Osservatorio - “La multicanalità nel retail banking: strategie ed

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In collaborazione con:
Osservatorio - “La multicanalità nel retail
banking: strategie ed innovazioni.
L’analisi dell’evoluzione nel mercato bancario
italiano e un confronto con i trend europei”
Ricerca realizzata da:
Giugno 2009
Obiettivi - Metodologia - Campione della ricerca
Obiettivi
Obi tti i
Rilevare lo scenario sull’evoluzione della multicanalità nelle Banche Retail Italiane
e confrontarlo con alcuni trend europei.
europei
Metodologia
- Italia: desk research, interviste a Senior Manager di Banche Retail (Resp.
Retail, Resp. Multicanalità, Resp. Marketing) e invio questionario.
- Europa: desk research e invio questionario ad un sottocampione di Banche
Retail.
Campione
p
- 18 Banche Retail (con rete sportelli) di cui 4 maggiori/grandi, 10 medie e 4
minori secondo la classificazione Banca d’Italia. Il campione rappresenta il 62%
del totale degli sportelli bancari presenti in Italia (inclusi gli sportelli di
BancoPosta).
- 8 Banche Retail Europee (campione non rappresentativo utilizzato per verificare
particolari differenze).
1
La distribuzione è una priorità strategica a livello internazionale
Pricing
Resources (IT & HR)
Customer segmentation
Shared production
p
Future
Past
Management system
Offering Innovation
Distribution optimisation
0%
5%
Fonte: Cap Gemini – World Retail Banking Report 2008
10%
15%
20%
25%
30%
2
Multicanalità nel segmento retail: obiettivi e priorità strategiche
Priorità p
principale
p
anche per le 8
Banche estere
intervistate: 50%
Miglioramento della capacità di comunicazione e gestione delle campagne di marketing
11%
d l
d ll l
l
Fidelizzazione della clientela
44%
Acquisizione di nuovi clienti
Riduzione dei tempi e dei costi nel rilascio di innovazioni sui canali
3
39%
0%
Portabilità dei servizi su diversi canali
17%
Miglioramento della Customer Experience
33%
Miglioramento della Customer Satisfaction
44%
Miglioramento cost/income
33%
Miglioramento efficacia distributiva
44%
Riduzione dei costi distributivi
33%
Massimo 3 risposte
Fonte: MarketLab – “Osservatorio AIFIn – Multicanalità” – Giugno 2009
Priorità strategiche
g
((domanda aperta)
p
)
“Migrazione dell'attività a basso valore
aggiunto su canali tematici”
“Sviluppo di un'offerta multicanale
integrata”
g
“Aumentare la soddisfazione del
cliente esistente limitando il fenomeno
di abbandono”
“Aumentare la penetrazione e il cross
selling”
“Massimizzare l'efficacia e l'efficienza
dei canali già in uso”
“Orientare la ricerca e gli investimenti
verso canali ad oggi meno sviluppati”
“Aumentare le possibilità di interazione
con il cliente
cliente”
“Acquisizione clienti via web”
“Sviluppo Internet Banking - web 2.0”
“Sviluppo del Mobile Banking”
Obiettivi strategici legati alla multicanalità
L’ottimizzazione distributiva è una priorità strategica per il retail banking a livello
internazionale. Non esiste evidentemente un solo modello di banca multicanale e
l’innovazione distributiva sarà nei prossimi anni uno dei principali driver di differenziazione.
Le banche retail italiane intervistate indicano come principali obiettivi legati allo sviluppo
della multicanalità il miglioramento dell’efficacia distributiva e, quindi, il contributo della
stessa al miglioramento della customer satisfaction e della fidelizzazione della clientela
(44%) e all’acquisizione di nuovi clienti (39%). Nella raccolta delle priorità strategiche legate
alla multicanalità nel retail banking (domanda aperta e di controllo), risulta tuttavia più
frequente l’attenzione dei senior manager intervistati verso il miglioramento dell’efficienza
distributiva intesa sia come migrazione delle operazioni a basso valore aggiunto sui canali
diretti, sia come migliore integrazione tra i canali stessi. L’ottimizzazione distributiva deve
essere evidentemente perseguita individuando il corretto mix di canali che massimizzi il
valore sia per la banca che per il cliente.
cliente
Riteniamo sottovalutata l’importanza di dotarsi di una piattaforma multicanale flessibile
che consenta di “disegnare” la customer experience e innovare l’offerta per target di
clientela in modo efficiente/efficace e “time to market”.
Punti di attenzione: la conoscenza dei “gap” rispetto ai competitors e alle aspettative e
percezioni della clientela è fondamentale per definire una corretta strategia di innovazione e
differenziazione.
