Linee guida Bilancio Sociale

SECURMED PLUS
COMPONENT 3 - ACTIVITY 3
SOCIAL RESPONSABILITY OF
ENTERPRISES
Linee guida di supporto alla
redazione del Bilancio Sociale
Febbraio 2011
SECURMED PLUS Component 3 Activity 3
Indice
1
La rendicontazione sociale
pag. 3
1.1
I modelli di rendicontazione ed il bilancio sociale
pag. 3
1.2
La responsabilità sociale nel settore della logistica
pag. 6
1.3
I principi base della rendicontazione sociale
pag. 6
2
La finalità del Bilancio Sociale
pag. 8
3
L’approccio metodologico adottato
pag. 10
4
La struttura e i contenuti del Bilancio Sociale
pag. 11
A
Il profilo aziendale
pag. 15
A.1
Identità
pag. 15
A.2
Modello organizzativo
pag. 15
A.3
Presenza territoriale
pag. 15
A.4
Strategie in atto
pag. 15
A.5
Valori e principi aziendali
pag. 16
A.6
Approccio alla Responsabilità Sociale in azienda
pag. 17
B
La rendicontazione sociale
pag. 20
B.1
Stakeholders
pag. 20
B.2
Performance economica
pag. 20
B.3
Performance sociale
pag. 23
B.4
Performance ambientale
pag. 40
C
Le linee programmatiche ed i risultati ottenuti
pag. 43
C.1
Obiettivi e risultati raggiunti
pag. 43
C.2
Obiettivi futuri
pag. 44
2
1
La rendicontazione sociale
1.1
I modelli di rendicontazione e il bilancio
sociale
La crescente consapevolezza del ruolo svolto dalle aziende nei confronti della
collettività ha comportato il riconoscimento di una dimensione sociale delle loro attività,
suscitando la necessità di evidenziare tale aspetto e di porlo in interazione con i profili
economici, finanziari e competitivi della gestione d’impresa.
La dimensione sociale dell’azienda inizia ad assumere rilevanza nel periodo attorno agli
anni ’70, con la diffusione dei temi afferenti alla “Responsabilità Sociale”.
Negli anni precedenti esiste una contraddizione fondamentale fra responsabilità sociale
e valore d’impresa in un libero mercato, dualismo che viene a definirsi ed integrarsi
negli anni successivi con l’evolversi di diverse linee di pensiero.
Le imprese, nel tempo, hanno preso sempre più coscienza del fatto che gli obiettivi di
un successo commerciale sostenibile e di benefici durevoli per gli azionisti non sono
perseguibili massimizzando i profitti a breve termine, bensì adottando comportamenti
vigili e responsabili nei confronti del mercato.
In tale contesto, un numero crescente di imprese ha fatto proprio il concetto di
Responsabilità Sociale, considerandolo come valore chiave, funzionale alla creazione di
valore e fonte di vantaggi competitivi.
L’azienda, dunque, viene posta al centro di un reticolo di relazioni e, di conseguenza,
diventa importante gestire la rete di comunicazione verso tutti i soggetti interessati alla
vita dell’impresa (stakeholder) al fine di ricercare il loro consenso ed alimentare la loro
fiducia, non solo sui dati relativi all’andamento economico e finanziario della gestione.
In particolare, occorre sottolineare come l’interesse generale si manifesti non solo
come somma delle aspettative delle singole persone che con l’azienda intrattengono
rapporti diretti, ma anche come interesse dell’intera collettività, con la quale esistono
per lo più relazioni indirette.
La collettività, infatti, esprime, in modo sempre più intenso, bisogni e attese che
incidono sulla crescita del sistema aziendale, sulla concezione stessa di sviluppo e
sulla sua sostenibilità.
Il termine “sviluppo sostenibile” è legato al Brundtland Report della World Commision
and Development del 1987, dove viene definito come “lo sviluppo che soddisfa i
3
bisogni del presente senza compromettere la capacità delle future generazioni di
soddisfare i propri bisogni”.
La filosofia che lo anima propone un percorso in cui l’azienda pone in essere strategie e
comportamenti che rendono compatibili obiettivi di sviluppo con l’attenzione
all’ambiente, alle generazioni future ed al sistema sociale in genere.
La valutazione della performance aziendale, quindi, non dipende più dalla sola
tradizionale dimensione economica, ma va effettuata secondo una valutazione a più
ampio spettro, che tenga conto di tre componenti essenziali (triple bottom line):
economica, sociale ed ambientale.
Il contenuto della Responsabilità Sociale delle imprese (RSI o Corporate Social
Responsability - CRS) da diversi anni si è così andato a porsi al centro di discussioni e
dibattiti in molti Paesi occidentali. Oggi non vi è una sua definizione univoca, dal
momento che risulta avere diversi significati ed il suo contenuto non è esplicabile in
termini assoluti, dovendo essere rapportato ai valori umani, i quali variano nello spazio
e nel tempo.
L’Unione Europea ha cercato di fornire una possibile definizione, peraltro desumibile dal
Libro Verde sella Commissione Europea (“Promuovere un quadro europeo per la CSR”),
da cui si ravvisa che essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare agli
obblighi giuridici applicabili, ma anche investire maggiormente nel capitale umano,
nell’ambiente e nei rapporti con le altre parti interessate direttamente o indirettamente
alla vita dell’azienda.
In realtà si pone, a partire dagli anni ‘70, l’esigenza di un documento specifico, che
affronti indicatori, dati, osservazioni e giudizi non solo attraverso valutazioni contabili o
extracontabili, ma che verifichi e documenti ciò che l’impresa realizza in funzione di
tutti i suoi interlocutori.
Si è così assistito in questi ultimi anni all’elaborazione di una pluralità di modelli di
rendicontazione sociale e tutti hanno suscitato più o meno consenso fra i soggetti
interessati allo sviluppo di un sistema di reporting che non consideri come unici
indicatori delle prestazioni aziendali i risultati economico-finanziari raggiunti.
Si riportano di seguito alcuni dei modelli a maggior livello di organicità e di diffusione:
AccountAbility 1000 (AA1000), realizzato nel 1993 da ISEA (Institute of Social and
Ethical AccountAbility;
4
Substainability Reporting Guidelines on Economic, Environmental and Social
Performance, elaborato nel 2000 e modificato nel 2002 da GRI (Global Reporting
Initiative) in partnership con UNEP (United Nation Environment Programme);
SA 8000, sviluppato nel 1997 da CEPAA (Council for Economic Priorities
Accreditations Agency);
Voluntary Guidelines for Action on CSR Comunication and Reporting, preparato nel
2000 da CSR Europe;
Principi di Redazione del Bilancio Sociale elaborato nel 2001 da GBS (Gruppo di
studio per la statuizione dei principi di redazione del Bilancio Sociale).
I modelli di rendicontazione degli effetti sociali dell’attività aziendale sono tutt’oggi
oggetto di un’ampia riflessione. In particolare, la maggiore attenzione è rivolta al
“Bilancio sociale”, strumento di misura della responsabilità sociale d’impresa più
articolato e complesso.
Le sue prime formulazioni teoriche emergono dal dibattito che si è svolto negli Stati
Uniti intorno al 1970 in merito alla necessità di effettuare una rilettura “sociale” del
bilancio d’impresa.
Il Bilancio sociale è un documento che periodicamente le aziende redigono
volontariamente ed è rivolto agli “stakeholder”, cioè a tutti coloro che hanno un
interesse (stake) nell’attività d’impresa, ed è finalizzato a comunicare le conseguenze
delle loro attività sul piano economico, ambientale e sociale. Può essere redatto da
qualsiasi organizzazione e, dunque, da aziende pubbliche, private, profit o non profit,
nonché enti pubblici, ONG, ecc. .
L’autonomia e la volontarietà del rendiconto sociale riguardano le metodologie di
redazione del documento e la tipologia di informazione contenutavi. Requisito
fondamentale è quello della verificabilità e certezza delle fonti da cui derivano le
informazioni, in modo da dare al documento credibilità ed oggettività soprattutto nella
prospettiva di una confrontabilità. Inoltre, le informazioni devono essere coerenti con
qualsiasi altro dato contenuto nella relazione sulla gestione e nei conti annuali
dell’impresa. Questo testimonia quanto sia fondamentale una completa integrazione tra
i sistemi contabili tradizionali e quelli sociali.
5
1.2
La responsabilità sociale nel settore della
logistica
La logistica riveste un ruolo fondamentale nell’evoluzione dei territori, in quanto può
influenzare lo sviluppo del loro tessuto produttivo e del sistema delle infrastrutture di
trasporto, contribuendo anche a risolvere gli squilibri di approvvigionamento delle
supply chain alla scala internazionale.
La crescente complessità dei mercati internazionalizzati e l’imponente crescita dei
traffici, soprattutto marittimi, negli ultimi anni ha decretato l’importanza strategica del
settore logistico, la cui produzione di valore ha superato spesso quello del settore
manifatturiero.
La logistica portuale sta conseguentemente vivendo uno sviluppo espansivo, legato al
prepotente affacciarsi sui mercati di economie a rapido tasso di sviluppo, e rappresenta
oggi una delle spinte maggiori al fenomeno della globalizzazione. I decision maker che
operano in questo settore, in primis, e tutti i lavoratori che vi trovano impiego in
seconda battuta, hanno quindi il dovere di assicurare che i loro sforzi siano diretti verso
uno sviluppo di tipo sostenibile e ad una maggior assunzione di responsabilità sociale.
Si rileva, però, come ad un sostenuto sviluppo del comparto logistico portuale in
termini economici non faccia però riscontro una crescita diffusiva, al suo interno, della
cultura della responsabilità sociale. Il settore si caratterizza, infatti, per una sua relativa
arretratezza su tale tema, ancora legato a stili di pensiero poco inclini all’affermazione
di principi basati sull’etica aziendale.
Per una logistica sostenibile è necessario prima di tutto incentivare il processo di
innovazione, primariamente di carattere culturale, il quale deve abbracciare sia il
settore pubblico che il privato. L’investimento per il futuro deve prioritariamente
focalizzarsi sull’educazione e sulla sensibilizzazione delle risorse umane, che deve
integrare valori che renderanno il loro contributo a lungo termine. La conoscenza del
rispetto dell’ambiente e dei valori etici di una società si possono raggiungere solo con
investimenti nel campo della formazione e della divulgazione informativa, il cui onere
maggiore, soprattutto nella fase di start-up, spetta necessariamente a soggetti
pubblici.
6
1.3
I principi base della rendicontazione sociale
La pluralità di modelli di rendicontazione sociale ha fatto sorgere l’esigenza di
predisporre delle regole per definire e migliorare la qualità e le metodologie per la
predisposizione dei bilanci sociali. A tale riguardo si precisa che il presente lavoro è
ispirato alle metodologie internazionali più consolidate, quali le G3 Guidelines del GRI
(Global Reporting Initiative) e le AA1000 dall'ISEA (Institute of Social and Ethical
Accountability).
