Il Primo Passo: la determinazione dei costi standard delle materie

Il Primo Passo: la determinazione dei costi standard delle materie prime nel periodo di
stesura del “ Budget”
È necessario fissare un target di costo a tutte le materie prime che compongono lo spend
dell’azienda anche se non direttamente acquistate ma presenti, in termini percentuali significativi,
nei prodotti. È indispensabile quindi conoscere e applicare in modo coerente le tecniche di Down
Cost Management disponendo di schede analitiche con il costo dei prodotti. Essere in grado di
interpretare le tendenze è fondamentale come essenziale è poi verificare la possibilità di utilizzare
ed implementare, in accordo con il CFO, eventuali strumenti di copertura finanziaria.
La suddivisione dei potenziali aumenti che non si concretizzano dalle attività di risparmio
pianificate (schede buyers)
Definiti i valori di materie prime si analizzano tutte le situazioni che vedono coinvolti i componenti
oggetto delle potenziali previsioni di aumento stabilendo quali saranno i nuovi costi dei prodotti.
Il dato risultante dalla somma di tutte queste variabili fornirà il valore di “potenziale aumento
preventivato”. Questa analisi è molto importate perché fornisce trasparenza e visibilità creando una
suddivisione chiara tra quelli che sono effettivamente i risparmi frutto dell’abilità negoziale del
buyer dalle attività provenienti da scouting o da trattative parallele. Le schede saving collegate a
ciascun buyer sono semplici documenti in cui vanno indicate tutte le attività pianificate con la
suddivisione citata.
Gli aumenti di costo: la misurazione
Se le attività di saving vanno distinte dai ritardati aumenti, gli aumenti di costo devono essere
misurati con attenzione ma soprattutto devono essere chiaramente identificabili nel report della
PPV ( Purchasing Price Variance ). La PPV non è altro che lo strumento d’insieme con il quale il
Responsabile del Procurement, a cadenza mensile, misura e mette a disposizione della Società
l’andamento della sua performance e quella della sua squadra. È inutile sottolineare come le qualità
umane e la formazione professionale degli uomini degli acquisti siano la struttura portante del DNA
dei risultati che si possono ottenere.
Gli strumenti informatici
In una complessità di questo tipo è essenziale disporre di uno strumento informatico che, ogni mese,
vada a suddividere e a trasferire su un foglio elettronico (anche rispetto allo stesso
codice/fornitore/gruppo merceologico), quali sono state le variabili negative (risparmi) e quali
invece le positive (aumenti). Un processo che non si può misurare è inutile ed estremamente
pericoloso e un buon tecnico sa che non si può creare una figura definita senza i “tools” adeguati e
quindi dobbiamo essere certi che la “macchina” che stiamo guidando dia risposte in linea con i
comandi trasmessi
La PPV: non solo strumento di valutazione consuntiva
I concetti esposti sono necessari per misurare le performance ma diventano realmente efficaci
quando possono essere utilizzati anche come uno strumento preventivo. È quindi necessario
realizzare una parzializzazione mensile dello spend annuale previsto a budget in funzione degli
andamenti degli esercizi precedenti. In tal modo si otterrà una proiezione degli andamenti di PPV.
Tale attività di verifica e controllo è fondamentale e lo è in misura maggiore in funzione del periodo
in cui si verificano gli eventi che possono modificare significativamente i valori di spend previsti.
La trasposizione dei concetti di PPV in area tecnica e produttiva. Il Buyer si trasforma in
Productivity Manager
In realtà la P.P.V. è uno strumento di misura anche se, di fatto, la si può definire come un serbatoio
che contiene il “propellente del saving” che deve essere alimentato in modo continuativo. In realtà il
vero obiettivo è quello di riuscire a cambiare “le regole del gioco” anche nelle aree aziendali che
non siano quelle degli acquisti. In questi contesti molto spesso le performance legate ai risparmi non
vengono né proposte né implementate pur essendo i contesti stessi importanti fonti di saving a loro
volta. In area tecnica, ad esempio, l’avvento di nuovi materiali che sono in grado di sostituire quelli
tradizionalmente usati, pone temi che devono essere necessariamente essere presi in considerazione
ed analizzati. Il tecnico non è, di regola, focalizzato sul costo del prodotto e quando subisce
pressioni per introdurre materiali alternativi tende a tutelarsi o argomentando l’impossibilità di
utilizzare le nuove soluzioni oppure proponendone magari altre che sono oltremodo conservative.
Qui entra in gioco il “Productivity Manager”. Il ruolo è quello di un professionista che proviene dal
mondo degli acquisti, che deve possedere una esperienza ed un bagaglio tecnico di assoluto rilievo.
Il “Productivity Manager” è una sorta di “Black Belt” che opera trasversalmente nel sistema
aziendale. Perché un uomo proveniente dall’area acquisti? Per la semplice ragione che deve essere
in grado, con la sua pazienza ed abilità negoziale, di creare e gestire una serie di team
interfunzionali parlando una sorta di “esperanto” che possa essere compreso dalle aree marketing,
progetti, produzione e qualità gestendo l’introduzione e lo sfilamento di tutti quei componenti che,
pur risultando funzionali e qualitativamente adeguati, risulteranno meno costosi dei precedenti
impiegati. Il Productivity Manager è poi la figura che trasposte le logiche di PPV in aree tecnica e
produttiva, riprende i concetti del Procurement creando anche in questo caso dei “piani di saving”
che sono la “pietra miliare” di un sistema che trova la sua più corretta declinazione nell’acronimo
CRRP ( Cost Reduction Rolling Plannig ). Operando in questo modo si formerà automaticamente
un grande “contenitore” dove saranno presenti e verranno gestite e implementate le attività legate
ai risparmi provenienti da tutte le aree aziendali: Acquisti, Tecnica e Produttiva.
Il ruolo e l’importanza del committment
L’esperienza, le capacità relazionali, la dettagliata conoscenza del sistema aziendale e il buon senso
sono elementi indispensabili per raggiungere gli obiettivi che un uomo e il suo team si pongono
ma devono essere fortemente “sponsorizzati” dalla Direzione Aziendale. Senza un credo di tale
livello difficilmente il processo può risultare vincente. Se il committment è forte e gli uomini sono
convinti e motivati il successo sarà certamente alla loro portata. In questo contesto la figura del
Productivity Manager risulterà essere l’elemento che con l’aiuto del team sarà in grado di unire gli
uomini sviluppandone le competenze e trasmettendo a questi stessi la consapevolezza di aver creato
valore per l’Azienda.
Stefano Fraccaroli
Procurement Manager Burners Division
Gruppo Riello Spa