CAPITOLO 6

Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
CAPITOLO 6
Il processo tecnico-logistico
6.1 La logistica come motore dell’e-commerce
La gestione logistica rappresenta una problematica di rilevanza strategica nel
commercio elettronico esattamente come nel commercio tradizionale, infatti il
sistema della logistica (movimentazione, trasporto, distribuzione delle merci) diviene
sempre più importante per il successo di un’iniziativa in rete.
Nel commercio elettronico emergono aspetti distributivi ed organizzativi che nel
commercio tradizionale possono essere affrontati e risolti con infrastrutture già
sperimentate e consolidate, ora la problematica è opposta da quella del commercio
tradizionale, infatti si tratta di polverizzare il magazzino in tante consegne
differenziate, mentre la logistica ha imparato, al contrario, a concentrare le scorte e
movimentarle al minimo.
L’imprenditore che vuole affiancare il canale del commercio in rete al canale
tradizionale si trova a dover fronteggiare problematiche doganali e fiscali, di imballo,
spedizione e consegna dato che il suo bacino di clienti possibili diventa globale.
Basta pensare agli orari di consegna, che sono diversi per ogni destinatario, non
necessariamente durante l’orario di lavoro, anzi, talvolta proprio all’opposto.
Possiamo identificare tre beni tipici del commercio elettronico:
beni digitali;
beni non-digitali che si affiancano ad una struttura commerciale
tradizionale esistente;
beni non-digitali che vengono commercializzati unicamente con l’ecommerce da società nate con la rete.
Per quanto riguarda i beni digitali il processo commerciale avviene tutto nella rete,
consegna compresa, basti pensare alla vendita di servizi semplici quali software,
foto, clip audio/video, brani musicali, libri o documenti in genere, ma anche di servizi
più complessi come quelli di traduzione, di consulenza, di preventivo o di
prenotazione, insomma tutto quanto può essere codificato in una sequenza di bit e
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quindi trasmesso via Internet per poi essere scaricato dall’acquirente in qualunque
punto della terra egli si trovi.
Anche questo è commercio elettronico, ma in questo caso i costi logistici sono nulli.
I beni materiali presentano invece difficoltà e costi da sostenere per buona parte
simili a quelli del commercio tradizionale, ai quali però vanno aggiunti quelli della
consegna fino alla porta dell’acquirente.
Sono proprio le piccole ma sostanziali differenze con il sistema distributivo
tradizionale che obbligano ad una distinzione tra le imprese dedicate all’ecommerce complementari ad una attività commerciale tradizionale.
Il consumatore, però, non percepisce questa differenza: tanto la presenza in rete,
quanto le procedure d’acquisto saranno le stesse.
Notevoli saranno, invece, le differenze per quanto riguarda il “back office”, ovvero
l’organizzazione della distribuzione del prodotto acquistato, in questo caso occorre
mettere a punto dei sistemi efficienti che, con il minor impiego di risorse, consentano
al venditore di recapitare all'
acquirente i prodotti acquistati on line.
6.1.1 La logistica nell’era digitale
La diffusione delle applicazioni direttamente o indirettamente riconducibili ad internet
sembra avviata a modificare profondamente il modo tradizionale di avviare e di
concludere le transazioni economiche.
Tuttavia tra gli analisti e gli osservatori di questo fenomeno si sta diffondendo la
preoccupazione che lo sviluppo del commercio elettronico possa essere
ridimensionato dai problemi che si potrebbero manifestare a causa dei sistemi
logistici utilizzati per portare a termine il ciclo ordine-consegna dei prodotti acquistati
on line.
I sistemi attuali, infatti, non sono stati progettati per sopportare sollecitazioni
prodotte da un modello organizzativo dell’attività d’impresa molto diverso da quelli di
tipo tradizionale.
In particolare, le imprese abituate a gestire spedizioni composte da carichi di medio
e grande dimensionamento, indirizzate ad un numero limitato e relativamente stabile
nel tempo di destinazioni, in futuro dovranno prepararsi a gestire prevalentemente
spedizioni composte da carichi di dimensioni medie e piccole, spediti ad un ampio
spettro di destinazioni diverse e che non si ripetono regolarmente nel tempo.
Inoltre, la necessità di assicurare costantemente nel corso dell’erogazione del
servizio al cliente elevati livelli di personalizzazione e di efficienza operativa, in
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pratica assicurare per l’intero arco di 24 ore il recapito di prodotti approvvigionati in
ogni parte del mondo, rappresentano un ulteriore elemento di complicazione.
Sebbene il valore complessivo degli acquisti on line rappresenti soltanto una quota
relativamente modesta rispetto ai beni acquistati dai consumatori finali nel mondo, la
necessità di gestire agli standard di servizio richiesti alcune centinaia di milioni di
consegne all’anno rappresenta un preoccupante fattore di destabilizzazione del
tradizionale approccio al processo di distribuzione fisica.
Il commercio elettronico, inoltre, espone le aziende ad un rilevante incremento del
costo necessario ad erogare il servizio ai livelli richiesti dai consumatori.
La rapidità con cui si conclude una transazione on line, eseguita senza la necessità
di sottostare alle barriere temporali determinate dalla lentezza che caratterizza le
intermediazioni di tipo tradizionale, determina nella clientela aspettative elevate per
quanto riguarda i tempi e le modalità di consegna dei prodotti.
L’impegno ad assicurare servizi caratterizzati da standard notevolmente superiori a
quelli precedenti, determina una crescita fuori controllo dei costi del sistema
logistico.
Tuttavia, per le imprese protagoniste della “new economy”, il raggiungimento di
valori estremi negli indici di efficienza e di efficacia del servizio erogato, più che la
ricerca di un aspetto di differenziazione dell’offerta, appare una scelta obbligata.
6.1.1.1 I principali cambiamenti
L’e-commerce sta determinando profondi cambiamenti nei sistemi logistici delle
imprese, agendo prevalentemente sui seguenti aspetti:
aumento del numero delle consegne;
aumento delle consegne a lunga distanza;
aumento delle consegne a domicilio;
diminuzione dei tempi di consegna;
impossibilità di pianificare a lungo termine le consegne.
Questi cambiamenti, apparentemente poco rilevanti, oggi sono in grado di mettere
in difficoltà anche le infrastrutture logistiche più avanzate.
In primo luogo, per rispondere in modo adeguato alle attese della clientela on line, il
processo logistico si deve sviluppare su spedizioni rapide, tempi di consegna stretti
e soprattutto sulla possibilità di conoscere con precisione già al momento
dell’acquisto i dettagli della consegna che, preferibilmente, avverrà al domicilio
dell’acquirente e all’orario concordato.
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In secondo luogo, poiché nelle vendite on line le consegne hanno per oggetti pacchi
di ridotte dimensioni da recapitare a singoli clienti, per evadere tali tipi di ordini in
modo efficace ed efficiente le aziende devono dotarsi di infrastrutture specializzate
nel trattamento di singoli colli e non di interi bancali, come procede la prassi
consolidata.
Infine, le imprese devono attrezzarsi per gestire differenti modalità di consegna,
anche quelle che prevedono interventi del caso, come l’installazione del bene,
presso il domicilio del destinatario oppure quelle che avvengono quando il cliente
non è presente al momento del recapito.
6.1.1.2 I possibili sviluppi
Accanto agli elementi di preoccupazione, vi sono tuttavia anche aspetti di grande
potenzialità, le imprese che riescono ad incorporare con successo all’interno dei
propri processi operativi le tecnologie telematiche emergenti, hanno accesso a
nuove opportunità di business e, inoltre, possono beneficiare di altri importanti
vantaggi che influenzano positivamente la loro struttura di costo.