Tali modelli predispongono un insieme di principi generali di rendicontazione sociale
che costituiscono il fondamento metodologico per la redazione del Bilancio Sociale,
definendone le caratteristiche in modo da consentire alle aziende e alle altre
organizzazioni di realizzare una strategia di comunicazione diffusa e trasparente e in
grado di perseguire il consenso e la legittimazione sociale.
I principi di redazione fanno riferimento alla sfera dell’etica, alla dottrina giuridica e alla
prassi contabile. In particolare, si fa riferimento ai principi di etica pubblica ed
economica e ai principi fondamentali dell’uomo. Per quanto riguarda gli aspetti più
professionali o procedurali, si fa riferimento ai principi contabili nazionali e
internazionali.
Ogni singola azienda nel proprio Bilancio Sociale, può rispettare alcuni valori che essa
riconosce come propri, ma è fondamentale che ogni Bilancio Sociale presenti i seguenti
principi base:
neutralità: l’informazione deve essere imparziale ed indipendente da interessi di
parte o da particolari condizioni;
coerenza: dovrà essere fornita una descrizione esplicita della conformità delle
politiche e delle scelte del management ai valori dichiarati;
inclusione: si dovrà fare in modo di dar voce a tutti gli stakeholder identificati,
sulla base di procedure definite;
legame con il bilancio d’esercizio: il Bilancio Sociale parte da una
riclassificazione a valore aggiunto del bilancio d’esercizio, espandendosi su altre
valutazioni di carattere sociale ed ambientale;
trasparenza: tutti i destinatari del Bilancio Sociale devono essere posti in
condizione di comprendere il procedimento logico di rilevazione, riclassificazione e
formazione, nelle sue componenti procedurali e tecniche e riguardo agli elementi
discrezionali adottati.
7
2
La finalità del Bilancio Sociale
Il Bilancio Sociale consente la certificazione di un profilo etico che legittima il ruolo di
un’impresa, comunicando affidabilità, capacità d’investire e di creare lavoro,
dimostrando altresì attenzione e sensibilità al contesto socio-economico ed ambientale
in cui opera. Esso assume diverse funzioni:
in qualità di strumento di reporting, deve essere in grado di mettere in
evidenza gli obiettivi politico-strategici, di offrire al decisore una più completa serie
di informazioni per l’indirizzo delle scelte in fase di programmazione, nonché una
valutazione dell’efficacia e dell’efficienza dell’ente in fase di controllo;
come strumento di trasparenza e comunicazione, pone le basi per la
costruzione di un rapporto con la collettività basato sulla correttezza, completezza
e puntualità informativa. Comunica i valori di cui l’azienda è portatore, con
l’obiettivo ultimo di consolidarne l’immagine e la reputazione presso tutti i soggetti
che, a titolo diverso, interagiscono con il suo operato. Con il Bilancio Sociale
l’azienda rende trasparente il suo lavoro, manifesta impegni verso gli stakeholder e
genera fiducia;
come strumento di valorizzazione dei concetti di efficacia ed efficienza,
permette di spiegare il sostenimento di costi diversi rispetto alla gestione
caratteristica, ma che producono vantaggi per particolari categorie di soggetti che
hanno interessi nell’attività aziendale.
In effetti il Bilancio Sociale non è pertanto un semplice rendiconto consuntivo o un
documento di relazione di carattere amministrativo-burocratico, è soprattutto uno
straordinario strumento di gestione. Oltre che esercitare una funzione di
comunicazione esterna, svolgendo una funzione di controllo a beneficio della
collettività di riferimento, opera un’azione di comunicazione interna, in quanto
facilita il sistema delle relazioni e di governo dell’organizzazione, permettendo di
valutare, programmare e pianificare, di anno in anno, le proprie strategie in funzione
degli obiettivi e valori sociali in cui l’azienda si riconosce.
Rappresenta, inoltre, un momento di riflessione sull’impegno che l’impresa assume per
migliorare qualità di prodotto e servizio, sicurezza sul posto di lavoro e tutela
ambientale. Il Bilancio Sociale, quindi, si propone di:
8
fornire a tutti gli stakeholder un quadro complessivo delle performance aziendali,
aprendo un processo interattivo di comunicazione sociale;
fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività aziendale per ampliare e
migliorare, anche sotto il profilo etico-sociale, le conoscenze e le possibilità di
valutazione e di scelta degli stakeholder;
analizzare il ruolo svolto nella società civile, evidenziando le caratteristiche della
cultura aziendale e divulgando il sistema di valori di riferimento della propria
organizzazione;
essere uno strumento che, confrontando quanto realizzato con le esigenze sociali
preesistenti, fornisce informazioni sul raggiungimento degli obiettivi sociali
prefissati;
dimostrare che il fine dell’impresa non è solamente quello di creare profitto ma
anche quello di fornire un valore aggiunto per la comunità;
essere considerato come un fattore di cruciale importanza per lo sviluppo della
democrazia e della trasparenza nell’ambito delle attività;
diventare uno strumento per rendicontare le ricadute sociali in termini di utilità, di
legittimazione ed efficienza delle attività svolte dall’impresa;
rappresentare un momento di riflessione sull’impegno che tutto l’organico
aziendale assume per migliorare qualità di prodotto e servizio, rapporto con i
clienti, rispetto della persona e dei diritti umani, sicurezza sul posto di lavoro,
rispetto dell’ambiente.
Si tratta, in sintesi, di un documento da affiancare a quelli già esistenti, in grado di
fornire, ai diversi soggetti interessati, informazioni sugli effetti sociali ed ambientali che
derivano dalle scelte aziendali ma, allo stesso tempo, risulta un documento
autonomo, in grado di fornire informazioni qualitative e quantitative sugli effetti
prodotti dall'attività aziendale.
L’autonomia del Bilancio Sociale va però intesa in senso relativo: essa riguarda il
documento e non le informazioni in esso contenute, le quali devono presentare
un forte aggancio con fonti certe e verificabili e con procedure definite, per
evitare il rischio che le informazioni prodotte appaiano mere dichiarazioni d’intento, e
come tali, sfuggano a qualunque controllo e confronto spaziale e temporale.
9
3
L’approccio metodologico adottato
Il presente documento ha lo scopo di facilitare le aziende della logistica e dei trasporti
marittimi nella redazione di un proprio Bilancio sociale, fornendo loro una sorta di
procedura o percorso logico assistito con l’obiettivo finale di traguardare lo sviluppo e
l’interiorizzazione della cultura della Responsabilità Sociale.
Le Linee guida svolgono la loro funzione in simbiosi con un altro elaborato tecnico, il
“Manuale per la determinazione di indicatori di responsabilità sociale per il settore della
logistica e dei trasporti marittimi”, documento da considerarsi “alimentatore” delle linee
guida, in quanto fornisce ad esse un elenco di indicatori (KPI – Key Performace
Indicator) unitamente alle relative modalità di calcolo e di interpretazione nonché di
approvvigionamento dei dati necessari per la loro determinazione. Tali indicatori
rappresentano l’elemento “core” della struttura e dei contenuti del presente
documento, indispensabili per la redazione di un efficace Bilancio Sociale.
MANUALE
PER LA
DETERMINAZIONE
DI INDICATORI
(KPI) DI
RESPONSABILITA’
SOCIALE
KPI
KPI
LINEE GUIDA
DI SUPPORTO ALLA
REDAZIONE DEL
BILANCIO SOCIALE
Così come già riportato nel “Manuale per la determinazione degli indicatori”, si precisa,
peraltro, che le imprese aderenti alla fase progettuale di “pilot testing” e disposte,
quindi, ad adottare il presente documento, saranno libere di scegliere gli indicatori che
meglio si attagliano alle loro esigenze gestionali, determinate soprattutto dal tipo di
prodotto/servizio offerto, dalle dimensioni di organico nonché dalla disponibilità o
capacità di recupero di dati ed informazioni di tipo contabile ed extra-contabile
necessari per la determinazione degli indicatori stessi.
Una modesta numerosità di indicatori adottata in una fase iniziale da parte dell’azienda
non ne preclude un graduale impiego di ulteriori in fasi successive.
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Occorre tuttavia rilevare la necessità per le aziende di adottare una numerosità
minima di indicatori anche in una fase iniziale, soglia sotto la quale il loro
impiego perderebbe significato ma, soprattutto, verrebbe meno la loro utilità.
La numerosità minima di indicatori, che ogni azienda intenzionata ad aderire al
progetto deve adottare ed impiegare nella costruzione di un suo sistema di
rendicontazione sociale, è stabilita in 20. Tale valore corrisponde al 13% del
numero totale di KPI (152) proposti dal sistema di indicatori contenuti nel relativo
Manuale, valore percentuale campionario statisticamente significativo.
L’adozione di tale percentuale, che identifica la soglia minima di adozione, non potrà
avvenire in maniera casuale nell’ambito del complesso dei 152 indicatori, ma dovrà
essere rispettata anche in ognuno dei raggruppamenti di KPI per singolo stakeholder
identificato, così come riportato nella tabella seguente.
STAKEHOLDER
INDICATORI PROPOSTI
Azienda
20
3
Personale
42
5
Soci
6
1
Finanziatori
4
1
Fornitori
24
3
Clienti
21
3
Collettività (performance sociale)
13
1
Collettività (performance ambientale)
22
3
152
20
Totale
4
La struttura e
Bilancio Sociale
i
SOGLIA MINIMA = 13%
contenuti
del
La struttura proposta del Bilancio Sociale si compone di 3 parti:
Parte 1 – Il profilo aziendale
Nella prima parte del Bilancio Sociale sono illustrate la storia e l’identità dell’impresa,
nonché l’assetto organizzativo e l’orientamento strategico.
Parte 2 – La rendicontazione sociale
Nella seconda parte vengono individuati gli stakeholder dell’impresa (personale, soci,
finanziatori, fornitori, clienti, collettività) e, attraverso un sistema di indicatori (KPI), per
11
ognuno di essi viene valutato l’impatto prodotto dall’azione dell’impresa sotto 3 possibili
aspetti: quello economico, quello sociale e quello ambientale.
Parte 3 – I risultati ottenuti e le linee programmatiche
L’ultima parte del Bilancio riporta il confronto tra gli obiettivi identificati dall’impresa nei
riguardi degli stakeholder ed i benefici effettivamente ottenuti da ognuno di essi a
seguito dell’operato aziendale, oltre ad indicare l’orizzonte dei miglioramenti proposti
per il prossimo futuro.
