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AZIENDA OSPEDALIERA “GUIDO SALVINI” GARBAGNATE MILANESE Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho Il sistema di valutazione della Dirigenza Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e Amministrativa per l’anno 2015 PREMESSA L’obiettivo dei medici e di tutti i professionisti della sanità è quello di fare “buona sanità” intendendo con ciò l’erogazione di prestazioni di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione di qualità. Per ottenere qualità bisogna misurare. La misurazione è alla base della valutazione, ecco perché i professionisti non si sottraggono ai processi di valutazione ma anzi partecipano alla definizione dei sistemi di valutazione al fine di offrire servizi sempre più di qualità e di poter oggettivamente dimostrare la propria crescita professionale. La sanità è parte del sistema della pubblica amministrazione e il decreto legislativo 150/09 ribadisce, fra l’altro, la necessità di porre in essere sistemi di valutazione oggettivi volti alla misurazione della performance organizzativa ed individuale. La sanità non è nuova a questi sistemi e alla misurazione e alla valutazione oggettiva del raggiungimento dei risultati, ed è per questo che il sistema di valutazione della Dirigenza medica Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e Amministrativa della A.O. “G. Salvini” per l’anno 2015, di fatto si pone in continuità con quanto messo in atto negli anni 2008 e seguenti prevedendo l’aggiornamento dello stesso in linea con le indicazioni regionali e la nuova metodologia introdotta per la valutazione dei Direttori Generali di Aziende Ospedaliere e Asl.. A fronte di obiettivi aziendali dati dal sistema, si pone in essere, in modo oggettivo e pragmatico, un sistema che vede coinvolto il singolo professionista con l’assegnazione allo stesso di obiettivi annuali. La somma del raggiungimento degli obiettivi del singolo permette all’azienda il raggiungimento degli obiettivi, più ampi, di sistema. E’ solo se ciascuno “fà la propria parte” che si riesce a porre in essere quella energia positiva e quella serie di azioni concrete che permettono di raggiungere gli obiettivi e di “essere performanti”, come si dice oggi. Regione Lombardia, con i provvedimenti di seguito indicati, dà le coordinate per l’attuazione e lo sviluppo dei sistemi di valutazione: DGR n.IX/351 del 28.09.2010: “Prime indicazioni per la valutazione periodica delle performance delle strutture di ricovero e cura”, con la quale Regione Lombardia approva un nuovo modello per la valutazione periodica della qualità delle strutture di ricovero e cura accreditate e a contratto. Il modello si fonda su 29 diversi indicatori di qualità, raggruppati in 5 diversi settori: 1) indicatori ex ante; 2) indicatori ex post; 3) indicatori di efficienza; 4) indicatori di appropriatezza; 5) indicatori di accessibilità e di soddisfazione dell’utenza. DGR n.IX/892 del 1.12.2010:“Determinazioni in ordine alla nomina e valutazione dei Direttori Generali delle Aziende Sanitarie Locali e delle Aziende Sanitarie pubbliche lombarde”, con la quale si stabilisce che a partire dal 1°gennaio 2011 il sistema di valutazione degli obiettivi di sviluppo dei Direttori Generali viene modificato adeguandolo alla metodologia di valutazione adottata per la dirigenza regionale, in linea con le indicazioni legislative nazionali sopra indicate. DGR n.IX/2633 del 6.12.2011: “Determinazione in ordine alla gestione del Servizio Socio Sanitario Regionale per l’esercizio 2012”; all’allegato 2 si precisa che: “In coerenza con quanto previsto dal D.lgs 150 del 2009, si confermano il superamento nei sistemi di valutazione del personale del comparto e della dirigenza di criteri basati su automatismi nella distribuzione delle risorse e la previsione di criteri e modalità specifiche volte alla concreta verifica del raggiungimento degli obiettivi aziendali”. Più avanti “si ricorda la necessità di stesura del Piano delle Performance nelle Aziende Sanitarie Pubbliche al fine di presidiare il livello di coerenza tra programmazione regionale ed aziendale con gli obiettivi operativi delle singole strutture. Il Piano delle Performance deve essere redatto sulla base delle Linee Guida prodotte dall’Organismo Indipendente di Valutazione Regionale (OIV); i Nuclei di Valutazione devono informare lo stesso sul grado di avanzamento delle attività programmate al fine di consentire un corretto apprezzamento e valutazione della Performance Organizzativa dell’Azienda”. Linee Guida “Il sistema di misurazione delle performance nelle Aziende Sanitarie lombarde”, predisposte dall’OIV regionale. Tale documento illustra il modello di misurazione e valutazione delle performance ipotizzato da Regione Lombardia con riferimento alle Aziende Pubbliche afferenti al Sistema Sanitario Regionale. Il Piano della Performance è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance. Assume il contenuto di documento programmatico con il quale, in coerenza con le risorse a disposizione dell’Azienda, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori e le misure. Il documento deve consentire all’Azienda di esprimere le sue capacità di programmare e gestire le attività sulla base di un costante monitoraggio di alcune variabili chiave espresse da indicatori che misurano il grado di raggiungimento degli obiettivi. DGR n. IX/1111 del 23.12.2010: “Determinazioni in ordine alla direzione dell’Azienda Ospedaliera G. Salvini di Garbagnate Milanese” che, nel nominare il Direttore Generale dell’Azienda, assegna allo stesso, per un periodo di tre anni, gli obiettivi di mandato. DGR n. X/1151 del 20.12.2013: “Determinazioni in ordine alla direzione dell’Azienda Ospedaliera G. Salvini di Garbagnate Milanese” di conferma del Direttore Generale