Dal punto di vista legato all’integrazione del processo, internet porta un contributo
importante a favore dell’integrazione dei processi aziendali tra impresa, clienti e
fornitori.
Internet permette la possibilità di avviare e gestire relazioni dirette con altre imprese,
con i fornitori e con i consumatori finali, consentendo lo sviluppo di procedure di
gestione degli ordini più rapide ed affidabili rispetto a quelle tradizionali.
Il fornitore, da un lato, ha la possibilità di conoscere in anticipo l’ammontare e la
composizione degli ordini, l’azienda, dall’altro lato, può assumere un ruolo attivo
nella definizione dei programmi di gestione del processo.
Le nuove strategie in campo logistico, oggi, sono strettamente correlate agli sviluppi
della tecnologia informatica e con essa danno luogo ad un binomio inscindibile.
I progressi nel settore informatico, in particolare la disponibilità di software più
potenti e veloci, hanno reso possibile il salto di qualità della funzione logistica,
inoltre la disponibilità di computer più potenti e versatili consentono agli operatoti
logistici di svolgere meglio anche i compiti tradizionali, quali l’immagazzinamento e
la movimentazione delle merci.
Dal punto di vista economico, il principale vantaggio offerto dallo sviluppo del
commercio elettronico consiste nella possibilità di risparmiare sui costi, attraverso
una procedura della gestione degli ordini, delle consegne e delle fatturazioni
fortemente integrata.
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6.1.2 La situazione attuale
Le principali difficoltà che un operatore incontra nel rendere operativo un sistema di
e-commerce riguardano per lo più l'
incidenza dei costi logistici sul prezzo finale del
bene e l'
ampiezza geografica del mercato di riferimento.
Il primo problema è correlato al basso valore unitario di molti beni commercializzati
sulla Rete: l'
incidenza dei costi logistici per la consegna dei prodotti ai clienti diventa
troppo elevata per rendere conveniente alle aziende l'
implementazione di reti
distributive proprietarie che si occupino del recapito dei prodotti acquistati.
Negli USA, dove il commercio on line è molto più diffuso che in Europa anche nella
dimensione del business to consumer (grazie anche alla consolidata tradizione di
questa nazione nelle vendite per corrispondenza), le aziende che vendono on line
prodotti a basso valore si servono in larga misura dell'
operatore postale pubblico.
Quest'
ultimo, grazie alla capillarità della rete di cui dispone sul territorio si candida
ad essere un operatore privilegiato nel recapito a domicilio dei prodotti acquistati on
line.
Tale tipo di soluzione non sembra attuabile in un paese come l'
Italia, dove la ben
nota inefficienza dell'
operatore pubblico ha contribuito nel passato al fallimento di
numerose iniziative di vendita a distanza.
L'
integrazione di una struttura dedicata alla gestione dell'
ultima parte del processo
logistico non appare conveniente nel mercato elettronico anche a causa delle
dimensioni geografiche che tale mercato assume.
Le aziende che decidono di entrarvi devono considerare quale elemento critico il
fatto che si rivolgono ad una platea di acquirenti dislocati in ogni parte del mondo.
La maggior parte dei grandi operatori del mercato on line al dettaglio ha quindi
scelto di affidare la logistica ad aziende specializzate, che già dispongono di una
rete diffusa ed affidabile, che consenta un alto livello di efficienza nella consegna dei
prodotti ai clienti.
Amazon.com, Dell, iMall e, per citare un caso italiano, Cybermercato, hanno
delegato al di fuori dell'
azienda i processi logistici affidandoli ad aziende come DHL,
UPS, o altri corrieri con i quali, in molti casi, hanno realizzato delle vere e proprie
partnership strategiche.
In realtà non mancano gli esempi di imprese che, pur operando in Rete, gestiscono
direttamente la consegna fisica dei prodotti ai clienti; si tratta tuttavia di casi
particolari, per lo più queste sono aziende che già prima di operare on line
effettuavano con propri mezzi la consegna a domicilio dei prodotti venduti.
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Un esempio è Peapod, catena grocery statunitense che da qualche tempo opera nel
mercato elettronico: Peapod effettua il servizio di consegna a domicilio, ma solo in
ben determinate zone del paese, ossia quelle in cui dispone di magazzini e di mezzi
di trasporto.
Si tratta quindi di un azienda che non applica il modello di business globale, tipico
del nuovo mercato digitale, ma che sfrutta la Rete per fornire un servizio di alta
qualità in aree geografiche ben delimitate.
La gestione della logistica è comunque un problema ancora aperto: le
sperimentazioni in atto sono numerose, ed alcuni operatori puntano su soluzioni
"ibride",
in
Germania,
ad
esempio,
alcune
aziende
distributive
stanno
sperimentando partnership con le compagnie petrolifere per il ritiro dei beni
acquistati on line presso le stazioni di servizio abitualmente frequentate dai clienti.
6.1.3 I modelli per l’e-commerce
Nel caso della vendita on line il prodotto viene richiesto a seguito di un desiderio o di
un bisogno e l’obiettivo del compratore è il consumo o l’utilizzo nel più breve tempo
possibile dopo l’acquisto.
Le consegne devono essere rapide, i tempi chiari, il servizio trasparente.
La logistica di un progetto di e-commerce si compone di:
movimentazione in entrata;
picking e packing;
selezione del corriere;
movimentazione in uscita;
assortimento magazzino;
gestione resi e mancate consegne.
Le caratteristiche legate alle dimensioni e alle esigenze operative delle imprese
condizionano la scelta del modello logistico più adeguato per avviare un’esperienza
di commercio elettronico.
In particolare, tale scelta dipende dalla tipologia e dall’assortimento dei prodotti
trattati, dalla dimensione degli ordini gestiti on line, dalla funzione della struttura
centrale rispetto al processo di vendita e dal luogo di destinazione della merce.
Si possono presentare quattro situazioni differenti:
negozio virtuale che distribuisce un unico prodotto, con volumi di vendita
medio-bassi;
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negozio virtuale che distribuisce un unico prodotto ma con volumi di
vendita elevati;
negozio virtuale che aggrega e distribuisce prodotti da fornitori diversi;
negozio virtuale che aggrega i prodotti di fornitori diversi configurandosi
esclusivamente come vetrina on line
Nel primo caso, piuttosto frequente presso le imprese che si avvicinano al
commercio elettronico, il merchant1 in genere deve poter contare sulla
collaborazione di un partner logistico affidabile, in grado di gestire tutte le fasi della
spedizione delle merci assicurando elevati standard di servizio.
Il ritiro dei prodotti avviene in corrispondenza del magazzino del merchant, si tratta
della configurazione più diffusa presso i negozi virtuali di dimensioni ridotte che
offrono un unico prodotto in vendita.
La figura 6.1 illustra il modello logistico per l’e-commerce di questo tipo di merchant.
Modello logistico per l’e-commerce di un negozio virtuale con bassi volumi di vendita
E-shop
MAGAZZINO
CLIENTE
Ordine
Percorso merce
Figura 6.1
Il modello precedente non è adatto nei casi in cui il merchant prevede di gestire on
line elevati volumi di vendita.
1
Termine che indica l’esercente che commercia prodotti e servizi sulla rete
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In questo caso, infatti, la gestione del magazzino presenta un impatto maggiore
sulle strutture e solleva problemi diversi in funzione del luogo di provenienza degli
ordini.