4
Previsione relativa ai ricavi generati dai singoli canali
Canale indiretto 6%
22%
6%
67%
Previsione a 3 anni
Promotori finanziari 6% 11%
Mobile
28%
6%
39%
50%
28%
22%
11%
Diminuzione elevata
Diminuzione contenuta
Telefono/Call Center 6%
61%
11%
17% 6%
Nessuna diminuzione o aumento
Aumento contenuto
ATM
28%
56%
17%
Aumento elevato
Non risponde
Internet Filiale
50%
11%
0%
50%
22%
20%
56%
40%
60%
Fonte: MarketLab – “Osservatorio AIFIn – Multicanalità ” – Giugno 2009
11%
80%
100%
5
Vendita % dei prodotti per canale - Europa 2010
6
80%
70%
60%
50%
Branches 40%
Telephony
30%
Internet
Other
20%
10%
0%
SEE
CE
EE
NORD
Average Europe
What percentage of your product sales are carried out through the following channels in 2010?
(Fonte: Finalta/EFMA Multichannel Study 2007)
CE = Central Europe, SEE = South-eastern Europe, EE = Eastern Europe and Nord = Nord and Baltic countries
Previsione sull'utilizzo dei canali - Transazionale
Canale indiretto
6%
17%
Promotori finanziari 11%
Mobile
11%
17%
61%
28%
11%
7
Transazionale
Previsione a 3 anni
50%
44%
39%
6%
Diminuzione elevata
Telefono/Call Center
33%
39%
22%
6%
Aumento contenuto
Aumento elevato
ATM
Internet 17%
56%
6%
Filiale
Non risponde
94%
11%
0%
28%
33%
10%
20%
30%
22%
40%
50%
22%
60%
70%
80%
11%
90%
100%
Previsione sull'utilizzo dei canali - Info/relazionale
Canale indiretto
17%
Promotori finanziari M bil
Mobile
17%
28%
6% 6%
6%
11%
61%
17%
8
Info/relazionale
Previsione a 3 anni
44%
50%
33%
6%
Diminuzione elevata
39%
33%
22%
6%
Aumento contenuto
ATM
33%
56%
11%
Aumento elevato
Non risponde
Internet 33%
Filiale
17%
0%
67%
50%
20%
40%
11%
60%
22%
80%
100%
Attuali canali di contatto per azioni commerciali
Chiosco di accoglienza (cliente riconosciuto)
9
6%
Azioni dirette e personalizzate
Attraverso SMS
Attraverso avvisi personalizzati sul sito Internet della Banca
Attraverso messaggistica ‐ ricevuta POS
Attraverso messaggistica ricevuta POS
22%
Risposte multiple
Per le 8 Banche
estere intervistate:
38%
17%
11%
Attraverso lettere postali
83%
Attraverso messaggi di posta elettronica
Attraverso messaggi su ATM in fase di utilizzo
44%
Per le 8 Banche
63%
17%
Per le 8 Banche
75%
Visite a domicilio attraverso sviluppatori e promotori
11%
T
Tramite call center
it
ll
t
In filiale per appuntamento
In filiale in seguito a visita del cliente Fonte: MarketLab – “Osservatorio AIFIn – Multicanalità ” – Giugno 2009
39%
83%
78%
Previsione a tre anni sullo sviluppo della multicanalità
La
L volontà
l tà delle
d ll banche
b
h di incentivare
i
ti
l spostamento
lo
t
t delle
d ll transazioni
t
i i a basso
b
valore
l
aggiunto dalla filiale ai canali diretti al fine di migliorare l’efficienza associata all’adozione dei
canali alternativi da parte della clientela modificherà solo nel tempo la redditività distributiva.
Il vincolo p
principale
p
rimane la scarsa flessibilità della struttura dei costi della filiale anche a
fronte di una riduzione delle attività transazionali su questo canale.
I canali diretti diventeranno nel tempo i principali canali di erogazione dei servizi
t
transazionali.
i
li Il forte
f t aumento
t delle
d ll transazioni
t
i i e dell’utilizzo
d ll’ tili
previsto
i t su questiti canalili dovrà
d à
portare le banche non solo a monitorarne costantemente la qualità erogata e percepita dalla
clientela, ma soprattutto a sviluppare un adeguato customer service (oggi spesso
demandato alla filiale).
)
Pur rimanendo la filiale il principale canale di vendita le banche italiane dovranno sfruttare
meglio le potenzialità commerciali di un approccio multicanale (in un’ipotesi di parziale
convergenza tra il modello di banca dell’Europa meridionale e quella settentrionale).
settentrionale)
Internet e Mobile sono i canali su cui i senior manager intervistati hanno manifestato le
migliori
g
aspettative
p
di sviluppo.
pp Particolare attenzione dovrà essere data alle p
potenzialità di
vendita, comunicazione e relazione di questi due canali.