dell’Azienda e degli “obiettivi di mandato di cui al contratto di prestazione d’opera intellettuale fino al 31.12.2015 prevedendo di inserire, a partire dalla valutazione 2014, quale area di miglioramento delle performance dei Direttori Generali delle Aziende Sanitarie Locali e delle Aziende Ospedaliere, obiettivi sfidanti riguardanti l’ambito dei controlli per quanto riguarda le Asl e l’area della appropriatezza per quanto riguarda le A.O.” DGR n. X/1185 del 20.12.2013: “Determinazioni in ordine alla gestione del Servizio Socio Sanitario Regionale per l’esercizio 2014”, la quale, all’allegato 3 – Interventi per il miglioramento dell’efficienza – conferma il superamento dell’erogazione di quote di incentivazione a titolo di acconto al personale del comparto e della dirigenza, ribadendo che tale erogazione potrà avvenire esclusivamente previa valutazione dello stato di avanzamento degli obiettivi assegnati. DGR n. X/3226 del 06/03/2015: “Determinazione in ordine alla valutazione dei Direttori Generali delle Aziende Ospedaliere e dell’Azienda Regionale Emergenza Urgenza e definizione degli obiettivi aziendali per l’anno 2015” con cui sono stati assegnati, per l’anno in corso gli obiettivi operativi e strategici ai Direttori generali; il sistema di valutazione dei Direttori Generali – di cui alla X/DGR n. 1796 del 08/05/2014 – al fine di renderlo maggiormente orientato alla misurazione della performance, del peso strategico e della complessità organizzativa delle Aziende, è stato modificato prevedendo un maggior peso degli obiettivi strategici rispetto al conseguimento degli obiettivi operativi determinati rispettivamente pari a 80 punti per quelli strategici e 20 punti per gli operativi, fermo restando che il punteggio massimo attribuibile è pari a 100. L’Azienda Salvini, nel recepire le indicazioni regionali per l’esercizio 2015, sta definendo le linee di programmazione per l’anno in corso rientranti nel Piano delle Performance e che, a seguito di presentazione al Collegio di Direzione ed ad Consiglio dei Sanitari, saranno pubblicate sul sito internet aziendale. La DGR X/1796/2014 su richiamata ha introdotto una nuova metodologia di valutazione. Il sistema di valutazione delle performance organizzative ed individuale dell’Azienda Salvini è impostato secondo la metodologia “ad albero” della ricaduta degli obiettivi assegnati al Direttore Generale dalla Giunta Regionale ai Dirigenti preposti alle diverse articolazioni aziendali, pertanto si rende necessario armonizzare il sistema di valutazione con le novità introdotte dal livello regionale. Alla luce di quanto sopra esposto, il presente documento definisce il sistema di valutazione dell’A.O. “G. Salvini” per l’anno 2015, in continuità con quanto già impostato a partire dall’anno 2008, e recependo la nuova metodologia introdotta da Regione Lombardia nel 2014 e modificata con la recente DGR n. X/3226 del 06/03/2015. A. La Valutazione La valutazione è intesa come processo che contribuisce al miglioramento organizzativo, gestionale e qualitativo del lavoro svolto e, come sistema operativo, attraverso il quale è possibile coinvolgere tutti i collaboratori, rendendoli informati e partecipi di valori e principi dell’organizzazione aziendale. Il processo di valutazione del personale viene formalizzato, prevedendo gli obiettivi, la “popolazione” interessata (valutatori e valutati), i metodi e gli strumenti più adatti all’ambito valutativo (prestazione, posizione, potenziale). Si tratta di un processo continuo di determinazione di “fatti” (prestazioni qualitative e quantitative, comportamento) e di caratteristiche soggettive (capacità e attitudini) svolto in modo sistematico sulla base di criteri uniformi e di procedure determinate. Le strategie aziendali nel campo della gestione e dello sviluppo del personale sono elaborate pensando ad una forte interdipendenza con alcuni elementi, tra i quali: disegno delle strutture organizzative e la conseguente definizione di chiari organigrammi (analisi e progettazione dei sistemi organizzativi); definizione di precise aree di responsabilità lavorative tecnico-specialistiche o di gestione di risorse umane e materiali (definizione di obiettivi e sistemi di controllo dei risultati, mappatura delle professionalità, identificazione, graduazione e valutazione delle posizioni); risultati, comportamenti organizzativi e stili di direzione (valutazione delle prestazioni e del potenziale); sistema premiante (retribuzione e sviluppo professionale). Come definito dalle linee guida fornite dall’Autorità Nazionale Anticorruzione e per la Valutazione e la Trasparenza delle amministrazioni pubbliche A.N.A.C. (ex CIVIT) con propria deliberazione n. 75/2013, ai fini della valutazione dei risultati conseguiti dal dipendente o dall’ufficio si dovrà tenere conto del rispetto del Codice di Comportamento aziendale. Il Codice di Comportamento è stato adottato con provvedimento n. 65 del 13 dicembre 2013 ed è pubblicato sul sito internet al seguente link: http://www.aogarbagnate.lombardia.it/salviniweb/codice-comportamento/CODICE-DICOMPORTAMENTO.pdf Il sistema aziendale di valutazione delle performance rappresenta l’anello finale di una ideale catena composta dai processi organizzativi propedeutici alla realizzazione di processi di valutazione delle risorse umane e da un documento aziendale di valutazione che ne rappresenta la sintesi strategica e metodologica. La consistenza del processo valutativo non è data solo dalle fasi palesemente visibili del sistema (attori, metodologia, strumenti, criteri, comunicazione, addestramento), ma anche dai processi e dagli strumenti organizzativi presenti in azienda, quali: il lavoro per obiettivi; il progetto di sviluppo delle risorse; il budget; l’analisi e lo sviluppo delle competenze; la definizione delle responsabilità