È il team la star?

Business Fit Info
3 |2016
È il team
la star?
DOMANDA
01
Cos’è un team in
sostanza?
Due persone formano una coppia, a partire da tre si
parla di un gruppo. Tuttavia, indipendentemente dalla sau grandezza, un team non è semplicemente la
somma delle persone che vi aderiscono. Occorrono
altri fattori per poter parlare di team. Un team, nei
migliori dei casi, ha un interesse comune e degli
obiettivi che creano coesione e
Tuttavia dipende
quindi offrono lo stimolo per
soprattutto dall’immagine impiegare «la ricchezza del
gruppo» in modo proficuo. In
del collettivo a favore
ogni caso, molto dipende da
della causa comune.
come il collettivo si percepisce
e se il gruppo è capace di mettere da parte gli interessi individuali, in generale o anche soltanto in singoli casi, a favore della causa comune.
Identificarsi come gruppo attraverso l’azione ma
anche attraverso le persone con cui si agisce, testimonia la riuscita di un team. Se in un team regna l’armonia, aumentano le possibilità di elaborare buoni
risultati per raggiungere insieme gli obiettivi prefissati. Naturalmente anche i team desiderano «vincere». Tuttavia, spesso proprio in momenti difficili si
riconosce se un collettivo ha fondamenta solide, ad
esempio quando si tratta di dover accettare un possibile fallimento comune, che comunque alla fine
aiuta anche a crescere.
DOMANDA
02
Cosa promuove un
buon lavoro di team?
Dei team ben funzionanti sono essenziali per i datori
di lavoro, poiché l’individuo trascorre una gran parte
del suo tempo di lavoro all’interno di un team. Come
succede con i familiari, anche nel mondo del lavoro,
spesso non possiamo scegliere con chi lavorare. Ovviamente con il passare del tempo si può creare e
formare un team. Quindi, per i datori di lavoro si
pone la domanda su cosa possono fare per promuovere in modo mirato il lavoro di gruppo. Dato che gli
aspetti culturali spesso hanno un effetto maggiore
rispetto alle normative (come p.es. direttive e regolamenti), è importante che il lavoro di gruppo non
venga soltanto predicato, bensì vissuto dal management. Inoltre può essere utile accompagnare a livello comunicativo le sfide della diversity (vedi domanda 6) e sostenere le forze dirigenziali affinché
permettano la presenza appunto anche di diversità e
divergenze dalla norma all’interno dei team. Occorre
anche valorizzare forme di comunicazione compatibili a livello di team, visto che in tempi di e-mail, SMS
e conversazioni-chat vi è il pericolo constante che si
comunichi sì ampiamente, ma si discuta sempre
meno direttamente con gli interlocutori.
Il senso di appartenenza a un team viene fondamentalmente deciso dal comportamento dirigenziale del superiore. È comprovato che uno stile dirigenziale partecipativo conduce a una maggiore
soddisfazione in campo professionale e i collabora-
tori sviluppano una migliore gestione dello stress.
Ciò significa che per delimitate questioni occorre
anche delegare la responsabilità ai team per suffragare la loro importanza. Piccoli progetti si addicono
in modo particolare per formare un gruppo ad hoc e
dargli così la possibilità di emergere. Inoltre, l’abilità
dei drigenti risiede non solo nell’essere ben in grado
di lasciare la morsa del controllo, bensì anche
nell’essere in grado di riuscire a creare nuove piattaforme che offrono delle chance sia per gli individui
sia per i team. Un buon management di talenti si
presenta lì dove esistono possibilità strutturali per
mostrare il proprio talento.
DOMANDA
03
I team raggiungono
risultati migliori?
«Dipende» è la risposta – dipende da come si compone un team. È risaputo che le persone in gruppo
lavorano in modo ottimale soprattutto quando non
ci sono delle differenze troppo marcate, per esempio per quanto riguarda il livello di formazione, età
ed esperienza. Tuttavia, se si riesce a trasformare le
differenze in potenziale, p. es. mettendo a disposizione maggiori nozioni specialistiche a favore di un
tema oppure generando maggiore creatività, allora
di regola i team sono in grado di produrre dei
migliori output rispetto al singolo. In più i
team possono contribuire, in presenza di situazioni sfavorevoli, p. es. mancanza di
tempo, contraccolpi ecc., affinché la collaborazione sia vissuta come sostegno, che a
sua volta si traduce in motivazione e voglia
di tener duro. È anche decisivo che all’interno
del team venga comunicato in modo aperto e trasparente per generare fiducia.
Tuttavia occorre annotare che molte delle prestazioni eccellenti non si ottengono da un team e all’interno di esso perché la differenza in termini di capacità di rendimento non deve risultare
troppo ampia per non minacciare Una comunicazione
l’equilibrio basato sulla struttura del aperta e trasparente
gruppo. L’exploit di per sé raro è e è decisiva.
rimane prerogativa della tipologia
dell’individuo cosiddetta «genio». La lampadina, per
citare un esempio, non è stata inventata da un team,
bensì da Heinrich Goebel nel 1854 (e non da Edison
come viene ripetutamente sostenuto). Le missioni
Apollo, nell’astronautica, che nel 1969 condussero
all’allunaggio furono invece una prestazione eccezionale di un collettivo straordinario.
