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Transcript

B I L A N C I O
D ’ E S E R C I Z I O
2 0 0 1
SOMMARIO
p. 2 – Carta d’identità
p. 4 – Cifre principali
p. 6 – Il punto di vista di un esperto Altran:
Bertrand
p. 10 – Il messaggio del Comitato di Direzione
p. 12 – Altran, un posizionamento unico
p. 14 – Il punto di vista di un esperto Altran: Luca
p. 16 – Altran, l’innovazione nella quotidianità
p. 18 – Altran, una crescita fuori dal comune
p. 20 – Il punto di vista di un esperto Altran: Stevan’
p. 22 – Altran, un’organizzazione originale
p. 24 – Altran, donne e uomini di talento
p. 26 – Il punto di vista di un esperto Altran: Simon
p. 28 – Altran, inoltre
p. 30 – Suddivisione geografica delle società operative
p. 33 – Relazione sulla gestione
p. 38 – Il punto di vista di un esperto Altran: Luca
p. 45 – Bilancio consolidato
p. 1
SEDE SOCIALE
CARTA D'IDENTITA'
58, bd Gouvion Saint-Cyr
75017 Parigi - Francia
Telefono : 33 (0)1 44 09 64 00
Telefax : 33 (0)1 44 09 64 89
Sito Internet : www.altran.net
E-mail : [email protected]
R.C. : Paris B 702 012 956
LA VOCAZIONE DI ALTRAN
La consulenza nell'innovazione
tecnologica ad alto valore aggiunto.
FONDATORI
Alexis KNIAZEFF,
Presidente
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
ADMINISTRATORI
Alexis KNIAZEFF,
Presidente
Hubert MARTIGNY,
Vice-Presidente
Frédéric BONAN
Direttore Generale
Michel FRIEDLANDER
Direttore Generale
Annie KNIAZEFF,
Florian MARTIGNY,
Jean-Michel MARTIN
Hubert MARTIGNY,
Vice-Presidente
CAPITALE
45.858.190,50 euro al 31 dicembre
2001, suddivisi in 91.716.381 azioni
del valore nominale di 0,5 euro.
REVISORI DEI CONTI
Ernst and Young Audit
Concorde Européenne Audit - France
ADVISOR FINANZIARIO
BNP Paribas Equities
Numero SICOVAM 3463
RIPARTIZIONE DEL CAPITALE
62,70 % – PUBBLICO
13,98 % – FONDO DIRIGENTI E DIPENDENTI
11,64 % – A. KNIAZEFF
11,68 % – H. MARTIGNY
p. 2
Creata nel 1982, Altran è leader europeo della consulenza per l’innovazione.
Il gruppo opera attraverso una rete di oltre 130 società di consulenza distribuite
in 14 paesi.
Altran è unica per vari motivi.
Unica perché tutti i suoi consulenti – più di 15 000 e tutti con una formazione
universitaria di livello superiore – eccellono nei rispettivi settori di competenza.
Gli ingegneri naturalmente, che primeggiano in tutte le specializzazioni tecniche
(elettronica, meccanica, chimica, acustica …), ma anche gli esperti di consulenza
in campo manageriale, strategico o finanziario.
Unica anche perché le donne e gli uomini che compongono il gruppo gestiscono,
in ogni parte del mondo, progetti per clienti che rappresentano tutti i settori
economici: aeronautico, telecomunicazioni, automobilistico, bancario,
spaziale, energia…
Unica infine perché questi progetti coprono tutto il ciclo di vita di un prodotto:
strategia, finanziamento, risposta a gare d’appalto, ricerca di base, ricerca
applicata e sviluppo, preparazione dell’industrializzazione, produzione, attività
post-vendita.