Nel caso in cui gli ordini provengono prevalentemente dall’Italia, l’opzione di gestire
un numero elevato di magazzini dislocati in zone diverse del territorio può risultare
eccessivamente costosa; se, al contrario, gli ordini giungono dall’estero, la scelta di
localizzare i magazzini in aree dove si concentrano le spedizioni può essere
economicamente preferibile.
Il ritiro dei prodotti avviene in corrispondenza dei magazzini dei merchant, ma altresì
il partner logistico assume il compito di gestire le operazioni a magazzino secondo
accordi di outsourcing.
La figura 6.2 illustra il modello logistico per l’e-commerce di questo tipo di merchant.
Cliente estero
Magazzino
locale
Magazzino
decentrato
Magazzino
centrale
Cliente
nazionale
E-shop
Cliente
nazionale
Cliente
nazionale
Magazzino
locale
Ordine
Percorso merce
Figura 6.2
Nel caso dei negozi virtuali che aggregano e distribuiscono prodotti provenienti da
fornitori diversi le situazioni riguardo al processo logistico si presentano alquanto
differenziate.
Queste strutture, analogamente ai centri commerciali di tipo tradizionale, gestiscono
assortimenti con merceologie provenienti da produttori diversi e, quindi, dislocate in
magazzini sparsi nel territorio.
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Poiché non si rivelano, ad oggi, casi significativi di shopping mall dotati di un
magazzino centralizzato con scorte di prodotto in catalogo, risulta preliminare alla
scelta del modello logistico la definizione del ruolo che la struttura dello shopping
mall2 vorrà assumere, lo shopping mall, infatti, può configurarsi come centro di
aggregazione di prodotti di marche diverse, oppure come centro di distribuzione di
prodotti a marchio venduti con un packaging uniforme e dove vengono effettuati
controlli di qualità interni a garanzia del consumatore.
Nel primo caso (figura 6.3) la struttura dello shopping mall potrebbe anche non
ospitare la merce venduta, essa infatti verrebbe inviata direttamente al destinatario.
Modello logistico per shopping mall che ospita prodotti di marche diverse
Fornitore 1
Fornitore 2
E-shop
Cliente
Fornitore 3
Ordine
Percorso merce
Figura 6.3
Nel secondo caso (figura 6.4) la merce è spedita ad una struttura logistica centrale
per essere sottoposta al controllo di qualità, imballata e inviata all’acquirente.
2
Il principio di un mall proviene dagli USA, in enormi centri commerciali singoli negozi acquistano un
determinato spazio e sfruttano il flusso generale dei visitatori del centro commerciale per incrementare
il più possibile le vendite, gli acquirenti entrano nel negozio, acquistano la merce e la pagano
immediatamente. Anche il shopping mall funziona in modo simile, i partner on line con propri eShop
acquistano uno spazio sul sito shopping, l'
utente si collega con lo shopping mall, vede un interessante
prodotto, clicca sull'
eShop del partner e paga direttamente sul conto del relativo eShop.
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Modello logistico per shopping mall che ospita prodotti di marche diverse,
ma che opera come distributore di prodotti venduti con un packaging
uniforme e con controlli di qualità interni.
Fornitore 1
Fornitore 2
E-shop
Cliente
Fornitore 3
Ordine
Percorso merce
Figura 6.4
Ai modelli descritti è possibile aggiungere una modalità di gestione di consegna
delle merci che permette di minimizzare i costi di spedizione attraverso l’utilizzo di
magazzini distribuiti sul territorio, presso i quali il cliente è invitato a ritirare la merce.
La figura 6.5 descrive il modello logistico basato su pick-up point.
Modello logistico per l’e-commerce basato su pick-up point
E-shop
Fornitore
Cliente
Pick-Up Point
Ordine
Percorso merce
Figura 6.5
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Si tratta del concetto di pick-up point: la merce non è consegnata al domicilio del
cliente, ma lasciata nei punti di raccolta ove il cliente si rivolge per il ritiro presso i
punti vendita inoltre può anche essere effettuato il pagamento.
L’obiettivo raggiunto è duplice: da una parte si eliminano i costi relativi “all’ultimo
miglio”, in genere superiori a quelli di stoccaggio, e dall’altra, si rende disponibile al
cliente un metodo di pagamento alternativo a quelli on line che ancora oggi non
hanno ancora la piena fiducia dei consumatori.
6.1.4 Il fornitore del servizio diventa partner
Una parte rilevante del successo dei nuovi modelli di business, basati sulla
tecnologia web nel suo duplice aspetto di B2B e di B2C, avranno successo se la
capacità di consegnare i prodotti acquistati attraverso la rete sarà adeguata alla
velocità del processo di acquisto, infatti questo sarà il fattore responsabile del
successo o del fallimento di un’impresa che si dedica al commercio elettronico.
La logistica, nella sua interpretazione tradizionale, è la funzione che governa la
gestione dei flussi delle merci e la loro distribuzione fisica attraverso l’impiego di
differenti mezzi di trasporto.
Questo servizio, spesso, è stato erogato da imprese fornitrici dette “terze parti” che,
in passato, hanno dato vita ad un settore molto frazionato tra spedizionieri,
trasportatori e società fornitrici di differenti servizi di supporto.
Quest’attività è stata sempre tenuta separata dalle altre all’interno dell’impresa, in
particolare dalla pianificazione della produzione, dalla gestione delle scorte, dalla
scelta dei fornitori e dall’approvvigionamento dei materiali.
In anni recenti è stata posta l’attenzione agli aspetti di integrazione di queste attività
ed è stato individuato un processo chiave, definito gestione Supply Chain3, il quale
attraversa tutte le aziende coinvolte nella creazione di un prodotto, di un servizio,
dalla sua ideazione alla consegna al cliente finale.
3
Nello studio dei sistemi produttivi si è verificato un crescente interesse ai sistemi complessi derivanti
da una visione estesa dell’impresa che non è più vista come entità indipendente, ma come sistema
operante in modo interconnesso con i trading partners.
La Supply Chain o Value Chain è la rete globale composta da entità economiche quali ad esempio:
fornitori, aziende manifatturiere, magazzini, centri di distribuzione.
Per Jayashankar: “La Supply Chain è una rete di entità di business autonome o semi autonome
responsabili delle attività di approvvigionamento, di produzione e di distribuzione associate ad una o
più famiglie di prodotti.”
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Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Oggi l’integrazione e l’ottimizzazione della supply chain rappresenta una delle aree
in cui si concentrano i maggiori sforzi ed investimenti delle imprese e rappresenta la
naturale prosecuzione dell’attività di reingegnerizzazione dei processi interni che ha
caratterizzato gli anni ’90.
I progressi della tecnologia informatica e i suoi pacchetti applicativi specifici hanno
fornito il supporto necessario e l’offerta di servizi specializzati da parte delle imprese
del settore logistico si è diversificata e consolidata.
In questo quadro nascono le nuove esigenze indotte dallo sviluppo del commercio
elettronico che richiedono una riduzione ancora più drastica dei costi del processo
logistico e il miglioramento della sua qualità.
L’outsourcing di servizi logistici non è certo una pratica di recente affermazione,
quello che si è sviluppato nel corso degli ultimi anni è un nuovo tipo di offerta di
servizi, indicata con l’espressione “Logistic business process outsourcing”.
L’elemento di novità consiste nel grado di coinvolgimento dell’impresa fornitrice di
servizi logistici nei confronti del committente e nella misura in cui essa diventa
corresponsabile con il cliente ai fini del raggiungimento dei risultati attesi.
Il fornitore tradizionale di servizi logistici si limita ad eseguire una richiesta o un
ordine del cliente, il logistic Bpo identifica e ottimizza il processo logistico nell’ambito
della supply chain del cliente e ne assicura i risultati.
