TPM in una linea di imbottigliamento

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IMPLEMENTAZIONE
TPM
1a parte
TPM in una linea
di imbottigliamento
David Crosio,
Coca Cola HBC, Italia
Strategie, implementazione e realizzazione
Strategia delle funzioni
della manutenzione
Nell’ambito dell’organizzazione aziendale la manutenzione riveste un ruolo di fondamentale importanza nel raggiungimento degli obiettivi di produttività e di riduzione
dei costi di produzione come recita la “mission” del reparto:
Per conseguire questi obiettivi la funzione Manutenzione di Gaglianico basa la sua strategia su un mix di diversi approcci tarati sul tipo di macchinari e sulla criticità
degli stessi, mediando tra i diversi tipi di manutenzione
(preventiva, correttiva, a guasto, predittiva) che saranno
affrontati più approfonditamente in seguito, e si è data la
struttura organizzativa in figura, al fine di poter meglio gestire le varie attività. Tale organizzazione è pero in evoluzione nell’ambito di progetti attualmente in corso in ottica Lean Production.
La struttura si divide in tre aree: l’officina, il magazzino
ricambi e la gestione dei contractors. Tali aree hanno compiti diversi ma sempre comunque in sinergia tra loro.
L’officina si occupa di tutta l’attività sul campo attraverso l’utilizzo di un SIM (Sistema Informativo di Manutenzione) che tra le molte attività, pianifica tutta l’attività
di manutenzione preventiva programmata e la gestione
degli interventi straordinari su guasto. Attraverso il SIM il
planner pianifica l’approvvigionamento dei materiali necessari producendo in anticipo di qualche mese le liste dei
ricambi necessari al magazzino che provvederà ad inoltrare le richieste di acquisto per valorizzare il costo di tali interventi al vaglio del manager.
L’officina si occupa inoltre di effettuare gli interventi di
Fig. 1
Missione del reparto manutenzione
Fig. 2
L’organizzazione della manutenzione
manutenzione migliorativa studiati ed ingegnerizzati internamente. Interagisce inoltre con il magazzino ricambi
per l’attività giornaliera di manutenzione, infatti annualmente si producono circa 15000 ordini di lavoro, costantemente sottoposti ad una attività di revisione in base all’Asset Master File.
Il magazzino ricambi si occupa della gestione e del
controllo del flusso del materiale in ingresso occupandosi anche dell’attività di incoming inspection e dello scarico pezzi di ricambio attraverso gli ordini di lavoro del SIM.
Si occupa inoltre della creazione delle liste giornaliere di
riordino dei ricambi nell’ottica della costante ottimizzazione della giacenza. Tra le attività settimanali vi è anche
il controllo della giacenza attraverso mini inventari per
scaffale in modo da tenere sempre sotto controllo gli scarichi dei ricambi che sono effettuati attraverso un lettore
di codice a barre. L’inventario del magazzino è annuale,
un’attività che viene gestita internamente con il personale di manutenzione e che per il magazzino di Gaglianico
occupa circa 5 giorni di lavoro.
Il contractors supervisor si occupa di tutto ciò che riguarda le ditte esterne. Dalla ricerca, la valutazione e la
validazione di nuovi fornitori all’integrazione con l’officina per l’eventuale delega a ditte esterne di opere da effettuarsi sui macchinari/impianti. Si occupa inoltre della
preventivazione e della creazione richieste di acquisto per
prestazioni di ditte esterne nonché della supervisione e
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del controllo dell’avanzamento dei lavori nel rispetto dei
tempi e delle condizioni prestabilite. Tale attività si esplica attraverso la creazione di permessi di lavoro che sono
consegnati alle ditte esterne interessate, per gestire in sicurezza le attività, soprattutto per quanto riguarda i lavori cosiddetti “ad alto rischio”.
Coordina ed informa tutte le funzioni aziendali sulle attività all’interno dello stabilimento di personale esterno
stilando settimanalmente il programma di interventi delle
ditte esterne, segnalando per ciascuna, i relativi referenti
interni ai quali tali ditte dovranno fare riferimento.
Il planner di manutenzione è una figura molto importante in questa struttura in quanto è una sorta di “metronomo”, scandisce cioè i tempi delle attività ed è anche un
importante riferimento tecnico. Il ruolo, introdotto lo scorso anno per le attività manutentive si sta evolvendo anche
verso altre attività, ad esempio, ad obblighi di legge o ad
attività non strettamente legate alla manutenzione.
Il manager di manutenzione si occupa in particolare di
gestire il budget di manutenzione e controllare le previsioni di spesa, di supervisionare ed organizzare le attività dei
suoi uomini in modo di ottimizzarne il rendimento, individuando opportunità di crescita ed aree di miglioramento
professionale. Gestisce il personale in termini di ferie, permessi, sanzioni, riconoscimenti, etc. ed interagisce con le altre funzioni aziendali nella realizzazione di progetti strategici. Si occupa anche della gestione dei consumi energetici
dello stabilimento perseguendo, in ottica di miglioramento
continuo, la riduzione e l’ottimizzazione dei consumi. Riferisce alla direzione sul raggiungimento degli obiettivi assegnati, e sul monitoraggio degli indicatori di manutenzione.