professionali e gestionali, che ne consentono successivamente la piena e consapevole realizzazione; il piano di formazione. Per questo motivo tutte le informazioni derivanti da progetti aziendali o da progetti che nascono su input regionale e che fanno chiarezza sul contenuto del lavoro di ogni dipendente, sull’integrazione dei professionisti nel gruppo multidisciplinare, sull’attribuzione di compiti e responsabilità tra i colleghi, sono da correlare al sistema di valutazione aziendale. Seguono i principi cui si ispira il sistema di valutazione nell’Azienda “G. Salvini”: 1. la conoscenza e consapevolezza chiara, fin dal momento della firma del contratto individuale, da parte di tutti gli interessati (valutati e valutatori), dei criteri e delle regole che disciplinano i sistemi di valutazione adottati; 2. l’identificazione dei parametri di valutazione (che cosa valutare), ai quali rapportare i risultati e/o i giudizi espressi, da definire in via preliminare ed in modo inequivocabile; 3. la preventiva definizione dei valutatori, con particolare attenzione alla catena delle responsabilità gerarchico-funzionali e alla conoscenza diretta dell’attività del valutato da parte del valutatore; 4. la trasparenza delle procedure e dei meccanismi di valutazione, la loro applicazione puntuale e il più possibile oggettiva e coerente con le disposizioni normative e contrattuali vigenti in tema di valutazione; 5. la definizione iniziale e la presentazione formale a tutto il personale degli obiettivi regionali, aziendali e di articolazione organizzativa da raggiungere; 6. il monitoraggio periodico dello stato di avanzamento di tutti gli obiettivi assegnati mediante report quantitativi e qualitativi; 7. l’adeguata formazione dei valutatori, in modo da realizzare condivisione e comprensione delle metodologie di valutazione adottate e garantire omogeneità nelle attitudini valutative. La valutazione nell’Azienda “G. Salvini” ha come contenuto: la prestazione annuale; le capacità manageriali; le competenze professionali possedute. Il primo punto riguarda la valutazione degli obiettivi individuali gestionali e degli obiettivi individuali di attività dati ad ogni operatore, sulla scorta del principio della “declinazione a cascata” degli obiettivi aziendali, dipartimentali, di struttura all’inizio di ogni anno di “gestione aziendale”. Il secondo punto è riferito alla capacità espressa non di natura professionale ma in particolare di natura “organizzativa”, intendendo con questo termine tutti i comportamenti proattivi al buon funzionamento dell’unità operativa o del dipartimento. Il terzo punto riguarda la valutazione professionale, ovvero quella valutazione che deve attestare la crescita professionale di ogni dirigente in relazione alla responsabilità affidatagli nella propria unità operativa e/o dipartimento. A tale proposito occorre fare un richiamo alla DGR n. IX/2633 del 6.12.2011: “Determinazione in ordine alla gestione del Servizio Socio Sanitario Regionale per l’esercizio 2012”, all’allegato 2 nel quale si invitano le Aziende a dare attuazione, nel corso dell’anno 2012, alle indicazioni del Comitato LEA; una di queste indicazioni riguarda appunto l’adozione di misure per la “3) valorizzazione, nell’ambito dell’autonomia organizzativa aziendale, degli incarichi dirigenziali di natura professionale, come previsto dalle disposizioni contrattuali vigenti”. La nostra Azienda, dal 2008, ha effettuato una consistente sperimentazione proprio in questo settore – (si veda il punto: E. La valutazione professionale, del presente documento) in questi ultimi anni (2013 – 2014) detta sperimentazione è andata a regime con l’introduzione di specifici obiettivi professionali. Riconoscere le capacità professionali di ogni operatore è la modalità tramite la quale diventa possibile realizzare piani di sviluppo professionale/piani formativi individuali in funzione delle competenze necessarie all’incarico assunto. In coerenza con questo principio si ritiene opportuno tendere alla valorizzazione degli incarichi professionali rispetto agli incarichi gestionali mediante una diversa allocazione delle risorse economiche aziendali. Il tema della professionalità dei dirigenti evidenzia la necessità di creare delle tappe nel percorso di sviluppo delle specialità all’interno dei dipartimenti per prevedere evoluzioni delle posizioni professionali in funzione della resa del dirigente e delle verifiche aziendali. E’ necessario quindi disegnare il processo formativo e valutativo tendendo a costruire un processo di sviluppo che sostenga la politica delle risorse umane dell’Azienda. B. Il sistema di assegnazione degli obiettivi Vedi allegato 1): “Sistema di Valutazione per l’anno 2015: procedura” B1 Le Schede di Valutazione della Dirigenza: struttura – (all. 2, all. 3 e all. 3.1) Vi sono due schede per ogni Dirigente. Nel frontespizio di ogni scheda sono contenute le seguenti informazioni: Cognome e nome del Dirigente Numero di matricola Dipartimento ed Unità Operativa di appartenenza Tipologia di incarico ricoperto Arco temporale di assegnazione degli obiettivi In calce ad ognuna delle due schede vi sono appositi spazi per apporre: data, firma del valutato e del valutatore per ciascuna delle tre fasi del processo valutativo: Fase di accettazione Fase di verifica intermedia Fase di verifica finale Sarà cura del dirigente sovraordinato dedicare un tempo congruo a ciascun collaboratore nella fase di assegnazione degli obiettivi, in quella della verifica intermedia e nella fase della verifica finale. In alcuni casi per effettuare la verifica intermedia ci si può avvalere di semplici comunicazioni, anche attraverso mail. Le fasi di assegnazione degli obiettivi e di verifica finale devono essere momenti interamente dedicati al valutato: un sistema corretto di relazione invita ad astenersi, durante il colloquio, da interruzioni dovute a telefonate, chiamate esterne etc.. Il valutatore chiede al valutato all’inizio del colloquio una proposta di autovalutazione sul grado di raggiungimento degli obiettivi. La sottoscrizione della scheda da parte del valutato, nelle tre diverse fasi sopra riportate costituisce prova della corretta effettuazione dell’assegnazione degli obiettivi, della valutazione intermedia e della verifica a finale. E’ nella disponibilità del valutato apporre note sintetiche in calce alla scheda di valutazione. Al valutato viene consegnata copia della scheda sottoscritta. B1.1 Valutazione scheda 1) La scheda 1) riporta l’articolazione dei 100 punti a disposizione per la valutazione. 