Le 3 parti sopra menzionate vengono sviluppate sulla base dei seguenti contenuti:
A - Il profilo aziendale
A.1
Identità
A.2
Modello organizzativo
A.3
Presenza territoriale
A.4
Strategie in atto
A.5
Valori e principi aziendali
A.6
L’approccio alla Responsabilità Sociale in azienda
B - La rendicontazione sociale
B.1
Stakeholders
B.2
Performance economica
B.2.1
Ricchezza prodotta
B.2.2
Efficienza
B.2.3
Ripartizione del valore aggiunto
B.2.4
Redditività
B.2.5
Gestione finanziaria
B.3
B.3.1
Performance sociale
Personale
B.3.1.1 Composizione organico
B.3.1.2 Retribuzione
B.3.1.3 Produttività
B.3.1.4 Pari opportunità
B.3.1.5 Formazione
B.3.1.6 Relazioni industriali
B.3.1.7 Salute e sicurezza
B.3.1.8 Clima aziendale e comunicazione interna
B.3.2
Soci
B.3.2.1 Composizione compagine societaria
B.3.3
Finanziatori
B.3.3.1 Comunità bancaria di riferimento
B.3.4
Fornitori
B.3.4.1 Portafoglio fornitori
12
B.3.4.2 Distribuzione territoriale
B.3.4.3 Forma giuridica
B.3.4.4 Dimensione aziendale
B.3.4.5 Tempi di pagamento
B.3.4.6 Standard certificativi
B.3.5
Clienti
B.3.5.1 Portafoglio clienti
B.3.5.2 Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di numerosità
B.3.5.3 Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di fatturato
B.3.5.4 Ripartizione territoriale
B.3.5.5 Sviluppo del mercato
B.3.5.6 Customer satisfaction
B.3.6
Collettività
B.3.6.1 Iniziative a sostegno della comunità per ambito tematico
B.3.6.2 Iniziative a sostegno della comunità per ambito territoriale
B.3.6.3 Stabilizzazione della popolazione
B.3.6.4 Contenziosi con la comunità
B.3.6.5 Contribuzione fiscale
B.4
Performance ambientale
B.4.1
Standard certificativi
B.4.2
Comportamenti improntati alla tutela ambientale
C - Le linee programmatiche e i risultati ottenuti
C.1
Obiettivi e risultati raggiunti
C.2
Obiettivi futuri
Si sottolinea come il paragrafo “B.2 Performance economica”, riportato nella
precedente lista di contenuti, riguardi esclusivamente l’analisi dello stakeholder
Azienda.
I relativi indicatori di riferimento (KPI) potranno essere reperiti all’interno
del collegato documento “Manuale per la determinazione di indicatori di
responsabilità sociale per il settore della logistica e dei trasporti marittimi”,
nella sezione dedicata al predetto stakeholder, sia in termini di valore
assoluto (Cfr. “Modalità di calcolo”) che in termini di raggiungimento degli
obiettivi attesi e di scostamento rispetto ai risultati ottenuti nell’esercizio
precedente (Cfr. “Analisi dei risultati”).
Di seguito di riportano gli schematismi citati ed utilizzabili al riguardo.
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Modalità di calcolo
DESCRIZIONE DELLA MODALITA’ DI CALCOLO
DELL’INDICATORE
FORMULA DELL’INDICATORE
Analisi dei risultati
Scala Quantitativa o Qualitativa
Indicatore
DENOMINAZIONE DELL’INDICATORE
Rilevazione
periodo in
esame
Valore
periodo
precedente
∆ % periodo
precedente
Obiettivo
periodo in
esame
±%
∆ su
obiettivo
±
Nel paragrafo “B.3 Performance sociale” si rinvengono invece tutti gli altri stakeholder,
mentre il “B.4 Performance ambientale” attiene esclusivamente allo stakeholder
Collettività. Anche in questo caso i relativi indicatori (KPI) sono identificabili nel
predetto documento correlato, nelle specifiche sezioni dedicate ai vari stakeholder.
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A
Il profilo aziendale
A.1
Identità
Delineare brevemente la mission aziendale, a cui fa seguito la storia dell’impresa,
mettendo in rilievo i momenti salienti della vita dell’azienda; descrivere poi la sua
attività caratteristica, ponendone in risalto gli elementi distintivi e caratterizzanti,
nonché i dati essenziali dell’azienda che meglio riescono a fornirne un quadro sintetico
ma esplicativo (ad es.: fatturato dell’ultimo periodo, mercato geografico servito, tipo di
clientela).
A.2
Modello organizzativo
Fornire una descrizione della struttura organizzativa dell’impresa, rilevando l’eventuale
appartenenza ad un gruppo nonché la presenza di unità produttive distribuite sul
territorio; delineare, inoltre, il tipo di ordinamento organizzativo in cui si rinvengono le
funzioni aziendali ed i sub-sistemi in cui si articola il lavoro dell’impresa. Fornire inoltre
gli elementi identificativi delle figure chiave preposte al governo dell’azienda. Inserire
eventualmente un organigramma aziendale o altri schemi grafici che meglio possano
contribuire a fornire una migliore comprensione dell’assetto organizzativo aziendale.
A.3
Presenza territoriale
Porre in risalto l’ubicazione della sede aziendale, rilevando al contempo l’eventuale
distribuzione di unità operative sul territorio e la loro funzione. Fornire un’immagine
sufficientemente dettagliata della presenza commerciale a livello geografico.
A.4
Strategie in atto
Rilevare sinteticamente le linee d’azione caratterizzanti il piano strategico aziendale,
ponendo in evidenza le modalità gestionali necessarie al raggiungimento degli obiettivi
identificati dal predetto piano strategico. Ad esempio:
Obiettivi:
crescita dimensionale e miglioramento della performance reddituale del X%;
focalizzazione sul target di mercato AAA;
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rafforzamento della presenza nell’area geografica XYZ di recente introduzione.
Leve gestionali per il raggiungimento degli obiettivi:
crescita della produttività commerciale, attraverso una migliore definizione dei
segmenti di clientela e la ridefinizione del piano degli incentivi al personale addetto
alle vendite;
miglioramento dell’efficienza operativa, tramite il consolidamento degli interventi di
razionalizzazione della struttura di costo, sia a livello di spese per il personale che
a quelle afferenti ai consumi energetici;
potenziamento
della
valutazione
del
rischio
commerciale
e
riduzione
dell’esposizione finanziaria.
A.5
Valori e principi aziendali
L’azienda, ponendo particolare attenzione ai valori dell’equità sociale e della tutela
dell’ambiente, potrà dichiarare di aver intrapreso un processo di integrazione di tali
principi nelle proprie attività. Per fare questo, dovrà provvedere, innanzitutto,
all’esplicitazione di precisi impegni volti all’assunzione di una politica di responsabilità
sociale, che possono trovare formalizzazione, ad esempio, nelle seguenti dichiarazioni:
Etica della responsabilità
Riferire ogni comportamento all’etica della responsabilità, che impegna ad essere
sempre orientati all’integrità ed alla trasparenza, alla correttezza negli affari, alla
salvaguardia dell’ambiente ed al rispetto di tutte le persone.
Attenzione al cambiamento
Coltivare l’attenzione propositiva verso il futuro, l’apertura all’innovazione e la
flessibilità nello svolgere il proprio lavoro, valorizzando, nel contempo, i punti di forza
derivanti dalla tradizione.
Passione per le competenze professionali
Essere un modello di riferimento attraverso lo sviluppo di “best practices” e una
concezione della professione orientata alla formazione continua delle competenze
chiave, sia individuali che aziendali.
Orientamento al cliente
Sviluppare l’ascolto e quindi l’attenzione alle relazioni con i clienti, migliorando la
qualità dei servizi forniti e la customer satisfaction attraverso una costante attenzione
all’efficienza e all’efficacia nei processi di produzione e di erogazione dei servizi stessi.
Spirito di squadra e cooperazione
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Comunicare, al fine di mantenere e sviluppare uno spirito di squadra e di cooperazione,
la condivisione delle competenze e la capacità di aiutare gli altri: l’obiettivo è di essere
attori responsabili, al fine di ricercare e favorire il successo aziendale nel rispetto dei
suoi presupposti etici.
A.6
Approccio
azienda
alla
Responsabilità
Sociale
in
L’etica è una serie di principi in base ai quali è possibile giudicare se un determinato
comportamento è giusto o sbagliato.
Di seguito, a tale riguardo, è riportata una serie di principi che descrivono i possibili
standard etici che si possono perseguire nel corso dell’attività d’impresa. Essi potranno
guidare l’azienda nell’impegno attivo per la realizzazione di uno sviluppo sostenibile
della società.
Si tratta di principi di vastissima portata che riguardano aspetti generali del lavoro e del
complessivo comportamento aziendale, e che affrontano le sfide che tutte le imprese
attive nell’ambito del settore della logistica e dei trasporti dovrebbero risolvere, in
qualità di operatori aventi anche finalità sociali.
Tali principi affondano le proprie radici nelle direttive internazionali in materia di
responsabilità sociale delle imprese, previste ad esempio, dalla Dichiarazione universale
dei diritti dell’uomo (ONU, 1948), dalle norme sul lavoro contenute nelle Convenzioni
fondamentali dell’Organizzazione internazionale del lavoro (OIL, 1930-1999) e dalle
Convenzioni ambientali concordate a seguito della Dichiarazione di Rio sull’ambiente e
lo sviluppo (ONU, 1992).
Sono direttive che hanno carattere vincolante per gli Stati membri e stabiliscono
pratiche responsabili per le imprese, come prevedono il Global Compact dell’ONU
(2000), le Linee guida per le imprese multinazionali dell’OCSE (1976, riviste nel 2000) e
le Norme dell’ONU sulle responsabilità delle imprese transnazionali e delle altre imprese
commerciali in tema di diritti umani (2003), tanto per citare alcuni esempi.
I principi proposti non vogliono essere l’adempimento di norme, ma vogliono fungere
da fonte d’ispirazione, nella consapevolezza che la responsabilità sociale dell’impresa
risieda nella loro effettiva implementazione.
Governo d’impresa / conformità tramite integrità
L’azienda opera con integrità e correttezza e gestisce i rischi in maniera etica e
trasparente; al contempo ricerca gli stessi valori in coloro con i quali lavora
direttamente o indirettamente.
17
L’azienda crede, soprattutto, nel rispetto e nell’osservanza delle norme e delle
disposizioni di legge: nessun dipendente, ad esempio, può chiedere una tangente
direttamente o indirettamente, e deve rifiutare regalie personali, donazioni politiche o
assumere altri comportamenti che potrebbero essere ragionevolmente sospettati di
influenzare le attività commerciali ed i processi decisionali, o che potrebbero portare
discredito all’impresa.