Punti di attenzione: come la banca dovrà modificare la propria strategia commerciale per
fare “new
new business
business” e acquisition in un modello multicanale? Manca una visione strategica
commerciale integrata poiché oggi il focus sui canali diretti è spesso legato alla sola ricerca
dell’efficienza (“migrazione” dei clienti).
10
Evoluzione dell’importanza dei criteri di scelta della banca principale
Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato
100%
0%
0%
Per le 8 Banche
63%
67%
Personale di filiale
28%
6%
33%
B d
Brand
50%
17%
56%
Comunicazione
33%
Decisamente e più importante
11%
Stessa importanza
56%
Prezzo
Decisamente e meno importante
33%
11%
94%
Qualità del servizio
6%
0%
78%
Contenuti di servizio e innovazione di offerta
22%
0%
11%
Vicinanza filiale casa/ufficio
61%
28%
Segmento Retail
Previsione a 3 anni
11
Evoluzione dell’importanza dei criteri di scelta della banca principale
Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato
12
100%
0%
0%
22%
Personale di filiale
50%
28%
28%
Brand
56%
17%
78%
Comunicazione
22%
0%
Stessa importanza
78%
Prezzo
Decisamente e meno importante
17%
6%
61%
Qualità del servizio
Per le 8 Banche
100%
33%
6%
94%
Contenuti di servizio e innovazione di offerta
0%
6%
11%
Vi i
Vicinanza filiale casa/ufficio
fili l
/ ffi i
S
Segmento
t Gi
Giovanii
22%
67%
Previsione a 3 anni
Strategia distributiva per sottosegmenti
6%
Non c'è un progetto o una valutazione in corso
6%
11%
p g
Il progetto è in fase di studio
Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2‐3 anni Pensiamo di adottarla Pensiamo
di adottarla nei
nei prossimi 12 prossimi 12
mesi 17%
Strategia dist. Giovani
6%
0%
Strategia dist. Sottosegmenti
22%
17%
Sì, è già operativa
56%
61%
13
Aspettative sui criteri di scelta della banca e strategie di sottosegmento
Diverse ricerche di mercato evidenziano come la prossimità (vicinanza della filiale) sia
ancora il principale criterio di scelta della banca principale da parte della clientela retail. Il
61% dei senior manager intervistati nella nostra ricerca ritengono che questo fattore avrà la
stessa importanza nei prossimi tre anni,
anni mentre il 28% inizia a dubitare della sua primaria
importanza nel processo di scelta della banca principale.
Tra i criteri di scelta della banca principale della clientela retail su cui le banche
prevedono un aumento di importanza ci sono la multiaccessibilità (100%), la qualità del
servizio (94%) e i contenuti dei servizi insieme all’innovazione di offerta (78%). Le banche
dovranno migliorare la customer insight al fine di comprendere meglio l’evoluzione delle
aspettative e delle preferenze della clientela e quindi definire modelli di servizio per
sottosegmenti innovando la customer experience.
Nel segmento giovani le aspettative sulla modifica dei criteri di scelta da parte dei senior
manager intervistati prevedono una forte riduzione dell’importanza della vicinanza della
filiale (67%), mentre cresceranno l’importanza della multiaccessibilità (100%), i contenuti dei
servizi e l’innovazione di offerta (94%), pricing e comunicazione (78%). E’ su questo
segmento (nativi digitali) che le banche dovranno “ridefinire”
ridefinire la nuova strategia di sviluppo
della multicanalità.
Punti di attenzione: le banche sono pronte a sviluppare un modello distributivo e
soprattutto relazionale che tenga conto della possibile discontinuità che emerge dall’utilizzo
della multicanalità tra i giovani?
14
Obiettivi per il canale filiali nei prossimi 12 mesi/3 anni
56%
Spostamento delle transazioni a basso valore aggiunto su self service
13%
31%
Migliorare l'efficacia dell'attività relazionale in filiale
Portare a break even le filiali di nuova apertura
15
44%
6%
Chiudere le filiali poco redditizie
Diminuire i costi
Diminuire i costi
38%
19%
13%
3 anni
25%
25%
12 mesi
Aumentare i volumi gestiti dalle filiali
31%
Aumentare l'acquisition (nuovi clienti)
31%
Migliorare la redditività delle filiali esistenti
Aprire nuove filiali
38%
63%
38%
75%
63%
38%
Per le 8 Banche
25%
Per le 8 Banche
88%
La densità delle filiali in Europa
16
6.000
5.000
4.000
3.000
Population per Branch
2.000
1.000
0
350
300
250
200
150
Population per employee
100
50
0
Fonte BCE 2007
BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburg
o;HU=Ungheria;MT=Malta;NL=Olanda;AT=Austria;PL=Polonia;PT=Portogallo;RO=Romania;SI=Slovenia;SK=Slovacchia;FI=Finlandia;SE=Svezia;UK=Regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)
Filiali completamente automatizzate (senza operatività allo sportello)
39%
22%
Stiamo valutando di adottarla Stiamo
valutando di adottarla nei nei
prossimi 2‐3 anni Pensiamo di adottarla Pensiamo
di adottarla nei
mesi Sì, è già operativa
ì è ià
i
17%
6%
17%
17
Strategie sul canale filiale
Relativamente al canale filiale,, le banche italiane intervistate hanno come p
principale
p
obiettivo a breve termine (12 mesi) il miglioramento della redditività (75%), da ottenere
principalmente attraverso migliori performance derivanti dall’aquisition di clientela (63%)
piuttosto che attraverso la riduzione dei costi (25%). Poche le banche che prevedono un
ridimensionamento nel breve-medio
breve medio periodo del canale filiale.