Queste tre specificità fanno di Altran l’interlocutore privilegiato del mondo
dell’industria e del terziario quando si tratta di acquisire maggior competitività,
risolvere un problema tecnico, lanciare un prodotto… Garantiscono una crescita
costante, al di là delle fluttuazioni economiche, locali o settoriali.
p. 3
CIFRE PRINCIPALI
584,7
FATTURATO REALIZZATO
DALLE SOCIETÀ FUORI
FRANCIA IN MD
IN MF
FATTURATO
UTILE D’ESERCIZIO
(al lordo dell’ammortamento
del goodwill)
2000
2001
614,8
900,2
1.278,6
62,7
93,1
134,3
189,2
262,3
380,2
49,5
116,3
214
PATRIMONIO
NETTO
1999
367,7
ALCUNI DATI
CONSOLIDATI IN MD
97
p. 4
98
99
00
01
ANDAMENTO DELLA QUOTAZIONE E DEL VOLUME MEDIO DI CONTRATTAZIONE
DEL TITOLO SU 12 MESI
CORSO IN D
120
100
80
Corso
60
40
20
259.437
576.542
370.731
396.210
310.791
457.929
444.937
418.265
376.786
374.111
331.210
464.350
0
2001
Il volume di scambio medio mensile
sull’anno 2001 è di 398.411 migliaia di euro
NUMERO TOTALE
DI DIPENDENTI
A FINE ANNO
1.278,6
16.651
FATTURATO E UTILE
D’ESERCIZIO
IN MD
FATTURATO
93
95
96
97
98
99
00
01
92
93
95
96
97
98
99
00
134,3
93,1
62,7
44,5
20,7
94
28,6
155,8
114,5
89
76,5
94
210,4
3.219
2.366
1.603
1.250
952
92
291,3
4.369
437,1
6.118
614,8
8.665
900,2
12.823
UTILE NETTO
01
p. 5
IL PUNTO DI VISTA DI UN ESPERTO
LE BIOTECNOLOGIE:
MITO O REALTA’?
Nel 2001 le biotecnologie sono state
spesso protagoniste dell’attualità…
È il meno che si possa dire! La risonanza sui media è
certamente legata al recente completamento della
decodifica del genoma umano che rappresenta una
tappa determinante nel cammino della conoscenza
del funzionamento più recondito del corpo umano.
Questi dati sono ora accessibili a tutti i ricercatori,
del settore pubblico e di quello privato. Nel 2001 il
grande pubblico ha potuto prendere coscienza del
formidabile potenziale delle cellule staminali.
Perché le cellule staminali sono così
promettenti?
Le cellule staminali sono cellule indifferenziate capaci
di trasformarsi in qualsiasi organo. Permettono quindi
un gran numero di possibili applicazioni mediche.
Penso a nuove cure per malattie degenerative
come l’Alzheimer o alla realizzazione di determinati
trapianti… E poi presentano il vantaggio di sollevare
molti meno problemi etici rispetto alla clonazione.
Bisogna però ammettere che il settore
“biotech” ha recentemente subito
duri colpi…
È vero. L’industria “biotech” rientra pienamente nel
concetto di new economy, che porta con sé promesse
di straordinari progressi (e straordinari guadagni
futuri) ma necessita di un apporto importante di
capitale di rischio per realizzare le ricerche. Anche se
la biotecnologia ha sofferto un po’ meno della burrasca
in borsa che ha colpito i titoli tecnologici, quelli
del settore di internet e delle telecomunicazioni,
alcuni business model, come la genomica pura, non
sono più sulla cresta dell’onda e i mercati li hanno
pesantemente penalizzati. Ma gli insuccessi da
segnalare sono pochi.
Conviene tuttavia misurare le parole perché la
biotecnologia, come ogni settore nuovo, deve
ineluttabilmente subire un riaggiustamento.
