Presupposti, vantaggi e svantaggi dell`outsourcing

PRESUPPOSTI,
VANTAGGI E
SVANTAGGI
DELL’OUTSOURCING
Prof. Francesco Maria Spano
Ordinario Università Statale di Milano,
Partner RW Consulting srl
Cuneo, 2 marzo 2016
DEFINIZIONE DI OUTSOURCING
Outsourcing,
traducibile
letteralmente
come
"approvvigionamento esterno", è un termine usato in
economia per riferirsi genericamente alle pratiche
adottate dalle imprese di esternalizzare alcune fasi del
processo produttivo, cioè ricorrere ad altre imprese per
il loro svolgimento.
Il ritorno delle fasi del processo produttivo all'interno
dell'azienda (inhouse) sono chiamate Backsourcing.
DAL PUNTO DI VISTA GIURIDICO
È UN CONTRATTO ATIPICO
L'outsourcing può essere
definito come "l'accordo con cui
un soggetto (outsourcee o
committente) trasferisce in
capo ad un altro soggetto
(outsourcer o provider o vendor
o partner) alcune funzioni
necessarie alla realizzazione
dello scopo imprenditoriale”.
La Cassazione lo ha definito come
"il fenomeno che comprende
tutte le possibili tecniche
mediante cui un’impresa
dismette la gestione diretta di
alcuni segmenti dell’attività
produttiva e dei servizi, che
sono estranei alle competenze di
base (core business)"
(sentenza n. 21287/2006)
CHIARIMENTO DI EQUIVOCI TERMINOLOGICI
RELATIVI ALL’OUTSOURCING
Oltrepassare i confini dell’impresa o del gruppo
La delocalizzazione (offshoring) verso paesi in via di sviluppo,
derivante dai recenti fenomeni di internazionalizzazione, non è
considerabile outsourcing, purché la fase trasferita rimanga entro i
confini dell'impresa (svolta da una sua filiale estera o comunque da
un'impresa, che fa parte dello stesso gruppo).
L'attività produttiva fuoriesce, dunque, dai confini nazionali, ma non
necessariamente da quelli dell'impresa.
CHIARIMENTO DI EQUIVOCI TERMINOLOGICI
RELATIVI ALL’OUTSOURCING
Dipendere dall’outsourcer
Il subappalto o subfornitura (subcontracting) non è
considerabile outsourcing, in quanto chi esternalizza (outsourcee)
non dipende dal subfornitore (outsourcer).
Il subappaltante rimane in grado di svolgere l’attività oggetto di
contratto e non dipende totalmente dal subfornitore.
CHIARIMENTO DI EQUIVOCI TERMINOLOGICI
RELATIVI ALL’OUTSOURCING
Acquisire beni intermedi
Altre volte il termine è utilizzato in modo più generico per riferirsi a
qualsiasi
decisione
di
ricorso
al
mercato
per
l'approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi alla
produzione. Quando inteso in tal senso, l'outsourcing è misurato dal
rapporto tra il valore dei beni intermedi e il valore totale della
produzione dell'impresa (il peso nella catena del valore dell’impresa):
più è significativo il rapporto, più è considerabile outsourcing.
MIGLIORAMENTO DELL’EFFICIENZA
L'outsourcing può contribuire
produttiva attraverso:
al
miglioramento
dell'efficienza
 lo sfruttamento del livello di specializzazione nello svolgimento di
certe attività da parte dell’outsourcer;
 rifocalizzazione sulle core competence o competenze distintive
dell'impresa (lean organization e value chain);
 aumento della flessibilità dell'impresa, sia operativa sia strategica
(dall’esternalizzazione derivano minori dimensioni, minore
complessità, maggiore flessibilità, …);
 sfruttamento dei vantaggi derivanti dall'utilizzo di manodopera a
basso costo per lo svolgimento delle mansioni meno qualificate.
L’ESTERNALIZZAZIONE può riguardare:
1) Attività di supporto
che non richiedono
particolari investimenti
(ad es., attività
amministrative e o di
supporto in generale)
2) Attività a elevata
specializzazione e
ingenti investimenti
(ad es., Information
Technology, Sistemi
Informativi, Servizi di
Telecomunicazione, …)
BENEFICI
 Riduzione di costi per
economie di scala e aumento di
specializzazione dell’outsourcer
 Riduzione di investimenti
nell’area interessata
 Focalizzazione sul “CORE
BUSINESS” con aumento della
efficacia
RISCHI
 Perdita di controllo
 Scelta spesso irreversibile
(perdita di competenze)
 Problemi nella gestione delle
risorse umane (contrattuali,
sindacali, motivazionali, ecc.)
