizio offerto,
attitudine a superare le aspettative, spirito costruttivo nell’individuazione e soluzione dei
problemi, farsi carico dei problemi della collettività).
Profilo del Gruppo Allianz
Fondata a Berlino nel 1890, Allianz è ora presente in
più di 70 paesi e impiega oltre 177.000 persone. A
capo del Gruppo internazionale si trova Allianz Ag
(dopo la fusione con Ras Holding, Allianz Società
Europea) con sede a Monaco di Baviera.
Sono più di sessanta milioni i clienti di Allianz in
tutto il mondo, nelle aree dell'assicurazione Danni,
Vita e dei servizi bancari e finanziari. Nel 2005 gli
18
introiti totali sono ammontati a oltre 100 miliardi di
euro. A fine anno, il Gruppo gestiva circa 1.260
miliardi di euro, dei quali 743 miliardi circa per conto
di terzi.
I principi della sostenibilità e responsabilità d’impresa
sono incorporati nel Codice di Condotta di Allianz e
sono sottesi ai “Leadership Values” che la Società
indica ai propri capi per l’applicazione della strategia
di lungo termine del Gruppo, il “Programma 3 + 1”.
• Ridurre la complessità: per reagire con tempestività alle mutevoli esigenze del mercato e
rispondere meglio ai bisogni dei clienti, è necessario dotarsi di una struttura chiara e di
processi operativi efficienti (ad esempio, attraverso una focalizzazione sul core business e
l'allineamento della gamma d'offerta);
• Acquisire competitività e valore sostenibili nel tempo: per assicurarsi un successo duraturo è
necessario focalizzarsi sul cliente, entrare nei mercati del futuro, contare su un brand e una
comunicazione globali.
I “Leadership Values” di Allianz
• Allineare strategia e comunicazione: lavorare insieme secondo una coerente strategia di
business, comunicandola a tutti gli stakeholder;
• Promuovere una cultura della performance eccellente: fissare e condividere obiettivi chiari,
fornire feedback e supporto al personale, incoraggiando e riconoscendo l'eccellenza della
performance;
• Focalizzarsi sui clienti: concentrarsi sui clienti, sviluppando e mantenendo con loro una
relazione forte e nel contempo perseguire una crescita profittevole, aumentando il valore per
gli azionisti. Questo comporta: eccellenza nei prodotti, nelle attività, nei processi e nei
comportamenti;
• Sviluppare le risorse umane: investire nel personale, individuare e sviluppare l'alto potenziale,
far leva sulle diversità e incoraggiare una cultura che rispetti, valorizzi e tragga beneficio da
differenti background e punti di vista; essere trasparenti nella creazione di percorsi di carriera
basati su capacità e risultati, divenire un datore di lavoro apprezzato;
• Costruire su basi di fiducia reciproca e di feedback: affidabilità, correttezza, integrità,
comunicazione chiara ed aperta. Incoraggiare l'innovazione, l'identificazione di opportunità di
business, la condivisione delle conoscenze e idee, la fornitura di un feedback costruttivo.
identità
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cronologia essenziale
1826
1991
Viene costituito a Trieste (Impero Austriaco)
l»Adriatico Banco di Assicurazioni
1995
1838
1854
L»Adriatico Banco di Assicurazioni
fonda a Trieste la Riunione
Adriatica di Sicurtà (Ras)
Ras istituisce la sua
prima controllata,
Interunfall, a Vienna
1999
2000
Ras viene quotata
alla Borsa Valori
di Milano
2001
Ras lancia un fondo comune
d»investimento di diritto lussemburghese
e istituisce la rete
di distribuzione finanziaria Dival
Allianz ag acquisisce
la maggioranza azionaria
di Ras (51,5%)
2005
2006
1990
2002
RasBank ingloba la rete
di promotori finanziari
Ras Investimenti Sim
2004
Ras acquista
Banca
Bnl
Investimenti
RasBank acquista BPVi Suisse e CAMI Commerzbank Asset Management Italia,
successivamente incorporata
Viene costituita
Rasfin
(corporate finance)
1984
Ras lancia un»opa sulle azioni
della controllata Allianz Subalpina,
quotata in borsa
RasBank incorpora
la rete di promotori
finanziari Dival Ras
2003
Il primo fondo comune
d»investimento di
diritto italiano a essere
autorizzato è di Ras
Lloyd 1885 (ora Genialloyd)
inizia a commercializzare polizze
su Internet, diventando leader di mercato
In seguito all»acquisizione di Agf
da parte di Allianz, vengono riorganizzate
le partecipazioni di Ras in Spagna e Portogallo
La sede Ras viene
trasferita da Trieste
a Milano
1981
20
Diventano operativi i primi accordi
di bancassurance con il Gruppo
Unicredito Italiano
Trieste e Ras
diventano italiane
1970
1987
RasBank diviene la prima banca
esclusivamente telefonica in Italia; Ras
acquisisce il gruppo assicurativo elvetico Elvia
1998
1927
1947
1996
Ras inizia a esercitare
il ramo Vita
1889
1919
Viene costituita Fidras Distribuzione Sim (successivamente Ras
Investimenti Sim), la rete di promotori finanziari appoggiati alle agenzie
assicurative; Rasfin diventa una Sim
Allianz e Ras deliberano un complesso
piano d»integrazione che inizia con un»Opa
volontaria di Allianz sulle azioni Ras
circolanti sul mercato
Le assemblee degli azionisti di Ras Holding
e di Allianz ag deliberano la fusione per
incorporazione della prima nella seconda
Viene fondata RasBank; in seguito ad
accordi fra Allianz e Generali, vengono
riorganizzate le partecipazioni di Ras in
Austria
identità
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stuttura del gruppo
Lo schema semplificato che segue delinea il posizionamento di Ras all’interno del Gruppo Allianz, prima e
dopo l’operazione di riorganizzazione societaria che ha interessato il Gruppo tedesco (le partecipazioni
indicate sono quelle risultanti alla data dell’11 settembre 2005).
I tre successivi schemi delineano l'organizzazione societaria completa del Gruppo Ras, in tre successive tappe
sino all'effettività della fusione con Allianz ag.
