Quando l`hR è business partner la sfida si gioca sulle competenze

Elite allo Specchio
a cura di Valentina Casali
Quando l’HR è business partner
la sfida si gioca sulle competenze
Intervista a Simonetta Cavasin
Amministratore Delegato di OD&M Consulting
Le organizzazioni del futuro richiedono personale competente e motivato, disposto a operare per
risultati e a stabilire una relazione di fiducia con l’azienda. Affinché la people strategy produca concreti risultati di business, le funzioni HR, per prime, devono essere competenti – a livello soft e hard
– e orientate ai risultati. Questo richiede una molteplicità di sguardi: verso le persone, l’azienda e
il contesto esterno, mai come oggi così sfumato e imprevedibile.
A partire da una ricerca condotta – per il terzo anno consecutivo – da OD&M Consulting in collaborazione con ESTE e Gi Group, Simonetta Cavasin, Amministratore Delegato della società di
consulenza, ci racconta in queste pagine quali sono le principali sfide delle funzioni HR per il 2016,
nonché le competenze da acquisire e allenare per giocare un ruolo sempre più strategico.
Obiettivo della survey ‘Agenda HR
2016’ è stato quello di individuare
le sfide e le attività che nell’anno
in corso si prevede impegneranno
maggiormente le funzioni HR.
OD&M Consulting ha inoltre voluto indagare lo ‘stato di salute’ delle
persone che operano nelle funzioni
HR e cogliere la rilevanza strategica
ricoperta dalla funzione in azienda.
Ha inteso, infine, capire quanto sia
consistente il contributo dato nel
2015 dalla people strategy al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Altra novità dell’Agenda 2016
è stato il coinvolgimento di alcune
figure di Direzione – amministratori delegati, general manager e imprenditori –, volto a esplorare la loro
percezione degli HR. Partiamo dalle
differenze di visioni per capire come
poter instaurare un dialogo proficuo
tra i due ruoli, a tutto vantaggio delle
organizzazioni di domani.
Dalla survey emergono alcune
differenze tra il modo in cui
gli HR percepiscono se stessi
e il proprio ruolo e come le Direzioni li vedono. Quali sono i
Simonetta Cavasin
Amministratore Delegato di OD&M Consulting e Asset Management, è laureata in Scienze Politiche con una
specializzazione in Diritto del Lavoro e Relazioni Industriali. Nel 1989 inizia la sua carriera presso il gruppo Autogrill, dapprima come responsabile dei progetti di qualità
totale, poi coordinando gli uffici formazione e comunicazione interna; a partire dalla metà degli Anni 90
viene nominata responsabile dello Sviluppo e poi delle Risorse Umane di Autogrill Italia. Nel 2001 approda
come HR Director in Sapient Group, società internazionale di consulenza strategica e tecnologica; nel 2002
in Towers Perrin (ora Towers Watson) come senior consultant e successivamente come practice leader occupandosi di coordinare e realizzare progetti di reward, talent management, performance management e analisi
di engagement. Tiene inoltre docenza su temi retributivi e di performance management presso l’Università
Bocconi e la SDA Bocconi.
&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
gennaio/febbraio 2016
5
Elite allo Specchio
principali punti di incontro e le
maggiori differenze riscontrate?
Dai dati in nostro possesso, i responsabili HR, molto più che in
passato, percepiscono il proprio
ruolo necessario per sostenere il business. Si sentono partner strategici
e, in quanto tali, considerano ampio
il contributo che possono dare nel
medio e lungo periodo. Posseggono
grande proattività e sono spinti da
spirito di innovazione. Di contro,
le Direzioni tendono a confinare
l’HR in un ruolo più operativo-amministrativo, spendibile nel breve
periodo e con un focus sull’efficientamento.
Tra questi due estremi si collocano
alcuni fattori che, nei fatti, limitano
il contributo strategico degli HR
all’organizzazione.
Quali sono questi fattori?
Entrambe le tipologie di intervistati
concordano sul fatto che a porre un
freno – o, a volte, a fungere da alibi – sia la troppa operatività, ossia
6
gennaio/febbraio 2016
l’impegno che gli HR mettono nel
problem solving quotidiano; questo
con enorme spreco di risorse, che
vengono sottratte alla definizione di
strategie di lungo periodo.