Oggi i logistic Bpo sono rappresentati da un numero ristretto di aziende, spesso
provenienti dalle imprese di logistica tradizionale e operano come divisioni della
casa madre.
Alcune di queste imprese si sono orientate a fornire servizi specificamente rivolti a
soddisfare le esigenze determinate dal commercio elettronico.
La figura 6.6 indica il confronto tra fornitori tradizionali e fornitori del servizio
diventati partner.
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Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Da fornitore a partner
DA
A
Approccio
al servizio
La gestione dei contatti con il
cliente finale è considerata come
un’attività separata e marginale.
Indicatori
Volume delle
merci gestite,
grado di efficienza
Riduzione delle scorte,
ottimizzazione supply
chain
Il committente è l’unico
responsabile della definizione
delle strategie.
Le strategie vengono sviluppate in
perfetta sinergia tra commitente e
fornitore del servizio.
Decisioni
Tipi di contratto
La gestione dei contatti con il
cliente finale è considerata
parte del processo.
Il contratto è basato su
partnership di lungo periodo
e sulla condivisione dei
profitti.
Il contratto è fondato su
obiettivi ed indicatori
standard.
Figura 6.6
6.1.5 L’attenzione verso il cliente
La conferma dell'
ordine via posta elettronica e la possibilità da parte del cliente di
seguirne il percorso durante la spedizione non rappresentano un servizio
qualificabile come post-vendita.
Si tratta invece di rendere il cliente consapevole che ci si sta occupando di lui, che
l'
ordine non giace in un sistema affidato alla buona volontà degli operatori ma segue
un percorso standardizzato e verificabile.
Ciò consentirà di ottimizzare anche il modello logistico dell'
impresa, come in un
magazzino razionale le merci vengono inserite secondo lo spazio disponibile e
ricercate in base a codici di partita, il luogo fisico dove il prodotto viene reperito è
funzione diretta della rapidità di ricerca, nello stesso modo, immaginando di poter
reperire i prodotti ordinati su magazzini o presso fornitori differenziati, le modalità di
ricerca, recupero e spedizione sono fattori irrinunciabili per una consegna rapida.
Le aziende che non dispongono di magazzini propri devono poter reperire la merce
con la stessa rapidità e certezza presso i propri fornitori ed essere effettivamente in
rete con essi.
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Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Un sistema efficiente in tal senso si rivela utile anche in caso di disservizio o se il
cliente cambia idea, il prodotto può essere infatti rintracciato, fermato, deviato
secondo le richieste e spesso consentire all'
azienda di non perdere il cliente.
6.2 La logistica di www.dettaglidilusso.it
La “logistica” sono i magazzini, gli imballaggi e gli imballatori, sono i camion e gli
aerei, la distribuzione e le giacenze, i centri di raccolta e smistamento delle
consegne sul territorio, il servizio postale ed i corrieri, le strutture fisiche e
l’organizzazione, i documenti di viaggio e la fatturazione, sono le cose da spostare,
le persone da gestire, insomma tutte cose che di virtuale hanno molto poco, cose e
persone reali, che pesano, sudano, faticano, che si rompono e che si perdono.
La logistica è la parte della new economy che assomiglia di più alla tanto snobbata
old economy.
La logistica si può definire come: quell’insieme di attività che consente all’azienda di
gestire le proprie risorse, in una concezione che tende a diventare sempre più
vasta, e tocca tanto la gestione dei processi interni che di quelli esterni, volti alla
distribuzione, arrivando a coprire tutti gli anelli della catena del valore.
La logistica, quindi, è costituita da quell’insieme di attività gestionali relative all’intero
processo che regola il flusso e l’immagazzinamento delle materie prime, dei
semilavorati e dei prodotti finiti, tali attività vengono in genere suddivise in logistica
interna (o materials management) ed in logistica esterna (distribuzione fisica).
La logistica comprende due tipologie di canali:
i canali di fornitura: ossia tutto ciò che riguarda la gestione coordinata dei
processi che fanno riferimento alla fase di lavorazione e produzione dei
prodotti, e partono dalle fonti di approvvigionamento dei materiali per
arrivare ai centri di produzione dell’azienda;
i canali distributivi: ossia ciò che concerne la fase successiva che si
occupa dell’organizzazione e del coordinamento dei flussi dai centri di
produzione dell’azienda ai clienti.
Più nello specifico, la logistica si basa sul principio secondo il quale i processi svolti
dall’azienda non possono essere considerati separati e distinti, ma devono essere
intesi come componenti diversi di un unico processo, quello produttivo.
Soltanto cosi, infatti, è possibile ottimizzare al meglio tutte le funzioni che fanno
riferimento alla logistica.
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Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
In particolare, argomenti di interesse per la logistica sono:
trasporto;
immagazzinamento;
movimentazione materiali;
flusso delle informazioni;
servizio al cliente;
locazione impianti.
Un’azienda, un negozio, un e-shop possono avere centinaia di interlocutori e
fornitori diversi, per questo motivo si rende necessaria un’attenta pianificazione degli
acquisti, che può essere gestita anche tramite complessi processi di e-procurement.
La logistica correlata a tali acquisti, quando le scorte, i materiali, gli
approvvigionamenti, le spedizioni vanno gestiti su scala nazionale o su scala
internazionale, assume alti livelli di complessità e, quindi, di costo.
6.2.1 Alcune problematiche del processo logistico
I problemi principali che deve affrontare il commerciante virtuale sono:
gestione del magazzino;
gestione delle consegne.
Il commercio elettronico non è fatto di grandi mall da centinaia di consegne al
giorno, ma soprattutto di piccole aziende che si pongono sul mercato con l’obiettivo
di gestire strutture leggere e dinamiche, quindi nel settore business to consumer la
situazione è complessa.
In un contesto nel quale gli interlocutori non sono aziende, ma privati cittadini, le
problematiche aumentano in numero considerevole.
In primo luogo c’è da tenere presente il fatto che il costo della spedizione non può
essere troppo elevato, il valore di un bene è infatti in genere molto basso e una
spedizione che incida per cinque o dieci euro può fare la differenza tra l’acquisto
elettronico ed il negozio sotto casa.
A ciò bisogna aggiungere che, operando con il consumatore finale, il carrier non ha
una struttura di riferimento presso la quale è sicuro di trovare qualcuno a cui
consegnare il pacco.
Il rischio che una casa sia vuota, soprattutto negli orari di lavoro, è sempre molto
alto, si rende quindi necessaria l’adozione, da parte dei carrier4, di strategie di
4
Corriere, impresa di trasporti.
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254
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
mercato che prevedano delle modifiche anche sostanziali alla loro struttura
operativa.
6.2.2 Il modello tecnico-logistico utilizzato
Il processo tecnico-logistico è il nodo cruciale per un sito web dedicato all’ecommerce, infatti questo processo è stata la causa dei principali successi e dei
principali fallimenti di aziende e-commerce nella recente storia di internet.
Questo processo rimane la variabile più critica da pianificare, sia a causa dei
problemi logistici legati al B2C sia a causa dell’arretratezza degli operatori logistici.
Il ruolo della logistica nell’e-commerce B2C è uno dei fattori critici più rilevanti per il
successo competitivo delle vendite on line, le principali aziende dedicate al
commercio elettronico collocano la logistica in ordine di importanza subito dopo la
gestione delle relazioni con i clienti.
La figura 6.7 descrive il modello logistico utilizzato dal progetto.
