Chief Risk Officer - "PARTHENOPE"

Chief Risk Officer
La nuova agenda degli impegni per il risk manager
Corrado Meglio
Vice Presidente AIFIRM
Responsabile Risk Management Banca di Credito Popolare
Steering Committee PRMIA Italy
Università Parthenope 22 ottobre 2011
1
Le banche e
le sfide del nuovo scenario competitivo
z
Crisi macroeconomica
z
Crollo del trading sui mercati finanziari
z
Aumento del costo della raccolta
z
Deterioramento della qualità del credito posseduto
z
IImplementazione
l
i
d ll nuove regole
delle
l di Basilea
B il
3 suii
ratio patrimoniali e sulla liquidità
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2
Le banche e
le sfide del nuovo scenario competitivo
“Uno degli
“U
d li insegnamenti
i
ti più
iù chiari
hi i della
d ll crisi
i i è che
h la
l
funzione di gestione del rischio nelle banche deve permeare
tutte le strategie
g e le operazioni,
p
, dialogare
g
autorevolmente
con le linee di business a tutti i livelli, riferire in modo
diretto, tempestivo ed esauriente al top management e agli
organi societari di gestione.
gestione Gli esponenti delle banche con
compiti di controllo, che hanno funzioni particolarmente
delicate, devono avere professionalità adeguate
g
alla
complessità delle attività e dei rischi. Va rispettato l’obbligo
di riportare alla Banca d’Italia, sotto pena di sanzioni, ogni
fatto che possa ripercuotersi sulla sana e prudente gestione
della banca. “
Mario Draghi
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3
CdA
DG
CRO
¦ Risk Management
CFO
¦ Controllo Andamentale
¦ Pianificazione
¦ Tesoreria
¦
¦ Amministrazione
¦ Controllo di Gestione
¦ ………
¦
¦
¦
¦
¦
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deii C
d
Crediti
diti
Compliance Management
Customer Care
N
Nuova
Fi
Figura
Antiriciclaggio
Legale
Membro ODV 231/07
….
4
Il C
CRO
O è po
poliziotto
otto o Richelieu
c e eu ?
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5
Il ruolo del CRO
z
z
z
z
z
z
Definire l’appetito di rischio dell’organizzazione e declinarlo nei diversi modelli
di affari aziendali attraverso gli strumenti opportuni (capital budgeting, pricing
etc..)
Definire, in coerenza con le strategie e gli obiettivi aziendali, gli indirizzi e le
politiche in materia di gestione di tutti i rischi aziendali, ivi compresi quelli di
compliance
li
e legali;
l
li
Coordinare l'attuazione degli indirizzi e delle politiche in materia di gestione dei
rischi, compliance e legale da parte delle unità preposte, anche nei diversi
ambiti
biti societari;
i t i
Garantire la misurazione e il controllo dell'esposizione alle diverse tipologie di
rischio, verificando anche l'attuazione degli indirizzi e politiche (es: rispetto dei
li iti )
limiti,…);
Assicurare il presidio della qualità del credito garantendo il rispetto degli
indirizzi e delle strategie creditizie, attraverso il monitoraggio nel continuo
dell'andamento del rischio;
Presidiare l'identificazione e il monitoraggio di eventuali disallineamenti dalle
norme vigenti, nonché la consulenza, assistenza e sensibilizzazione delle
funzioni aziendali alle normative.
normative
Fonte: Bilancio Intesa Sanpaolo
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Il ruolo del CRO
z
D
Deve
rappresentare
t
una funzione
f
i
di indirizzo
i di i
e di governo
z
Deve garantire una funzione di controllo e di conformità
z
Deve essere indipendente
z
Deve contribuire alla creazione di una cultura del rischio
condivisa
di i a livello
li ll unitario
it i all’interno
ll’i t
d ll’I tit t
dell’Istituto.
“I compiti di gestire la misurazione ed il controllo, sia puntuale
che prospettico,
prospettico dell
dell’esposizione
esposizione alle diverse tipologie di
rischio, si affiancano al monitoraggio dell’evoluzione dei
rischi stessi, nonché alla gestione, con idonee misure di
prevenzione, di copertura e di politica in materia di
controllo“.
R
Renato
M i
Maino
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7
U ese
Un
esempio
p o co
concreto:
c eto
i limiti sul rischio di liquidità
z
z
Ieri: i limiti erano costruiti considerando ipotesi più o meno
prudenziali, lo stress testing
era mero “esercizio” per la
verificare
ifi
d ll loro
della
l
t
tenuta
t in
i situazioni
it
i i di scenario
i avverso
Oggi: sono i limiti a diventare funzione di scenari avversi
(stress test idiosincratici e sistemici). I limiti quindi tendono ad
incorporare scenari di stress e sono già costruiti utilizzando
proxy degli indicatori di Basilea 3.
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8
Un ese
U
esempio
p o co
concreto:
c eto il rischio
sc o d
di c
credito
ed to
Con riferimento ai rischi creditizi, la funzione del CRO prevede
due importanti momenti di indirizzo e di governo:
z
z
Risk Management con il compito di garantire la misurazione
ed il controllo, sia puntuale che prospettico, dell
dell’esposizione
esposizione
alle diverse tipologie di rischio
Presidio Q
Qualità del Credito con la missione di monitorare
l’evoluzione degli impieghi, i rischi specifici di controparte per
le posizioni di maggior rilievo e, in genere, il livello di rischio
del credito erogato dalla banca,
banca nonché di predisporre e
gestire idonee metodologie e strumenti di controllo e di
prevenzione del deterioramento della qualità del credito, di
concerto con il Risk Management e contribuire alla
formulazione degli indirizzi di politica creditizia in tema di
erogazione controllo e gestione del credito.
erogazione,
credito
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Il rischio
sc o d
di c
credito
ed to
Spetta al Risk Management il presidio degli strumenti
gestionali
l come la
l quantificazione
f
d costi di
dei
d copertura, di
d
protezione e di accantonamento, nonché di compenso al
capitale economico assorbito.