Prima della riorganizzazione
Dopo la riorganizzazione
55,4%
Allianz AG
Ras (I)
Allianz SE (D)
91%
Allianz
Vita (D)
100%
ADAG (D)
Allianz
Malattia (D)
100%
100%
Ras (I)
100%
Allianz
Danni (D)
99,7%
99,7%
lioyd
Adriatico (I)
lioyd Adriatico (I)
69,8%
30,2%
Allianz
Suisse (CH)
100%
Allianz Suisse (CH)
90%
BVB (D)
50,1%
49,9%
Allianz
Elementar (A)
100%
allianz Elementar (A)
64,9%
Allianz
Portugal (P)
100%
Frankfurter (D)
64,9%
Allianz Portugal (P)
3,3%
62,1%
62,1%
AGF (F)
AGF (F)
48,3%
51,7%
Allianz Seguros (E)
48,3%
22
Allianz
Seguros (E)
48,3%
identità
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Struttura del gruppo al 31 dicembre 2005
Società escluse dalla Relazione sociale
Riunione Adriatica di Sicurtà
100
Ras
International
Amsterdam
100
100
Ras Italia
100
assicurative
fondi pensione
98
finanziarie
fiduciarie
100
99,99
Allianz
Subalpina
Torino
100
Gestiass
Torino
immobiliari
agricole
14,01
servizi
altro
16,4
85,98
100
83,55
100
Bernese Ass.
Finanziaria
Roma
100
100
Bernese
Assicurazioni
Roma
71,67
100
Ge.S.I. Gestione
Servizi Informatici
Milano1
RasService
Milano1
Genialloyd
Milano
RB Fiduciaria
Milano
Darta Saving
Life Ass.
Dublino
Ras Private
Bank (Suisse)
Lugano
L»Assicuratrice
italiana
Vita Milano
100
CreditRas
Vita Milano
85,71
27,92
Ras Tutela
Giudiziaria
Milano
Allianz Element.
Versicherungs
Vienna
RasBank
Milano
Rasfin Sim
Milano
RB Vita
Milano
100
99
100
50
100
99,94
99,95
Solvet
Milano
87,68
Bernese Vita
Roma
L»Assicuratrice
Italiana Danni
Milano
100
50
Borgo
San Felice
Siena
99,5
100
1
100
1
0,5
CreditRas
Assicurazioni
Milano
Ras Asset
Management
Sgr Milano
1 Il rimanente 0,01 % è
detenuto da altre società
interamente controllate.
2 L»assicuratrice Italiana Danni
e RB Vita detengono ciascuna
una partecipazione dello 0,3 %
nella società.
24
Intermediass
Milano
Organización
Goa
Lima
Allianz Suisse
Leben
Zurigo
100
100
Allianz
Investmentbank
Vienna
Allianz
Invest. Kapital
Vienna
Allianz
Portugal
Lisbona
87,18
Investitori
Holding
Milano
5,94
Investitori
Sgr
Milano
Prevint
Milano
Società Agricola
San Felice
Milano
Unipensao
Lisbona
94,06
Villa La Pagliaia
Siena
99,5
99,67
100
Ras Immobiliare
Milano
Ras Alternative
Investments
Sgr Milano
100
Topversicherungs
Service Gmbh
Vienna
100
99
100
Allianz Suisse
Versicherungs
Zurigo
99,99
50
51
Eurovida
Madrid
96,63
Gesellschaft für
Vorsorge-Berat.
Berna
Cap Juridique
Zurigo
100
Agf-Ras
Holding
Amsterdam
Alianz C.ia
de Seg.y Reaseg.
Madrid
100
100
Allianz Gestión
Madrid
Allianz Asset
Management
Zurigo
100
Allianz Asset
Management
Zurigo
100
Allianz Agencia
de Seguros
Barcellona
100
100
Pemse
Madrid
98,5
74
Allianz
Pensionskasse
Vienna
Allianz Suisse
Immobilien
Volketswill
100
100
Opernring
Hof Bau
Vienna
Sha
Seminarhotel
Unteraegeri
100
Allianz Servicios
Técnicos
Barcellona
97,5
100
Risikomanag.
und Software
Vienna
Allianz Asset
Management
Zurigo
100
Informatica y
Serv. Financieros
Madrid
100
50
Bawag Allianz
Mitarbeiter
Vienna
Phénix Comp.
Assurance
Losanna
100
Allianz
Inversiones
Madrid
100
100
Business
Lounge Gmbh
Vienna
Phénix Vie
Losanna
1,5
Fénix
Directo
Madrid
2,5
100
Assimediass
Milano
Allianz Element.
Leben
Vienna
Top Vers.-Verm.
Service Gmbh
Vienna
Empresa De
Invers. (Emisa)
Lima
69,8
26,15
12,33
99
Mondial
Assistance
Zurigo
50,1
Previndustria
Milano
38,7
0,5
Ras
International III
Amsterdam
Top Logistikwerk
statt Assistance
Vienna
100
100
100
100
Alba
Basilea
95
Amaya
Berna
Eurotax
Garantie
Pfäfïkon
0,33
identità
25
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Struttura del gruppo al 1 gennaio 2006
Ras Holding
100
Riunione
Adriatica
di Sicurtà
98
100
Ras
International
Amsterdam
99,99
Allianz
Subalpina
Torino
100
Genialloyd
Milano
100
assicurative
fondi pensione
100
100
RB Vita
Milano
Gestiass
Torino
finanziarie
fiduciarie
14,01
immobiliari
agricole
16,4
Ge.S.I. Gestione
Servizi Informatici
Milano1
85,98
100
83,55
100
RasService
Milano1
servizi
altro
Bernese Ass.
Finanziaria
Roma
100
Bernese
Assicurazioni
Roma
71,67
RB Fiduciaria
Milano
L»Assicuratrice
italiana
Vita Milano
Ras Private
Bank (Suisse)
Lugano
50
CreditRas
Vita Milano
100
27,92
100
Ras Tutela
Giudiziaria
Milano
85,71
87,68
12,33
Bernese Vita
Roma
Allianz Element.