Obbiettivi della manutenzione
Come in tutte le moderne multinazionali anche in Coca
Cola HBC Italia si lavora per obbiettivi. Naturalmente gli
obbiettivi, per essere tali, devono avere alcune caratteristiche: devono essere chiaramente definiti, accettati e condivisi, sfidanti ma raggiungibili, misurabili, con la possibilità di essere controllati periodicamente per rilevarne
eventuali derive e soprattutto “pochi, ma strategici ed importanti”. Per poter essere misurati è necessario identifi-
care alcuni “indicatori”. A Gaglianico la manutenzione è
misurata da alcuni obbiettivi che sono trasversali a tutto
lo stabilimento (costo cassa, System Line Efficiency, ferie
residue, ore straordinarie, implementazione progetti come
il TPM, etc.) ed altri specifici della funzione manutenzione (budget di manutenzione, MTBF, MTTR, etc.) (vedasi
la tabella allegata):
Questi indicatori sono controllati settimanalmente o
mensilmente in riunioni ad hoc, in cui si analizzano le
problematiche che hanno causato eventuali derive di indicatori e si valutano le soluzioni proposte dagli owner
dell’indicatore per rientrare in target. Il modulo utilizzato
durante le riunioni settimanali e rappresentato in figura.
Per tale situazione si utilizza il noto diagramma a lisca
di pesce (vedi figura 4).
Tali indicatori a fine anno, concorrono a disegnare un
profilo di performance della persona, che insieme alla valutazione delle skill, descritta in precedenza, contribuisce
a dare una valutazione complessiva della persona, oltre
che aiutare a definire un adeguato percorso di crescita
professionale. In figura si può vedere un esempio di tale
profilo. In questo modo è possibile dare una valutazione
meno soggettiva dell’operato delle persone e si ha in mano uno strumento per valutare l’evoluzione delle skill e
dei risultati nel tempo, e la facoltà di prendere decisioni
più oggettive.
Un aspetto importante da sottolineare è che sia la valutazione degli obbiettivi, che quella delle skill, sono valutazioni condivise tra la persona ed il suo superiore diretto, poiché è importante che in fase di analisi ci sia per
quanto possibile identità di vedute o la possibilità eventualmente di manifestare il proprio dissenso.
Mi permetto, alla fine di questo capitolo in tema di obbiettivi della manutenzione, di fare un’ultima considerazione che, a mio avviso, non è poi cosi scontata. Per quanto ci siano indicatori che, a prima vista, possono sembrare slegati dalla produzione, è mia personale convinzione
che, mutuando le parole del Production Manager di Gaglianico, il mio obbiettivo principale è (come il suo) “fare
le casse nei tempi richiesti, con la qualità adeguata ed in
sicurezza”, solo ragionando in questo modo trasversale è
Tabella 1 - Indicatori della manutenzione
Indicatore
Obbiettivo
Owner
Periodicità
Budget Manutenzione
<= Target
Manager, SP and Contractors Supervisor
Mensile
Costo cassa
<= Target
Manager, SP and Contractors Supervisor
Mensile
System Line Efficiency Plant
>= Target
Manager, Team Leader, Planner
Settimanale
MTBF – MTTR
>= Target
Manager, Team Leader, Planner
Settimanale
Media inventario magazzino SP
>= Target
Manager, SP Supervisor
Mensile
Indice di efficienza Manutenzione
>= Target
Planner, Team Leader
Settimanale
Rilievi di sicurezza mancante
>= Target
Tutti
Mensile
Differenze inventariali
<= Target
SP Supervisor, Team Leader
Mensile
Backlog Work Order
<= Target
Planner, Team Leader
Settimanale
Nuovi fornitori con saving
>= Target
Contractors Supervisor
Mensile
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Fig. 3
Modulo verifica indicatori manutenzione
Fig. 4
Diagramma a lisca di pesce
Fig. 5
Tabella obiettivi individuali
Fig. 6
Suddivisione tipologie di manutenzione
Fig. 7
Analisi termografica
possibile ottenere il risultato complessivo dello stabilimento, cioè attraverso la sinergia e la condivisione degli
stessi obbiettivi.
Le politiche manutentive
Per perseguire l’obbiettivo appena enunciato lo schema
seguito dalla manutenzione a Gaglianico, si basa su un
mix di diverse tipologie di manutenzione come nel diagramma sotto riportato: Tipicamente la manutenzione
preventiva si effettua attraverso una revisione annuale dei
macchinari/impianti e su revisioni/sostituzioni di pezzi ad
intervalli prestabiliti nel Sistema Informativo di Manutenzione (SIM). In generale si sta cercando di allungare, dove possibile i tempi di sostituzione delle parti che, dopo
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una revisione, sono valutate ancora in buono stato ed in
grado di svolgere il loro lavoro e comunque dopo un primo tempo in cui si è costretti a seguire il manuale macchina per le revisioni, ci si costruisce una tabella di schedulazioni personalizzata in ottica riduzione costi. Inoltre
la percentuale di manutenzione predittiva o su condizione è in costante aumento per un duplice motivo.