Lei rimane quindi ottimista riguardo
all’avvenire delle aziende “biotech”…
p. 6
Assolutamente si. Anche se bisogna precisare che lo
stato di avanzamento dell’industria “biotech” è diverso
sulle due sponde dell’Atlantico. Negli Stati Uniti,
il mercato sta per raggiungere una certa maturità:
si evidenzia una stagnazione nel numero di aziende,
che tuttavia si ingrandiscono e, in alcuni casi, sono
diventate grandi società farmaceutiche (come Amgen,
leader mondiale delle “biotech”). In Europa e in
particolare in Francia, siamo ancora in una fase di
crescita importante: il numero delle società nel 2000
si è triplicato rispetto al 1996. Il volume d’affari del
settore incomincia ad assumere una certa rilevanza,
con 6 miliardi di E nel 2000 su scala europea.
Comunque vadano le cose, la tendenza di fondo è
netta: già adesso, il 50% dei farmaci allo stadio finale
di sviluppo proviene dalle biotecnologie: i nuovi
prodotti non si limitano a sostituire i trattamenti
precedenti, ma riescono soprattutto a curare malattie
come l’epatite, il cancro, la sclerosi, il diabete, ecc…
Oggi, tutti i grandi protagonisti del settore farmaceutico hanno integrato nel loro business model le
biotecnologie e un “serbatoio” di farmaci innovativi.
Un commento conclusivo
sulle grandi tendenze del “biotech”
per gli anni a venire?
Le nuove tecnologie ottenute dalle biotecnologie
determineranno certamente un’evoluzione della
nozione di farmaco. Grazie alla farmacogenomica,
si potrà adattare il trattamento farmacologico al
profilo genetico del paziente, con un duplice obiettivo
di efficacia e soprattutto di sicurezza. Grazie alla
terapia genica, sarà possibile “riparare” determinate
anomalie genetiche, indipendentemente dal fatto che
si manifestino alla nascita (malattie ereditarie) o nel
corso della vita (cancro). Tutte speranze concrete per
la medicina di domani.
La maggior parte delle industrie, grazie alla loro
potenza tecnico-economica, hanno sviluppato
tecnologie che permettono di combinare, sintetizzare
e testare su bersagli terapeutici migliaia di molecole
al fine di incrementare il portafoglio di farmaci e, di
conseguenza, le quote di mercato. Il 50 % dei farmaci
allo stadio finale di sviluppo proviene infatti
dalle società di biotecnologia create sulla base di
tecnologie di rottura. Queste tecnologie si collocano
spesso alle frontiere della fisica, della chimica e delle
tecnologie emergenti. La componente di creazione
assumerà un’importanza crescente di fronte alla
razionalizzazione dello sviluppo farmaceutico
praticata dalle grandi industrie. I biochip sono un
esempio significativo dello sviluppo combinato di
microelettronica e biologia.
Bertrand,
CONSULENTE ALTRAN
TECHNOLOGIES
(FRANCIA)
Nel 2001 le biotecnologie sono state spesso protagoniste
dell’attualità…
La risonanza sui media è certamente legata al recente
completamento della decodifica del genoma umano che
rappresenta una tappa determinante nel cammino della
conoscenza del funzionamento più recondito del corpo umano.
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R E L A Z I O N E
I S T I T U Z I O N A L E
IL MESSAGGIO DEL COMITATO
DI DIREZIONE
“L’anno 2001 si chiude, ancora una volta,
con risultati molto soddisfacenti.”