filiale La riduzione dell
dell’operatività
operatività di
filiale attraverso lo spostamento delle attività a basso valore aggiunto sul canale filiale è un
obiettivo per lo più a medio termine (56% a tre anni, 13% a 12 mesi). Tale previsione
probabilmente sembra conservativa rispetto
p
p
alle aspettative
p
di crescita nell’utilizzo dei canali
diretti da parte della clientela.
Nonostante le aspettative di crescita dei canali diretti, i senior manager prevedono nei
prossimi tre anni di continuare una politica di sviluppo della rete di sportelli (63%).
(63%) Nello
scenario illustrato precedentemente sullo sviluppo della multicanalità, tale strategia dovrà
essere verificata in termini di sostenibilità in funzione della densità di questo canale, della
tipologia
p g di filiali e dei tempi
p di break-even. Per le banche locali lo sviluppo
pp della rete di filiali
al di fuori del proprio territorio annulla inoltre il principale vantaggio competitivo legato al
brand e alla relazione con gli stakeholders (per questa tipologia di banche vanno valutati
anche altri modelli di crescita). In un confronto europeo il modello distributivo italiano tende
ad essere molto simile a quello spagnolo,
spagnolo ma con alcuni vincoli (es.
(es flessibilità del costo del
personale, orari di apertura, ecc.). Solo il 17% delle banche intervistate ha aperto filiali
completamente automatizzate.
Punti di attenzione: l’evoluzione del ruolo della filiale più orientata alla vendita e alla
consulenza ha come vincolo la modifica del modello organizzativo della filiale stessa e delle
caratteristiche delle risorse umane (in temi di profili e competenze).
18
Frequenza visita in filiale
19
Media
A 3 anni
1,41
Oggi
1,67
Visita in filiale (Fonte ABI)
1994: 1,9
2002: 1,8
Il concept di filiale nei prossimi tre anni
Stiamo valutando nuovi concept di filiale
Verrà effettuato un ampio restyling
p
y g
N ll'i t i di sviluppare
Nell'ipotesi
il
un nuovo conceptt di filiale
fili l
(o nel vostro nuovo concept di filiale) che importanza
avranno (hanno) i seguenti elementi? (1 bassa – 9
alta)
6%
Verrà realizzato un nuovo concept di Verrà
realizzato un nuovo concept di
filiale
33%
11%
Verrà migliorato solo in alcuni elementi
Rimarrà sostanzialmente lo stesso 20
39%
11%
Importanza ( 1 bassa ‐ 9 alta)
1
Area Servizi di Consulenza
2
Area Self Service
3
Struttura Filiale
Servizi informativi
Servizi informativi
Media
7,4
7,1
6,7
Strumenti di comunicazione innovativa in filiale
Tv aziendale
Radio aziendale
28%
17%
56%
6% 6% 6% 11%
Chioschi interattivi multimediali
17%
21
67%
22%
28%
6%
11%
17%
6%
Sì è già operativa
Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi
Touch screen vetrina
6% 11%
17%
56%
11%
Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni
Touch screen interni
17%
11%
17%
28%
28%
Non risponde
Screen vetrina
28%
Screen interni
28%
0%
10%
20%
11%
11%
22%
33%
30%
40%
50%
28%
17%
60%
70%
6% 11% 6%
80%
90% 100%
Innovazioni sul canale filiale
Lo spostamento dell’operatività sui canali diretti diminuirà la frequenza di visita del cliente
in filiale e, quindi, le opportunità di proposizione commerciale. Il rischio di svuotamento
delle filiali imporrà alle banche di riattivare continuamente la relazione con il cliente allo
sportello
t ll attraverso
tt
i
innovazioni
i i di marketing.
k ti
Il marketing di filiale andrà ripensato unendo la necessaria industrializzazione di alcuni
processi con un ruolo più proattivo del personale di filiale ((“marketing
marketing manager locale
locale”))
attraverso strumenti di marketing territoriale che possano sostenere l’attività di lead
generation e di sviluppo commerciale.