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In primis, poiché è in aumento la quantità di macchinari
che monitoriamo attraverso termografie ed analisi vibrazionali, (la termografia è un’attività che nel 2007 sarà effettuata internamente). In secondo luogo, perché attraverso il progetto TPM, di cui parlerò in seguito, sono aumentati i controlli da parte della produzione, che ha un presidio costante sulle macchine, e durante le pulizie di routine, si riscontrano problematiche che spesso consentono di intervenire
prima che il guasto si verifichi. La percentuale di manutenzione correttiva non è ancora nelle percentuali desiderate,
ed in generale in una buona parte non è una scelta, ciò è
dovuto al fatto che molti macchinari sono molto datati è soggetti quindi ad una particolare usura che richiederebbe revisioni troppo onerose in rapporto alle fermate che causano. Durante le riunioni settimanali in manutenzione, si analizzano gli asset che hanno l’MTBF (Mean Time Between
Failures) più basso ed MTTR (Mean Time To Restoration)
più alto, e si valuta se sia necessario introdurre controlli e
manutenzioni preventive più frequenti o non sia meglio valutare un intervento migliorativo per ridurre la difettosità in
base a considerazioni costi/benefici.
L’approccio proattivo nei confronti della manutenzione
sta dando notevoli risultati, in quanto spesso sono recepite indicazioni della produzione per migliorare la produttività dei macchinari e la loro sicurezza. Ad esempio
nel 2006 sono state riviste le sicurezze perimetrali della
reggiatrice della linea fustini, attività interamente progettata ed eseguita internamente.
Formazione del personale
Per rendere sostenibili gli obbiettivi e le politiche presentate
in precedenza, Coca Cola HBC Italia dimostra una forte attenzione alle risorse umane, ed in quest’ottica riserva importanti risorse, sia in termini economici che di persone, al miglioramento delle skill del personale, a qualsiasi livello. Il sistema si basa sul monitoraggio delle prestazioni, che ha una
duplice funzione: funge sia da base per il sistema premiante, che per una valutazione sulle aree in cui ciascun individuo ha possibilità di miglioramento. Secondo questa ottica,
il reparto di manutenzione di Gaglianico è strutturato in modo da avere per ciascun manutentore una scheda personale
nella quale annualmente sono aggiornate le valutazioni in
base al livello di competenza raggiunto in ciascuna area della sua mansione, sia in termini di competenze CORE che di
competenze prerogativa del suo ruolo. Tale scheda viene
compilata dal superiore diretto, ed in base alle indicazioni in
essa contenute, si definisce il piano di miglioramento nell’anno successivo, che può tradursi in attività di training interno, coaching, training on the job, oppure in corsi di formazione esterni, che per la manutenzione sono molto importanti perché è fondamentale restare al passo con il progresso tecnologico. In figura nella pagina precedente, troverete un esempio di questa scheda per il manutentore. E’ importante sottolineare che il bisogno formativo, una volta erogato, è oggetto di verifica da parte del superiore diretto al fine di identificare ulteriori azioni e validare l’attività effettuata, come potete vedere dal prospetto in figura. Le tipologie
Fig. 9
Fig. 8
Analisi vibrazionale
Piano di sviluppo individuali
Fig. 10 Feedback sull’erogazione dei corsi di formazione
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nante significa semplicemente unire le competenze di un
elettricista e di un meccanico, in una sola persona con l’obiettivo di minimizzare i tempi di intervento e la qualità dell’intervento, poiché il tecnico avendo competenze multiformi ha un approccio alla diagnosi più completo. Questo percorso si presenta difficoltoso, in quanto si tratta di scardinare alcune convinzioni storiche relative all’impossibilità di unire competenze così diverse come la meccanica e l’elettronica, ma è obbligato dall’evoluzione tecnologica dei macchinari in cui l’elettronica ha assunto un ruolo preponderante
equiparabile alla meccanica.
DAVID CROSIO nato nel
1972, si è laureato nel 1998
in Ingegneria Meccanica
(indirizzo
Produzione)
presso il Politecnico di Torino. Ha conseguito l’abilitazione all’esercizio della
professione nel 1999, durante un periodo trascorso
all’università dopo la laurea, come ricercatore per il Politecnico
e per l’Universitat Politècnica de Catalunya. Dal 2000, in ambito industriale,
ha ricoperto il ruolo di responsabile dell’ingegneria di prodotto presso un’a-
zienda produttrice di circuiti stampati, e di responsabile dei servizi tecnici e
della manutenzione presso
un azienda chimica. Dal
2005 è Maintenance Manager dello stabilimento di
Gaglianico (BI) di Coca
Cola HBC Italia, dove svolge anche il ruolo di Energy
Manager. Ha conseguito il Master di
specializzazione per Maintenance Manager – Festo Academy nella VII edizione del 2006, e la Certificazione CICPND
di livello 3 nella Manutenzione.