1a) 70 punti legati ai c.d. obiettivi di budget. Gli obiettivi di budget sono costituiti da: un obiettivo economico (produzione/costi) che viene assegnato dopo la firma del contratto con l’ASL; obiettivi di budget formulati sulla base degli obiettivi di sistema del Direttore Generale assegnati da Regione Lombardia con DGR n. n. X/3226 del 06/03/2015 - seguendo la logica della declinazione a cascata. 1b) 30 punti legati all’apporto individuale manageriale/di direzione (per dirigenti di dipartimento, dirigenti di struttura complessa, coordinatori di comitato, dirigenti di struttura semplice dipartimentale, dirigenti medici di presidio, dirigenti di USC/USD/USS di Staff) o all’apporto professionale (per tutti gli altri dirigenti). B1.2 Valutazione scheda 2) La scheda 2) riporta in dettaglio gli obiettivi con i corrispondenti pesi riferiti alla scheda 1) (70 punti). Il sistema di valutazione prevede che il dirigente sia valutato dal dirigente gerarchicamente sovraordinato come segue: Il Direttore Sanitario d’Azienda valuta: I dirigenti di dipartimento gestionale/funzionale I dirigenti con incarico di coordinamento afferenti la Direzione Sanitaria d’Azienda I dirigenti medici di presidio I dirigenti di USC (area sanitaria non medica) I dirigenti degli uffici in staff/line (parte sanitaria e professionale afferenti) Il dirigente SITRA Il Direttore Amministrativo d’Azienda valuta: I dirigenti di dipartimento (area amministrativa) I dirigenti di USC professionale/tecnica/amministrativa afferenti I dirigenti degli Uffici di Staff/line (parte amministrativa) I dirigenti di dipartimento gestionale valutano rispettivamente: I dirigenti con incarico di coordinamento afferenti il Dipartimento I dirigenti di USC del dipartimento I dirigenti di USSD del dipartimento I dirigenti di USC valutano: I dirigenti di struttura semplice I dirigenti con incarico di alta specialità I dirigenti professional I dirigenti di USSD che gestiscono personale valutano: I dirigenti con incarico di alta specialità I dirigenti professional formalmente assegnati alla Struttura Dipartimentale gestita C. Modalità applicative per la valutazione La valutazione ottenuta da ciascun dirigente sui 70 punti legati agli obiettivi di budget verrà riparametrata, per tutti i dirigenti, sulla scorta della percentuale di raggiungimento degli obiettivi ottenuta dal Direttore Generale (esempio: se il Direttore Generale ottiene dalla valutazione regionale un punteggio di 90 e quindi una minore performance pari a 10%, il punteggio ottenuto dal singolo dirigente subirà una corrispondente riduzione percentuale – ad esempio se il punteggio raggiunto dal dirigente è pari a 70 il punteggio effettivo sarà: 70 -7=63 punti –). Si accede alla valutazione della seconda scheda (30 punti legati all’apporto individuale manageriale/di direzione (per dirigenti di dipartimento, dirigenti di struttura complessa, incarichi di coordinamento, dirigenti di struttura semplice dipartimentale, dirigenti medici di presidio, dirigenti di USC/USD/USS di Staff) o all’apporto professionale (per tutti gli altri dirigenti)) solo se sulla prima scheda si è raggiunto il punteggio minimo di 45/70. La valutazione ottenuta sull’apporto manageriale/professionale (30 punti) resta inalterata per tutti i dirigenti ad eccezione delle seguenti figure: Dirigenti di dipartimento gestionale/funzionale Coordinatori di Comitato, Dirigenti medici di presidio Dirigenti di USC delle aree SPTA Dirigenti di Staff Per tali figure, dato l’elevato profilo manageriale, il Direttore Generale garante dell’omogeneità della valutazione, ha la possibilità di variare i giudizi sino a +/- 10 punti. Una valutazione finale complessiva (data dalla somma dei punteggi finali di ogni singola scheda: 70+30) inferiore a 51 punti è considerata valutazione negativa e non dà diritto ad alcun riconoscimento economico. Il Nucleo di Valutazione - NVP - nella composizione deliberata dall’Azienda, verifica e valida tutto il processo di valutazione della Dirigenza. D. Criteri di ripartizione della retribuzione di risultato I criteri di ripartizione della retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti sulla base dei residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali sono esemplificati negli uniti allegati (n.4 n.5, n.6 e n. 7). I compensi saranno erogati, previa verifica delle schede da parte del Nucleo di Valutazione, sulla base delle risultanze desunte dalla scheda di valutazione individuale. Per quanto attiene le “fasi ed attività del processo di valutazione” nonché le modalità di effettuazione della valutazione della performance individuale da parte dei valutatori, si rinvia alle procedure interne appositamente predisposte e pubblicate sul sito intranet. E. Lo sviluppo professionale Elemento imprescindibile nelle organizzazioni sanitarie è lo sviluppo professionale L’azienda ha sperimentato negli anni 2008 – 2014 un progetto volto alla definizione di un metodo oggettivo, utilizzabile in tutti i dipartimenti con il necessario adattamento rispetto alle diverse professionalità mediche. Di