Tale funzione può dunque spingersi alla formulazione di
linee e di indirizzi per il pricing del credito e,
e più in
generale, per la determinazione degli obiettivi economici e
reddituali conformi al capitale a rischio utilizzato.
Tutto il top management è chiamato ad assumere un ruolo
più attivo nella diffusione della cultura del rischio a tutti i
livelli della struttura. Il Consiglio di Amministrazione deve
vigilare affinché ciò accada.
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I co
compiti
p t de
del C
CRO:
O il suo futuro
utu o
Nel prossimo futuro il CRO si concentrerà nella
risoluzione delle maggiori criticità quali:
z
z
z
l omogeneizzazione dei principi di Governance,
l’omogeneizzazione
Governance delle
Politiche e della cultura del rischio all’interno
dell’Istituto;
il supporto per la ridefinizione dei processi creditizi
al fine di migliorare la gestione del rischio di credito;
l’allineamento con Banca d’Italia circa le specifiche
richieste ed implementazioni.
Fonte: Bilancio Unicredit
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Il CRO e le banche locali
Realizzazione di economie di scopo e di
scala (ossia un’unica unità che parla al CDA
una sola lingua).
z
z
z
Uniformità
strategica
di
misurazione
e
di
visione
Condivisione delle fonti informative e delle
risorse
Risposta
p
coerente alla regolamentazione
g
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Focus sul Compliance Management
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Il rischio
sc o d
di co
compliance
p a ce
ed il risk management
Il Rischio di non conformità (Compliance) è una situazione
potenziale (possibilità) di incorrere in sanzioni giudiziarie o
amministrative ((rischio legale)
g ) oppure
pp
in danni di immagine
g
(rischio reputazionale) dovuti alla violazione di norme
imperative (di legge o di regolamenti) ovvero di
autoregolamentazione (es. statuti, codici di condotta, codici di
autodisciplina, regolamenti interni di processo aziendale)
RISCHI OPERATIVI
Altri rischi operativi
RISCHI DI NON CONFORMITA’
(COMPLIANCE)
Rischi legali
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Rischi
reputazionali
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Le
e a
aree
ee d
di intervento
te e to de
della
a Co
Comunità
u tà
Europea si distribuiscono su 32 settori
tematici
L’indagine effettuata ha infatti evidenziato :
9
l’esistenza di almeno 30 diverse autorità di vigilanza*;
9
la presenza di oltre 300 obblighi di segnalazione*;
9
l’impatto potenziale su quasi tutti i processi auditati, sia di governo / supporto che di mercato.
* la particolare numerosità delle leggi esistenti potrebbe richiedere degli approfondimenti per
verificare l’esatta consistenza del numero delle segnalazioni da effettuare e delle autorità
destinatarie delle stesse.
15
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15
Attribuzione
tt bu o e de
delle
e normative
o
at e nei
e d
diversi
e s
ambiti sanzionatori
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Perimetro di intervento della Compliance
Tsunami
normativo
Strutture
I°Argine:
II°e III°Argine:
g
Interventi di
adeguamento
normativo al
funzionamento del
B k Offi
Back
Office
Interventi di adeguamento della
proposta commerciale
COMPLIANCE
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(confezionamento del prodotto /
controllo qualità)
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Perimetro di intervento della Compliance
Maggiore è la distanza tra la
F
Funzione
i
C
Compliance
li
ed
d i
processi produttivi, specie
quelli rivolti alla gestione
della
relazione
della
clientela, maggiori saranno
le
“interferenze”
che
riducono la
capacità di
“ascolto”
ascolto della Funzione nel
cogliere i segnali di allarme
sull’efficacia della macchina
di adattarsi ai cambiamenti
normativi
che richiedono
sempre
di
più
una
proposizione di offerta di
prodotti
che
indichino
l’“ i i ” gli
li “ingredienti”
“i
di ti”
l’“origine”,
utilizzati ed il costo, ossia
consentano
la
confrontabilità da parte del
cliente.
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La compliance deve
rappresentare la
“coscienza”
dell’impresa bancaria
A
Anna
Maria
M i Tarantola
T
t l
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Ciò che rende difficile, complesso, ma al
contempo sfidante,
sfidante il processo delle decisioni
strategiche è che non c’è garanzia di successo. Se
la strada per il successo fosse tracciata in modo
deterministico, il pensiero strategico non sarebbe
necessario. Le singole strategie e le capacità di
applicarle attraverso strutture coerenti fanno la
differenza.
Corrado Passera
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La difficoltà di una cultura consolidata a trasformarsi in
una cultura del cambiamento è del tutto comprensibile,
p
,
soprattutto
nell’ottica
tipicamente
economica
dell’impiego efficiente delle risorse: il cambiamento
rende obsoleto gran parte del passato,
passato delle cose e
delle idee e quindi distrugge utilità e valore delle cose
possedute e dei modelli, validati dall’esperienza, per
pensare ed agire nella realtà.
Paolo Mottura
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21
Grazie per ll’attenzione
attenzione
Corrado Meglio
[email protected]
081.3581354
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