Il processo logistico di www.dettaglidilusso.it
Fornitore 1
www.
dettaglidi
lusso.it
Fornitore 2
CLIENTE
Fornitore 3
MAGAZZINO
outsourcing
Ordine
Percorso merce
Figura 6.7
Il progetto definisce il processo nel seguente modo:
il cliente acquista il prodotto sul sito web ed effettua il pagamento
secondo la modalità scelta;
il sito web invia gli ordini ai distributori dei beni di lusso, invia la notifica di
pagamento e trattiene una commissione su ogni acquisto effettuato;
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255
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
ogni distributore invia i prodotti con un’unica spedizione al magazzino del
sito web;
i prodotti vengono distribuiti al consumatore finale entro le modalità
stabilite.
Il processo necessita di un ridotto numero di distributori delle grande case del lusso
(il progetto ne ipotizza al massimo 5), il cliente può ordinare il numero di prodotti che
vuole e di qualsiasi griffe, il processo è così articolato:
gli acquisti ed i relativi ordini sono così suddivisi: gli ordini raccolti dal
primo giorno del mese al decimo vengono consegnati al consumatore
finale entro i quindici giorni successivi al decimo giorno del mese, gli
ordini dall’undicesimo giorno al ventesimo sono consegnati entro i
quindici giorni successivi al ventesimo giorno e così uguale per la
restante parte del mese;
tale suddivisione permette al sito web di inviare un solo ordine ai vari
distributori con tutti gli acquisti effettuati in dieci giorni;
il distributore, raccolto gli ordini, spedisce i prodotti in un giorno stabilito
al magazzino del sito web;
il sito web provvede alla consegna dei prodotti al consumatore finale
tramite corriere.
Il progetto deve ora pianificare le due attività cruciali per il suo successo: la
spedizione e la consegna dei prodotti ed il magazzino.
6.2.3 La gestione del magazzino di www.dettaglidilusso.it
Il progetto www.dettaglidilusso.it deve scelte tra due possibilità per la gestione del
magazzino:
gestire un suo magazzino di piccole dimensioni e con l’adeguata
sorveglianza;
affidarsi ad un servizio logistico in outsourcing.
Durante l’analisi il progetto decide di invertire la rotta verso una terziarizzazione
completa di tutto il magazzino, infatti, i costi relativi alla struttura e le competenze
necessarie per la gestione sono risultate troppo onerose per un progetto appena
avviato.
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256
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
6.2.3.1 Una prima ipotesi: la gestione interna
Ogni azienda legata al settore del B2C o del B2B che venda beni materiali necessita
di un'
organizzazione interna razionale e veloce per la gestione del magazzino.
I fattori principali di sviluppo sono:
attitudine dell'impresa nell'approvvigionamento delle merci;
capacità di ridurre al minimo i costi;
organizzazione logistica e commerciale per l'
efficiente distribuzione del
prodotto finito sul mercato.
Il magazzino è considerato il centro vitale dell'impresa, il suo obiettivo è di esaudire
le richieste dei clienti entro termini prestabiliti e comprende:
la gestione degli acquisti e dei servizi accessori;
la gestione dello stoccaggio e della consistenza del magazzino;
la gestione degli imballaggi e della spedizione ai clienti.
La gestione del magazzino consiste nel razionalizzare le risorse interne aziendali
per arrivare più rapidamente sul mercato, questo non deve però appesantire la
struttura patrimoniale dell’impresa né gravare eccessivamente sul suo equilibrio
finanziario.
La qualità del servizio fornito al cliente dipende dall’attenzione e dalla cura con cui
sono condotte operazioni come il carico e lo scarico dei pezzi al terminale,
l’individuazione dei beni richiesti dai clienti, imballo appropriato e sicuro, la corretta
conservazione, l’ordine nei locali.
Affinché il magazzino sia più efficiente e funzionale possibile, il management deve
compiere alcune scelte che riguardano cinque aree di intervento:
costi di localizzazione;
costi di spostamento dei prodotti;
organizzazione degli spazi del magazzino;
sicurezza del magazzino;
personale interno.
I costi di localizzazione comprendono l’utilizzo degli spazi fisici dell’azienda riguarda
il trasferimento del magazzino in aree di proprietà dell’impresa oppure di aree
affittate a terzi.
L’impresa, infatti, può esternalizzare alcune fasi dell’attività industriale, l’imballo o il
magazzino spedizione, consentendo maggiore flessibilità in termini di utilizzo del
personale.
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257
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
I costi di spostamento dei prodotti riguardano gli spostamenti delle merci e delle
materie all’interno dell’impresa, di questo fanno parte:
il lay-out di magazzino per semplificare gli spostamenti dei prodotti e del
personale all’interno dell’impresa, quindi tutte le varie fasi: accesso,
accettazione, inserimento, stoccaggio, scaffalatura, uscita, devono
essere il più armoniche possibile;
i mezzi di trasporto interno, il management può scegliere tra trasporto
continuo (nastri trasportatori ecc.) e trasporto discontinuo (carrelli
elevatori a mano o elettrici). Alcune imprese per lo smistamento interno
delle merci possono ricorrere al superterminal cioè ad un elaboratore
elettronico automatico;
l’imballaggio: scatoloni di cartoni, casse di legno, avvolgimenti in plastica,
a seconda del tipo di trasporto (via mare, cielo e terra) che la merce deve
affrontare.
Riguardo all’organizzazione degli spazi del magazzino, ogni spazio del magazzino
ha un valore economico quantificabile in termini monetari.
Per risolvere il picking, cioè il problema di gestione di magazzino derivante dal fatto
che i clienti richiedono merci diverse ed in diverse quantità creando un pesante
lavoro per il personale, bisogna creare una mappatura dei beni presenti in
magazzino.
I costi legati alla sicurezza del magazzino, quali sicurezza da furti, da intrusioni
nell’area dei prodotti, incendi e atti vandalici.
Le mansioni del personale di magazzino, richiedono particolare attenzione: si pensi
al controllo dei pezzi in entrata, al loro inserimento nelle scaffalature, alla
conservazione e manutenzione e al loro carico o scarico a mezzo terminale. Infine il
personale si deve occupare delle fasi che riguardano la spedizione della merce o
dei prodotti finiti, in particolare all’attenzione richiesta per l’imballo.
Il servizio svolto dal personale di magazzino incide sulla soddisfazione del cliente e
sul corretto funzionamento dell’impresa, per questi motivi la precisione è di
fondamentale importanza.
L’utilizzo di un efficiente sistema informativo e l’applicazione di procedure
informatiche alla gestione delle scorte è il miglior supporto alla gestione di
magazzino.
La rete informativa dell’impresa, infatti, consente di tenere sotto controllo in tempo
reale le scorte del magazzino interno o eventualmente esterno, di verificare per
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258
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
quali ordini e commesse sono stati utilizzati determinati pezzi, di effettuare
statistiche sui consumi, di ipotizzare il futuro andamento del mercato.
Da tutte queste informazioni dipendono:
la programmazione del processo produttivo;
il coordinamento tra l’approvvigionamento e la fase di trasformazione;
l’attendibilità delle risposte e dei tempi di consegna dati ai clienti;
la costruzione di piani industriali e commerciali di breve/medio termine.
La contabilità generale deve essere collegata al magazzino poiché in questo reparto
vengono rilasciati documenti accompagnatori relativi alle merci e ai prodotti in
uscita.
Le merci in ingresso devono essere controllate e testate, il flusso logistico è
tracciato a livello di singolo articolo tramite il codice a barre.
In questo mercato, con tanti attori che offrono prodotti simili e a prezzi sempre più
allettanti, il time to market può spesso cambiare le sorti di un’azienda.