In secondo luogo, gli HR suggeriscono come elemento critico la
propria incapacità di rendere visibili i risultati al top management. Si
tratta di un problema di marketing
interno, che ha a che fare con una
mancanza di comunicazione spesso
riscontrabile nelle organizzazioni.
Dall’altro lato, le Direzioni ritengono la poca conoscenza del business
da parte degli HR il vero freno al
loro contributo strategico (cosa peraltro non riscontrata o non vissuta
come limite dagli HR stessi).
Dalla definizione delle principali sfide 2016, possiamo definire un punto di incontro tra le
due funzioni?
Certamente sì. La ricerca mostra al
primo posto delle sfide che gli HR
individuano per l’anno in corso la
generazione di organizzazioni più
agili e maggiormente flessibili. Al
secondo posto gli HR collocano lo
sviluppo dell’engagement e, più in
generale, considerano una priorità
il supporto ai manager di linea per
migliorare la gestione delle persone. Al terzo posto, la cultura delle
performance e la gestione del cambiamento. Rispetto al 2015 si conferma centrale il tema della motivazione. Ma se l’anno scorso gli HR
erano più interessati alla produttività – complice la crisi che negli ultimi anni li aveva visti impegnati in
operazioni di dimensionamento e
razionalizzazione – e, per questo, si
percepivano maggiormente amministrativi, oggi si coglie una più ampia fiducia nel futuro e la volontà di
essere davvero business partner.
HR business partner: questa
visione è condivisa dalle Direzioni?
Tra le sfide 2016, le Direzioni continuano a mettere al primo posto il
tema della produttività, ma ritengono importante investire su una
&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
Elite allo Specchio
OD&M
OD&M Consulting è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle risorse umane, nella progettazione di sistemi organizzativi, gestionali e di comunicazione aziendale.
È leader nella realizzazione di indagini retributive e benchmark di metodologie e pratiche, in particolare
nell’ambito dei sistemi di incentivazione e delle politiche retributive.
Le aree di business: Reward&Performance, People Development, Organization Design, Trust&Engagement,
HR Function Development. OD&M si occupa, inoltre, di realizzare attività di ricerca su tematiche relative al
mondo del lavoro e alla valorizzazione e gestione delle risorse umane.
La filosofia di OD&M si fonda sulla generazione di conoscenza, sulla sua applicazione a progetti concreti in
un’ottica di innovazione e sulla sua divulgazione attraverso strumenti editoriali.
Dal 2007 fa parte di Gi Group, il primo gruppo italiano nei servizi dedicati allo sviluppo del mercato del lavoro. OD&M Consulting è oggi una realtà internazionale con sedi in Italia, Serbia, Croazia, Bulgaria, Lituania,
Brasile e Russia. La sua mission: accompagnare le organizzazioni nella gestione e valorizzazione delle loro
persone con prodotti e servizi di consulenza HR innovativi e research based.
strategia di ridefinizione delle organizzazioni in ottica flessibile e al
cui centro stiano le persone. A tal
proposito la crisi vissuta negli ultimi
anni, al di là dei portati negativi, ha
avuto il merito di avvicinare e allineare le due funzioni. Le Direzioni
hanno preso consapevolezza della
rilevanza delle persone per il business e della necessità di impiegare
tutte le leve a disposizione per valorizzare le loro competenze. I professionisti HR, dal canto loro, hanno
capito che, per essere autorevoli,
occorre portare risultati e fare di
tutto affinché questi siano visibili.
Siamo di fronte a una svolta:
HR orientati ai risultati e Direzioni interessate alle persone…
Si tratta di un forte segnale di cambiamento, soprattutto se proviene da
imprenditori di piccole e medie aziende italiane, il target privilegiato dei rispondenti alla nostra indagine.
Sulla base di questa svolta, ritengo il
dialogo e la cooperazione tra le funzioni possibile. Certo con gli adeguati accorgimenti. Primo tra tutti
la generazione di un giusto equilibrio dell’HR e, in secondo luogo, lo
sviluppo di competenze forti, hard e
soft, da parte dei professionisti della
funzione.
&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
Andiamo per ordine. Cosa intende per equilibrio dell’HR?