in fase di esternalizzazione
L’OUTSOURCING
Sì, a condizione che…
 I costi operativi della funzione da esternalizzare siano “disallineati”
e/o in tendenziale ascesa
 L’attività non costituisca per l’azienda una funzione di primaria
importanza
 Il rapporto con l’impresa subfornitrice consenta di avere accesso a
competenze professionali non presenti nell’azienda cliente
L’OUTSOURCING
No, quando…
 Attività da esternalizzare e core business siano legati da forte vincolo
strategico
 Siano presenti significativi mutamenti di contesto nel breve periodo
 Si rischi di instaurare una pericolosa dipendenza dall’outsourcer
 I costi interni dell’attività siano sotto controllo e adeguati
 Esista impossibilità di controllo sulle attività da esternalizzare
LA VALUTAZIONE ECONOMICA DELLA SCELTA
NB! La scelta non deve essere fatta a priori:
 Occorre avere una efficace contabilità dei costi, per poter valutare
l’inefficienza reale del servizio/fase/processo
 Occorre utilizzare correttamente il modello “make or buy”,
tenendo conto del corretto rapporto tra costi fissi e costi variabili
 Occorre scegliere un procedimento di valutazione finanziario
coerente e corretto (VAN, TIR,…)
LA VALUTAZIONE ECONOMICA DELLA SCELTA
Ottica di analisi: medio-lungo periodo
Occorre confrontare i …


I costi cessanti
I costi emergenti
NB. I COSTI VERAMENTE CESSANTI
FREQUENTI ERRORI NELLA VALUTAZIONE
ECONOMICA
 Tendenza a considerare come costi cessanti quelli fissi del personale,
che rimane in azienda
 Non considerazione dei costi indiretti di reinserimento del personale,
che resta in azienda
 Tendenza a considerare come costi cessanti quelli fissi figurativi
relativi agli spazi abbandonati (senza considerare il costo della
ristrutturazione per un eventuale riutilizzo)
 Mancata considerazione dell’effetto temporale del risparmio eventuale
con il metodo dei flussi di cassa attualizzati
 Mancata quantificazione del rischio di eventuale disservizio
METODI FINANZIARI DI VALUTAZIONE DEGLI
INVESTIMENTI: I CRITERI FINANZIARI
Metodi basati sui “Flussi di cassa attualizzati”
(Discounted Cash Flows = D.C.F.)
Criteri base
 V.A.N.: Metodo del valore attuale netto
 T.I.R.: Metodo del tasso interno di rendimento
 T.R.A.: Metodo del tasso di rendimento attualizzato
METODO V.A.N.
n
-t
VAN = Σ ft (1+k) – Co
t=1
Dove:
Ft = flussi di cassa di gestione per gli anni da 1 a n (entrate-uscite
per ogni periodo, incluso investimento iniziale)
K = costo del capitale investito, cioè il tasso che permette di
confrontare i diversi valori nel tempo
Co = investimento iniziale
ESEMPIO DI APPLICAZIONE DEL V.A.N.
La direzione dell’azienda “Viaggi” sta esaminando una strategia di
sviluppo, che comporta progetti di investimento così riassumibili:
 Investimento iniziale (anno zero): 100.000 euro
 Periodo di tempo coperto dall’investimento: 5 anni
 Tasso che esprime il costo del capitale: 7% annuo
 Dinamica dei Flussi di Cassa del periodo:
Entrate/minori costi
Uscite
anno 0
anno 1
anno 2
anno 3
anno 4
anno 5
0
50.000
80.000
100.000
70.000
60.000
(100.000) (40.000) (50.000) (65.000) (37.000) (33.000)
CASH FLOW = ENTRATE - USCITE
anno 0
anno 1
anno 2
anno 3
anno 4
anno 5
0
50.000
80.000
100.000
70.000
60.000
(100.000)
(40.000)
(50.000)
(65.000)
(37.000)
(33.000)
(100.000)
10.000
30.000
35.000
33.000
27.000
Fattore di attualizzazione
1
0,9346
0,8734
0,8163
0,7629
0,7130
Cash flow attualizzato
(100.000)
9.346
26.202
28.570
25.176
19.251
Entrate
Uscite
Cash flow
VAN = -100.000 + 10.000(1/1,07) + 30.000(1/1,07 2) + 35.000(1/1,07 3) +
33.000(1/1,07 4) + 27.000(1/1,07 5) = -100.000 + 9.346 + 26.202 + 28.570 + 25.176 +
19.251 = +8.545
Dall’analisi si evidenzia che l’investimento conviene, anche se c’è da
considerare che diventa conveniente in senso economico al quinto anno
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
In conto economico l’impatto della scelta tra insourcing e outsourcing
si desume dal bilancio dalle grandezze:
VALORE AGGIUNTO
E
RISULTATO OPERATIVO - EBIT
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
VALORE DELLA PRODUZIONE
- COSTI ESTERNI (B.6, B.7, B.8, B.11, B.14)
beni di consumo,
provvigioni, servizi
e godimento di
beni di terzi, oneri
diversi di gestione
esterni,…
= VALORE AGGIUNTO
NB: Se l’impresa ha esternalizzato, il V.A. dovrebbe essere più basso,
in quanto ha sostituito a “costi interni” (personale, ammortamenti,
costi di gestione locali, …) dei “costi esterni”
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
VALORE AGGIUNTO
personale,
ammortamenti e
svalutazioni,
accantonamenti
per rischi,…
- COSTI OPERATIVI INTERNI (B.9, B.10, B.12, B.13)
= RISULTATO OPERATIVO (EBIT)
NB: Se l’impresa non ha esternalizzato, il V.A. dovrebbe essere più
elevato, mentre i “costi interni” sono più consistenti
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
Se fosse a disposizione un conto economico a costi variabili e fissi
(contabilità analitica), si potrebbe ragionare in questi termini:
FATTURATO
- COSTI VARIABILI
consumi,
provvigioni, altri
costi variabili
= MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE (M.L.C.)