Il tempo del ciclo, considerato dall’istante di emissione dell’ordine da parte del
cliente all’istante di consegna della merce, dipende dall’organizzazione del processo
logistico in termini di tempo di processamento dell’ordine, di preparazione e
allestimento dello stesso e il tempo di spedizione a destinazione.
Più sono integrati i sistemi informativi degli attori coinvolti e la struttura logistica e
più queste funzioni sono svolte con rapidità.
Il progetto decide di non sviluppare ulteriormente l’ipotesi di una gestione interna del
magazzino, le motivazioni sono sia di carattere economico sia legate alle
caratteristiche dei beni venduti.
La gestione di un magazzino comporterebbe un impiego di risorse finanziarie che il
progetto non può permettersi almeno nei primi anni di attività, inoltre le
caratteristiche dei beni (piccole dimensioni, alto valore unitario) e le caratteristiche
del processo (pochi ordini in un anno, elevato importo dell’acquisto, possibilità di
utilizzare il magazzino per un tempo limitato) indicano la scelta della strada
alternativa.
6.2.3.2 La scelta del progetto: la terziarizzazione del magazzino
L’affidamento a terzi delle funzioni logistiche un tempo gestite in proprio dalle
azienda produttrici o dalle aziende erogatori di servizi è una tendenza in continuo
aumento, in Italia tale tendenza si nota in modo evidente rispetto ad altri paesi
europei.
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259
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
In generale, i motivi che portano alla terziarizzazione sono riconducibili a:
esigenze di riduzione dei costi di investimento in magazzini;
esigenze di riduzione dei costi di gestione;
necessità di flessibilità nell’uso degli spazi e della mano d’opera;
possibilità di ottenere un servizio più efficiente;
riduzione dell’importanza del segmento magazzino rispetto al ciclo
logistico aziendale.
Il ritardo dell’outsourcing italiano è dovuto al grande peso delle piccole e medie
imprese nel contesto economico, infatti la convenienza a terziarizzare dipende
anche dai volumi movimentati dalle aziende.
La figura 6.8 rappresenta l’evoluzione dell’incidenza dei costi logistici in Europa sul
fatturato aziendale dovuto all’utilizzo dell’outsourcing logistico.
Incidenza in % dei costi logistici
14,3
15
%
10,1
10
7,5
6,6
1998
2003
5
0
1987
1993
Anni
Figura 6.8 Fonte: ENI5
6.2.3.3 L’outsourcing logistico
La gestione della logistica deve tendere a massimizzare l’efficienza nella
movimentazione e nello stoccaggio dei materiali e dei prodotti destinati alla vendita,
oltre che minimizzare il time to market, naturalmente.
Per questi motivi un numero sempre più alto di aziende, dalle più piccole alle più
grandi, sceglie la via dell’outsourcing.
5
Fondazione ENI Enrico Mattei, tratto da: Scenari della logistica integrata.
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260
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Il termine deriva, per contrazione, dall’inglese "outside resourcing", letteralmente
reperire risorse all’esterno, questo il significato e questo lo scopo principale di tale
pratica manageriale.
Esternalizzare le funzioni relative alla logistica, infatti, può permettere significativi
risparmi ottimizzando i processi, facendo riferimento ad un partner che dispone dei
know how specifico per affrontare problemi della complessità descritta, l’outsourcing
della funzione logistica comporta la necessità di affidare una funzione chiave ad una
realtà esterna.
Realtà esterna che va identificata su un mercato con operatori dalle caratteristiche
ben distinte, che si affiancano a strutture polifunzionali, quindi, è sempre più difficile
selezionare l’operatore giusto in una realtà nella quale non è semplicissimo
muoversi.
Il panorama dell’offerta in termini di fornitori di servizi, infatti, è complesso e
variegato, tra gli operatori principali, quelli che sono comunemente intesi come
società di logistica (in Italia un esempio è costituito dalla Lid - Logistica e
Distribuzione
Italia),
si
occupano
della
gestione
del
magazzino,
degli
approvvigionamenti, delle scorte.
Tali società operano spesso in partnership con spedizionieri veri e propri, che sono
interpellati per fare fronte alle esigenze relative alla spedizione dei materiali e dei
prodotti.
A questi si affiancano i corrieri (un nome per tutti è DHL), che gestiscono
prevalentemente i servizi di tipo door-to-door e che stanno traendo i maggiori
vantaggi dall’e-commerce, con i trend di sviluppo più alti.
Completano il panorama dei fornitori di servizi correlati alla logistica gruppi come
Mail Boxes Etc, ossia catene di franchising multiservizi che si occupano di diversi
aspetti connessi alla logistica, dalla consegna delle merci alla gestione di magazzini
di piccole o medie dimensioni.
Tali operatori, quando non si trovano in concorrenza diretta, spesso si consorziano
e stringono reciproci rapporti di partnership, con il fine di raggiungere un migliore
livello di capillarità ed offrire un servizio più completo all’utenza.
I beni fisici, non essendo trasferibili in Rete, dovranno invece essere immessi in un
circuito di consegna fisico.
In questo caso, in fase di progettazione delle operazioni di e-commerce occorrerà
valutare con attenzione il valore unitario del bene da trasferire, la sua disponibilità
sul territorio e i relativi costi di consegna.
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261
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
L'
azienda deve decidere se gestire direttamente la fase di consegna, rafforzando la
struttura logistica preesistente in previsione dell'
incremento del giro d'
affari e delle
possibili spedizioni in ogni parte del mercato globale, o se affidarsi a distributori
specializzati.
Nella maggior parte dei casi risulta infatti più conveniente rivolgersi ad aziende
specializzate che hanno già sviluppato una rete diffusa e affidabile.
Queste organizzazioni dispongono di sistemi informativi che gestiscono gli ordini in
modo digitale e telematico, esse sono quindi in grado di interfacciarsi con l'
azienda,
di coordinare la spedizione e anche di gestire il magazzino dei propri clienti,
verificando in ogni momento la localizzazione della merce da consegnare.
Insieme alle merci devono circolare anche le informazioni, è quindi importante
attrezzarsi per dare ai propri utenti la possibilità di avere indicazioni sicure sui tempi
e le modalità di consegna e di verificare lo stato della propria spedizione.
Uno degli aspetti fondamentali per ottenere risultati positivi dall'
attività di ecommerce è la corretta organizzazione del settore logistico, scegliere il vettore più
adatto al tipo di merce da spedire, unitamente al controllo delle tariffe legate al
mercato di destinazione consentono di ottimizzare e migliorare il servizio di recapito
dei colli.
E’ intuitivo e semplicistico ma il successo di un’azienda dipende in gran parte da
quanto, e per quanto tempo, riesce a mantenere una buona relazione con i propri
clienti, ma allo stesso tempo dalla capacità di ridurre, e mantenere stabili, i costi
affrontati per la propria attività nel suo complesso.
Forse i positivi sviluppi dei processi produttivi, le innovazioni tecnologiche, forse un
aumento dei professionisti maggiormente qualificati , hanno portato le aziende a non
sentirsi obbligate a mantenere sempre e comunque al proprio interno ogni processo
ed ogni funzione, rivolgersi all’esterno non solo per stipulare semplici contratti di
fornitura, ma per affidare a terzi un intero processo aziendale, significa scegliere
una soluzione "outsourcing".
In questo modo l’azienda potrà utilizzare le proprie energie nel valorizzare le
competenze peculiari che la distinguono sul mercato, incrementando attività a
maggior valore aggiunto.
Molti vedono con diffidenza questo strumento; delegare l’esecuzione di un processo
aziendale ad altri, ma mantenere una responsabilità nei confronti della propria
clientela, comporta una dimostrazione di grande fiducia nei confronti dell’outsourcer
soprattutto in quanto relazione a lungo termine.