Il 33% delle
d ll banche
b
h intervistate
i t i t t prevede
d di realizzare
li
un nuovo conceptt di filiale
fili l e un 11%
di effettuare un ampio restyling. Il rinnovamento del layout previsto è coerente con il nuovo
ruolo della filiale attraverso un miglioramento in particolare nelle aree di consulenza e self
service.
L’adozione di strumenti di comunicazione innovativi (digital media) è ancora relativamente
bassa. Tali strumenti potrebbero migliorare non solo l’efficacia, ma anche l’efficienza della
comunicazione
i
i
i filiale.
in
fili l
Punti di attenzione: recenti esperienze italiane (CheBanca, e Poin12 di CR Bolzano) ed
p
alcune importanti
p
innovazioni
internazionali ((Deutsche Bank,, ING,, ecc.)) hanno recepito
sull’evoluzione della customer experience in filiale. Rinnovare il layout, tuttavia, non è
sufficiente senza una riprogettazione del modello organizzativo e commerciale della filiale.
22
Utilizzo dell’Internet banking in Europa
12%
Grecia
33%
31%
38%
Italia
31%
Spagna
52%
45%
Francia
63%
% utilizzatori Internet Banking
49%
Regno Unito
Regno Unito
72%
% utilizzatori Internet
51%
Germania
72%
71%
80%
Svezia
77%
84%
Paesi Bassi
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fonte: Eurostat - % individui di età compresa tra i 16 e i
74 che hanno usato Internet negli ultimi tre mesi - 2007
23
Previsione sull’adozione Internet banking
81,1%
24
Previsione a 3 anni
I
Imprese (Retail)
(R il)
56,9%
% c/c attivi Internet su totale c/c Internet
% c/c abilitati Internet
% c/c abilitati Internet su c/c totali su c/c totali
65,8%
Privati
44,0%
Penetrazione di Internet Privati (2007)
% c/c abilitati su c/c totale (fonte Abi e-Committee): 39%
% c/c attivi (movimentati) su % c/c Internet (abilitati) (fonte KPMG): 34,15%
Azioni per ridurre le barriere di adozione dell'Internet Banking
Per le 8 Banche
43%
Pricing vantaggioso
Agevolazioni per dotazioni di Pc e accesso ad Internet
Formare il cliente all'uso del canale (tutoring)
(tutoring) 33%
0%
28%
Comunicare i vantaggi (comodità, facilità, ecc..)
78%
Migliorare la sicurezza
50%
Massimo 2 risposte
25
La vendita di prodotti finanziari in Europa via Internet
17%
Italia
6%
16%
Spagna
9%
22%
Francia
12%
2011
36%
Regno Unito
42%
Paesi Bassi
Paesi Bassi
18%
47%
Svezia
22%
0%
Fonte: Novametriè
2007
14%
20%
40%
60%
80%
100%
26
Attivazione di un progetto sul Web 2.0
29%
29%
Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 23
2‐3 anni i
12%
Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi i
g
p
24%
%
6%
27
Obiettivi relativi al Web 2.0
28
Massimo 3 risposte
Ascoltare e valutare la soddisfazione dei clienti
18%
Aggregare i clienti in nuovi "cluster"
gg g
9%
Fidelizzare i clienti più evoluti 36%
Acquisire nuovi clienti
55%
Nuovo modo di attivare una relazione Banca ‐ cliente
73%
Migliorare la reputation della Banca attraverso i commenti dei clienti
9%
Sviluppare un nuovo modello di Sviluppare
un nuovo modello di "customer
customer care
care" in cui i in cui i
clienti hanno un ruolo attivo 36%
Coinvolgimento del cliente nello sviluppo e nel miglioramento di prodotti e servizi
Comuncazione diretta tra vertici aziendali e cliente
9%
0%
Per le 8 Banche
67%
Comunicare in modo innovativo
Comunicare in modo innovativo
55%
Adozione di alcune innovazioni sul canale Internet
Call drop (validazione accesso tramite squillo telefonico)
11%
6% 6%
Assistente virtuale
Assistente virtuale 11%
6% 6%
One Time Password
Video consulenza
72%
6%
6%
33%
39%
28%
39%
6%
22%
6%
22%
6%
67%
Comunicazione via e‐mail
29
6%
72%
11%
6%
11%
Chat sul proprio sito
6%
Blog aziendale
6%
28%
61%
6%
Il
tt è i f
di t di
22%
67%
6%
Non risponde
Commentare prodotti e servizi
6% 6%
Raccogliere idee dai clienti
11%
Fissare un appuntamento via Internet con i clienti in filiale
6%
Videochiamata sul Pc (es Skype)
Videochiamata sul Pc (es.Skype)
6%
0%
22%
28%
6%
39%
28%
6%
28%
6%
17%
33%
17%
10%
33%
28%
78%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Strategie e innovazioni per il canale Internet
La p
penetrazione dell’utilizzo del canale Internet nei servizi finanziari dovrebbe
decisamente aumentare nei prossimi anni anche in relazione al cambio generazionale e
all’adozione delle nuove tecnologie (es. diffusione della banda, ecc.) riducendo le differenze
al livello europeo. Nel segmento privati le previsioni delle singole banche sulla penetrazione
d ll’i t
dell’internet
t banking
b ki
neii prossimi
i i tre
t annii sii discostano
di
t
f t
fortemente
t dalla
d ll media
di (44% c/c
/
abilitati su c/c totali e 65,8% c/c attivi su c/c Internet) a dimostrazione di una situazione
molto differenziata all’interno del settore.