l’Autore
SLI 04600 su www.tim-info.com/manut
dei corsi erogati sono le più svariate, divisi tra corsi tecnici e
corsi core. I corsi tecnici spaziano dai corsi di pneumatica e
di meccanica, ai corsi di saldatura, sui PLC, impianti frigoriferi, patenti per conduttori di generatori di vapore, carrelli
elevatori, nonché corsi erogati dai costruttori sui loro impianti in termini di diagnostica e manutenzione. Vi sono poi
corsi di formazione sulla sicurezza (lavori elettrici, in elevazione, con rilascio di energia, etc.), sull’antincendio, antinfortunistica e primo soccorso, che sono erogati ad intervalli regolari, senza soluzione di continuità. I corsi CORE riguardano soprattutto la comunicazione, il team working, la
leadership, e sono erogati in particolar modo ai team leader,
in percorso di crescita professionale a più ampio respiro. L’attività di formazione per la funzione manutenzione ha previsto, nel 2006, l’erogazione di circa 1200 ore di corsi di formazione che hanno coinvolto in totale 21 persone (ben 7
giorni di formazione per ogni manutentore). Naturalmente
tutti i corsi erogati confluiscono in un database che tiene traccia per ciascuno dei corsi erogati, il che, unito alla valutazione annuale consente di costruire programmi di crescita il
più possibile equilibrati tra tutto il personale di manutenzione, assicurando un livello più che sufficiente a tutti, ma nel
contempo valorizzando ed investendo sui talenti. Una grande sfida per il futuro sarà quella di creare una nuova figura
di manutentore: quella del “meccatronico”. Il nome altiso-
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2a parte
TPM in una linea
di imbottigliamento
David Crosio,
Coca Cola HBC, Italia
Strategie, implementazione e realizzazione
Introduzione al TPM
Prima di illustrare l’ideazione e definizione del progetto di
implementazione del TPM, è opportuno spiegarne brevemente il suo significato. La sua definizione, nella sua forma più esauriente, viene riportata nei 5 punti seguenti dal
JIPM (Japan Instituite for Preventive Maintenance). In essi si tiene conto degli sviluppi che il TPM ha avuto in seguito alla sua estensione dai reparti di produzione a tutte
le altre aree dell’azienda, nonché alla sua applicazione a
differenti settori industriali.
Volendo circoscrivere il TPM solamente ai reparti di
fabbricazione è possibile darne la seguente definizione
1. Il TPM è una metodologia che ha per obiettivo l’impiego più efficiente degli impianti;
2. realizza un sistema globale di PM che ha per oggetto la vita completa degli impianti;
3. interessa nella sua applicazione tutte le funzioni
aziendali, dalla programmazione impianti alla manutenzione, ai servizi tecnici ecc.;
4. prevede la partecipazione personale di tutti, dalla direzione fino al personale di prima linea;
5. opera in azienda mediante l’attività di piccoli gruppi.
Negli ultimi tempi gli impianti e i macchinari in genere si sono sempre più automatizzati ed hanno raggiunto
una complessità senza precedenti. I capitali investiti sono
cresciuti in pari misura, obbligando le aziende ad impegni finanziari molto gravosi e prolungati nel tempo.
Di conseguenza, una volta che l’impianto è stato programmato per una certa produzione, non è più ammissibile che vi siano fermate, sia per guasti, difetti o qualunque altro motivo. Le conseguenze di tali fermate sui costi
sono pesantissime. In passato era sufficiente basarsi sui
servizi della manutenzione, che faceva di tutto, oltre alle
normali riparazioni, dallo stringere un bullone lento a modificare le logiche di un computer industriale. Ora il perfetto funzionamento di un centro di lavoro, proprio a causa della maggiore complessità, dipende da un numero
molto maggiore di parametri, non tutti necessariamente
tecnici o rigorosamente di manutenzione.
È assolutamente indispensabile che tutto il personale
collabori in questo sforzo. Bisogna creare una mentalità
che si potrebbe esprimere in questi termini: «Devo essere
io a prendermi cura della mia macchina!». Una delle caratteristiche più importanti del TPM, per approfondire
maggiormente il concetto di manutenzione produttiva, è
l’essere passati dall’attività tradizionale, che considerava
come figura centrale l’ente di manutenzione, allo svolgimento delle attività di manutenzione produttiva da parte
di tutti gli enti aziendali, anzi da parte di tutte le persone.
In particolare, attività caratteristica del TPM è la manutenzione autonoma svolta dagli operatori che utilizzano gli
impianti e così «si prendono cura personalmente dei propri impianti». Come è stato indicato nella sua definizione,
il TPM ha l’obiettivo zero, cioè tende ad azzerare tutte le
perdite. Mediante la sfida portata alI’ estremo, che ha per
traguardo lo “zero”, è possibile portare l’efficienza degli
impianti al massimo livello. Questo concetto è sommamente importante nell’applicazione del TPM.
Perché applicare il TPM
nello stabilimento di Gaglianico
Il progetto pilota di implementazione del TPM in impianti di
imbottigliamento, ha avuto origine dalla necessità di aumentare l’efficienza delle linee, soprattutto tenendo in considerazione il fatto che alcune di esse sono piuttosto datate,
e presentano problematiche relative al bilanciamento tra l’incremento dei costi di manutenzione e del decadimento delle performance. Era importante dunque, aumentare la reattività di fronte ad anomalie che causano microfermate, alla
diagnosi precoce dei guasti attraverso il riconoscimento dei
segnali deboli, ed a mettere in campo tutte le risorse per migliorare i macchinari rendendoli meno soggetti al guasto e
più agevolmente ed economicamente manutenibili.