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262
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Spesso questa pratica viene vista solo come rischio ulteriore, definitiva perdita di
controllo su parte del proprio operato, in effetti se si decide di stipulare un contratto
del genere, occorre essere molto precisi e dettagliati nella definizione delle
aspettative di entrambe le parti, gli investimenti necessari per una soluzione del
genere sono infatti già piuttosto cospicui soprattutto tenuto conto che i risultati, per
ciò che concerne la riduzione dei costi , arrivano solo a medio/lungo termine.
Le motivazioni possono essere tante e molti i benefici che si possono ottenere:
ridurre i costi operativi e liberare capitali da investire in attività a maggior
valore aggiunto (il fornitore si assume anche la responsabilità e la
proprietà degli investimenti necessari a far funzionare il processo che gli
viene affidato);
rendere disponibili risorse da indirizzare ad altri fini evitandone la
dispersione in attività non centrali per l’azienda;
essere competitivi nei confronti della concorrenza; snellire i processi
aziendali significa essere più reattivi e dinamici nel mercato;
soddisfare più agevolmente le richieste dei clienti in tempi brevi;
compensare le eventuali carenze strutturali dell’azienda;
accedere a migliori competenze molto specializzate.
Gli outsourcers inoltre, grazie alle loro conoscenze, possono diventare preziosi
collaboratori, contribuendo a migliorare l’attività aziendale.
6.2.3.4 Il magazzino in outsourcing di www.dettaglidilusso.it
La scelta di terziarizzare il magazzino non produce un cambiamento del modello
logistico ipotizzato, infatti una gestione degli ordini suddivisa di dieci giorni in dieci
giorni provoca l’utilizzo di un magazzino “polmone” che viene utilizzato solo per
poco tempo nell’arco di un mese (dai 6 ai dieci giorni al mese).
Le motivazioni di questo utilizzo sono intrinseche nel processo tecnico-logistico.
I prodotti arrivano nel magazzino dell’operatore logistico in giorni stabiliti da accordi
con il distributore del lusso, i prodotti vengono assemblati per cliente finale e subito
spediti tramite corriere alla loro destinazione.
Il costo del magazzino si trasforma da costo fisso a costo variabile in base al volume
di prodotti venduti.
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263
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Il progetto stima nella tabella 6.9 i costi di outsourcing del magazzino
Anno
Stima ordini6
Stima costo outsourcing7
1° anno
280
2.800 euro
1° anno
1.855
18.550 euro
1° anno
3896,5
38.965 euro
Tabella 6.9
Il progetto stima altresì i costi relativi della spedizione dei prodotti al magazzino da
parte dei distributori del lusso, i relativi costi, stimati in tabella 6.10, si sommano ai
costi elencati in tabella 6.9 e vengono denominati costi di processo.
Anno
Stima ordini8
Stima costo spedizione9
1° anno
280
2.800 euro
1° anno
1.855
18.550 euro
1° anno
3896,5
38.965 euro
Tabella 6.10
Il partner logistico è necessario per:
ridurre i costi (mano d’opera, mezzi di movimentazione, affitto del locale);
ottimizzare il processo;
aumento dell’efficienza;
controllo completo dei flussi di informazioni.
6.2.4 La spedizione e la consegna dei prodotti
Il progetto decide di utilizzare il corriere per la consegna del prodotto al cliente
finale, il corriere è compreso nella struttura dell’operatore logistico, la spedizione è
pagata dal consumatore finale.
6
La stima degli ordini è calcolata nel capitolo 7.
Il progetto ipotizza che l’operatore logistico propone il pagamento di 10 euro a prodotto per
l’utilizzo dei suoi servizi logistici.
8
La stima degli ordini è calcolata nel capitolo 7.
9
Il progetto ipotizza che il distributore propone il pagamento di 10 euro a prodotto per la spedizione
dei prodotti al magazzino dell’operatore logistico.
7
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264
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Per la scelta del corriere tra i parametri di cui tenere conto sicuramente ci sono:
prezzi di consegna;
tempi di consegna;
tracking delle spedizioni;
imballaggi.
6.2.4.1 I principali carrier internazionali
La tabella 6.11 indica i principali corrieri esaminati dal progetto.
Corriere internazionale
Caratteristiche
Bartolini
Corriere espresso nazionale ed internazionale
DHL
Corriere espresso internazionale
Fedex
Corriere aereo espresso internazionale
Executive
Corriere espresso internazionale
Ups
Corriere espresso globale
Sda
Corriere espresso nazionale ed internazionale
TNT
Corriere espresso nazionale ed internazionale
Poste italiane
Servizio postale nazionale ed internazionale
Tabella 6.11
Bartolini è un corriere veloce e affidabile, specializzato nella consegna di diverse
tipologie di spedizioni e nella fornitura di servizi logistici di supporto alla
movimentazione ed alla distribuzione delle merci.
I servizi principali, che costituiscono un vero punto di forza, sono:
Corriere Espresso (spedizioni fino a 100 kg, consegna 12/24 ore Italia,
48/96 ore Europa e resto del mondo);
Messaggerie (spedizioni oltre 100 kg, consegna 24/48 ore Italia, 48/96
ore Europa e resto del mondo);
Servizio consegna a privati (struttura completamente dedicata);
Servizi di supporto logistico (servizi standard e su misura).
La Bartolini ritiene di possedere i requisiti necessari per poter far fronte alle nuove
esigenze di logistica e distribuzione di tutte le aziende interessate al commercio
elettronico, offre servizi avanzati e specializzati di logistica integrata, distribuzione
per attività commerciali e consegne a privati.
www.dettaglidilusso.it
265
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Dhl airways serve le destinazione negli Stati Uniti, mentre Dhl international si
occupa di ogni altra parte del globo (in Italia è attiva fin dal 1978), garantisce il ritiro
giornaliero di merci e documenti direttamente dai suoi clienti, grazie al call center
dove lavorano oltre 600 operatori per una media di 20 mila telefonate al giorno.
Tra i servizi più recenti, il booking on line, cioè il servizio di prenotazione del ritiro
delle spedizioni tramite il web.
Fedex è la più grande compagnia aerea tutto cargo del mondo, presente in Europa
dal 1996, offre un servizio particolarmente adatto alle consegne urgenti, visto che
per esempio assicura consegne entro le 8 del mattino successivo, per quasi 5 mila
codici postali americani, da un anno garantisce anche la consegna entro il giorno
successivo alla spedizione, in centinaia di città europee, senza limiti di peso e
dimensioni.
Con oltre 110 sedi distribuite capillarmente su tutto il territorio nazionale, Executive
è in grado di distribuire, di norma nelle 24/48 ore, anche in località periferiche, non
soltanto
buste,
plichi
o
documenti, ma
anche
interi
bancali
di merce.
Il servizio di corriere espresso fornito da Executive si struttura in due macrodivisioni:
Espresso nazionale: movimentazione di documenti e merci su tutto il
territorio italiano, attraverso il trasporto su gomma;
Espresso internazionale: movimentazione di documenti e merci in tutto il
mondo, con il sistema courier aereo door to door, cioè, dalla vostra
scrivania ad ogni altra scrivania in tutto il resto del mondo.
Dal 1994, il corriere Executive è partner di General Parcel, un Gruppo internazionale
che opera su tutto il territorio europeo con un servizio camionistico veloce.
In Italia dal 1987, Ups garantisce la consegna prima delle 8,30 in Italia e in Europa
con Express plus, ma offre anche la possibilità di utilizzare altri servizi per consegne
che hanno tempi diversi, per la consegna di documenti aziendali riservati, Ups ha
creato Document exchange, mentre per materiale video o software esiste «Ups on
line courier», che consente di criptare l’oggetto della spedizione.