Versicherungs
Vienna
RasBank
Milano
Rasfin Sim
Milano
Darta Saving
Life Ass.
Dublino
Ras
International III
Amsterdam
100
99
100
50
100
99,94
99,95
Solvet
Milano
Mondial
Assistance
Zurigo
Empresa De
Invers. (Emisa)
Lima
Organización
Goa
Lima
69,8
Allianz Element.
Leben
Vienna
Top Vers.-Verm.
Service Gmbh
Vienna
100
50,1
Allianz Suisse
Leben
Zurigo
100
100
Allianz
Investmentbank
Vienna
Allianz
Invest. Kapital
Vienna
Allianz Suisse
Versicherungs
Zurigo
Previndustria
Milano
99,99
50
51
Eurovida
Madrid
96,63
Gesellschaft für
Vorsorge-Berat.
Berna
Cap Juridique
Zurigo
100
Agf-Ras
Holding
Amsterdam
Alianz C.ia
de Seg.y Reaseg.
Madrid
100
100
Allianz Gestión
Madrid
Allianz Asset
Management
Zurigo
100
Allianz Asset
Management
Zurigo
100
Allianz Agencia
de Seguros
Barcellona
100
100
Pemse
Madrid
26,15
38,7
Allianz
Portugal
Lisbona
98,5
74
Allianz
Pensionskasse
Vienna
Allianz Suisse
Immobilien
Volketswill
100
100
Opernring
Hof Bau
Vienna
Sha
Seminarhotel
Unteraegeri
100
Allianz Servicios
Técnicos
Barcellona
97,5
100
Risikomanag.
und Software
Vienna
Allianz Asset
Management
Zurigo
100
Informatica y
Serv. Financieros
Madrid
100
50
Bawag Allianz
Mitarbeiter
Vienna
Phénix Comp.
Assurance
Losanna
100
Allianz
Inversiones
Madrid
100
100
Business
Lounge Gmbh
Vienna
Phénix Vie
Losanna
1,5
Fénix
Directo
Madrid
2,5
100
0,5
99
L»Assicuratrice
Italiana Danni
Milano
100
50
Borgo
San Felice
Siena
99,5
100
Assimediass
Milano
1
100
1
0,5
CreditRas
Assicurazioni
Milano
Ras Asset
Management
Sgr Milano
87,18
Investitori
Holding
Milano
5,94
Investitori
Sgr
Milano
Prevint
Milano
Società Agricola
San Felice
Milano
Unipensao
Lisbona
94,06
Topversicherungs
Service Gmbh
Vienna
100
99
1 Il rimanente 0,01 % è
detenuto da altre società
interamente controllate.
2 L»assicuratrice Italiana Danni
e RB Vita detengono ciascuna
una partecipazione dello 0,3 %
nella società.
26
Intermediass
Milano
Villa La Pagliaia
Siena
99,5
99,67
100
Ras Immobiliare
Milano
Ras Alternative
Investments
Sgr Milano
Top Logistikwerk
statt Assistance
Vienna
81,4
100
100
100
100
Alba
Basilea
95
Amaya
Berna
Eurotax
Garantie
Pfäfïkon
0,33
identità
27
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Situazione alla data di efficacia della fusione Ras Holding-Allianz ag,
considerando le partecipazioni al 1° gennaio 2006.
aree di business
Allianz SE
100
Riunione
Adriatica
di Sicurtà
98
I tre core business del Gruppo Ras sono le assicurazioni Danni, le assicurazioni Vita e i
servizi bancari/finanziari, indirizzati, questi ultimi, soprattutto ai privati (personal
financial services).
99,99
Allianz
Subalpina
Torino
Genialloyd
Milano
100
assicurative
fondi pensione
finanziarie
fiduciarie
immobiliari
agricole
100
100
RB Vita
Milano
Gestiass
Torino
14,01
Ge.S.I. Gestione
Servizi Informatici
Milano1
16,4
85,98
83,55
100
100
RasService
Milano1
servizi
altro
Bernese Ass.
Finanziaria
Roma
100
RasÏn Sim
Milano
Darta Saving
Life Ass.
Dublino
RB Fiduciaria
Milano
L’Assicuratrice
italiana
Vita Milano
Ras Private
Bank (Suisse)
Lugano
50
CreditRas
Vita Milano
100
27,92
Bernese
Assicurazioni
Roma
71,67
100
Ras Tutela
Giudiziaria
Milano
85,71
87,68
12,33
Bernese Vita
Roma
100
0,5
99
99
1 Il rimanente 0,01 % è
detenuto da altre società
interamente controllate.
2 L’assicuratrice Italiana Danni
e RB Vita detengono ciascuna
una partecipazione dello 0,3 %
nella società.
L’Assicuratrice
Italiana Danni
Milano
100
50
Borgo
San Felice
Siena
99,5
100
Assimediass
Milano
Intermediass
Milano
1
1
100
0,5
CreditRas
Assicurazioni
Milano
100
Ras Immobiliare
Milano
100
Investitori
Sgr
Milano
99,5
Ras Alternative
Investments
Sgr Milano
0,33
I due principali brand del Gruppo sono Ras per le assicurazioni e RasBank per i servizi
bancari/finanziari. Più in dettaglio, del Gruppo Ras in Italia facevano parte a fine 2005
dodici compagnie assicuratrici, diversificate per canale di vendita o per specializzazione, una banca-rete di promotori (RasBank), tre società di gestione del risparmio, una
fiduciaria e una Sim principalmente attiva nella finanza corporate.
Fanno parte del Gruppo italiano anche due società di servizi ausilari rispetto ai core
business (IT e liquidazione danni). Il Gruppo italiano comprende inoltre una società di
servizi amministrativo-contabili ai fondi pensione e una società immobiliare. Ras,
come diversificazione dei propri investimenti, ha anche una piccola ma qualificata
presenza nel settore agricolo e turistico.