Altre analisi (es. mistery shopping on line) evidenziano ampie differenze nelle funzionalità,
nella qualità del servizio, nell’usabilità, nel customer service e nella comunicazione delle
banche italiane sul canale Internet.
Una delle principali sfide delle banche italiane è quella di migliorare la capacità di vendita
e relazionale di questo canale. Anche in questo caso emergono forti differenze tra le banche
analizzate.
Circa il 65% della banche sta lavorando o valutando innovazioni “Web 2.0” in particolar
per attivare in modo diverso la relazione con la clientela (73%), comunicare in modo
innovativo e acquisire nuova clientela (55%).
(55%)
Le banche italiane mostrano ancora poco interesse nell’investire in strumenti che
potrebbero migliorare
p
g
la relazione con la clientela online ((es. chat, videochiamata, assistente
virtuale, ecc.).
Punti di attenzione: ridurre il gap rispetto ai competitor più evoluti (anche player online!)
30
Priorità strategiche sul canale ATM
Rendere più efficiente il canale
Per le 8 Banche
86%
50%
Migliorare la comunicazione e il marketing one to one Migliorare
la comunicazione e il marketing one to one
sugli ATM
72%
Rendere l'ATM il canale principale per le transazioni nelle filiali
11%
Migliorare la redditività del canale
22%
Ampliare le funzionalità transazionali
67%
Ampliare le funzionalità informative
Ridurre il numero di ATM in filiale
61%
0%
Ampliare il numero di ATM in filiale Fonte: MarketLab – “Osservatorio AIFIn – Multicanalità ” – Giugno 2009
17%
31
La densità degli ATM in Europa
32
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Fonte BCE 2007
BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburg
o;HU=Ungheria;MT=Malta;NL=Olanda;AT=Austria;PL=Polonia;PT=Portogallo;RO=Romania;SI=Slovenia;SK=Slovacchia;FI=Finlandia;SE=Svezia;UK=Regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)
Population per ATM
ATM remoti (off site o non presidenti)
Non c'èè un progetto o una valutazione Non c
un progetto o una valutazione
in corso
41%
0%
Stiamo valutando di adottarla Stiamo
valutando di adottarla nei
nei prossimi 2‐3 anni 0%
Pensiamo di adottarla Pensiamo
di adottarla nei
mesi Sì, è già operativa
6%
53%
33
Innovazioni su ATM
Il prelievo preautorizzato (online o in filiale) eccedente i limiti
17%
11%
Ticketing
6%
22%
Prelievo senza carta
6%
22%
Video assistenza
Video assistenza
6%
22%
34
61%
11%
17%
44%
11%
56%
17%
61%
11%
Video consulenza
6%
11%
72%
11%
Versamenti contanti assegni 56%
17%
11%
6%
11%
Pagamenti tributi
22%
11%
Pagamenti utenze
11%
17%
56%
Bonifici
33%
22%
6%
11%
Ricariche carte e cellulari
11%
22%
22%
22%
6%
11%
94%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Non risponde
17%
6%
60%
70%
80%
90%
100%
Attivazione offerta di Mobile Banking per il segmento Retail
6%
33%
Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2‐3 anni 6%
Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi 6%
50%
35
Il Mobile Banking a livello internazionale
8%
12%
5%
North America
North America
2%
South America
7%
Western Europe
22%
Eastern Europe
Far East & China
Indian Sub Continent
Indian Sub Continent
Rest of Asia Pac
3%
41%
Fonte: Junpiter Research – Mobile Transactional –Users 2011
Africa & Middle East
36
Adozione di alcune tipologie di innovazione sul canale Mobile
Money transfer
6%
25%
p p g
Ricariche prepagate
25%
31%
Ricariche telefoniche
13%
6%
38%
E‐commerce
6%
Video chiamata
6%
38%
6%
13%
6%
38%
13%
6%
38%
19%
37
69%
13%
81%
6%
Si è già operativa
Ricevere MMS
6%
6%
19%
63%
6%
Ricevere SMS
75%
6%
19%
Trading
25%
Trovare ATM/Filiali
13%
Micro pagamenti (NFC)
6%
Bonifici
13%
6%
13%
38%
19%
25%
31%
13%
44%
13%
10%
20%
30%
31%
6%
40%
50%
6%
13%
69%
0%
Non so rispondere
63%
19%
Informativa sulla posizione del cliente
13%
60%
70%
6%
80%
19%
90%
100%
Evoluzione del Call Center
38
6%
44%
Assistenza rete fisica Banca
33%
17%
Previsione a 3 anni
17%
28%
Raccolta reclami
50%
6%
11%
39%
39%
Attività transa ionali
Attività transazionali
11%
11%
Informazioni commerciali proattive (in bound))
67%
Non risponde
p
22%
0%
Aumento elevato o contenuto
11%
Raccolta informazioni sulla clientela (in bound)
Diminuzione elevato o contenuta
56%
33%
0%
Per le 8 Banche
75%
11%