Sda fa parte del gruppo Poste Italiane dal giugno 1998 e movimenta merci che non
devono superare i 30 chili assicurando la consegna in 24 ore in tutta Italia, in 48 ore
nelle isole (il servizio golden service permette le 24 ore anche nelle isole) e nel resto
del mondo.
L’azienda fornisce anche soluzioni personalizzate in funzione delle specifiche
esigenze dei clienti, come il servizio mailing e l’ufficio posta, mentre il servizio
«Punto blu» è un centro mobile che si sposta nei luoghi più importanti della città,
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266
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
svolgendo l’accettazione straordinaria, cioè oltre i consueti orari, del materiale da
spedire.
TNT è specializzata nella spedizione veloce di pacchi e merci senza limiti di
dimensioni e peso, da alcuni anni lavora al progetto Incab, ovvero, attraverso
l’utilizzo di lettori laser e sistemi di rilevazione satellitare Gps, raccoglie e
distribuisce tutte le informazioni relative alla fornitura del servizio tramite sms, Tnt
offre una vastissima gamma di servizi e accessori.
Poste italiane ha attivato due importanti e nuovi servizi: Internazionale Ems, in
collaborazione con le amministrazioni postali straniere, permette di effettuare il
servizio postale in 153 Paesi, il Quick Pack Europe (valido solo in Austria, Belgio,
Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Gran Bretagna, Irlanda, Lussemburgo,
Norvegia, Olanda, Portogallo, Spagna, Svezia, Svizzera), assicura il servizio rapido.
Inoltre ha attivato il servizo Postemail: servizio di posta elettronica in modalità
cifrata.
6.2.4.2 La scelta del corriere di www.dettaglidilusso.it
Prima di effettuare la scelta degli eventuali corrieri di spedizione è importante
osservare come si comportano gli altri competitor con i quali il progetto dovrà
confrontarsi, i siti web indagati sono i competitor on line analizzati nel capitolo 1.
Nel grafico 6.12 sono indicati i risultati dell’indagine relativa al metodo di spedizione.
Corrieri utilizzati dai concorrenti del sito web
12%
12%
1%
50%
TNT
SDA/E-boost
UPS
DHL
Altro
25%
Grafico 6.12
www.dettaglidilusso.it
267
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Osservando i risultati appare chiaro che TNT è la scelta preferita, infatti questo
coincide con il fatto che il corriere in questione è leader delle spedizioni nel mercato
italiano; la scelta del progetto dovrà ricadere su TNT o E-boost, ma prima di
prendere una decisione si cerca di capire i pregi e i difetti dei due corrieri.
SDA ha creato una sezione apposita per gestire le spedizioni per il commercio
elettronico, la sezione è denominata E-boost, una soluzione per le spedizioni
disponibile in abbonamento gratuito e a fine mese si pagano solo le spedizioni
realmente effettuate con i listini rappresentati in tabella 6.13.
Servizio oltre 100 spedizioni in Italia mensili
Costo
Classico 10 (fino 10 Kg)
8,52 euro
Classico 30 (fino 30 Kg)
10,07 euro
1 giorno (fino 10 Kg)
11,62 euro
1 giorno (fino 30 Kg)
13,17 euro
1 giorno in contrassegno (fino 10 Kg)
10
1 giorno in contrassegno (fino 30 Kg)
16,01 euro
17,56 euro
Tabella 6.13
Il servizio necessita di un’assicurazione compreso sul capitale spedito, la tabella
6.14 indica il costo dell’assicurazione.
Capitale assicurato
Costo
Fino a 516,46 euro
Nella tariffa
Fino a 1.549,37 euro
5,45 euro
Fino a 2.582,28 euro
6,90 euro
Tabella 6.14
La tabella 6.15 indica il costo delle spedizioni in Europa, il costo comprende anche
l’assicurazione.
10
Fino ad 516,46 euro del valore contrassegnato, per valori fino a 2.582,28 euro si applica una
maggiorazione del 1,5% sull’eccedenza. esempio: valore merce 1.000 euro, la spedizione costa
((1.000-516,46)x1,5%)+16,01=23,26 euro.
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268
Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
Spedizione in Europa
Costo
1 Kg
28,41 euro
2 Kg
31,50 euro
3 Kg
34,09 euro
4 Kg
37,18 euro
5 Kg
39,77 euro
10 Kg
52,16 euro
Tabella 6.15
TNT è il leader delle spedizioni nel mercato italiano, offre un servizio specializzato
per il settore tessile & fashion, curando la gestione delle attività logistiche per
l’abbigliamento, le calzature, gli articoli sportivi, gli accessori ed il tessile in generale,
la soluzione per le spedizioni prevede un abbonamento in base al numero di
trasporti da effettuare, la tabella 6.16 indica il costo delle spedizioni in Italia.
Tipi di spedizione
0-1 Kg
1-5 Kg
5-10 Kg
TNT Traco espresso
5,89 euro
6,93 euro
8,18 euro
S.C.S (Sicilia, Calabria e Sardegna)
7,24 euro
10,48 euro
12,68 euro
TNT Traco 10
12,12 euro
14,34 euro
25,39 euro
Tabella 6.16
Il pagamento in contrassegno comporta il pagamento di una commissione di 7,75
euro fino a 516,45 euro del valore della spedizione, oltre quel valore la commissione
arriva al l’1,55 del valore globale della spedizione.
La tabella 6.17 indica il costo delle spedizioni in Europa.
Tipi di spedizione
Costo
09:00 Express
49,90 euro
12:00 Express
29,90 euro
Tabella 6.17
l progetto www.dettaglidilusso.it decide di affidarsi a TNT per il trasporto dei prodotti
in quanto permette al cliente dei costi di spedizione contenuti, le consegne sono
effettuate in Italia ed in Europa.
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Capitolo 6 – Il processo tecnico-logistico
6.2.4.3 Servizi aggiuntivi
Il progetto offre la possibilità di spedire gli acquisti ad un indirizzo diverso dalla
residenza del cliente, questa opzione può essere particolarmente utile per fare
recapitare la spedizione in ufficio o per fare regali ad amici, parenti e conoscenti.
La spedizione di eventuali resi è gratuita, inoltre il ritiro del prodotto è gratuito ed
direttamente al recapito del cliente.
Il progetto sceglie di far pagare le spedizioni al cliente, in quanto il principale
vantaggio di costo che ottiene il cliente è sull’acquisto dei prodotti accessori, un
risparmio che si mantiene anche con il pagamento della spedizione.
6.3 Il piano delle risorse per il processo logistico
La tabella 6.18 indica i costi del processo logistico nei tre anni.
Voci di costo
1° anno
2° anno
3° anno
5.600 euro
37.700 euro
77.930 euro
A carico del cliente
A carico del cliente
A carico del cliente
5.600 euro
37.700 euro
77.930 euro
Costo processo
Spedizioni
Totale
Tabella 6.18
Il piano operativo per la realizzazione del piano logistico impiega 102 ore retribuite
in base alle mansioni utilizzate.
Logistica
Sviluppo processo
Ore
Risorsa
Costo
32
16 ore Project manager
1.280 euro
16 ore M&C manager
864 euro
2.144 euro
Identificazione corrieri
20
20 ore M&C manager
1.080 euro
Contatto con i partner commerciali
30
30 ore M&C manager
1.620 euro
Contatto outsourcing
20
20 ore M&C manager
1.080 euro
Totale processo
102
-
5.924 euro
Tabella 6.19
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270