Responsabilità finanziaria / creazione di valore nel tempo
L’azienda mira ai più alti standard di gestione delle attività commerciali: questo le
permette di contribuire alla creazione di valore nel lungo periodo a tutto vantaggio di
azionisti, dipendenti, partner commerciali e comunità locali e, soprattutto in grado di
consentire uno sviluppo sostenibile.
Tutte le operazioni commerciali devono poi essere riportate scrupolosamente nei
documenti contabili, nel rispetto delle procedure previste e delle norme sulla revisione
dei conti.
Dipendenti / giustizia sociale nell’ambiente di lavoro
L’azienda si impegna a garantire condizioni di lavoro sane, sicure e decorose per tutti i
suoi dipendenti, nell’attesa che i suoi fornitori assumano lo stesso comportamento.
Incoraggia attivamente la diversità e la creazione di opportunità. Rispetta il diritto dei
dipendenti di entrare a far parte di organizzazioni sindacali riconosciute dalla legge e di
formare associazioni di lavoratori; riconosce, inoltre, il diritto alla contrattazione
collettiva. Si conforma pienamente a tutte le norme e le leggi nazionali relative alle
condizioni ed agli orari di lavoro, ai tassi di remunerazione e alle condizioni di impiego.
Diritti umani / responsabilità sociale d’impresa globale
Un impegno aziendale sempre più attivo in progetti umanitari induce l’impresa a
verificare che, laddove intrattenga relazioni lavorative con Paesi accusati di violare i
diritti umani o in cui sono in corso conflitti, i suoi dipendenti non compiano alcuna
azione che li renda complici nel favorire le predette condizioni ambientali. Questo
impegno è in linea con le norme previste dall’ONU in merito alle responsabilità delle
società transnazionali in materia di diritti umani e con il Global Compact dell’ONU.
Ciò significa, ad esempio, che nel caso in cui l’azienda operi in uno di questi Paesi, essa
si deve accertare che non venga utilizzato lavoro minorile, in conformità con le
Convenzioni OIL n° 138 e 182, o lavoro vincolato o non volontario, secondo quanto
prevedono le Convenzioni OIL n° 29 e 105.
Investimenti a livello di comunità / risposte alle istanze locali
18
L’azienda si impegna a svolgere un ruolo positivo all’interno della società, ottimizzando
gli impatti positivi prodotti dalle sue attività. Laddove possibile, recluterà il personale
localmente e stabilirà relazioni di lavoro con fornitori locali, sempre nel rispetto delle
iniziative di sviluppo del luogo. L’impresa crede nelle attività d’investimento a favore
della comunità e nel lavoro filantropico che promuova le capacità e sia, allo stesso
tempo, strategicamente in linea con lo scopo del “core business” aziendale.
Clienti, fornitori e subappaltatori / responsabilità nei rapporti di lavoro
La capacità dell’azienda di offrire prodotti o servizi a valore aggiunto e di alta qualità è
determinata anche dai rapporti costruiti con i clienti e fornitori. L’azienda si impegna a
rispettare i più alti standard di sicurezza attraverso la catena del valore aggiunto ed a
fare il possibile affinché tutte le sue relazioni siano improntate sulla fiducia.
Progressivamente, condividerà con i partner commerciali i presenti Principi di
responsabilità sociale d’impresa, tanto che potrà decidere di interrompere un rapporto
di lavoro nel caso in cui ritenesse che gli standard ai quali si ispira non siano rispettati
dalla controparte.
Un’impostazione cautelativa e a favore dell’ambiente / verso lo sviluppo eco-sostenibile
L’azienda contribuirà allo sviluppo sostenibile del settore della logistica e dei trasporti,
applicando le sue competenze e fornendo soluzioni al riguardo. Si impegna a
comprendere, ridurre e gestire adeguatamente l’impatto da essa prodotto sull’ambiente
ed a lavorare attivamente all’affermazione di una fornitura responsabile di prodotti o
servizi che tenga conto, tra le principali questioni attualmente dibattute, del
riscaldamento globale, della conservazione delle risorse, della riduzione dello smog e
della rumorosità, della prevenzione degli incidenti, della gestione dei rischi e della
risposta alle emergenze nonché della congestione del traffico.
19
B
La rendicontazione sociale
B.1
Stakeholders
L'azienda identifica le categorie di stakeholder a cui il proprio Bilancio Sociale è
indirizzato, specificando, eventualmente, quali sono quelle che assumono rilievo
prioritario.
In linea generale, si ritiene che si debbano rendicontare le azioni e le relazioni
intrattenute dall’azienda con i seguenti stakeholder:
Personale
Soci
Finanziatori
Fornitori
Clienti
Collettività (comprendente la Pubblica Amministrazione)
Per ogni categoria di stakeholder dovrà essere descritto un breve profilo, dove si
espliciteranno le politiche adottate dall’azienda.
B.2
Performance economica
Si sottolinea come la presente sezione faccia esclusivo riferimento allo stakeholder
Azienda.
B.2.1
Ricchezza prodotta
Il valore aggiunto è l’incremento di valore che l’azienda, con la propria struttura
stabile (business model, impianti, lavoro e capitale), determina attraverso il
processo di trasformazione sui fattori produttivi acquisiti all’esterno. In altri
termini, è la ricchezza che viene creata dall’azienda nello svolgimento delle sue
attività, e distribuita tra le varie categorie di soggetti che, con i loro differenti
apporti, hanno concorso a produrla. Un valore elevato del Valore aggiunto
caratteristico lordo (VACL) evidenzierà buone capacità aziendali nel generare
ricchezza che residua dopo la copertura dei costi relativi ai fattori produttivi
acquistati all’esterno. Un elevato valore del Valore aggiunto globale netto (VAGN)
20
indica la capacità dell’azienda di produrre ricchezza distribuibile tra gli stakeholder
Personale, Soci e Collettività, generando, in tal modo, un positivo impatto sul
contesto economico e sociale di riferimento.
KPI
a1) VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO (VACL)
KPI
a2) VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO (VAGN)
B.2.2
Efficienza
Il livello di efficienza aziendale viene misurato mediante il calcolo dei 2 sotto
riportati indicatori. Il primo, Valore aggiunto sugli investimenti (VAI), è un rapporto
che mette in luce la ricchezza prodotta in funzione degli investimenti effettuati e,
quindi, esprime, il grado di abilità aziendale nell’utilizzare il capitale impiegato.
Parimenti, il Valore aggiunto per addetto denota il livello di performance raggiunto
dall’azienda nell’organizzazione del lavoro e nella gestione del personale.
KPI
KPI
b1) VALORE AGGIUNTO SU INVESTIMENTI (VAI)
b2) VALORE AGGIUNTO PER ADDETTO
Evidenziare la dotazione di un sistema certificato di qualità ISO 9000, specificando
se in corso o acquisito. La certificazione di qualità rappresenta il riconoscimento
delle capacità imprenditoriali di un'azienda nel saper ottimizzare la propria
organizzazione, ovvero nel dotarsi di una gestione efficiente, di strutture idonee e
di competenze adeguate a garanzia di affidabilità per clienti, fornitori, dipendenti e
collaboratori.
KPI
b3) SISTEMA DI CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ ISO 9000
IN CORSO
KPI
b4) SISTEMA DI CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ ISO 9000
ACQUISITO
Analogamente ai precedenti indicatori, evidenziare la dotazione di un modello
organizzativo dedicato alla prevenzione e controllo di reati penali ed amministrativi.
KPI
b5) ADOZIONE DI MODELLI ORGANIZZATIVI VOLTI ALLA
PREVENZIONE E CONTROLLO DI REATI PENALI ED
AMMINISTRATIVI
21
B.2.3
Ripartizione del valore aggiunto
Determinare la distribuzione del valore aggiunto tra gli stakeholder aziendali.
La sua ripartizione disegna l’entità e l’intensità dei rapporti economici intrattenuti
dall’azienda con i suoi stakeholder, evidenziando, al contempo, la sua capacità di
alimentare il sistema socio-economico di riferimento, partecipando a determinare il
suo sviluppo ed il livello di benessere.
KPI
c1) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDE
R AZIENDA
KPI
C2) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER
PERSONALE
KPI
C3) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER
SOCI
KPI
C4) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER
FINANZIATORI
KPI
C5) VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ALLO STAKEHOLDER
COLLETIVITA’
B.2.4
Redditività
La redditività dell’azienda è desumibile dal calcolo dei 3 indici economici di seguito
indicati (ROI, ROE, ROS), che consentono di rilevare se le risorse investite
nell’azienda sono remunerate o meno; una loro maggior utilità comunicativa si
otterrebbe dalla confrontabilità con indicatori relativi ad aziende analoghe o con
medie di settore. Una maggior redditività aziendale sta a significare più elevati
potenziali di distribuzione di ricchezza e di sviluppo del territorio di riferimento
dell’impresa.
KPI
d1) ROI (RETURN ON INVESTMENT)
KPI
d2) ROE (RETURN ON EQUITY)
KPI
d3) ROS (RETURN ON SALES)
22
B.2.5
Gestione finanziaria
La performance finanziaria dell’impresa si misura nella capacità dell’impresa a
perdurare nel tempo grazie alla razionale correlazione fra natura delle fonti e
caratteristiche degli impieghi. Migliori risultano i valori degli indicatori sotto
riportati e maggiormente vitale si presenta l’impresa nel tempo.
KPI
e1) INDICE DI LIQUIDITA’ (ACID TEST)
KPI
e2) GRADO DI COPERTURA DELLE IMMOBILIZZAZIONI
KPI
e3) DEBITI A MEDIO-LUNGO TERMINE
KPI
e4) DEBITI A BREVE TERMINE
KPI
e5) FINANZIAMENTI PUBBLICI
B.3
Performance sociale
B.3.1
Personale
Effettuare una sintesi delle politiche intraprese nell’anno relative alla gestione del
personale ed evidenziare i risultati raggiunti in termini di impatti sociali prodotti.
B.3.1.1
Composizione dell’organico
Descrivere la dimensione complessiva dell’organico, motivandone l’entità raggiunta
e le variazioni avvenute negli ultimi anni. La dimensione aziendale rivela il peso più
o meno rilevante che l’azienda assume in termini economici e sociali sul territorio
di residenza.
KPI
a1) ORGANICO TOTALE
Descrivere l’organico in base al grado di stabilizzazione derivante dal rapporto
contrattuale, indicando altresì il grado di turnover rilevato nell’anno. La creazione
di nuova occupazione determina un impatto sociale positivo sul contesto locale,
oltre a segnalare una favorevole condizione di sviluppo dell’impresa.