Nel nostro lavoro di consulenti al
fianco delle aziende ci piace prendere a riferimento alcuni modelli
consolidati. Per rappresentare l’HR
del futuro ci siamo ispirati al modello di Ulrich 2012, che prevede
un’integrazione, o un bilanciamento, tra diversi ruoli. Alcuni di questi
hanno a che fare con lo sviluppo
di competenze individuali o tecniche, ossia con le persone – come il
ruolo dell’attivista credibile –; altri
con la costruzione di competenze organizzative chiave. In questo
caso si parla di HR nel ruolo di capability builder, change champion,
innovation&integration, technology proponent. A questi due ambiti
– persone e organizzazione – se ne
aggiunge un terzo da tenere a mente: il contesto esterno, fonte di cambiamenti che vanno a impattare in
modo importante sulla gestione delle persone e il raggiungimento degli
obiettivi aziendali.
Rispetto all’aumento della
complessità del ruolo dell’HR
descritta da Ulrich, come si
pongono i partecipanti alla
survey?
HR e Direzioni concordano con
l’esigenza di bilanciare tra le prime
due dimensioni quella individuale e
quella organizzativa. Rispetto alle
Direzioni, gli HR si aspettano maggiormente di diventare ‘strategic
positioner’, ossia ritengono di essere
sempre più importanti nella definizione di piani che sono frutto di una
riflessione a partire dai mutamenti
di contesto esterno. Tuttavia la loro
consapevolezza è ancora piuttosto
limitata. Così come poca attenzione viene data allo sviluppo delle
nuove tecnologie che ha, invece, un
peso importante nella ridefinizione
delle architetture organizzative e
nell’agevolazione del cambiamento. Questa consapevolezza viene
però riscontrata all’interno di funzioni HR di realtà organizzative di
grandi dimensioni.
Quali sono oggi i maggiori aspetti che provengono
dall’esterno e che il professionista HR deve tenere in considerazione per esprimere al
meglio il proprio ruolo?
La globalizzazione dei mercati è uno dei primi aspetti da porre
all’attenzione degli HR. Si tratta di
una grande opportunità per le organizzazioni, ma anche di un terreno
scivoloso, in quanto fattore che augennaio/febbraio 2016
7
Elite allo Specchio
menta ulteriormente la complessità
gestionale.
Pensiamo poi ai social network. Esiste un mondo pre-social e un mondo
post-social. Oggi le aziende possono
approfittare delle reti informali per
fare employer branding, ma l’effetto boomerang è sempre in agguato. Ecco perché le funzioni HR
dovrebbero avviare una riflessione
seria su questa materia, in quanto
probabilmente aprirà la strada a
una gestione realmente innovativa
delle persone.
Per non parlare dell’effetto dirompente relativo all’approdo
dei Millennial nel mondo del
lavoro…
Un aspetto, questo, che va tenuto in
considerazione. Vista la repentinità
delle trasformazioni in atto e la velocità con cui soprattutto le nuove
generazioni cambiano azienda, per
non perdere know how e massimizzare il valore delle persone è necessario conoscerle. Conoscere le loro
storie, le loro esigenze, ma anche
valutarne le competenze, per metterle al giusto posto. La vera sfida
alla quale l’HR analytic può rispondere ha a che fare con la coerenza.
Gli HR devono, sulla base delle informazioni a disposizione, costruire una visione coerente tra ‘come’
evolve l’azienda e la ‘qualità’ delle
persone che si hanno a disposizione.
E qui arriviamo al tema delle
competenze…
Proprio perché il contesto cambia
velocemente, occorre che gli HR
siano, molto prima di altre funzioni,
preparati e competenti. Sia sui modelli e gli strumenti classici di gestione sia sulle novità. Come possiamo
pretendere che i team HR gestiscano al meglio le persone e trasferiscano loro le competenze necessarie al
raggiungimento degli obiettivi se
per primi, al loro interno, sono disorganizzati e non competenti?
Non possiamo. E allora come si
fa a rendere gli HR competenti
e realmente protagonisti della
definizione e messa in pratica
della strategia?
Stimolando all’interno delle azien-
de dei percorsi di HR empowerment che sviluppino le competenze
hard e soft dei professionisti. Non
soltanto le competenze relazionali
utili alla gestione – come la capacità
di affrontare il cambiamento –, ma
anche tutte quelle competenze tecniche di ruolo che permettono loro
di essere autorevoli e che sono utili
in ambiti quali la ricerca e selezione
dei talenti, la valutazione delle performance, lo sviluppo e la formazione, fino agli economics.