seguito si riportano gli schemi utilizzati al fine di definire, per ciascun professionista, una singola scheda che illustri il livello di professionalità, espresso in termini di formazione, linee di attività e privilegi, al “tempo zero” che, a regime, sarà quello di ingresso in Azienda. Annualmente e, nell’arco della durata dell’incarico professionale o di struttura assegnato al medico, la scheda rappresenta la mappa su cui disegnare e confrontare fra il professionista e il superiore gerarchico, lo stadio dello sviluppo professionale volto al miglioramento continuo. In ogni caso, per tutti i Dipartimenti, dette schede, utilizzate per mappare lo sviluppo professionale del singolo dirigente, non avranno, anche per l’anno in corso, alcuna influenza sulla determinazione della retribuzione di risultato. La professionalità del dirigente medico è graduata su tre livelli: 1 – professionalità buona 2 – professionalità ottima; 3 – professionalità eccellente. Il percorso si svolge attraverso il completamento di 5 FASI. 1° FASE: Individuazione dei criteri di progressione professionale e formalizzazione della scheda per ogni specialità . Ciascun Direttore di USC predispone la scheda dell’Unità Operativa indicando per ciascuno degli 11 item i criteri di progressione professionale (buona – eccellente – ottima) ITEM BUONA OTTIMA ECCELLENTE Competenze che utilizza Linee di attività’ (identificarle per fasce orizzontali o specializzazione): B1 Cosa fa B3 Casistica/complessità del paziente B5 Grado di interazione professionale in Azienda A1 Formazione richiesta nel ruolo Peso XXX A2 Esclusività delle attività e del know‐how Peso XXX Peso XXX B2 Autonomia nell’esercizio delle attività Peso XXX Peso XXX B4 Gestione dell’imprevisto e casi rari (situazione fuori routine) Peso XXX Peso XXX B6 Grado di complessità delle relazioni con interlocutori esterni all’Azienda Ricerca C1 Inserimento in ricerche, trials clinici o farmacologico nazionali – internazionali Peso XXX B7 Gestione della Cartella Clinica Peso XXX Peso XXX C2 Impatto sul reparto dell’attività scientifica e clinica fatta dal medico (Audit clinico) Peso XXX 2° FASE: Scelta delle capacità da correlare al ruolo svolto. Ciascun Direttore di USC deve individuare e selezionare 10 capacità su 33 indicate nella tabella sotto riportata: le voci scelte sono da considerarsi strategiche ed indispensabili per l’esercizio di quella responsabilità dirigenziale. Professionalità Professionalità Professionalità Eccellente Ottima Buona Valore a tendere Valore a tendere Valore a tendere Area: CAPACITA’ EMOZIONALI Autocontrollo e gestione dello stress Gestione dei conflitti Area: CAPACITA’ RELAZIONALI Disponibilità ai rapporti interpersonali Lavorare in gruppo Comunicazione verbale Convincimento Negoziazione Parlare in pubblico Gestione dei gruppi e delle riunioni Gestione delle risorse umane Leadership Impostazione e conduzione del gioco di squadra Presentazione di iniziative e opportunità Area: CAPACITA’ GESTIONALI Programmazione del proprio lavoro Organizzazione del proprio lavoro Controllo operativo Iniziativa Tenacia/realizzazione Programmazione Organizzazione Decisione Controllo Orientamento ai risultati Area: CAPACITA’ INTELLETTUALI Risoluzione dei problemi operativi Raccolta ed elaborazione di informazioni Analisi Soluzione dei problemi Stesura di rapporti e relazioni Formulazioni di piani e strategie Area: CAPACITA’ INNOVATIVE Adattabilità/flessibilità Propensione al nuovo Creatività Pensiero prospettico In seguito, per ogni capacità/livello di professionalità, il Direttore di USC deve indicare il valore a tendere (da 1 a 5). Il valore a tendere rappresenta l’importanza della “capacità” stessa per il ruolo esercitato in un dato livello di professionalità. Le scelte del Direttore di Struttura Complessa possono essere le seguenti: - - Capacità uguali per i tre livelli con valore a tendere uguale (poco realistico); Capacità uguali per i tre livelli ma con valore a tendere diverso tra i livelli in virtù dell’importanza della voce sulla scorta del contenuto professionale descritto nella tabella generale; Capacità in parte uguali ed in parte diverse nei tre livelli con valori uguali o diversi; Capacità diverse per i tre livelli. 3° FASE: Effettuazione del posizionamento dei Dirigenti. Ciascun Direttore di USC, sulla scorta della scheda precedentemente predisposta (FASE 1), nella quale sono stati indicati dei pesi per ciascun item, deve effettuare il posizionamento dei propri dirigenti come da esempio sotto riportato. ITEM Tipologia e Competenza Grado di Peso A1 Formazione richiesta nel ruolo Dott. A Dott. B Dott. C Dott. D Dott. E 1 1‐2‐3 A2 Esclusività delle attività e del know‐how 2 0‐2‐3 = 0 – 3/4 – 5/6 Linee di Attività B1 Attività generali svolte nell’ambito dell’U.O. (cosa fa) 3 1‐2‐3 = 3 – 4/5/6 – 7/8/9 B2 Grado di autonomia nell’esercizio dell’attività 2 1‐2‐3 0 = 3/4 – 5/6 B3 Esperienza e casistica delle attività svolte 3 1‐2‐3 = 3 – 4/5/6 – 7/8/9 B4 Capacità di gestione dell’imprevisto – casi rari 3 1‐2‐3 = 3 – 4/5/6 – 7/8/9 B5 Interazione professionale in Azienda 3 1‐2‐3 B6 Complessità delle relazioni con interlocutori esterni all’Azienda 1 1‐2‐3 B7 Gestione della Cartella Clinica 1 1‐2‐3 Ricerca C1 Inserimento in ricerche, trials clinici o farmacologico nazionali – internazionali 1 1–2‐3 C2 Impatto sul reparto dell’attività scientifica e clinica fatta dal medico (Audit clinico) 1 1–2‐3 Totale Range Professionalità buona: 9 – 27 Professionalità ottima: 28 – 45 Professionalità eccellente: 46 – 54 4° FASE: Formulazione degli obiettivi individuali professionali e gestionali. Ciascun Direttore di USC ha identificato, su apposita scheda, un obiettivo professionale da assegnare a ciascun dirigente professional, con relativo indicatore atteso. 