KPI
a2) LAVORATORI A TEMPO INDETERMINATO
KPI
a3) LAVORATORI A TEMPO DETERMINATO
KPI
a4) SALDO OCCUPAZIONALE NELL’ANNO
23
Indicare l’età del personale mediante la sua distribuzione per fasce. Una più
accentuata propensione occupazionale verso fasce giovanili può indicare una
cultura aziendale caratterizzata da tratti comportamentali improntati a maggior
dinamicità, flessibilità ed innovatività. Peraltro, un organico aziendale caratterizzato
da una limitata presenza di personale “anziano”, può determinare una scarsa
capacità di crescita delle competenze delle risorse umane più giovani, mancando i
riferimenti per un’efficace formazione on the job.
KPI
a5) PERSONALE CON ETÀ 18 ÷ 25 ANNI
KPI
a6) PERSONALE CON ETÀ 26 ÷ 35 ANNI
KPI
a7) PERSONALE CON ETÀ 36 ÷ 50 ANNI
KPI
a8) PERSONALE CON ETÀ 51 ÷ 60 ANNI
KPI
a9) PERSONALE CON ETÀ 61 ÷ 75 ANNI
Fornire un quadro sintetico del livello scolastico – culturale posseduto dal
personale aziendale. Un elevato livello medio di istruzione configura un’immagine
aziendale evoluta e di prestigio, con rilevante potenziale di sviluppo, indicando
inoltre una propensione dell’impresa a premiare il valore culturale della persona.
KPI
a10) PERSONALE CON ISTRUZIONE MEDIA INFERIORE
KPI
a11) PERSONALE CON ISTRUZIONE MEDIA SUPERIORE
KPI
a12) PERSONALE CON ISTRUZIONE UNIVERSITARIA
Fornire una descrizione dell’organico sulla base del tempo lavorativo impiegato. Ciò
partecipa a rilevare sia il livello di flessibilità organizzativa ricercata nella gestione
del personale, che un’attenzione dell’impresa a soddisfare esigenze di fasce di
lavoratori, spesso di sesso femminile o di fasce giovanili, impegnate più sovente in
attività extra-lavorative (cura della famiglia, studio).
KPI
a13) PERSONALE PART TIME
KPI
a14) PERSONALE FULL TIME
B.3.1.2 Retribuzione
Porre in luce l’ammontare totale delle remunerazioni dirette, quale valore di
ricchezza percepito e distribuito al personale dipendente e non dipendente.
Fornirne, inoltre, un valore medio nonché la variazione registrata rispetto agli
ultimi anni. Un’elevata remunerazione media diretta sottolinea una condizione
positiva dell’impresa nonché il peso che la stessa assume in termini economici e
24
sociali sul territorio nel quale opera. Mettere inoltre in rilievo il rapporto tra addetti
diretti e risorse umane impiegate con contratti lavorativi di collaborazione.
KPI
b1) REMUNERAZIONI AL PERSONALE DIPENDENTE
KPI
b2) REMUNERAZIONI AL PERSONALE NON DIPENDENTE
Considerando il valore medio della remunerazione diretta, indicarne la quota
corrisposta in misura maggiore rispetto al valore previsto dal CCNL (Contratto
collettivo nazionale del lavoro). Tale valore, soprattutto se significativo, rimarca
una condizione economica positiva dell’impresa e configura altresì un’azienda
attenta alla valorizzazione della risorsa umana ed alla sua motivazione al lavoro.
KPI
b3) QUOTA RETRIBUTIVA DI SUPERAMENTO RISPETTO AL
VALORE PREVISTO DAL CCNL
Descrivere in maniera sufficientemente dettagliata il sistema di premi ed incentivi
presente in azienda e quantificarne economicamente l’ammontare annuo. Tale
valore, soprattutto se rilevante, proietta un’immagine aziendale attenta al
riconoscimento dell’impegno lavorativo ed all’assunzione di responsabilità da parte
dei dipendenti. Denota, inoltre, la propensione dell’impresa ad investire sul proprio
personale, utilizzando la leva retributiva come strumento motivazionale.
KPI
b4) SISTEMA DI INCENTIVI FORMALIZZATO
B.3.1.3 Produttività
Indicare il valore di fatturato per addetto motivandone l’entità raggiunta e le
variazioni avvenute negli ultimi anni. Un valore rilevante può dar rilievo alle
capacità aziendali relative, ad esempio, all’applicazione di un’efficace politica
organizzativa, a scelte tecnologiche o a metodiche lavorative innovative afferenti a
processi produttivi e/o alla creazione di un ambiente lavorativo particolarmente
favorevole per i propri dipendenti.
KPI
c1) FATTURATO PER ADDETTO
Fornire il dettaglio dei giorni di assenza sulla totalità dei giorni lavorativi disponibili
e valutarne l’incidenza percentuale, nonché la variazione rispetto agli anni
precedenti. Un valore elevato determina un’incidenza negativa sulla produttività
totale dell’impresa ed una ricaduta negativa sul contesto economico e sociale del
territorio locale. Segnala altresì una potenziale situazione di clima aziendale non
equilibrato, caratterizzato da tensioni sociali, scarsa motivazione al lavoro, stili di
leadership inadatti ai profili dei lavoratori presenti in azienda.
KPI
c2) INCIDENZA DEI GIORNI DI ASSENZA SUI GIORNI DI
LAVORO DISPONBILI
25
B.3.1.4 Pari opportunità
Quantificare l’organico femminile all’interno dell’azienda, motivandone l’entità
raggiunta e le variazioni avvenute negli ultimi anni.
KPI
d1) PERSONALE FEMMINILE
Quantificare il personale femminile che ricopre ruoli direttivi e strategici all’interno
dell’azienda e rilevarne le variazioni rispetto agli anni precedenti.
KPI
d2) PERSONALE FEMMINILE IN RUOLI DIRETTIVI
Fornire l’incidenza del personale femminile sul totale dell’organico, evidenziandone
le variazioni rispetto agli ultimi anni.
KPI
d3) INCIDENZA DEL PERSONALE FEMMINILE SUL TOTALE
DELL’ORGANICO
I tre indicatori precedentemente descritti partecipano a rilevare l’attenzione
dell’impresa nei confronti del ruolo della donna, in considerazione anche del suo
maggior impegno in attività extra-lavorative (cura della famiglia) ad elevato contenuto
sociale. I valori di tali indicatori, se consistenti, determinano un impatto sociale positivo
sul contesto locale.
Quantificare il numero di lavoratori svantaggiati inseriti all’interno dell’azienda ed
evidenziare l’eventuale superamento del livello minimo previsto dalla legislazione in
relazione al numero di lavoratori dipendenti; motivarne l’entità raggiunta e le
variazioni avvenute negli ultimi anni.
KPI
d4) LAVORATORI SVANTAGGIATI
Fornire l’incidenza del personale svantaggiato sul
evidenziandone le variazioni rispetto agli anni precedenti.
KPI
totale
dell’organico,
d5) INCIDENZA DEI LAVORATORI SVANTAGGIATI SUL
TOTALE DELL’ORGANICO
I due indicatori precedentemente descritti rivelano l’attenzione aziendale nei confronti
di persone svantaggiate, a rischio di marginalizzazione sociale. La loro occupazione in
azienda consente di valorizzare le loro capacità lavorative e di conferire loro un ruolo
attivo nell’ambito della società civile, evitando o contenendo, al contempo, il loro costo
sociale a carico della collettività. Il valore di tali indicatori, se significativo, segnala
pertanto un impatto sociale positivo sul contesto locale.
Quantificare il numero di lavoratori extracomunitari all’interno dell’azienda,
motivandone l’entità raggiunta e le variazioni avvenute negli ultimi anni.
KPI
d6) LAVORATORI EXTRA-COMUNITARI
26
Fornire l’incidenza del personale extra-comunitario sul totale dell’organico,
evidenziando variazioni rispetto agli anni precedenti.
KPI
d7) INCIDENZA LAVORATORI EXTRA-COMUNITARI SUL
TOTALE DELL’ORGANICO
I due predetti valori descrivono un quadro sintetico del livello multiculturale posseduto
dall’azienda. Un loro livello significativo segnala una cultura aziendale attenta ai
fenomeni della globalizzazione e dell’integrazione, arricchita dall’apporto di differenti
stili di vita e valori culturali caratterizzanti i vari Paesi di origine dei lavoratori presenti
in azienda. L’inserimento nel mondo del lavoro di tali soggetti, determina un beneficio
per la collettività, favorendo la loro integrazione sociale ed evitando fenomeni di
marginalizzazione che spesso sfociano in problemi di ordine pubblico.
B.3.1.5 Formazione
Descrivere sinteticamente, laddove esista in maniera formalizzata, la struttura e le
caratteristiche del piano formativo aziendale, costituito dai fabbisogni formativi
attinenti alle carenze di competenze dell’azienda, dalla pianificazione delle attività
formative, dalla loro struttura e dai metodi di attuazione. La cura della crescita
delle competenze presenti in azienda determina solitamente un effetto positivo sui
risultati dell’impresa, tanto più se la strutturazione dei percorsi formativi assume
carattere di sistematicità e se, in sede di pianificazione, ne sono fatti partecipi i
beneficiari, ovvero tutto il personale aziendale.
KPI
e1) PIANO DI FABBISOGNI FORMATIVI FORMALIZZATO
Quantificare il numero di ore formative dedicate a tematiche di carattere tecnicogestionale. Una rilevante quantità di tempo dedicata a tale scopo disegna
un’immagine aziendale attenta alla creazione di valore per sé e per i propri
dipendenti. Un’attenta politica di potenziamento degli skills tecnici e gestionali dei
vari ruoli aziendali va infatti a beneficio anche del personale, che può usufruirne,
anche in un immediato in futuro, al di fuori della specifica realtà aziendale in cui è
attualmente inserito.
KPI
e2) ORE DI FORMAZIONE SVOLTE DI CARATTERE TECNICOGESTIONALE
Quantificare il numero di ore dedicate ad attività formative nell’ambito della
tematica della sicurezza sul lavoro. Una quantità rilevante di ore dedicate a tale
scopo delinea un’immagine aziendale particolarmente attenta all’incolumità del
proprio personale, dotato, presumibilmente, di un elevato livello conoscitivo delle
norme comportamentali atte a scongiurare rischi di incidenti sul lavoro in azienda.
KPI
e3) ORE DI FORMAZIONE SVOLTE SUI TEMI DELLA
SICUREZZA
27
Quantificare il numero annuale di ore medie di formazione per singolo addetto.
Anche tale indicatore partecipa a qualificare l’immagine aziendale sotto il profilo
della sicurezza sul lavoro. Il valore risultante da tale indicatore potrebbe assumere
un significato maggiore se paragonato a medie di settore o valori espressi da
competitor sulla tematica in oggetto.