Considerando la comunità
professionale degli HR con cui
OD&M si confronta quotidianamente nonché i risultati della survey, qual è il livello di maturità rispetto al tema dell’HR
empowerment?
Rispetto ai Baby Boomer, cresciuti
interpretando il ruolo dell’HR da
un punto di vista politico e delle relazioni industriali, la Generazione
X e i Millennial sono maggiormente consapevoli della necessità di conoscere, essere formati, sviluppare
le giuste competenze per svolgere
al meglio il proprio mestiere. Si-
Una parte del team di OD&M Consulting
8
gennaio/febbraio 2016
&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
Elite allo Specchio
curamente hanno meno paura di
mettersi in discussione e di fare domande.
Che genere di domande deve
porsi l’HR?
Affinché l’HR sia davvero di supporto al business occorre innanzitutto che si domandi quali sono
i propri punti forti e quali quelli
deboli. Porsi domande sullo stato
della funzione è dunque la prima
cosa. Ma non basta. Le domande
è necessario porle anche ai clienti:
interni (i collaboratori) ed esterni
(clienti e fornitori). Solo così si può
acquisire una maggior consapevolezza delle competenze di cui si è
carenti e porvi rimedio.
Come interviene OD&M Consulting in questo percorso di
empowerment delle funzioni
HR?
Interveniamo al fianco delle aziende per indagare tre dimensioni: la
‘coerenza’ tra le strategie di business e il modello di gestione delle
persone, prendendo atto delle attese dei vertici aziendali rispetto
al contributo che la funzione deve
dare allo sviluppo del business; la
‘consapevolezza’, ossia il livello di
soddisfazione delle aspettative dei
clienti interni; per finire con la ‘conoscenza’ dei trend in atto.
Una volta indagate le tre dimensioni come procedete?
Si accompagna la funzione ad analizzare i processi HR dell’azienda e,
alla luce di quanto rilevato in fase di
ascolto, si delinea un piano d’azione
che può prevedere la revisione della people strategy, il miglioramento
di alcuni strumenti, il ripensamento
delle relazioni interne e della comunicazione.
La comunicazione è uno dei
temi maggiormente critici,
&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
stando ai risultati della vostra
ricerca…
Chi si occupa di HR ha il dovere
di contribuire alla definizione del
modello di gestione più coerente
possibile con il business e i valori aziendali. Lo sguardo dell’HR
deve pertanto essere specialistico
ma anche generalistico. Servono
competenze tecnico-specifiche, ma
anche una visione a 360 gradi
sui processi organizzativi. È questa una delle maggiori sfide che le
Direzioni pongono agli HR. Una
sfida a cui si risponde migliorando il dialogo e investendo tempo
ed energie nella comunicazione;
non soltanto quella verticale (con
i dipendenti e il top management),
ma anche quella orizzontale (con
le altre funzioni e i manager che
ne sono a capo).
Se dovessimo tracciare l’identikit dell’HR del futuro, quali
caratteristiche dovrebbe avere?
L’HR del futuro dovrà avere le
giuste competenze per poter valo-
rizzare le persone, coinvolgerle proattivamente in azienda e ottenere
i risultati strategici. Dovrà sapersi
aprire canali di dialogo all’interno
dell’organizzazione per rendere visibili i risultati raggiunti dalla funzione
e stimolare il confronto. Dovrà cogliere, prima di altri, i cambiamenti
in atto ed essere pronto a cavalcarli
per non subirli. Dovrà individuare i
giusti piani e percorsi formativi per
lo sviluppo delle persone. Ma prima
ancora, sarà consapevole di dover
formare se stesso.
La formazione per gli HR è una
prassi a cui spesso non si ricorre. Nei fatti è fondamentale…
Sì lo è, ma forse gli HR non vi ricorrono per la paura, da valutanti,
di essere valutati. Quello proposto
da OD&M Consulting è un modulo formativo rivolto alle aziende di
medio-grande dimensione che parte
dalla convinzione che ci sia ancora
un grande margine di lavoro e miglioramento per le funzioni HR, in
quanto protagoniste indiscusse delle
future sfide organizzative.
gennaio/febbraio 2016
9