Per ottenere questo obbiettivo si è strutturato un piano
che, in un tempo definito, consentisse di dotare la produzione e la manutenzione, degli strumenti per percorrere la
strada del miglioramento continuo, nell’ottica TPM, nel
tempo, ben consci che tale filosofia richiede un’applicazione continua e che sono necessari molti anni per radicare un pensiero nuovo, oltre che comportamenti nuovi.
Si è costituito un team formato da personale appartenente a funzioni diverse (produzione e manutenzione)
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Work Breakdown Structure
per contribuire anche ad alimentare l’integrazione tra i vari reparti. Naturalmente il project leader non poteva che
essere il Production Manager poiché il TPM è un processo di trasformazione, in primis, della produzione. Si è definita una carta delle attività (WBS Work Breakdown Structure in figura) con l’obbiettivo di preparare un background tale da consentire di muoversi durante la fase del
training con gli strumenti giusti per passare in modo efficace alla fase più propriamente operativa. Nel team era
necessario che vi facessero parte gli uomini della manutenzione, con la funzione principale di supporto, orientamento, coaching e controllo. Inoltre all’interno del progetto TPM era inserita anche la revisione completa dell’asset master file e l’aggiornamento del sistema informativo di manutenzione per ciò che concerne le schedulazioni della manutenzione preventiva e su condizione, attraverso un’analisi accurata delle criticità.
Un altro aspetto importante per il progetto è stato quello di inserirlo all’interno degli obiettivi annuali delle persone appartenenti al team, per contribuire a motivarle ulteriormente. E stato quindi necessario identificare alcuni
indicatori per misurare la performance e verifiche periodiche sullo stato di avanzamento del progetto.
La scelta della linea di produzione su cui applicare i
principi del TPM, è caduta sulla linea PET più vecchia e
problematica, la linea 3, e che nel 2006 avrebbe prodotto
quattro formati nuovi: 1,75L six-pack e bi-pack e 2L sixpack e bi-pack oltre al già implementato 1,5L six-pack e
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MANUTENZIONE, Tecnica e Management - GIUGNO 2007
bi-pack ed alla single-bottle. In figura i dati tecnici delle
macchine che la compongono. L’obbiettivo era sfidante:
mantenere invariata l’efficienza della linea nonostante
l’aumento esponenziale dei changeover annui con un target di 64,7% di System Line Efficiency, considerando 4
nuovi formati. Dopo aver realizzato il WBS, si sono associate le responsabilità ai compiti per le varie attività, in
modo che fossero chiaramente riconoscibili le attività in
Tabella 1 - Scheda tecnica linea 3
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il giusto commitment del personale nei confronti del progetto. E’ stato così creato, e formalmente riconosciuto, il
team TPM di Gaglianico,che ha iniziato i suoi lavori a
gennaio 2006. Come primo passo, il team ha deciso chi
sarebbe stato il “champion” del progetto, ossia la perso-
Fig. 2
Fig. 3
Matrice attività/responsabilità
Fig. 4
Matrice delle capacità
Fig. 5
Checklist attività
Timing del progetto
ritardo o non soddisfacenti, e si potesse intervenire subito per aiutare le persone responsabili del compito a trovare le opportune azioni correttive. Si è cercato di affidare la responsabilità di gran parte delle operazioni al personale di produzione di linea perché alla base della filosofia TPM c’è l’ownership della linea produttiva da parte
degli operatori. Si è poi definito un master timing, tenendo in considerazione le risorse necessarie in termini di
persone e budget per la realizzazione del progetto, e basandosi sulle attività della WBS, per macro attività (in figura). Al termine della fase di ideazione e definizione, l’azienda ha provveduto a riunire le maestranze per illustrare la natura del progetto di implementazione del TPM,
cosa intendeva fare, come intendeva farlo ed i risultati
che ci si era prefissi di raggiungere, in modo da ottenere
Tabella 2 - Key indicators del progetto
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Indicatore
Obbiettivo
Owner
Periodicità
System Line Efficiency Plant
>= Target
Team
Settimanale
Completamento del progetto
Gant
Team
Mensile
Skill operatori
Matrice skill
Team
Semestrale
MTBF - MTTR
Target
Team
Settimanale
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na che il gruppo riconosce come riferimento tecnico per
la sua esperienza.
Realizzazione
La realizzazione del progetto ha rispettato le indicazioni
del WBS ed il timing predisposto. Di seguito, saranno
quindi indicate tutte le attività svolte dal team con i relativi output.
Project Management
Come in ogni progetto è importante chiarire gli indicatori per misurare la performance e lo stato di avanzamento
del progetto e dunque qui di seguito in tabella, gli indicatori scelti dal team.
Naturalmente l’efficienza della linea è il principale indicatore ed il motivo per cui esiste il progetto. Per quanto riguarda il completamento del progetto si è deciso di valutare il rispetto del timing preparato a fronte della WBS. Il
raggiungimento e completamento di ciascun task nel timing è validato durante audit condotti da personale HBC
non di Gaglianico. L’indicatore sulle skill degli operatori,
anche se di difficile valutazione era necessario per stabilire
se l’attività di training produce gli effetti desiderati.