Nel 2005 Ras operava anche all'estero, prevalentemente nel comparto assicurativo, e
più precisamente in Svizzera (a fine 2005, quinto posto nei Danni con una quota di
mercato di oltre il 10% del totale, sesto posto nel Vita con uno share del 5%), Austria
(primo posto nei Danni oltre il 12%, settimo nel Vita con il 6%), Spagna (secondo nei
Danni con il 6,6%, ottavo nel Vita con il 3,5%) e Portogallo (quinto nei Danni con il
7% e tredicesimo nel Vita con l'1%).
Ras Asset
Management
Sgr Milano
5,94
99,67
100
Previndustria
Milano
Investitori
Holding
Milano
Società Agricola
San Felice
Milano
100
Solvet
Milano
87,18
Prevint
Milano
Villa La Pagliaia
Siena
RasBank
Milano
A fine 2005, nel settore Danni il Gruppo Ras occupava il terzo posto sul mercato italiano per raccolta premi, con una quota del 11,1%. Nel settore Vita si trovava in
seconda posizione, con uno share del 9,4%; nel campo dei servizi finanziari, invece, si
collocava al terzo posto fra le reti di promotori per patrimonio in gestione (risparmio
gestito, amministrato e riserve Vita), con una quota del 10,7%.
94,06
In un'ottica di riduzione delle complessità nell'ambito del Gruppo Allianz, a seguito
dell'operazione societaria fra Ras e Allianz stessa, le partecipazioni estere di Ras passeranno ad Allianz SE.
Le pagine che precedono riportano, oltre ad uno schema semplificato del Gruppo
Allianz, la struttura completa del Gruppo Ras, alle due date del 31 dicembre 2005 e
del 1° gennaio 2006 (a seguito delle operazioni societarie Ras-Allianz), completa delle
partecipazioni azionarie nelle società controllate. Viene presentata anche la situazione
quando la fusione Allianz ag-Ras Holding spa diverrà operativa. Sono evidenziate le
società che non rientrano nel perimetro preso in considerazione dalla relazione sociale
e ambientale di questo bilancio, ossia le società con sede all'estero e le società italiane del Gruppo Bernese, solo recentemente entrato nell'ambito del controllo diretto di
Ras e del quale pertanto, al momento, non sono disponibili i dati.
identità
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strategia
Ras è stata la prima compagnia di assicurazioni italiana a presentare alla comunità
finanziaria, nel 2001, un piano strategico triennale. Il piano si è concluso con successo
ed ha consentito al Gruppo di rilanciare con un nuovo business plan per il triennio
2004-2006, il cui filo conduttore era l'ulteriore crescita della redditività e dei volumi,
facendo leva su un modello di business caratterizzato da: multi-canalità distributiva,
prodotti e servizi altamente integrati tra loro, una presenza di rilievo in una pluralità
di business e una struttura organizzativa efficiente, con forte orientamento
all'innovazione.
A fine 2005, i target fissati dal piano per fine 2006 risultavano in buona parte già
raggiunti. Per il 2006 è stato riaffermato l'orientamento alla crescita nel Vita,
soprattutto attraverso i canali proprietari, e ad una crescita selettiva nei Danni, in
particolare quelli non auto (famiglie e piccole e medie imprese); fondamentale anche
lo sviluppo nei servizi finanziari.
Se sotto il profilo economico risulterà decisiva una più consistente evoluzione dei
premi, anche su costi e produttività ci sono margini di miglioramento, per ridurre
l'incidenza delle spese sul prezzo finale dei prodotti, a beneficio dei clienti.
Per quanto riguarda la distribuzione, la prossima sfida di Ras e di Allianz è di vincere
nel mercato con il cross-selling dei propri prodotti migliori.
Con riferimento ai canali di commercializzazione e in particolare gli agenti, si
conta di:
- rafforzare le forze di vendita delle agenzie “organizzate”, ossia quelle strutturate
in modo da offrire un servizio a 360 gradi al cliente, e quelle ad alto potenziale,
sviluppando il segmento dei prodotti per la famiglia con incentivi e programmi
di formazione ad hoc;
- erogare alle fonti produttive dell'agenzia una formazione mirata;
- potenziare le strutture commerciali di area;
Per quanto concerne invece i promotori finanziari, si intende:
- sviluppare la rete con reclutamenti mirati di professionisti;
- rafforzare le strutture operative di Rasbank e dei sistemi informatici e di
supporto.
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Circa i broker, si punta a:
- focalizzarsi su quelli con migliore sviluppo
commerciale e maggiore efficienza gestionale;
- revisionare i processi gestionali e amministrativi
delle gerenze a cui i broker sono appoggiati.
Per i clienti, sono previste queste linee
d'intervento:
- rafforzamento del Servizio Clienti, affinché ad esso
facciano capo tutti i reclami e le situazioni di
disagio.
- analisi dettagliata e continua dei clienti acquisiti e
persi.
- valutazione della soddisfazione dei clienti
attraverso sondaggi di opinione mirati (sistema
“Net Promoter Score”).
- miglioramento continuo di tutte le comunicazioni
che le diverse entità di Ras inviano ai clienti.
Un ruolo importante nella realizzazione della
strategia è attribuito all'organizzazione:
- è necessaria una maggiore integrazione orizzontale
fra i vari settori e un miglioramento delle
comunicazioni interfunzionali;
- i dirigenti e funzionari hanno una funzione
fondamentale nel trasferire strategie e obiettivi a
tutto il personale.
Quanto alle risorse umane, occorre passare
- da una cultura individualistica, basata
sull'esperienza e sulle competenze tecniche, a una
cultura di squadra, orientata alla risoluzione di
problemi e alla gestione di persone e progetti;
- da percorsi di carriera prevalentemente interni,
basati sulla fedeltà al capo e sulla stabilità della
funzione, a percorsi interni dove la job rotation
assume un notevole valore, accompagnati da
assunzioni mirate dall'esterno;
- in termini di valutazione delle prestazioni, da
obiettivi non sempre numerici o comunicati
chiaramente, a obiettivi espliciti, di tipo sia
qualitativo che quantitativo.