61%
Campagne di marketing (out bound)
22%
6%
17%
Per le 8 Banche
88%
28%
Ricerche di mercato (out bound)
50%
6%
11%
72%
Assistenza pre e post vendita
17%
0%
Strategie e innovazioni per altri canali
39
Relativamente agli ATM le banche italiane sembrano principalmente orientate a migliorare la
comunicazione e l’efficacia di marketing (72%), ampliare le funzionalità transazionali (67%) e
informative (61%) e l’efficienza (50%). La densità degli ATM in Italia è in linea con quella
europea, ma minore rispetto a quella spagnola. Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora
poco valutate
l
d ll banche
dalle
b
h intervistate
i
i
cii sono la
l video
id assistenza
i
e il ticketing.
i k i
Il 53% delle banche ha già attivato un servizio di mobile banking, anche se il servizio offerto
è spesso di tipo informativo e di alerting e meno frequentemente di tipo dispositivo (bonifici e
ricariche). Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora poco valutate dalle banche intervistate
ci sono l’e-commerce e i micropagamenti. Uno dei principali vincoli allo sviluppo di questi ultimi
servizi risulta la capacità di connettere gli esercenti e di standardizzazione (es. invio ordini),
aspetto su cui le banche dovrebbero attivare iniziative a livello di sistema.
Le
L aspettative
tt ti più
iù interessanti
i t
ti sull’evoluzione
ll’
l i
d i callll center
dei
t riguardano
i
d
l’
l’assistenza
i t
pre e
post vendita (72%), la possibilità di fornire informazioni commerciali in modo proattivo in inboud
(67%) e la gestione delle campagne di marketing (61%). Il call center può risultare un canale
strategico da sviluppare (in una logica di “customer
customer service
service” interno ed esterno) sia per
supportare il canale filiale (es. contribuendo a liberare risorse professionali fornendo
informazioni di tipo operativo, lead generation, cross selling e gestione degli appuntamenti) che
i canali diretti (es. gestione delle e-mail e chat, assistenza ATM, ecc.). Inoltre risulta ancora
li it t l’utilizzo
limitato
l’ tili
come canale
l di vendita
dit e di consulenza.
l
L sviluppo
Lo
il
i questa
in
t direzione
di i
dovrebbe portare ad effettuare riflessioni strategiche sull’organizzazione (internalizzare vs
outsourcing) e sui profili e competenze delle risorse umane dedicate a questo canale.
Punti di attenzione: questi canali sono ancora visti come complementari/accessori. Manca
una visione strategica di sviluppo che valorizzi le potenzialità degli stessi all’interno del modello
multicanale sulla base delle specifiche caratteristiche del canale.
Livello di integrazione tra il singolo canale e tutti gli altri
Canale indiretto
Promotori finanziari Mobile
ATM
Internet Filiale
Minima
1,00
2,00
3,00
4,00
Parziale
5,00
6,00
(
)
Valori da 1 ((minima)) a 9 (massima)
7,00
8,00 Massima
9,00
40
Correlazione tra integrazione ed efficacia/efficienza
Filiale
Filiale
9
Efficacia
7
5
6
6
18
Media
7
11
10
5
8
1;3;8;9;16;17
13
4
5
6
1;9;16
12
8;17
10;18
5
3
13
15
4
7
11
2
2
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
1
9
2
3
4
5
Internet
9
8
9;11
Media
5
3
5
16
4
8
1
7
12
18
8
9
9
4;7
8
7
1,12
8 14
8,14
18
Media
2;4;10;14;15
Efficienza
6
7
Internet
9
7
6
Integrazione
Integrazione
Efficacia
4
Media
6
3
3
14
2
7
15
Efficienzza
2
9
4;12
14
8
41
13
6
3
6
6
5
16
4
3
11
10,15
13
2
5
3
2
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Integrazione
1
1
2
3
4
5
Integrazione
6
7
8
9
Trend degli investimenti per singolo canale
67%
22%
Canale indiretto
11%
0%
56%
22%
22%
Promotori finanziari 0%
6%
78%
Mobile
17%
Non risponde
0%
Forte o medio aumento degli investimenti
11%
39%
50%
Investimenti limitati a manutenzione e micro innovazioni
0%
0%
67%
ATM
Forte o media diminuzione degli investimenti
33%
0%
0%
Internet 100%
0%
0%
0%
56%
Filiale
39%
6%
42
Integrazione ed investimenti tecnologici
L’integrazione tra i canali risulta essere ancora un vincolo per molte banche italiane per
realizzare una vera multicanalità e offrire una piena intercanalità al cliente. Spesso tale
situazione deriva da una stratificazione nel tempo di tecnologie diverse e dalla mancanza di
un ridisegno dei processi distributivi e relazionali in una logica multicanale.