5° FASE: Formulazione della lista dei “Privilegi”. NelL’ultima fase del progetto, il Direttore di USC ha esplicitato l’elenco delle proprie prestazioni e indicato, per ognuna di esse, la formazione necessaria ed il professionista “abilitato” all’attività, indicando se il professionista è: autonomo = A parzialmente autonomo = PA (con Tutor di riferimento) in formazione = IF (esercita con affiancamento) No settore di appartenenza = NS Da inserire nel percorso di sviluppo professionale 201X = PS per essere maggiormente flessibili nell’attribuzione dei privilegi, identificando così un percorso di sviluppo. Il completamento delle 5 fasi troverà la sua sintesi in un’unica Scheda di Valutazione Professionale per ciascun dirigente il quale potrà essere seguito e monitorato dal proprio diretto superiore, nel corso dei 3/5 anni, in vista della valutazione del Collegio Tecnico. La metodologia sopra esposta trova il suo fondamento nei seguenti standard Joint Commission di riferimento: SQE 10 = L’ospedale ha una procedura standardizzata oggettiva e basata sull’evidenza per autorizzare tutto il personale medico a ricoverare e curare i pazienti e ad erogare altre prestazioni cliniche in funzione delle rispettive qualifiche. SQE 11 = E’ in atto la valutazione continua della pratica professionale per quanto concerne la qualità e la sicurezza dell’assistenza clinica erogata da ciascun medico. SQE 1.1 = Le responsabilità del personale sono definite in un documento aggiornato (Job Description). SQE 7.2 = Le credenziali del personale medico sono rivalutate ogni 3 anni in modo da determinare se le qualifiche sono idonee per continuare ad erogare prestazioni sanitarie all’interno dell’ospedale. SQE 8 = L’ospedale ha attivato un processo efficace per autorizzare il personale medico a ricoverare i pazienti e a erogare altre prestazioni cliniche in funzione delle rispettive qualifiche. SQE 3 = L’organizzazione utilizza un programma predefinito per garantire che le conoscenze e le capacità del personale sanitario corrispondano ai bisogni del paziente. SQE 5 = Le informazioni sul personale sono documentate per ogni operatore. L’Azienda intende estendere il modello delle competenze professionali all’area della dirigenza amministrativa adeguando le fasi di mappatura presenti nell’ambito sanitario alle funzioni specifiche di tale settore di attività. All. 1 - PROCEDURA 2015 VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA periodo temporale gennaio/ febbraio 2015 attività Predisposizione delle Schede individuali di performance per tutti i Dirigenti dell'Azienda su server aziendale marzo 2015 Assegnazione degli obiettivi di budget ai Direttori di Dipartimento Gestionale e Funzionale ed ai Coordinatori di Comitato da parte dell'Alta Direzione aprile/ maggio 2015 Assegnazione degli obiettivi di budget ai DSC e DSSD da parte dei DdDG, e dei DSC ai DSS, AS e IP; dei DSC - area PTA ai Dirigenti non titolari di struttura giugno 2015 settembre 2015 Verifica dell'assegnazioni degli obiettivi ad ogni Dirigente Verifica intermedia soggetto/i proponente/i soggetto/i destinatario/i CdG Tutti i Dirigenti dell'Azienda Alta Direzione Dipartimenti Gestionali e Funzionali e amministrativo; dirigente SITRA; Coordinatori di Comitato;DMP;Dirigenti di USC (area sanitaria, amministrativa, professionale, tecnica);Dirigenti di Staff (area sanitaria e amministrativa) DdDG, DSC DSC, DSSD, DSS, AS, IP, Dirigenti PTA non titolari di struttura CdG Ogni DSC o DSSD riconsegna le schede in originale al proprio DdD; il DdD invia il tutto al CdG; il CdG controlla che sia stata effettuata la verifica intermedia e siano state apposte tutte le firme; aggiorna le schede salvate su file e risalva il tutto su CD - fase di controllo CdG Il CdG predispone il calendario degli incontri tra l'Alta Direzione ed i singoli DdDG, DdDF e Coordinatori di Comitato per la verifica sul grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati; si assegna il punteggio raggiunto per ogni obiettivo sia di budget che manageriale; si procede alla firma da parte del valutato e del valutatore, sempre su cartaceo - fase verifica finale CdG Il CdG consegna i faldoni con le schede di valutazione ad ogni DdDG; ogni DdDG procede alla verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati ai DSC e DSSD; a seguire ogni DSC e DSSD effettua, a sua volta, la verifica finale con il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati ai propri DSS, AP e IP; la compilazione delle schede deve essere fatta solo su cartaceo - fase verifica finale DdDG, DSC CdG Alta Direzione Dipartimenti Gestionali e Funzionali e amministrativo; dirigente SITRA; Coordinatori di Comitato;DMP;Dirigenti di USC (area sanitaria, amministrativa, professionale, tecnica);Dirigenti di Staff (area sanitaria e amministrativa) DdDG, DSC DSC, DSSD, DSS, AS, IP, Dirigenti PTA non titolari di struttura aprile/ maggio 2016 Gestione contenzioso / Validazione maggio 2016 Invio schede all'USC Amministrazione e Sviluppo del Personale CdG Il CdG predispone il calendario degli incontri tra l'Alta Direzione ed i singoli DdDG, DdDF e Coordinatori di Comitato per la verifica intermedia degli obiettivi di budget; in questa fase si verifica l'andamento di ogni obiettivo indicando se questi è "in linea" o "non in linea" nella colonna della "verifica intermedia" - fase verifica intermedia CdG Controllo sulla verifica intermedia Controllo sulla verifica finale CdG Ogni DSC consegna le schede firmate in originale dei propri DSS, AP e DP al proprio DdD; il DdD invia il tutto al CdG; il CdG verifica che ad ogni Dirigente siano stati assegnati gli obiettivi, che le schede siano state firmate in ogni parte e verifica inoltre la corrispondenza tra il contenuto delle schede cartacee ed il contenuto delle schede archiviate su file; dopodichè i file vengono bloccati ed una copia delle