- l'azienda deve essere organizzata per processi più
che per singole attività;
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struttura organizzativa
del gruppo al 31 marzo 2006
Consiglio di amministrazione
Ras Holding spa
Presidente
(Giuseppe Vita)
Consiglio di amministrazione
Riunione Adriatica di Sicurtà spa
Presidente
(Giuseppe Vita)
Amministratore delegato
(Paolo Vagnone)
Amministratore delegato
(Paolo Vagnone)
Pianificazione strategica di Gruppo
Coordinamento Marketing di Gruppo
Attività Bancarie e Personal
Financial Services
Amministrazione e controllo di Gruppo
Amministrazione
organi statutari e
direttivi di Ras
Holding spa
Qui di seguito vengono indicati gli organi statutari e direttivi della capogruppo Ras
Holding spa al 28 aprile 2006, con una sintetica esposizione delle loro
caratteristiche e funzioni. Per una trattazione più dettagliata dell’organizzazione
societaria si rimanda al capitolo Corporate Governance del Bilancio consolidato
2005 e alla Relazione sulla corporate governance 2005.
L’organizzazione societaria di Ras Holding è basata sul cosiddetto “modello
tradizionale”, fondato sui seguenti organi sociali: assemblea dei soci, consiglio di
amministrazione (assistito da comitati consultivi), comitato esecutivo, collegio
sindacale, rappresentante comune degli azionisti di risparmio. Ras Holding si
avvale inoltre di una società di revisione con incarico triennale.
Consiglio di amministrazione
Comunicazione e Immagine
Austria:
Allianz Elementar Vers.
(Wolfram Littich)
Allianz Elementar Leben
(Wolfram Littich)
Marketing di Gruppo
Svizzera:
Allianz Suisse Vers.
(Thomas Pleines)
Allianz Suisse Leben
(Thomas Pleines)
Pianificazione Strategica
Revisione Interna
Spagna:
Allianz Compañia de Seguros y Reaseguros
(Vicente Tardio Barutel)
Portogallo:
Allianz Portugal Companhia de Seguros
(Patrick Schwarz, Pedro Rogerio Seìxas Vale)
Direzione generale Attività Distributive
(Paolo Vagnone)
• Sinistri
• Vicedirezione generale Commerciale e
Pianificazione (Daniele D’abramo)
• Commerciale Agenti
• Servizio Clienti
Vicedirezione generale Risorse
e Attività Legali (Maurizio Devescovi)
• Risorse Umane
• Legale e Societario
• Rapporti con le istituzioni
• Acquisti
• Processi Organizzativi e Pianificazione
• Project and Facility Management
Direzione generale Attività Assicurative
(Alessandro Scarfò)
• Vita e bancassurance
• Danni
• Gerenze e Broker
• Riassicurazione
• Attività informatiche
Direzione generale Finanza e Investimenti
(Pierluigi Riches)
• Attività Finanziaria
• Assete Management
• Finanza Corporate
• Immobiliare
• Settore agricolo-turistico
Ha tutti i poteri di ordinaria e straordinaria amministrazione, con competenza
esclusiva sulle materie di maggior rilevanza (tra cui l’approvazione delle strategie,
delle previsioni di andamento della gestione e della struttura societaria del
Gruppo, la vigilanza sull’andamento generale della gestione, l’attribuzione e la
revoca delle deleghe gestionali e la definizione delle regole di corporate
governance).
Nel corso del 2005 si è riunito 8 volte, con una partecipazione di consiglieri pari al
72% del totale.
L’amministratore delegato è il solo membro esecutivo del consiglio, in quanto gli
sono state attribuite deleghe di gestione ed è titolare di funzioni direttive. Il 72%
del consiglio di amministrazione (pari a 13 consiglieri) è composto da
amministratori indipendenti, non essendo tali solo l’amministratore delegato, in
quanto esecutivo, e quattro consiglieri, in quanto esponenti della controllante
Allianz ag (il Codice di Corporate Governance Ras definisce come indipendenti
gli amministratori non esecutivi che non siano titolari, anche indirettamente o per
conto di terzi, di partecipazioni azionarie di controllo oppure che non abbiano
avuto negli ultimi tre anni relazioni economiche con la Società tali da condizionare
la loro autonomia di giudizio). Tale elevata percentuale di amministratori
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indipendenti, insieme alla loro presenza
costantemente alta alle riunioni, fa sì che le decisioni
del consiglio vengano regolarmente prese con il
contributo determinante dei consiglieri non esecutivi
indipendenti.
• Helmut Perlet (non esecutivo, non indipendente)
Presidente
Comitato esecutivo
Oltre al ruolo di direzione e guida dei lavori
assembleari e consiliari, garantisce che alle riunioni
del consiglio gli amministratori non esecutivi e
indipendenti possano apportare il loro contributo in
coerenza con i propri ruoli e funge da referente per i
soci – nel rispetto del principio di parità informativa
– nel caso contatti con altri organi sociali risultino
inappropriati. Viene eletto annualmente dal consiglio.
Ha tutti i poteri di gestione che, per legge o per
Statuto sociale, non siano riservati al consiglio di
amministrazione. Peraltro, il comitato esecutivo può
esercitare i poteri di straordinaria amministrazione
solo in caso di urgenza. I membri del comitato
vengono eletti annualmente dal consiglio. Nel 2005 il
comitato esecutivo non si è riunito.
• Giampiero Pesenti (non esecutivo, indipendente)
• Gianfelice Rocca (non esecutivo, indipendente)
• Carlo Salvatori (non esecutivo, indipendente)
• Giuseppe Vita (non esecutivo, indipendente)
• Giuseppe Vita (non esecutivo, indipendente)
Vicepresidente
• Michael Diekmann (non esecutivo, non
indipendente)
• Michael Diekmann (non esecutivo, non
indipendente)
• Paolo Vagnone (esecutivo, non indipendente)
• Enrico Tommaso Cucchiani (non esecutivo, non
indipendente)
Amministratore Delegato
• Pietro Ferrero (non esecutivo, indipendente)
Il consiglio di amministrazione ha attribuito
all’amministratore delegato poteri di gestione limitati
agli atti di ordinaria amministrazione, salvo casi
eccezionali in cui sussistano esigenze di urgenza o
riservatezza.