KPI
e4) ORE MEDIE DI FORMAZIONE PER ADDETTO
Fornire il numero di lavoratori coinvolti in attività formative aziendali rispetto alla
totalità dell’organico presente. Più è elevato il valore in questione e meglio ne
emerge l’immagine dell’azienda, orientata a valorizzare il know-how del maggior
numero dei propri dipendenti. Un’attività formativa ben distribuita su tutto
l’organico aziendale evidenzia altresì una situazione di crescita equilibrata
dell’impresa.
KPI
e5) INCIDENZA DEGLI ADDETTI COINVOLTI IN ATTIVITÀ
FORMATIVE SUL TOTALE DELL’ORGANICO
B.3.1.6 Relazioni industriali
Quantificare il numero annuo di ore di sciopero effettuate; motivarne l’entità,
analizzandone i motivi e le variazioni quantitative rispetto agli ultimi anni. Un
valore elevato può significare una produttività aziendale non ottimale, con una
conseguente ricaduta negativa sul contesto economico e sociale locale.
KPI
f1) ORE DI SCIOPERO
Rilevare l’incidenza del personale iscritto ad organismi sindacali sulla totalità
dell’organico. Un valore significativo sta ad indicare sia un potere terzo interno
all’azienda con il quale il management deve confrontarsi nella determinazione di
scelte e decisioni aziendali, che la diffusione, tra il personale, di una coscienza
sociale in grado di affermare regole di democrazia del lavoro, finalizzate alla tutela
ed al rispetto dei diritti dei lavoratori e, quindi, dei cittadini. Maggiore è il livello di
democrazia presente in un sistema economico-sociale e maggiore è il suo livello di
civiltà.
KPI
f2) INCIDENZA DEL PERSONALE ISCRITTO AL SINDACATO
SUL TOTALE DELL’ORGANICO
Descrivere l’eventuale livello di partecipazione da parte del personale alla vita
aziendale in termini di contributo alla definizione delle regole e delle strategie che
presiedono alla guida dell’impresa.
KPI
f3) PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE ALLA GOVERNENCE
28
B.3.1.7 Salute e sicurezza
Quantificare il numero di infortuni sul lavoro registrati annualmente, nonché le
variazioni quantitative intervenute rispetto agli anni precedenti. Un valore elevato
determina un’incidenza negativa sulla produttività aziendale. Può segnalare,
inoltre, un ambiente lavorativo ad elevato rischio di sicurezza a motivo di una
scarsa propensione dell’azienda a considerare prioritaria l’incolumità dei lavoratori
o la sua incapacità nel sensibilizzare gli stessi alla cultura della sicurezza negli
ambienti di lavoro.
KPI
g1) INFORTUNI SUL LAVORO
Quantificare il numero di giorni di malattia registrati annualmente; analizzarne il
valore e le variazioni quantitative rispetto agli anni precedenti. Analizzare, inoltre,
qualora si ritenga opportuno, la periodicità delle malattie, la loro tipologia e le aree
aziendali maggiormente colpite. Un valore elevato determina un’incidenza negativa
sulla produttività dell’impresa. Può essere altresì un segnale dell’esistenza di un
clima aziendale deteriorato o non equilibrato, caratterizzato da tensioni sociali o da
condizioni di stress lavorativo.
KPI
g2) GIORNI DI MALATTIA
Qualora l’impresa preveda un sistema di rilevamento sulla soddisfazione espressa
dal personale sul tema della sicurezza aziendale, segnalarne l’esistenza e,
possibilmente, indicare il livello di soddisfazione riscontrato internamente
all’organizzazione sulla base della scala quali-quantitativa adottata. Un livello più
che soddisfacente evidenzia la percezione da parte dei lavoratori di un efficace
piano di sicurezza aziendale o, quanto meno, di un ambiente lavorativo
sufficientemente sicuro. La consapevolezza da parte del personale di operare in un
ambiente lavorativo sicuro può determinare, inoltre, impatti positivi sulla
produttività aziendale.
KPI
g3) LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEL SISTEMA DI
SICUREZZA AZIENDALE
B.3.1.8 Clima aziendale e comunicazione interna
Quantificare il numero di contenziosi in materia di diritto del lavoro; analizzarne le
motivazioni e le variazioni numeriche, sia rispetto agli anni precedenti che
relativamente alla media di imprese analoghe a livello locale e nazionale.
KPI
h1) CONTENZIOSI IN MATERIA DI DIRITTO DEL LAVORO
Quantificare il numero di provvedimenti disciplinari registrati annualmente; definire
le variazioni numeriche rispetto agli anni precedenti.
KPI
h2) PROVVEDIMENTI DISCIPLINARI
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In riferimento ai due indicatori sopradescritti, un loro valore elevato può determinare
sia un effetto negativo sulla produttività dell’impresa che una sfavorevole ricaduta sul
clima aziendale nel suo complesso. Inoltre può produrre sull’ambiente esterno uno
scadimento dell’immagine aziendale.
Descrivere sinteticamente la struttura del sistema di customer satisfaction interno,
indicandone criteri e modalità di valutazione. Una buona organizzazione ed una
chiara presentazione del sistema, nonché un adeguato coinvolgimento del
personale, comportano solitamente benefici per l’impresa in termini di maggiore
responsabilità e superiori livelli di qualità, efficacia e di efficienza.
KPI
h3) SISTEMA FORMALIZZATO DI CUSTOMER
SATISFACTION INTERNO
Descrivere la struttura del sistema di raccolta di istanze e suggerimenti adottato,
indicando i criteri e le modalità di raccolta e gestione. Una buona definizione del
sistema comporta verosimilmente un innalzamento del livello di partecipazione al
raggiungimento degli obiettivi aziendali da parte del personale, nonché produce un
effetto positivo per l’impresa soprattutto in termini di maggior capacità di problem
solving, accrescimento del livello di innovazione, incremento del livello qualitativo
del lavoro e del prodotto, crescita generalizzata dell’efficienza.
KPI
h4) SISTEMA FORMALIZZATO DI RACCOLTA ISTANZE E
SUGGERIMENTI
B.3.2
Soci
B.3.2.1
Composizione compagine societaria
Quantificare il numero di soci e le variazioni intervenute rispetto agli anni
precedenti. Un assetto societario ampliato rispetto ai periodi passati delinea una
situazione di evoluzione, spesso caratterizzata da un significativo potenziale di
sviluppo.
KPI
a1) NUMERO DEI SOCI
Quantificare il numero di soci di capitale e le relative variazioni avvenute nei
periodi precedenti. Un valore rilevante afferente a tale indicatore disegna
un’immagine aziendale focalizzata su un virtuoso processo di capitalizzazione
dell’impresa.
KPI
a2) SOCI DI CAPITALE
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Quantificare l’ammontare dei soci lavoratori ed il loro incremento o decremento
rispetto agli anni antecedenti. Un numero elevato evidenzia un maggiore
coinvolgimento ed una migliore attenzione all’attività lavorativa svolta all’interno
dell’impresa, una più intensa propensione agli investimenti e all’innovazione per
migliorare le attività, i processi produttivi, l’ambiente lavorativo e l’immagine
aziendale.
KPI
a3) SOCI LAVORATORI
Quantificare il numero di soci di sesso femminile all’interno dell’azienda, le
variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti ed il valore percentuale sul
totale dei componenti l’assetto proprietario; confrontare tale valore percentuale
con quello espresso da aziende similari appartenenti al medesimo settore.
Un’incidenza non simbolica rivela un’azienda evoluta, priva di pregiudizi culturali
nei confronti del mondo femminile, ma piuttosto attenta ad interiorizzare le
capacità ed a valorizzare le potenzialità femminili nell’ambito delle scelte aziendali
attinenti alla struttura proprietaria.
KPI
a4) INCIDENZA DI SOCI DI SESSO FEMMINILE
Rilevare il grado di partecipazione alla vita dell’impresa da parte della componente
proprietaria, evidenziando la presenza dei soci nelle assemblee e nei comitati
direttivi. Tali indicatori riflettono l’impegno e il senso di responsabilità dei soci nella
conduzione dell’impresa.
KPI
a5) PARTECIPAZIONE DEI SOCI ALLE ASSEMBLEE
KPI
a6) PARTECIPAZIONE DEI SOCI A COMITATI DIRETTIVI
B.3.3
Finanziatori
B.3.3.1
Comunità bancaria di riferimento
Fornire un quadro sintetico dell’eventuale situazione debitoria che l’azienda
presenta nei confronti dei suoi istituti bancari di riferimento. Una equa ripartizione
delle fonti finanziare rappresenta un elevato grado di indipendenza dell’impresa nei
confronti del sistema bancario.
KPI
a1) QUOTA DI DEBITO VS “ISTITUTO X”
KPI
a2) QUOTA DI DEBITO VS “ISTITUTO Y”
KPI
a3) QUOTA DI DEBITO VS “ISTITUTO Z”
31
Quantificare la numerosità degli istituti bancari con cui l’azienda intrattiene rapporti
che presentano standard certificativi o documenti rendicontativi di Responsabilità
Sociale. La scelta di identificare fornitori strategici (banche) caratterizzati da una
cultura fondata sull’etica aziendale o sulla responsabilità sociale testimonia una
particolare attenzione da parte dell’azienda alla tematica in oggetto, premiando in
tal modo strutture dotate di una cultura di responsabilità sociale.
KPI
a4) ISTITUTI BANCARI DI RIFERIMENTO DELL’AZIENDA
CONFORMI A STANDARD DI RESPONSABILITÀ SOCIALE
B.3.4
Fornitori
B.3.4.1
Portafoglio fornitori
Fornire il numero dei fornitori di riferimento ed indicare le variazioni rispetto agli
anni precedenti. Una loro elevata numerosità denota l’impatto che l’azienda
produce sull’economia ed il ruolo di volano di sviluppo che essa riveste.
KPI
B.3.4.2
a1) NUMEROSITA’ DEI FORNITORI
Distribuzione territoriale
Indicare la localizzazione geografica dei propri fornitori sulla base della ripartizione
fornita dagli indicatori sotto riportati. Una più accentuata propensione verso
fornitori residenti sul medesimo territorio comunale e/o provinciale di residenza
dell’azienda può denotare una cultura d’impresa caratterizzata da tratti
comportamentali improntati ad una maggior attenzione all’ambiente in cui essa
opera. Il privilegiare fornitori locali può talora indicare una precisa volontà
dell’azienda di redistribuire parte del valore aggiunto creato nell’ambito della
comunità socio-economica di riferimento, prescindendo anche da convenienze
economiche. In altri casi, prediligere prodotti a km 0, fa trasparire un’anima
aziendale particolarmente attenta anche alla tutela ambientale.
La presenza di fornitori stranieri nel proprio portafoglio acquisti rivela, peraltro,
una dinamicità aziendale improntata ad acquisire vantaggi competitivi, ricercando
le risorse più idonee su mercati esteri.