La valutazione è stata effettuata basandosi su una skill
matrix (in figura) che è stata applicata a ciascun operatore e valutata da più persone in modo da rendere tale valutazione la più obbiettiva e standard possibile. Queste
skill matrix sono mantenute aggiornate semestralmente.
Per quanto riguarda gli indicatori MTBF ed MTTR l’obbiettivo è stato quello di introdurli e monitorarli per verificare che con l’approccio TPM la quantità e la durata dei
guasti si riducesse a fronte dell’adozione di comportamenti atti a migliorare la reattività di fronte ai segnali deboli del guasto ed alla prevenzione attraverso la pulizia e
la supervisione costante dei macchinari.
Questi indicatori sono stati inseriti nel sistema di misurazione della performance dei componenti del team, per
assicurare l’adeguato commitment di tutti i membri.
Per mantenere un costante controllo sull’avanzamento
del progetto e per verificare l’attività svolta (si veda la
checklist in figura) sono stati istituiti dei recap meeting settimanali a cui partecipavano i membri del team.
DAVID CROSIO nato nel
1972, si è laureato nel 1998
in Ingegneria Meccanica
(indirizzo
Produzione)
presso il Politecnico di Torino. Ha conseguito l’abilitazione all’esercizio della
professione nel 1999, durante un periodo trascorso
all’università dopo la laurea, come ricercatore per il Politecnico
e per l’Universitat Politècnica de Catalunya. Dal 2000, in ambito industriale,
ha ricoperto il ruolo di responsabile dell’ingegneria di prodotto presso un’a-
zienda produttrice di circuiti stampati, e di responsabile dei servizi tecnici e
della manutenzione presso
un azienda chimica. Dal
2005 è Maintenance Manager dello stabilimento di
Gaglianico (BI) di Coca
Cola HBC Italia, dove svolge anche il ruolo di Energy
Manager. Ha conseguito il Master di
specializzazione per Maintenance Manager – Festo Academy nella VII edizione del 2006, e la Certificazione CICPND
di livello 3 nella Manutenzione.
l’Autore
SLI 04572 su www.tim-info.com/manut
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TPM
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TPM in una linea
di imbottigliamento
David Crosio
Coca Cola HBC, Italia
Strategie, implementazione e realizzazione
Output del progetto
Il progetto, in accordo alla definizione precedentemente
data del TPM, si è concretizzato in diverse attività, qui di
seguito specificate.
Zonizzazione
La fase di realizzazione è iniziata con la suddivisione della linea di produzione in 5 zone, ognuna delle quali avrà
un piccolo team che si occuperà di curare i macchinari in
essa presenti. La zona 1 comprende i trasporti ad aria fuori dall’area Soffiaggio bottiglie ed etichettatura (zona 5), la
sciaquatrice, il filler, i trasporti bottiglie sfuse ed il polmone d’accumulo. La zona 2 comprende il trasporto sfusi e
la fardellatrice; la zona 3 i nastri prima delle 2 multipack
ed il riunitore (anche se non consecutivi sono gestibili logisticamente nella stessa zona); la zona 4 il palettizzatore,
la fasciatrice ed il trasporto bancali.
Visual Management
Per rendere più efficiente una macchina/impianto è necessario controllare alcuni parametri caratteristici che danno subito la percezione del buono o del cattivo funzio-
Fig. 1
namento dello stesso. E’ quindi necessario renderli chiaramente e facilmente visibili soprattutto definendo il campo del buon funzionamento. E’ quindi iniziata un’attività
di visual management per identificare tutti i punti della linea degni di attenzione per il suo buon funzionamento, e
loro relativa codifica (in figura)
Fig. 2
Punto controllo pressioni
Zonizzazione layout linea 3
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Fig. 3
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Punto controllo temperatura
Fig. 5
Identificazione univoca attrezzatura cambio formato
Fig. 6
Poka yoke
Revisioni procedure operative
Un altro aspetto molto importante del TPM, per ottenere
l’aumento dell’efficienza, è la ricerca costante nella riduzione dei tempi per attrezzaggi e cambi formato. A questo proposito il team si è impegnato in un analisi approfondita di tutti i cambi formato della linea in modo da
verificare se le procedure attualmente utilizzate fossero le
più rapide ed efficienti o se no vi fossero altri modi per
effettuare tali operazioni. Ciò ha prodotto una revisione
completa delle procedure anche nell’ottica di renderle più
facilmente fruibili, delle quali un esempio in figura.
Modifica attrezzature di cambio formato
Oltre alla revisione delle procedure è stata anche rivista
l’attrezzatura per i cambi formato introducendo modifiche
per rendere i pezzi non confondibili durante il montaggio, come l’etichettatura adeguata dei pezzi, modifiche
fail-safe e poka yoke.
Tali provvedimenti hanno portato ad una maggiore
standardizzazione delle operazioni e ad una tempistica
costante nei tempi di attrezzaggio che erano dipendenti
dal personale che lo effettuava.
Fig. 4
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Procedura cambio formato
MANUTENZIONE, Tecnica e Management - LUGLIO-AGOSTO 2007
Checklist per controlli ed attività di pulizia
E’ stato inoltre creato un insieme di checklist per rendere
più semplice agli operatori effettuare i controlli e le attività
di pulizia richieste durante il loro turno. Le checklist si riferiscono soprattutto ad attività giornaliere o inerenti al turno,
per schedulazioni oltre la settimana ci si è affidati al SIM.