• Gianfelice Rocca (non esecutivo, indipendente)
• Paolo Vagnone (esecutivo, non indipendente)
Consiglieri
• Paolo Biasi (non esecutivo, indipendente)
Comitati consultivi del consiglio di
amministrazione
Hanno funzioni consultive e propositive su specifiche
materie e vengono eletti annualmente dal consiglio
di amministrazione.
Comitato per le proposte di nomina degli
amministratori
• Carlo Buora (non esecutivo, indipendente)
• Giuseppe Vita (non esecutivo, indipendente)
• Vittorio Colao (non esecutivo, indipendente)
• Michael Diekmann (non esecutivo, non
indipendente)
• Nicola Costa (non esecutivo, indipendente)
• Enrico Tommaso Cucchiani (non esecutivo, non
indipendente)
• Rodolfo De Benedetti (non esecutivo,
indipendente)
• Joachim Faber (non esecutivo, non indipendente)
• Pietro Ferrero (non esecutivo, indipendente)
• Francesco Micheli (non esecutivo, indipendente)
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• Paolo Vagnone (esecutivo, non indipendente)
• Enrico Tommaso Cucchiani (non esecutivo, non
indipendente)
• Francesco Micheli (non esecutivo, indipendente)
• Carlo Salvatori (non esecutivo, indipendente)
Il comitato si è riunito nel 2005 quattro volte, con
una partecipazione dell’87,5% dei propri componenti.
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Comitato per la remunerazione degli
amministratori e dei direttori generali
• Giuseppe Vita (non esecutivo, indipendente)
• Michael Diekmann (non esecutivo, non
indipendente)
• Enrico Tommaso Cucchiani (non esecutivo, non
indipendente)
• Enrico Tommaso Cucchiani (non esecutivo, non
indipendente)
• Rodolfo De Benedetti (non esecutivo,
indipendente)
• Carlo Salvatori (non esecutivo, indipendente)
• Gianfelice Rocca (non esecutivo, indipendente)
Nel 2005 il comitato si è riunito quattro volte, con
una partecipazione media dell’83% dei propri
componenti.
Tutela gli interessi degli azionisti di risparmio nei
rapporti con la Società e provvede a dare esecuzione
alle relative deliberazioni dell’assemblea speciale.
Il comitato non si è riunito nel 2005.
• Gianfranco Negri Clementi
Collegio Sindacale
• Vittorio Colao (non esecutivo, indipendente)
• Rodolfo De Benedetti (non esecutivo,
indipendente)
Rappresentante comune degli
azionisti di risparmio
Vigila sull’osservanza delle norme e dello Statuto
sociale, sul rispetto dei principi di corretta
amministrazione e, in particolare, sull’adeguatezza
dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile
adottato dalla Società, nonché sul suo concreto
funzionamento.
Nel 2005 il collegio si è riunito dodici volte, con la
presenza del 97% dei sindaci.
Vicedirettori Generali
• Daniele D’Abramo: commerciale e pianificazione
• Maurizio Devescovi: risorse e attività legali
Direttori Centrali
• Valter Albini: P&C corporate
• Luca Allievi: affari legali societari
Direzione generale
Per la gestione degli affari correnti e l’esecuzione
delle delibere degli organi amministrativi, il consiglio
di amministrazione ha nominato tre direttori
generali; fanno parte dell’alta direzione anche due
vicedirettori generali e dieci direttori centrali.
• Camillo Candia: bancassurance
• Michele Colio: commerciale
• Diego Fumagalli: amministrazione
• Roberto Notarbartolo di Villarosa: finanza
corporate
• Elisabetta Petrucci: pianificazione strategica
Direttori Generali
• Mauro Re: attività finanziarie
• Pierluigi Riches: finanza e investimenti
• Guido Sommella: P&C retail
Presidente
• Alessandro Scarfò: attività assicurative
• Pietro Ferrero (non esecutivo, indipendente)
• Pietro Manzonetto
• Paolo Vagnone: attività distributive
• Pierluigi Verderosa: vita agenti e promotori
finanziari
• Gianfelice Rocca (non esecutivo, indipendente)
Sindaci effettivi
Comitato per il controllo interno
• Giuseppe Vita (non esecutivo, indipendente)
• Carlo Salvatori (non esecutivo, indipendente)
Nel 2005 il comitato si è riunito 3 volte, con una
partecipazione media del 75% dei componenti.
• Paolo Pascot
• Giorgio Stroppiana
Sindaci supplenti
Comitato rischi
• Carlo Cassamagnaghi
• Giuseppe Vita (non esecutivo, indipendente)
• Helmut Perlet (non esecutivo, non indipendente)
• Carlo Buora (non esecutivo, indipendente)
• Carlo Salvatori (non esecutivo, indipendente)
Nel 2005 i membri del comitato si sono riuniti una
volta, con una partecipazione media del 50% dei
componenti del comitato stesso.
Comitato per la corporate governance
• Giuseppe Vita (non esecutivo, indipendente)
• Michael Diekmann (non esecutivo, non
indipendente)
• Michele Carpaneda
Società di revisione
Verifica la regolare tenuta della contabilità sociale, la
corretta rilevazione dei fatti di gestione nelle scritture
contabili, nonché la corrispondenza del bilancio di
esercizio e del bilancio consolidato di Gruppo alle
risultanze delle scritture contabili e degli
accertamenti eseguiti e la loro conformità alle norme
che li disciplinano. Viene incaricata dall’assemblea
per un periodo triennale rinnovabile due volte.
Kpmg spa (terzo incarico triennale confermato
dall’assemblea ordinaria del 28 aprile 2006).
• Paolo Vagnone (esecutivo, non indipendente)
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sistema di corporate
governance
L'esercizio 2005 ha segnato l'avvio di significativi cambiamenti nella società e nel
Gruppo, che hanno e avranno anche in futuro profondi riflessi sul sistema di
corporate governance del Gruppo. Di tali cambiamenti societari - alcuni già
completati, altri tuttora in fase di realizzazione - viene data notizia nel capitolo
dedicato agli Azionisti.