KPI
b1) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO COMUNALE
KPI
b2) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO PROVINCIALE
KPI
b3) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO REGIONALE
32
KPI
b4) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO NAZIONALE
KPI
b5) FORNITORI RESIDENTI IN AMBITO ESTERO
B.3.4.3
Forma giuridica
Quantificare i fornitori sulla base della macro-forma giuridica: società di capitali e
società di persone. Un significativo numero di fornitori con veste di società di
capitale, in genere maggiormente strutturate e a più elevata complessità
gestionale, segnala la capacità dell’azienda di stare sul mercato, confrontandosi
con organizzazioni strutturate. La significativa presenza in portafoglio di aziende
nella forma di società di persone può rilevare, peraltro, la scelta aziendale di
privilegiare il tessuto economico locale, laddove questo sia in grado di soddisfare i
bisogni fisiologici aziendali.
KPI
c1) SOCIETÀ DI CAPITALE
KPI
c2) SOCIETÀ DI PERSONE
B.3.4.4
Dimensione aziendale
Delineare la distribuzione del portafoglio fornitori sulla base della loro dimensione
per organico, così come indicato dai criteri adottati dalla UE.
KPI
d1) MICRO IMPRESA (1 ÷ 9 ADDETTI)
KPI
d2) PICCOLA IMPRESA (1O ÷ 49 ADDETTI)
KPI
d3) MEDIA IMPRESA (50 ÷ 249 ADDETTI)
KPI
d4) GRANDE IMPRESA (≥ 250 ADDETTI)
I risultati derivanti da tali indicatori vanno ad integrare quelli appartenenti alla
categoria precedente (Forma giuridica): medie e grandi dimensioni si riferiscono
solitamente alle società di capitale. Ne emerge quindi un quadro informativo in grado
di meglio delineare il sistema di approvvigionamento dell’impresa per macro categorie
di fornitori.
33
B.3.4.5
Tempi di pagamento
Riportare i tempi medi di pagamento concordati con i fornitori sulla base della
scala definita dagli indicatori sotto riportati. Quanto più dilazionati risulteranno i
pagamenti, tanto minore sarà la provvista di liquidità per l’azienda, da cui ne
deriva una miglior situazione finanziaria dell’organizzazione.
KPI
e1) ALLA CONSEGNA DEL PRODOTTO/SERVIZIO
KPI
e2) A 30 GIORNI
KPI
e3) A 60 GIORNI
KPI
e4) A 90 GIORNI
KPI
e5) A 120 GIORNI
KPI
e6) > 120 GIORNI
B.3.4.6
Standard certificativi
Rilevare le diverse tipologie di certificazione ottenute, o in corso di ottenimento, da
parte dei fornitori in relazione all’adozione di sistemi di qualità di prodotto o
processo, ambientale o di responsabilità sociale. Una più accentuata propensione
verso fornitori dotati di certificazioni indica una cultura aziendale evoluta ed
attenta alla costruzione di una supply chain caratterizzata dai principi della qualità
totale, piuttosto che dal rispetto per l’ambiente o dall’etica aziendale.
KPI
f1) CERTIFICAZIONE ISO 9001 OTTENUTA
KPI
f2) CERTIFICAZIONE ISO 900 IN CORSO
KPI
f3) CERTIFICAZIONE AMBIENTALE OTTENUTA
KPI
f4) CERTIFICAZIONE AMBIENTALE IN CORSO
KPI
f5) CERTIFICAZIONE DI RESPONSABILITA’ SOCIALE
OTTENUTA
KPI
f6) CERTIFICAZIONE DI RESPONSABILITA’ SOCIALE IN
CORSO
34
B.3.5
Clienti
B.3.5.1
Portafoglio clienti
Fornire il numero dei clienti componenti il portafoglio aziendale e le variazioni
intervenute rispetto agli anni precedenti. Una significativa consistenza numerica
della clientela può contribuire ad affermare una positiva immagine dell’impresa.
Una bassa numerosità di clienti può segnalare una situazione di rischio di mercato
potenziale.
KPI
B.3.5.2
a1) NUMEROSITA’ DEI CLIENTI
Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di
numerosità
Quantificare la clientela servita sulla base della ripartizione tipologica fornita dagli
indicatori sotto riportati. Una buona diversificazione del portafoglio clienti evita
possibili e pericolosi fenomeni di concentrazione del portafoglio stesso, garantendo
maggiore stabilità all’impresa e ponendola nelle condizioni di reagire ad eventuali
crisi settoriali o più generici cali di ordinativi interessanti specifiche tipologie di
clientela.
KPI
b1) AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
KPI
b2) AZIENDE PRIVATE
KPI
b3) PERSONE
B.3.5.3
Ripartizione del portafoglio per tipologie di clienti in termini di
fatturato
Ripartire le tipologie di clientela sulla base del fatturato generato. Tale analisi del
portafoglio evidenzia le tipologie di clienti più importanti in termini di valore,
ovvero quelle a maggior rilevanza strategica per l’azienda. Ad esse dovrà essere
posta maggiore attenzione dall’impresa in termini di politiche commerciali ed azioni
di marketing.
KPI
c1) AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
KPI
c2) AZIENDE PRIVATE
KPI
c3) PERSONE
35
B.3.5.4
Ripartizione territoriale
Fornire un quadro informativo sulla distribuzione geografica della propria clientela
sulla base della ripartizione territoriale suggerita dagli indicatori sotto riportati, in
modo da valutare l’estensione e la copertura del mercato geografico su cui si è
sviluppata l’attività commerciale dell’azienda.
KPI
d1) COMUNALE
KPI
d2) PROVINCIALE (EXTRA-COMUNALE)
KPI
d3) REGIONALE (EXTRA-PROVINCIALE)
KPI
d4) NAZIONALE (EXTRA-REGIONALE)
KPI
d5) ESTERO
B.3.5.5
Sviluppo del mercato
Riportare il numero di nuovi clienti acquisiti nel corso dell’ultimo l’anno. Un loro
numero significativo profila l’immagine di un’azienda dinamica e di successo
nonché di particolare efficienza della funzione marketing.
KPI
e1) NUOVI CLIENTI NELL’ANNO
Quantificare il numero di clienti presenti in portafoglio da oltre un anno. Valori
rilevanti segnalano la capacità dell’azienda di fidelizzare la clientela e di stabilizzare
il proprio posizionamento sul mercato.
KPI
e2) CLIENTI PRESENTI IN PORTAFOGLIO DA OLTRE UN
ANNO
Fornire l’incidenza percentuale dei nuovi clienti acquisiti nell’ultimo anno sul
portafoglio totale. Tale percentuale integra il dato fornito dal precedente indicatore
codificato con e1).
KPI
e3) INCIDENZA DEI NUOVI CLIENTI SUL PORTAFOGLIO
COMPLESSIVO
Fornire il fatturato medio per cliente, ossia il valore medio generato del target
aziendale. Un livello medio elevato può significare una buona efficienza aziendale.
Tale valore assume maggior significato se raffrontato possibilmente con dati medi
di settore o di altre aziende similari.
KPI
e4) FATTURATO MEDIO PER CLIENTE
36
Quantificare l’incidenza percentuale ottenuta dai primi 4 clienti per valore
acquistato sul fatturato totale. Un dato elevato rivela una situazione di pericolosa
concentrazione del portafoglio clienti e una conseguente elevato livello di rischio
commerciale.
KPI
B.3.5.6
e5) INCIDENZA DEI PRIMI 4 CLIENTI PER VALORE
ACQUISTATO SUL FATTURATO TOTALE
Customer satisfaction
Contabilizzare i reclami ricevuti, identificandone le tipologie a maggior ricorrenza.
Un’azienda che pone particolare interesse alle problematiche legate al mercato,
possibilmente mettendo in atto rapide risoluzioni delle stesse ed attuando azioni
volte ad evitare il loro ripetersi, proietta un’immagine di efficienza organizzativa e
di attenzione alla soddisfazione dei bisogni dei cliente. Un ridotto numero di
reclami, così come un loro decremento rispetto ai periodi precedenti, mette quindi
in rilievo un buon funzionamento organizzativo e gestionale dell’impresa.
KPI
f1) RECLAMI RICEVUTI
Quantificare il numero di contenziosi in essere con terzi. Il loro numero contenuto
o la riduzione rispetto agli anni precedenti segnala la capacità dell’azienda di
relazionarsi con l’ambiente esterno, soprattutto con il mercato, assumendo anche
comportamenti ispirati a principi di eticità. Tale valore può assumere ancor
significato maggiore se raffrontato con medie di settore o di altre imprese.
KPI
f2) CONTENZIOSI
Definire l’incidenza dei reclami sul numero totale di vendite. Un basso valore
percentuale rivela un comportamento aziendale orientato al cliente e caratterizzato
da un efficace monitoraggio e controllo delle vendite. Tale valore va ad integrare il
precedente indicatore identificato con il codice f1).
KPI
f3) INCIDENZA DEI RECLAMI SUL NUMERO DI VENDITE
Definire il livello di soddisfazione riscontrato nell’ambito del proprio portafoglio
clienti. Un elevato valore rileva la capacità dell’azienda di consolidarsi sul mercato,
favorendo un atteggiamento di fedeltà al proprio brand o ai propri prodotti o
servizi da parte della clientela.
KPI
f4) LIVELLO DI CUSTOMER SATISFACTION
37
B.3.6
Collettività
B.3.6.1
Iniziative a sostegno della comunità per ambito tematico
Fornire un quadro informativo sulla tipologia di iniziative che sono attuate a
sostegno della collettività, suddividendole per ambito tematico come suggerito
dagli indicatori sotto riportati, in modo da valutare il coinvolgimento e la
partecipazione attiva dell’azienda sul territorio locale, nonché l’interesse a creare
stimoli formativi nonché educativi e sviluppare e/o mantenere una buona qualità
della vita nella comunità in cui opera.
KPI
a1) IN AMBITO CULTURALE (VALORE IN €)
KPI
a2) IN AMBITO SPORTIVO (VALORE IN €)
KPI
a3) IN AMBITO SOCIO-SANITARIO (VALORE IN €)
KPI
a4) IN AMBITO SCOLASTICO – FORMATIVO (VAL. IN €)
Fornire il numero di iniziative sostenute dall’azienda a favore della collettività
durante l’anno e le variazioni intervenute rispetto agli anni precedenti. Una
significativa consistenza numerica può contribuire ad affermare una positiva
immagine dell’impresa.
KPI
B.3.6.2
a5) NUMERO DI INIZIATIVE SOSTENUTE
Iniziative a sostegno della comunità per ambito territoriale
Fornire un quadro informativo sulla distribuzione geografica delle iniziative
sostenute e sviluppate sulla base della ripartizione territoriale suggerita dagli
indicatori sotto riportati, in modo da valutare l’estensione e la copertura del
territorio su cui l’azienda è inserita.