Ogni turno le checklist sono controllate dal capoturno il
quale verifica l’assenza di “no ok” e, nel caso non riesca a
risolvere la problematica, richiede l’intervento della manutenzione. Per problematiche particolari o proposte di miglioramento, gli operatori hanno a disposizione un tagging
sheet per indicare le anomalie, i potenziali pericoli in materia di sicurezza, ed idee che possono essere utili per migliorare la macchina/impianto in ottica di aumento di efficienza e sicurezza ed anche per stimolare gli operatori a
proporre le loro idee e consentire di premiare comportamenti proattivi. Questo modulo (in Figura) viene consegnato alla manutenzione che provvede ad attuare, se possibile
e fattibile, la proposta. In caso siano necessari investimenti,
la proposta viene trasferita alla funzione engineering.
Piano difesa guasti
Un ulteriore elemento qualificante del progetto TPM, è
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Fig. 9
Fig. 7
Checklist operatore linea
Fig. 8
Tagging Sheet
stato la revisione completa dell’approccio manutentivo in
ottica RBM (Reliabilty Centered Maintenance). Per ottenere questo obbiettivo ci si è mossi attraverso alcuni passi,
iniziando con la revisione e l’aggiornamento dell’Asset
Master Table, aumentando il livello di dettaglio di descrizione dei macchinari, arrivando a definire il singolo gruppo funzionale. Per la linea oggetto del progetto successivamente è stata condotta un’analisi di criticità denominata SERP (System Equipment Reliability Prioritisation). Si
tratta di una variante della FMECA (Failure Mode Effects
and Criticality Analysis) di manutenzione che consente di
stabilire una sorta di graduatoria di criticità degli asset in
base a considerazioni di produzione, costi del guasto, della mancata produzione, di sicurezza, ed è una base per
cominciare a progettare una strategia di manutenzione
personalizzata per i diversi macchinari.
Dopo aver effettuato questa analisi si è proceduto a definire una serie di attività per gli asset più critici, valutando caso per caso quali fossero, in termini di costo/benefici, gli approcci più consoni di manutenzione. E’ stata
quindi totalmente rivista la schedulazione di manutenzione preventiva e su condizione, con particolare attenzione
nell’introduzione di controlli ispettivi che potevano essere effettuati dagli operatori di produzione in ottica TPM
(ad esempio i controlli sulla lubrificazione adeguata degli
organi in movimento, sul serraggio di tutti i componenti
che a causa delle vibrazioni possono allentarsi).
Esempi di analisi SERP
L’attività di controllo è sicuramente aumentata e ciò ha
reso necessaria una maggiore interazione tra produzione e
manutenzione per far coincidere tutti i controlli di routine
che sono stati introdotti e soprattutto quelli da effettuarsi a
macchina non in produzione fossero concordati preventivamente in modo da non subire ritardi o annullamenti.
Per ottenere questo obiettivo è stato introdotto il concetto di “Pit Stop Maintenance”. Si tratta di un piccolo tool
che consente, partendo dal piano settimanale di produzione, di identificare i tempi di fermata o cambio formato
che consentono di effettuare gli interventi schedulati.
Dal piano di produzione in figura il tool calcola i tempi ed inserisce, proponendole alcune attività compatibili
con i tempi di fermata. Attraverso una riunione settimanale congiunta produzione manutenzione si approva il
piano proposto.
Naturalmente per poter valutare se vi sono miglioramenti nell’efficienza, a fronte di queste valutazioni ed interventi è necessario monitorare con particolare attenzione e continuità gli indicatori di manutenzione come MTBF
e MTTR nonché la system line efficiency, per instaurare
un percorso iterativo che consiste nel rivedere l’analisi di
criticità a fronte dei risultati ottenuti, in modo da ottenere
nel tempo l’obbiettivo del miglioramento continuo e la riduzione dei costi di manutenzione come recita la mission
del reparto.
Training
Per rendere efficaci gli output precedentemente esposti, la
fase di training è sicuramente determinante. E’ stato importante trasmettere nel modo corretto, concetti relativamente semplici, ma che se non assimilati correttamente, e
soprattutto non sentiti come propri, avrebbero portato inevitabilmente al fallimento. E’ stata divisa in due tipologie: la
formazione in aula ed il training on the job. Durante l’attività in aula, sono stati spiegati i concetti base del TPM, iniziando dal più importante: la cura degli impianti non è solo della manutenzione, ma di tutti, ed in primis, dell’operatore che deve sentire la macchina su cui opera come sua.
Viene illustrato il percorso che l’operatore dovrà fare
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Fig. 11 Piano di produzione settimanale
Fig. 12 Report tool Pit Stop Maintenance
per diventare un esperto di processo in base ad un percorso di miglioramento continuo (in figura) e si illustrano
i concetti di zero perdite, delle principali fonti delle perdite e dei passi da compiere per arrivare alla completa automanutenzione.