Ciò premesso, si sottolinea come nel 2005 Ras Holding abbia rafforzato il forte
orientamento proprio e del Gruppo verso un sistema di corporate governance di
elevato standing anche secondo parametri internazionali.
In tale processo, Ras Holding si è ispirata al consolidato obiettivo di valorizzare le
regole di “buon governo” della Società quale prezioso strumento per accrescere
l'affidabilità propria e del Gruppo sui mercati nazionali ed esteri nonché
privilegiare la fiducia e la soddisfazione degli stakeholder (cioè tutti i soggetti
portatori di interessi nei suoi confronti, quali azionisti, clienti ed assicurati,
dipendenti, fornitori, ecc.).
In quest'ottica, il sistema di corporate governance di Ras Holding si è fondato,
come nel passato, su regole di disciplina interna spesso più stringenti di quelle
seguite dal mercato o raccomandate dagli organismi competenti, anche ispirate
alle best practice internazionali.
Ras Holding ha fatto costantemente riferimento alle applicabili normative italiane,
europee ed internazionali, verificando il sostanziale allineamento delle proprie
disposizioni interne a tali normative.
Come già accennato, la Società si è inoltre ispirata alle best practice estere,
recependole nel proprio sistema di corporate governance. In tale contesto si è
iscritta la revisione del Codice Etico di Ras Holding attuata nel 2005, in linea
anche con l'analogo processo in corso nell'intero Gruppo Allianz.
Tra le principali innovazioni rispetto al precedente aggiornamento del gennaio
2004 si segnalano:
• nei “Principi generali”, l'esposizione in dettaglio della mission di Ras Holding e
del suo Gruppo, con la dichiarazione esplicita dell'obiettivo della soddisfazione
degli stakeholder.
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• la regolamentazione, secondo principi di stretta
austerità, delle materie degli scambi di regali ed
utilità tra i dipendenti e collaboratori del Gruppo
Ras Holding e i terzi in genere. Sul tema è stato
esplicitato che Ras Holding è favorevole a che i
suoi esponenti non accettino da terzi omaggi o
utilità in genere. Quando questo non sia possibile
per le più varie ragioni, i regali devono essere di
entità tale da non compromettere né gli interessi
dei clienti né l'indipendenza degli esponenti della
Società. Nei casi in cui sia assolutamente
inopportuno rifiutare utilità, esse saranno devolute
a fini di beneficenza o utilità sociale, anche
attraverso la fondazione del Gruppo Ras Holding.
• la previsione di segnalazioni riservate (il cosiddetto
whistleblowing), attraverso la facoltà dei
dipendenti del Gruppo di informare in modo
anonimo la Società di appartenenza nei casi in cui
vengano a conoscenza di attività illecite o fatti
censurabili. Nessun dipendente che comunichi in
buona fede un sospetto potrà essere esposto a
ritorsioni anche nel caso in cui il sospetto si riveli
infondato.
Per maggiori dettagli, si rimanda alla già citata
Relazione sulla corporate governance 2005, redatta
secondo quanto previsto dalle Istruzioni al
Regolamento dei Mercati Organizzati e Gestiti da
Borsa Italiana, tenendo anche conto delle analisi e
proposte delle associazioni di categoria. La relazione è
reperibile anche sul sito www.rasholding.it, insieme a
tutta la documentazione in materia, tra cui il Codice
di Corporate Governance Ras Holding, lo Statuto
sociale e il Regolamento di assemblea.
La tabella 2 sintetizza l'evoluzione storica dei codici
Ras Holding in tema di Corporate Governance.
tab. 2 | Evoluzione dei codici interni Ras
Anno di adozione
Normativa Ras
Gennaio 2000
•
Codice di comportamento per i dipendenti del Gruppo
Settembre 2000
•
Regole per settori di particolare delicatezza
Settembre 2002
•
Codice di Autodisciplina Disposizioni in materia di Internal Dealing
Novembre 2002
•
Regole in materia di operazioni con parti correlate
Novembre 2003
•
Modello organizzativo e gestionale ex D.Lgs. 231/01, comprensivo di Codice Etico
•
Codice di Corporate Governance, comprensivo di:
• Disposizioni in materia di Internal Dealing
• Codice Etico
• Regole in materia di operazioni con parti correlate
• Regole per settori di particolare delicatezza
Gennaio 2004
Settembre 2005
Revisione del Codice Etico
Aprile 2006
Nuove regole e procedure in materia di Internal Dealing
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evoluzione della
responsabilità sociale
d'impresa in ras
È dal 2001 che Ras ha iniziato ad occuparsi in maniera organica di Responsabilità
Sociale d'Impresa (o CSR-Corporate Social Responsibility), sebbene avesse già
precedentemente sviluppato singole iniziative riconducibili a questo ambito, in
particolare in tema di Corporate Governance.
L'impegno di Ras verso lo Sviluppo Sostenibile è partito dall'elaborazione
dell'identità di Gruppo, all'interno della quale particolare rilevanza è stata
attribuita alla definizione dei valori aziendali. Nello stesso anno Ras ha dato vita
alla Fondazione Umana Mente, spinta dal desiderio di contribuire efficacemente al
miglioramento della società civile in cui le aziende del Gruppo operano.
Il commitment di Ras si coordina con quello della controllante Allianz ag,
attraverso la presenza in due gruppi di lavoro (il primo di carattere strategico e
decisionale, il secondo con funzioni propositive ed operative) nell'ambito dei quali
vengono scambiate esperienze e sviluppati progetti comuni (come il sistema di
raccolta dati ambientali di Gruppo).
A partire dal 2002 Ras ha iniziato a comunicare una propria precisa posizione in
tema di CSR. É stata infatti inserita sul sito Internet la voce “Sviluppo Sostenibile”.
Inoltre, nel Bilancio Consolidato 2002 sono stati introdotti due distinti capitoli
relativi alla Corporate Governance ed alla Responsabilità Sociale, che sono stati
anche stampati e distribuiti come fascicoli a sé stanti. Capitoli analoghi sono stati
inclusi nel Bilancio Consolidato 2003, 2004 e 2005, nella convinzione che anche la
reportistica tradizionale debba includere temi di questo genere.