KPI
b1) IN AMBITO LOCALE (COMUNALE O PROVINCIALE)
(VALORE IN €)
KPI
b2) IN AMBITO NAZIONALE (EXTRA PROVINCIALE
(VALORE IN €)
KPI
b3) IN AMBITO EXTRA NAZIONELE (VALORE IN €)
38
B.3.6.3
Stabilizzazione della popolazione
Fornire il numero di addetti residenti all’interno del territorio compreso
nell’isocrona di 60 minuti dalla sede dell’impresa e rapportarlo con la totalità del
personale aziendale. Una significativa consistenza numerica può contribuire ad una
diminuzione di fenomeni di migrazione e/o abbandono del territorio, con
particolare riferimento alle aree non urbane.
c1)
KPI
B.3.6.4
INCIDENZA DEL PERSONALE RESIDENTE SUL
TERRITORIO COMPRESO NEL’ISOCRONA DI 60 MIN
DALLA SEDE AZIENDALE SUL TOTALE DEGLI
ADDETTI
Contenziosi con la comunità locale
Fornire il numero di contenziosi avuti con la collettività durante l’anno in esame,
accompagnati dalle motivazioni che li hanno generati, nonché le variazioni
intervenute rispetto agli anni precedenti. Una cifra rilevante può disegnare
un’immagine aziendale legata ad una cultura poco attenta alle istanze della
collettività ed al suo benessere.
KPI
B.3.6.5
d1) NUMERO DI CONTENZIOSI IN ATTO
Contribuzione fiscale
Mediante i 3 indicatori sotto riportati si fornisce un quadro informativo afferente al
contributo fornito dall’azienda alla Pubblica Amministrazione, quale soggetto
rappresentativo della collettività e suo fornitore in termini di servizi di pubblica
utilità. La quantificazione delle imposte dirette e di quelle indirette fornisce
l’effettiva capacità contributiva dell’azienda e, quindi, il suo apporto al
miglioramento del sistema socio-economico.
KPI
e1) IMPOSTE DIRETTE
KPI
e2) IMPOSTE INDIRETTE
KPI
e3) INCIDENZA DEL TOTALE DELLE IMPOSTE E TASSE
SULL’UTILE ANTE IMPOSTE
39
B.4
Performance ambientale
Si sottolinea come tale sezione sia esclusivamente riferita allo stakeholder Collettività.
B.4.1
Standard certificativi
Fornire un quadro informativo sul numero e sulla tipologia di attestazioni e
standard certificativi in possesso o in corso di ottenimento da parte dell’azienda,
suddividendoli come suggerito dagli indicatori sotto riportati, in modo da valutare
la partecipazione attiva e l’attenzione posta in essere dall’azienda alla tutela
dell’ambiente in cui opera.
KPI
a1) ISO 14001 OTTENUTA
KPI
a2) ISO 14001 IN CORSO
KPI
a3) EMAS OTTENUTO
KPI
a4) EMAS IN CORSO
KPI
a5) ALTRA CERTIFICAZIONE OTTENUTA
KPI
a6) ALTRA CERTIFICAZIONE IN CORSO
B.4.2
Comportamenti improntati alla tutela ambientale
Fornire un quadro informativo sulla tipologia di comportamento adottato in
relazione al contenimento del consumo di risorse naturali (idrico ed elettrico) e di
combustibile fossile, privilegiando, invece, l’impiego di carburanti a minor impatto
ambientale (ad es.: gasolio bianco).
Un’effettiva adozione dei tre indicatori sotto riportati riflette una particolare
attenzione dell’azienda per l’ambiente in cui opera.
KPI
b1) ADOZIONE DI SISTEMI DI CONTENIMENTO DI
CONSUMI IDRICI
KPI
b2) ADOZIONE DI SISTEMI DI CONTENIMENTO DI
CONSUMI ELETTRICI
KPI
b3) IMPIEGO DI CARBURANTI A MINOR IMPATTO
AMBIENTALE
Al fine di meglio evidenziare un profilo aziendale particolarmente sensibile ai temi
della tutela ambientale, descrivere la tipologia di fonti rinnovabili e le relative
tecnologie di produzione utilizzate, secondo il suggerimento fornito dagli indicatori
sotto riportati.
40
KPI
b4) IMPIEGO DI COMBUSTIBILI PER RISCALDAMENTO
DA FONTI RINNOVABILI
KPI
b5) ADOZIONE DI IMPIANTI DI PRODUZIONE DI
ENERGIA DA FONTI RINNOVABILI
Porre in rilievo il comportamento virtuoso relativo al recupero e riutilizzo di imballi
e contenitori impiegati in azienda (ad es.: pallet, sacchi, casse, ecc.), fornendone
un dettaglio in termini di tipologia e quantità.
KPI
b6) RECUPERO E RIUTILIZZO DI IMBALLI E
CONTENITORI
Descrivere le modalità e/o i sistemi utilizzati nella riduzione e nell’abbattimento di
emissioni nocive per ciò che attiene rumori e fumi o polveri, in modo da valutare
l’attenzione posta in essere dall’azienda con particolare riferimento al contesto
ambientale locale.
KPI
KPI
b7) ADOZIONE DI SISTEMI PER LA RIDUZIONE DI
EMISSIONI DI RUMORE
b8) ADOZIONE DI SISTEMI PER L’ABATTIMENTO DI
FUMI E/O POLVERI
Definire l’attenzione posta in essere dall’azienda sul tema del riciclo, identificando
una percentuale annuale di utilizzo di prodotti riciclati e quantificando un valore dei
rifiuti annualmente avviati al riciclo. Identificare, se presenti, eventuali variazioni
intervenute rispetto agli anni precedenti.
KPI
b9) UTILIZZO DI PRODOTTI DA RICICLO
KPI
b10) RIFIUTI AVVIATI AL RECUPERO
Quantificare gli sversamenti o la perdita in mare di idrocarburi e di altre sostanze
nocive da specificare, identificandone le cause che le hanno prodotte.
KPI
b11) SVERSAMENTI DI IDROCARBURI IN MARE
KPI
b12) SVERSAMENTI O PERDITA DI SOSTANZE
INQUINANTI (ECCETTO IDROCARBURI)IN MARE
Quantificare l’emissione annuale di CO2 e di altre sostanze inquinanti emesse in
atmosfera generate dall’attività d’impresa. Identificare, inoltre, le variazioni
intervenute rispetto agli anni precedenti.
KPI
b13) EMISSIONI DI CO2
KPI
b14) EMISSIONI IN ATMOSFERA DI SOSTANZE
INQUINANTI
41
Identificare l’età media dei mezzi di trasporto utilizzati dall’azienda e le variazioni
intervenute rispetto agli anni precedenti.
Una flotta navale o un parco veicolare obsoleto comporta solitamente un maggior
consumo energetico, nonché più frequenti e costose attività manutentive, e
superiori valori di emissioni inquinanti, denotando una scarsa sensibilità ai temi
della preservazione dell’ambiente e del territorio in cui l’azienda opera.
KPI
b15) ETA’ MEDIA DELLA FLOTTA NAVALE AZIENDALE
KPI
b16) ETA’ MEDIA DEL PARCO VEICOLARE AZIENDALE
42
C
Le linee programmatiche
risultati ottenuti
C.1
Obiettivi e risultati raggiunti
ed
i
Nel presente paragrafo si evidenziano, per singolo stakeholder, i risultati conseguiti
rispetto agli obiettivi prefissati, utilizzando lo schema sotto riportato ed argomentando
le criticità emerse nel caso di mancato raggiungimento dell’obiettivo.
L’indicatore di sintesi è rappresentato dal valore percentuale dei KPI che hanno
registrato il conseguimento dell’obiettivo prefissato sul totale degli indicatori utilizzati
STAKEHOLDER AZIENDA
Indicatori di
RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO
PREFISSATO
SI
NO
PERFORMANCE ECONOMICA
a) RICCHEZZA PRODOTTA
a1) Valore aggiunto caratteristico lordo (VACL)
a2) Valore aggiunto globale netto (VAGN)
b) EFFICIENZA
b1) VAI (Valore agg. su investim. = VAGN/Tot. Attivo)
b2) Valore aggiunto per addetto
b3) Sistema di certificaz. di qualità ISO 9000 in corso (*)
COMMENTO
Indicatore di sintesi: n° KPI con obiettivo raggiunto / n° totale KPI utilizzati.
COMMENTO
43
C.2
Obiettivi futuri
L’impresa, utilizzando lo schema di seguito proposto e finalizzato alla fissazione degli
obiettivi che intende raggiungere nel periodo successivo, è indotta ad adottare un
approccio gestionale decisamente improntato ai principi della programmazione e
controllo, in grado di incrementarne significativamente i livelli di efficienza ed efficacia
organizzativa.
L’impiego della seguente tabella tipo può risultare utile al riguardo.
Scala Quantitativa /Scala Qualitativa
(1)
(2)
(3)
Valore
attualmente
conseguito
Obiettivo del
prossimo periodo
∆% per il
conseguimento
dell’obiettivo
INDICATORE CON VALUTAZIONE
QUANTITATIVA
Valore assoluto
(ad es.: €)
Valore assoluto
(ad es.: €)
± Valore %
INDICATORE CON VALUTAZIONE
QUALITATIVA
1÷7
1÷7
± Valore %
Indicatore
Per ognuno degli indicatori attribuiti al singolo stakeholder, si procede quindi a fissare
un obiettivo in termini quantitativi o qualitativi, così come riportato, a titolo di esempio,
nella seguente tabella. Ogni obiettivo, inoltre, dovrebbe essere necessariamente
accompagnato da una sintetica argomentazione. A fini comunicativi l’azienda può
comunque decidere di limitarsi a porre in risalto solo i valori previsionali relativi agli
indicatori ritenuti di maggior rilievo.
STAKEHOLDER AZIENDA
Scala Quantitativa /Scala Qualitativa
(1)
(2)
(3)
Valore
attualmente
conseguito
Obiettivo del
prossimo periodo
∆% per il
conseguimento
dell’obiettivo
a1) Valore aggiunto caratteristico lordo (VACL)
10.000,00 €
10.500,00
5%
a2) Valore aggiunto globale netto (VAGN)
9.000,00 €
9.450,00
5%
b1) VAI (Valore agg. su investim. = VAGN/Tot. Attivo)
….
….
….
b2) Valore aggiunto per addetto
….
….
….
b3) Sistema di certificaz. di qualità ISO 9000 in corso (*)
6
7
14,3 %
Indicatori di
PERFORMANCE ECONOMICA
a) RICCHEZZA PRODOTTA
b) EFFICIENZA
(*) valori adimensionali: scala qualitativa di Likert
COMMENTO
44