Alla richiesta di autovalutazione su una scala da 1(minima) a 9 (massima) il livello di
integrazione tra i canali risulta poco più parziale.
parziale Una visione unitaria e real time,
time non solo
dell’operatività transazionale, ma anche della relazione e dei punti di contatto con la clientela,
deve essere sicuramente considerata una priorità strategica.
L’efficienza ed efficacia dei canali è correlata al relativo livello di integrazione. Un
miglioramento di quest’ultima apporterebbe significativi benefici in termini di ottimizzazione
distributiva.
In relazione alle forti attese di sviluppo dei canali diretti i relativi investimenti sono previsti
in aumento per Internet (100% dei senior manager intervistati), Mobile (78%), ATM (67%).
Punti di attenzione: non sempre le priorità strategiche tra manager di business e IT
coincidono. E’ necessario, inoltre, monitorare attentamente non solo il ciclo di vita delle
tecnologie, ma anche le barriere di adozione da parte della clientela che ne possono
decretare più o meno il successo.
successo
43
Conclusioni
La visione strategica sulla multicanalità nel Retail Banking è sufficientemente delineata da
diversi anni. Sono invece cresciuti i gap tra le banche leader e le banche tradizionali.
Queste ultime hanno fino ad oggi avuto un approccio “attendista” che potrebbe trasformarsi
nell’arco di qualche anno in uno svantaggio competitivo particolarmente critico.
La multicanalità diventerà sempre più un importante driver di differenzazione e lo studio
e la progettazione della Customer Experience sarà una componente fondamentale
dell’innovazione nel Retail Banking.
Multicanalità e “intercanalità” devono coincidere in un nuovo modello di interazione
banca-cliente capace di generare valore per entrambe le parti.
Non sottovalutare ll’evoluzione
evoluzione del comportamento di consumo della clientela sempre più
multicanale. Sono proprio i giovani, i cosiddetti “nativi digitali” e i clienti di un domani ormai
prossimo, il campo di prova su cui valutare la rinnovata capacità di visione strategica e di
innovazione della banche sul tema della multicanalità (Web 2.0, Mobile).
Sui canali diretti ci sono forti aspettative di crescita in particolar modo sul canale Internet
e Mobile. Va migliorata la capacità di gestione di questi canali anche in termini di acquisition
e comunicazione. Il nuovo modello e ruolo della filiale richiede una importante
trasformazione del personale e dei processi di front office (modificare il layout non è
sufficiente).
L’integrazione tra i canali è ancora una criticità per molte banche. La flessibilità della
piattaforma
i tt f
di “banca
“b
multicanale”
lti
l ” è un elemento
l
t fondamentale
f d
t l per poter
t differenziare
diff
i
i
modelli di servizio per sottosegmenti.
44
Gli Organizzatori
AIFIn è una comunity di manager, professionisti e studiosi che si
propone di promuovere e diffondere la cultura dell’innovazione nel
settore bancario e finanziario.
finanziario
Contatti:
Segreteria AIFIn:
Telefono: 0382 493870
E-mail: [email protected]
segreteria@aifin org
www.aifin.org
Auriga SPA è una società di consulenza nel settore dell’IT banking
ed è oggi uno dei principali fornitori italiani di software e soluzioni
applicative all’avanguardia per la Banca Multicanale.
Contatti:
Antonella Comes - Marketing Manager
Telefono: 080 5692111
E-mail:[email protected]
www.aurigaspa.com
MarketLab è una
na società di ricerca,
ricerca cons
consulenza
len a strategica e di
marketing specializzata nel settore bancario, assicurativo e
finanziario.
Contatti:
Sergio Spaccavento - Managing Partner
Telefono: 349 4173173
E-mail: [email protected]
www.marketlab.it
45

Osservatorio - “La multicanalità nel retail banking: strategie ed

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