schede viene salvata su CD - fase di controllo Il CdG consegna i faldoni con le schede di valutazione ad ogni DdD; ogni DdD procede alla verifica intermedia degli obiettivi assegnati ai DSC eDSSD; a seguire ogni DSC o DSSD effettua la verifica intermedia degli obiettivi assegnati ai propri DSS, AP e DP; la compilazione delle schede deve essere fatta solo su cartaceo - fase verifica intermedia settembre 2015 aprile 2016 CdG Ogni DdD Gestionale assegna a cascata gli obiettivi di budget ai DSC eDSSD; a seguire ogni DSC assegna obiettivi di budget ai propri DSS, AP e DP; la compilazione delle schede deve essere fatta all'interno dei file predisposti dal CdG; ogni scheda deve essere poi stampata e firmata dal valutato e dal valutatore - fase di accettazione degli obiettivi Alta Direzione DdDG, DSC Consuntivo - verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi CdG Il CdG, su indicazione dell'Alta Direzione, predispone le schede con gli obiettivi di Budget per i Dipartimenti Gestionali, Funzionali e per i Coordinatori di Comitato; definisce il calendario degli incontri tra l'AD e i singoli DdD e Coordinatori nel corso dei quali vengono negoziati e definiti gli obiettivi di budget Firma delle schede da parte del valutatore e del valutato per accettazione degli obiettivi - fase di accettazione degli obiettivi Dipartimenti Gestionali e Funzionali e amministrativo; dirigente SITRA; Coordinatori di Comitato;DMP;Dirigenti di USC (area sanitaria, amministrativa, professionale, tecnica);Dirigenti di Staff (area sanitaria e amministrativa) Verifica intermedia gennaio/ marzo 2016 CdG Predisposizione di tanti file in excel quanti sono i Dirigenti dell'Azienda; i file contengono due/tre schede nominative per ogni Dirigente; le schede sono archiviate sul server aziendale a cui possono accedere i Direttori di Dipartimento (ognuno per il proprio dipartimento/Unità Operativa del Dipartimento) ed i DSC (ognuno per la propria Unità Operativa) - fase di predisposizione delle schede individuali CdG DSC, DSSD, DSS, AS, IP, Dirigenti PTA non titolari di struttura Consuntivo - verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi contenuto dell'attività DdDG, DSC settembre 2015 gennaio/ febbraio 2016 archiviazion e DdDG, DSC CdG CdG Ogni DSC riconsegna le schede in originale al proprio DdDG; il DdDG invia il tutto al CdG; il CdG controlla che sia stata effettuata la verifica finale con l'assegnazione dei punteggi per tutti gli obiettivi, sia di budget che manageriali; verifica inoltre che siano state apposte tutte le firme (valutato e valutatore); aggiorna le schede salvate su file e risalva il tutto su CD - fase di controllo a consuntivo CdG NVP CdG Validazione complessiva processo valutativo. Esame e definizione contenzioso su valutazioni non condivise. Espletamento contraddittorio e valutazione di 2^ istanza per le valutazioni negative USC ASP I fascicoli con le schede in originale dei Dirigenti vengono consegnate all'Amministrazione e Sviluppo del Personale per la parte di competenza (liquidazione retribuzione di risultato in base al grado di raggiungimento degli obiettivi e successiva archiviazione delle schede nel fascicolo personale di ogni Dirigente) CdG USC ASP AZIENDA OSPEDALIERA “GUIDO SALVINI” GARBAGNATE MILANESE Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho Allegato n. 4 al Sistema di Valutazione della Dirigenza Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e Amministrativa per l’anno 2015 DIRIGENZA MEDICA Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura complessa siano assegnate due quote ed ai restanti dirigenti una quota virgola due. Pertanto, valutata in € 447.000 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle due tipologie di dirigenti risultano essere: responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 1.335 altri dirigenti (parametro 1,2) € 801 Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione: A. Dirigenti di Dipartimento Gestionale/Funzionale, Dirigenti con incarico coordinamento, dirigenti medici di presidio, dirigenti degli Uffici in Staff di Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità manageriali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24 Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso spettante di € 1.095 o € 1.041 (USC) ovvero € 657 o € 625 (Dirigenti di Staff). Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 240 o 294 (USC) ovvero € 144 o € 176 (Dirigenti di Staff), contribuiranno a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. B. Dirigenti di struttura complessa e Altri dirigenti Obiettivi di budget Dirigente di struttura complessa Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità professionali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione. Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà quindi pari a 80/100 ed il compenso spettante sarà di € 1.068. Conseguentemente l’importo individuale non attribuito di € 267 contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. Dirigenti non di USC Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità professionali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione. Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà quindi pari a 80/100 ed il compenso spettante sarà di € 641. Conseguentemente l’importo individuale non attribuito di € 160 contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale AZIENDA OSPEDALIERA “GUIDO SALVINI” GARBAGNATE MILANESE Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho Allegato n. 5 al Sistema di Valutazione della Dirigenza Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e Amministrativa per l’anno 2015 DIRIGENZA SANITARIA Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura complessa siano assegnate due quote ed ai restanti dirigenti una quota virgola due. Pertanto, valutata in € 106.000 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle due tipologie di dirigenti risultano essere: responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 4.274 altri dirigenti (parametro 1,2) € 2.564 Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione: A. Dirigenti di USC e USS di staff Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità manageriali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24. Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso spettante di € 3.505 o € 3.334 (USC) ovvero € 2.102 o 2.000 (Dirigenti di Staff). Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 769 o 940 (USC) ovvero € 462 o € 564 (Dirigenti di Staff), contribuiranno a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. B. Altri dirigenti Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità professionali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione. Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà quindi pari a 80/100 ed il compenso spettante sarà di € 2.051. Conseguentemente l’importo individuale non attribuito di € 513 contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale AZIENDA OSPEDALIERA “GUIDO SALVINI” GARBAGNATE MILANESE Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho Allegato n. 6 al Sistema di Valutazione della Dirigenza Medica e Sanitaria, Tecnica, Professionale e Amministrativa per l’anno 2015 DIRIGENZA PROFESSIONALE, TECNICA E AMMINISTRATIVA Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura complessa siano assegnate due quote, ai dirigenti USS/USS di Staff una quota virgola cinque ed ai restanti dirigenti una quota. Pertanto, valutata in € 78.500 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle tre tipologie di dirigenti risultano essere: responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 6.546 responsabili USS/USS di Staff (parametro 1,5) € 4.909 altri dirigenti (parametro 1) € 3.273 Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione: A. Dirigenti Responsabili di Dipartimento e di USC e USS di staff Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità manageriali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24. Valutazione complessiva: Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso spettante di € 5.368 o € 5.106 (USC) ovvero € 4.025 o € 3.829 (USS di Staff). Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 1.178 o 1.440 (USC) ovvero € 884 o € 1.080 (USS di Staff), contribuiranno a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. B. Dirigenti responsabili di USS Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità professionali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 80/100 ed il compenso spettante di € 3.927. Conseguentemente l’importo individuale non attribuito, pari ad € 982 contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. C. Altri dirigenti Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità professionali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione. Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 80/100 ed il compenso spettante di € 2.618. Conseguentemente l’importo individuale non attribuito, pari rispettivamente ad € 655 contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale AZIENDA OSPEDALIERA “GUIDO SALVINI” GARBAGNATE MILANESE Presidi Ospedalieri: Bollate, Garbagnate M.se, Passirana, Rho Allegato n. 7 al Sistema di Valutazione della Dirigenza delle Professioni Sanitarie per l’anno 2015 DIRIGENZA DELLE PROFESSIONI SANITARIE Premesso che le quote economiche di retribuzione di risultato da riconoscere ai dirigenti sono finanziate dai residui presenti al 31.12.2015 nei fondi contrattuali comprensivi dei residui delle pregresse annualità, rimane confermato il principio che al dirigente di struttura complessa siano assegnate due quote, e ai restanti dirigenti una quota virgola due. Pertanto, valutata in € 5.120 la consistenza complessiva stimata dei residui 2015 da distribuire a titolo di retribuzione di risultato, le quote teoricamente spettanti alle due tipologie di dirigenti risultano essere: responsabili di struttura complessa (parametro 2) € 2.327 altri dirigenti (parametro 1,2) € 1.396 Tenuto conto delle modalità applicative di valutazione come sopra individuate, si forniscono alcuni esempi atti a meglio rappresentare il percorso che porta al riconoscimento delle quote di spettanza a seguito degli esiti del processo di valutazione: A. Dirigenti Responsabili di USC e USS di staff Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità manageriali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 e il Direttore ritenga di aumentare o ridurre il punteggio di 2, il risultato finale sarà di 28 o 24. Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 82/100 o 78/100 ed il compenso spettante di € 1.908 o € 1.815. (USC) ovvero € 1.145 o 1.089 (Dirigenti di Staff). Conseguentemente le somme individuali non attribuite, pari rispettivamente ad € 419 o 512 (USC) ovvero € 251 o € 307 (Dirigenti di Staff), contribuiranno a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. C. Altri dirigenti Obiettivi di budget Ipotizzando che il dirigente consegua 60/70 nella valutazione degli obiettivi di budget ed il Direttore Generale ottenga una performance di 90/100, il punteggio finale sarà 54/70 (60 meno 10%). Capacità professionali: Ipotizzando che il dirigente consegua 26/30 tale valutazione non subirà alcuna variazione. Valutazione complessiva: Il punteggio complessivo totalizzato sarà, quindi, pari a 80/100 ed il compenso spettante di € 1.117. Conseguentemente l’importo individuale non attribuito, pari rispettivamente ad € 279 contribuirà a costituire la massa economica utilizzabile nel corso dell’anno 2016 per il finanziamento di specifici progetti. Direzione Generale USC Controllo di Gestione USC Amministrazione e Sviluppo del Personale