DOMANDA
05
Cosa rafforza la
responsabilità nei team?
Remare nella stessa
direzione: i team
devono anche sapere
sempre evolversi.
DOMANDA
04
Esiste la costrizione
di gruppo?
Come già dimostrato vi sono dei buoni motivi che
rendono comprensibile una certa tendenza alla conformità in gruppi. Per l’individuo ciò potrebbe significare che si preferisce adeguarsi per non dare (negativamente) nell’occhio. Infatti chi tende a esporsi
troppo, nonostante le intenzioni e le azioni siano del
tutto positive, corre il pericolo di essere isolato. La
capacità di adattamento è quindi assolutamente necessaria per il funzionamento dei team. Infatti la coesione è essenziale per l’esistenza di gruppi, e chi la
mette in pericolo deve fare i conti con possibili azioni sanzionabili (p. es. il mobbing potrebbe essere una
possibile conseguenza).
Se da questo eterno campo di tensione risultano
delle situazioni di pressione vissute in modo negativo, dipende soprattutto da come si affrontano le differenze presenti e le conseguenze che ne risultano.
Anche in questo caso l’aspetto di modelli comunicativi intatti e costruttivi è essenziale; ossia con quale
trasparenza avviene la comunicazione e qual è la capacità del team, non soltanto di tollerare le differenze, bensì addirittura, in singoli casi, di premiarle; in
altre parole vanno permesse anche prestazioni gratificanti. Se qualcosa viene sentito in modo costrittivo,
ciò è da ricondursi all’aspetto del dosaggio. Troppa
costrizione viene vissuta in modo negativo, tuttavia
senza alcuna costrizione il team non avrebbe lunga
vita e andrebbe a sgretolarsi.
Si dirigono persone o si dirigono team? La maggior
parte dei superiori fanno entrambe le cose dato che.
come dimostrato, i team sono la conseguenza
dell’unione di singole persone all’interno di un team.
Le sfide nella direzione di team stanno nel riuscire a
stimolare un gruppo di persone affinché siano continuamente possibili prestazioni buone e al di sopra
della media. Il pericolo per il lavoro di gruppo è rappresentato dal non percepire le responsabilità e dal
singolo individuo che cerca di scomparire nell’anonimato del gruppo. Più grande è il gruppo, maggiore
è questo effetto.
Il compito delle forze dirigenziali è quello di contrastare certi meccanismi e di creare un clima che
non sbocchi in deleghe indesiderate anche note
come «Monkey Management». Le forze dirigenziali
sono quindi invitate a sviluppare strategie e a creare
stimoli che rafforzino la percezione collettiva di responsabilità per mostrare all’individuo l’utilità di impegnarsi per il gruppo e gli obiettivi comuni. Qui si
riconoscono modelli in cui si apprezzano esplicitamente prestazioni speciali di singole persone, conferendo, p. es. una volta al mese, un riconoscimento –
per esempio il «Customer Hero», se si intende
onorare un comportamento dei collaboratori particolarmente orientato alle esigenze del cliente. Nel
caso ideale sono possibili entrambe le cose: delle
stelle che emergono dal gruppo e costellazioni dove
la superstar è il team.
Fattori di successo per un buon lavoro
di gruppo
1. Sicurezza psicologica:
è possibile assumere rischi all’interno del
gruppo, senza mettersi in pericolo o creare
imbarazzo?
2. Affidabilità:
è possibile fidarsi di ogni membro del team
per poter sbrigare tempestivamente lavoro di
elevata qualità?
3. Struttura e chiarezza:
gli obiettivi e i ruoli di ogni individuo sono
chiari?
4. Importanza:
il lavoro è personalmente importante per ogni
membro del team?
5. Apprezzamento:
il lavoro viene apprezzato dall’azienda?
Fonte: Inchiesta di Google (studio del 2015)
c00479i-14 000-10.16-eng
DOMANDA
06
Perché la diversity è
importante?
Le persone «strane» esistono in quasi tutte le ditte
– quindi tutte quelle persone che possono essere intese come la personificazione opposta
È noto che la
del teamplayer socialmente ben visto.
diversity promuove Queste persone spesso dispongono di
capacità preziose e non poche volte
la forza innovativa
anche al di sopra della media. Tuttavia,
delle aziende.
spesso hanno difficoltà a funzionare
all’interno delle strutture aziendali perché in tali
strutture aumenta la pressione verso la conformità. I
motivi a tale riguardo sono molti. È comprovato che
l’atteggiamento individuale viene percepito dal team
come pericolo e per questo punito. Degli studi han-
no dimostrato che la deviazione dalla norma nel
contesto lavorativo spesso conduce (o rafforza) a
disturbi psichici e, nella maggior parte dei casi, la soluzione a tale problematica sfocia in un licenziamento.
Dei team coesi sono quindi nella condizione di
accettare una misura tollerabile di diversità all’interno del gruppo. Ciò può riuscire soprattutto quando
un team riconosce che la differenza non soltanto
trova posto all’interno del gruppo, bensì crea anche
un plusvalore. È noto che la diversity promuove la
forza innovativa delle aziende e quindi è di interesse
anche dal punto di vista economico.
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