Da tempo però Ras avvertiva la necessità di offrire ai principali stakeholder un
maggior numero di informazioni significative, per consentire loro di formarsi una
visione più ampia e completa del Gruppo. La Compagnia è così giunta a pubblicare
nel 2004 il suo primo Bilancio Sociale, relativo al 2003, che si è affiancato agli
strumenti di rendicontazione tradizionali, focalizzati sugli aspetti economicofinanziari.
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Nel 2005 è stata costituita la distinta funzione
Comunicazione di Sostenibilità, nell'ambito della
Direzione Comunicazione e Immagine (in staff
all'amministratore delegato).
L'ufficio è titolare della redazione del Bilancio
Sociale della Compagnia e dei rapporti con le
agenzie di rating etico e con gli investitori etici, in
collegamento, se del caso, con altre funzioni aziendali
(ad esempio, Segreteria Societaria per quanto attiene
tematiche più specificamente di Corporate
Governance, Investor Relations per le richieste di
investitori etici, la fondazione Umana Mente per
l'intervento nel sociale).
L'integrazione di problematiche sociali ed ambientali
all'interno del quotidiano business continua invece ad
essere svolta da ciascuna direzione aziendale; l'ufficio
Comunicazione di Sostenibilità si occupa semmai, in
aggiunta alla primaria funzione comunicativa verso
l'esterno, di fare emergere, valorizzare e coordinare
iniziative in tal senso, ma anche di suggerirne di
nuove e, soprattutto, di sensibilizzare il pubblico
interno alle tematiche di CSR.
La collocazione nell'ambito della Direzione
Comunicazione e Immagine è fondamentale, in
quanto permette la più ampia visione possibile della
realtà aziendale nel suo complesso (dato che le
principali iniziative di comunicazione interna ed
esterna fanno capo a questa direzione) e un rapido
raccordo col vertice aziendale nonché con le strutture
della controllante Allianz. Inoltre, Ras ritiene che, al di
là di un'adesione di fondo alla CSR, essa rappresenti
una componente essenziale della reputation
aziendale.
In aggiunta alle imprescindibili relazioni con i vari
ambiti aziendali, l'ufficio Comunicazione di
Sostenibilità in via istituzionalizzata, coordina, fa
parte o si rapporta con diversi team, quali il Gruppo
di Lavoro Ambientale Ras, il Gruppo di Lavoro per il
Bilancio Sociale Ras, la Fondazione Ras "Umana
Mente" per la solidarietà sociale, l'Allianz
International Strategy Team for Sustainable
Development e l'Allianz International Working Group
for Sustainable Development
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Attraverso le attività dell'ufficio Comunicazione di
Sostenibilità, Ras è impegnata a diffondere la cultura
della CSR su due fronti: al proprio interno e
all'esterno. Al proprio interno attraverso la
pubblicazione di articoli e inserti speciali sulla rivista
aziendale, sondaggi/questionari e notizie flash sulla
intranet, la distribuzione del Bilancio Sociale in
versione sintetica o completa, la consultazione
tramite workshop degli stakeholder interni, corsi di
formazione e sintesi multimediali del Bilancio Sociale.
Gli strumenti ad oggi utilizzati verso l'esterno sono la
partecipazione a convegni e tavoli sul tema e
l'adesione ad associazioni che si occupano di
sostenibilità o di specifici aspetti della stessa. In
particolare, Ras è socio fondatore di Assoetica
(www.assoetica.it), socio del Forum per la Finanza
Sostenibile (www.finanzasostenibile.it), socio di
Sodalitas (www.sodalitas.it), socio di Kyoto Club
(www.kyotoclub.org), socio fondatore della
Fondazione Orchestra Sinfonica e Coro Sinfonico di
Milano Giuseppe Verdi
(www.orchestrasinfonica.milano.it).
Nel 2006 a Ras è stato assegnato il Sodalitas Social
Award per la partnership nel sociale attraverso la
Fondazione Umana Mente, a seguito di una selezione
fra 50 progetti candidati.
tab. 3 | Tappe della CSR in Ras
Anno di adozione
Normativa Ras
2001
Elaborazione dell»identità di Gruppo
Nascita della Fondazione Umana Mente
Ingresso di Ras nell»Allianz International Strategy Team for Sustainable Development e nell»Allianz
International Strategy Support Team for Sustainable Development
Ammissione al FTSE4Good Europe Index - FTSE4Good Global Index
2002
Inserimento della voce ≈Sviluppo Sostenibile∆ nel sito Ras
2003
Pubblicazione nel Bilancio Consolidato 2002 di capitoli relativi a Corporate Governance e
Responsabilità Sociale
Ammissione all»Ethical Index Euro - Ethical Index Global
Ammissione all»indice Axia Ethical
2004
Primo Bilancio Sociale di Ras in italiano e inglese, relativo al 2003
Ammissione al Dow Jones Sustainability Index (DJSI) World
2005
Ammissione all'ASPI Eurozone Index e al Dow Jones Sustainability Index (DJSI) Stoxx
Coinvolgimento dello stakeholder Risorse Umane tramite workshop e interviste
2006
Ampliamento dello stakeholder engagament ad agenti e promotori finanziari
Sintesi multimediale del Bilancio Sociale
Il percorso di sostenibilità di Ras è stato
progressivamente riconosciuto anche dalle maggiori
agenzie di rating etico, che hanno inserito Ras nei
principali indici di settore:
• FTSE4Good Europe Index - FTSE4Good Global
Index (valutazione effettuata da Eiris-Ethical
Investment Research Services)
• Indice Axia Ethical (valutazione effettua da Axia
Financial Research)
• Ethical Index Euro - Ethical Index Global
(valutazione effettuata da E.Capital Partners)
• Dow Jones Sustainability Index World/Stoxx
(valutazione effettuata da SAM-Sustainable Asset
Management)
• ASPI Eurozone Index (valutazione effettuata da
Vigeo)
identità
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