- COSTI FISSI
= RISULTATO OPERATIVO (EBIT)
personale,
ammortamenti
e svalutazioni,
accantonamenti
per rischi,…
NB: Se l’impresa non ha esternalizzato, il M.L.C. dovrebbe essere
più elevato, mentre i “costi fissi” sono più consistenti
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
LA LEVA OPERATIVA (ℓ)
La leva operativa è data dal rapporto tra il margine lordo di
contribuzione e il risultato operativo
ℓ = MLC/EBIT
Se questo rapporto nel tempo diminuisce, significa che i costi
variabili stanno prevalendo in termini relativi sui fissi.
Questo potrebbe dipendere da una strategia di esternalizzazione
dei processi, che ha trasformato costi fissi in variabili
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
Esempio di Leva Operativa
VALORE DELLA PRODUZIONE
- COSTI VARIABILI
= MARGINE LORDO CONTRIBUZIONE
- COSTI FISSI
= RISULTATO OPERATIVO
LEVA OPERATIVA
ALFA
BETA
100.000
100.000
- 40.000
- 40%
- 25.000
-25%
60.000
60%
75.000
75%
-20.000
-20%
- 35.000
-35%
40.000
40%
40.000
40%
1,5
1,9
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
Se il fatturato cresce del 20%, quale impresa si
avvantaggerà maggiormente?
VALORE DELLA PRODUZIONE
- COSTI VARIABILI
= MARGINE LORDO CONTRIBUZIONE
- COSTI FISSI
= RISULTATO OPERATIVO
ALFA
BETA
120.000
120.000
- 48.000
- 40%
- 30.000
-25%
72.000
60%
90.000
75%
-20.000
-17%
- 35.000
-29%
52.000
43%
55.000
46%
IMPATTO ECONOMICO DELLA SCELTA
Se il fatturato si riduce del 10%, quale impresa
sarà meno svantaggiata?
VALORE DELLA PRODUZIONE
- COSTI VARIABILI
= MARGINE LORDO CONTRIBUZIONE
- COSTI FISSI
= RISULTATO OPERATIVO
ALFA
BETA
90.000
90.000
- 36.000
- 40%
- 22.500
-25%
54.000
60%
67.500
75%
-20.000
-22%
- 35.000
-39%
34.000
38%
32.500
36%
STATISTICHE USA
(Dun & Bradstreet in collaborazione con The Outsourcing Institute)
AMMINISTRAZIONE
 Il 77% delle imprese considerate ha in programma di ricorrere
all'outsourcing per servizi amministrativi e di supporto al business
SISTEMI INFORMATIVI
 Il 50% dell'insieme delle imprese, con budget della funzione sistemi
informativi superiore ai 5 milioni di dollari, ricorre già all'outsourcing o è in
procinto di farlo
 L’85% dell'insieme delle imprese del settore bancario o finanziario, con
budget di funzione sistemi informativi maggiore di 5 milioni di dollari, ricorre
già all'outsourcing o è in procinto di farlo
STATISTICHE USA
(Dun & Bradstreet in collaborazione con The Outsourcing Institute)
LOGISTICA
 Il 66% delle imprese considerate ricorre attualmente all'outsourcing per i
servizi di import/export
 Il 49% ricorre all'outsourcing per i servizi di controllo merci
 Il 48% per la gestione del magazzino
RISORSE UMANE
 L'85% dei top manager intervistati ha rivelato di aver avuto esperienze
dirette nell'implementazione di soluzioni di outsourcing
 Il 45% delle imprese considerate ricorre all'outsourcing per il servizio paghe
e stipendi
 Il 38% per l'amministrazione degli adempimenti fiscali
 Il tasso di crescita dell'outsourcing in questo settore negli ultimi anni si è
mantenuto tra il 18% ed il 30%
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
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 Strassman, P. A. (2004): The Economics of Outsourcing, Information Economics Journal, June, 13–17.
Via Vivaro, 25
12051 Alba (CN)
Tel. +39 0173 229104
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