Successivamente si è passati alla parte, più significante: l’applicazione pratica di questi concetti attraverso il lavoro e l’interazione degli operatori con la manutenzione
per quanto riguarda il passaggio di informazioni su come
attuare controlli e piccole manutenzioni, (ingrassaggi e
serraggi) in sicurezza. Si è infatti, ad esempio, stabilito ufficialmente, anche se da diverso tempo era già una prassi consolidata, che durante le manutenzioni annuali gli
operatori avrebbero partecipato attivamente insieme alla
manutenzione, alle revisioni dei macchinari, in modo da
poter identificare più facilmente eventuali malfunzionamenti nel normale funzionamento.
In questa ottica anche tutti i cambi formato sono effettuati dalla produzione, con l’intervento della manutenzio14
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ne solo in caso di problemi. In generale la manutenzione,
all’interno del progetto TPM ha svolto un ruolo di supporto attivo per veicolare esperienza, ricevendo nel contempo molte indicazioni utili dagli operatori.
Molto importante, naturalmente è la verifica dell’apprendimento e la crescita delle abilità individuali, ed è a
questo scopo che sono state adattate le “skill matrix” viste in precedenza, per le peculiarità del TPM, e sono stati istituiti momenti di verifica ad intervalli regolari.
Programmi futuri
Nel più immediato futuro si tratterà di continuare nell’attività di training e formazione del personale nelle diverse
mansioni per consolidare il concetto di fondo della filosofia TPM, e cioè che l’operatore di una macchina ne deve diventare il conduttore, e l’approccio mentale deve essere improntato al fatto che la prima manutenzione e cura della macchina la fa l’operatore, ed è suo interesse mantenerla in perfetto stato di pulizia ed efficienza.
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Fig. 13 Miglioramento continuo
un piano di miglioramento globale dello stabilimento di
Gaglianico, che ha portato nella settimana 51 del 2006, a
produrre 770.066 casse fisiche, record di produttività di
tutti i tempi per il plant.
A conclusione di questo lavoro ritengo doveroso fare
alcune considerazioni. Durante lo sviluppo di questo progetto ho avuto la conferma di un fatto che già pensavo
prima di cominciare: molti dei concetti acquisiti in questo
anno con l’implementazione del TPM erano già applicati
a livello intuitivo da molte persone, ll valore aggiunto è
stato il codificare queste attività e normalizzarle, assicurando una maggior costanza di rendimento, limitando la
variabilità legata ad informazioni parziali, approssimative,
sbagliate. E’ inoltre innegabile che l’utilizzo meticoloso
delle checklist e delle tagging sheet consente di controllare molto bene l’attività, e nel contempo, raccogliere una
quantità di informazioni che deve però essere puntualmente ed attentamente valutata.
Oltre ai risultati raggiunti in termini di efficienza e produttività, il progetto è stato un ulteriore passo verso un
cambiamento culturale dove l’operatore non è un soggetto passivo, ma attivo per l’ottenimento dei risultati e per
il miglioramento continuo dell’azienda, ricordandoci che
le persone sono la risorsa chiave per il nostro futuro.
Fig. 14 Percorso di crescita degli operatori
I passi successivi saranno comunque l’implementazione
a tutte le linee di produzione di questi concetti per avere
una completa integrazione di produzione e manutenzione
a livello non di una semplice linea ma di stabilimento.
In ambito strettamente manutentivo sarà importante
procedere sulla strada della Reliability Based Maintenance perché è fondamentale in manutenzione avere uno storico, per costruire giorno dopo giorno il miglioramento;
in programma per il 2007 il completamento della revisione degli asset per tutte le linee dello stabilimento.
Fig. 15 Filler
Conclusioni
Al termine del progetto, dopo aver applicato il visual management, ed implementate le checklist e le tagging list,
nonché le nuove procedure per i cambi formato, i macchinari si presentano come nelle figure seguenti.
La sfida per il 2006 era importante: confermare l’efficienza dell’anno precedente con 4 formati nuovi, in una
linea di produzione di circa 30 anni di età. Tale obbiettivo è stato raggiunto e superato ottenendo un valore di efficienza globale del 66,58% (+2.9% sul target 2006).
Considero questo risultato straordinario e contribuisce
ad evidenziare le potenzialità di miglioramento nelle
performance che i concetti di TPM e di integrazione tra
produzione e manutenzione possono portare in un stabilimento di imbottigliamento. Tale risultato si inserisce in
DAVID CROSIO nato nel
1972, si è laureato nel 1998
in Ingegneria Meccanica
(indirizzo
Produzione)
presso il Politecnico di Torino. Ha conseguito l’abilitazione all’esercizio della
professione nel 1999, durante un periodo trascorso
all’università dopo la laurea, come ricercatore per il Politecnico
e per l’Universitat Politècnica de Catalunya. Dal 2000, in ambito industriale,
ha ricoperto il ruolo di responsabile dell’ingegneria di prodotto presso un’a-
zienda produttrice di circuiti stampati, e di responsabile dei servizi tecnici e
della manutenzione presso
un azienda chimica. Dal
2005 è Maintenance Manager dello stabilimento di
Gaglianico (BI) di Coca
Cola HBC Italia, dove svolge anche il ruolo di Energy
Manager. Ha conseguito il Master di
specializzazione per Maintenance Manager – Festo Academy nella VII edizione del 2006, e la Certificazione CICPND
di livello 3 nella Manutenzione.
l’Autore
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