ALEXIS
KNIAZEFF
HUBERT
MARTIGNY
MICHEL
FRIEDLANDER
Presidente
Vice-Presidente
Direttore Generale
e Presidente della
Fondazione Altran
per l’Innovazione
L’anno 2001 si chiude, ancora una volta, con
Un business model fuori dal comune
risultati molto soddisfacenti. Le cifre parlano da
Queste straordinarie prestazioni che confermano
sole. Altran ha registrato al 31 dicembre 2001
Altran come leader europeo della consulenza per
un fatturato annuo consolidato di 1.278,6
l’innovazione, sono anche la prova dell’originalità
milioni di euro, con un incremento del 42 %
e dell’efficacia del suo business model, che è basato
rispetto all’anno precedente. In due anni, dal
su un sistema organizzativo a rete. Privilegiando
1999 al 2001, il fatturato è più che raddoppiato
l’autonomia, lo scambio di conoscenze e le
(+ 108 %). Una soddisfazione per noi tanto
diversità culturali, questo business model risulta
maggiore perché i risultati del quarto trimestre,
particolarmente solido. Permette di resistere
malgrado la congiuntura economica negativa,
più efficacemente ai rischi della congiuntura
sono eccellenti e sono superiori a quelli del
economica, ma anche di sostenere la forte
trimestre precedente. In effetti, nel 2001,
crescita delle nostre attività e l’arrivo nel gruppo
abbiamo conquistato nuove quote di mercato:
di un numero crescente di società.
i nostri manager, con forti capacità di motiva-
p. 10
zione del loro team, hanno saputo rafforzare le
20 anni d’innovazione
relazioni commerciali con i clienti, ma anche
Vero strumento di competitività per i suoi clienti,
proporre i servizi del gruppo a nuovi partner, in
Altran crea per loro soluzioni innovative per
ogni parte del mondo. Allo stesso modo, i nostri
aiutarli a ridurre i costi, migliorare in competitività,
consulenti e, più in generale, i nostri dipendenti
inventare nuovi prodotti e processi. In 20 anni,
si sono mobilitati durante tutto l’anno per dare
il gruppo ha saputo reinventare il mestiere della
il loro contributo alla performance di Altran.
consulenza moltiplicando le proprie competenze.
FREDERIC
BONAN
ALAIN
ROUGAGNOU
JEAN-MICHEL
MARTIN
Direttore Generale
Vice-Direttore
Generale
Responsabile
dell’Amministrazione
e delle Finanze
Vice-Direttore
Generale
La sua attività si articola attualmente su quattro
Prospettive promettenti
assi portanti: la consulenza per l’innovazione
Il tasso di crescita del risultato dell’esercizio 2001
di prodotti e processi di fabbricazione, la
è superiore a quello del fatturato. Sulla base dei
consulenza per la strategia dell’innovazione e per
contratti in corso e delle nuove quote di mercato,
la strategia industriale, la consulenza per la
Altran prevede per il 2002 una crescita di
gestione dell’innovazione e la consulenza al
fatturato e risultato del 30 %. Nel 2002, in linea
management.
con i nostri obiettivi e con due anni di anticipo
rispetto a quanto annunciato nel 1998, il fatturato
Una dimensione ormai mondiale
realizzato al di fuori della Francia rappresenterà
Con una vasta presenza in dodici paesi europei e
più del 50 % del totale consolidato.
una significativa diffusione negli USA e in Brasile,
Altran conferma la sua dimensione mondiale.
Grazie
Nel 2001 il fatturato consolidato delle filiali al di
Teniamo a ringraziare le donne e gli uomini che
fuori della Francia ha toccato quota 577,7 milioni
fanno il successo di Altran, con la loro competenza,
di euro, con un incremento del 57 % rispetto al
la loro creatività, il loro forte senso dell’innovazione
2000. Rappresenta il 45,2 % del volume d’affari
e soprattutto la loro personalità. Ringraziamo anche
consolidato del gruppo. L’ambizione di Altran per
tutti coloro che, da 20 anni, hanno fiducia in noi:
il 2005 è diventare leader mondiale della consulenza
i nostri azionisti e i nostri clienti.
per l’innovazione, con più di 40 000 dipendenti.
p. 11
ALTRAN,
UN POSIZIONAMENTO UNICO
Altran non trova equivalenti tra gli altri attori mercato
della consulenza perché ha creato una professione
propria, la consulenza per l’innovazione. Spiegazioni.
ALTRAN È DIVERSA PER VARI
MOTIVI.
TESTIMONIANZA
Thierry
Verhulst,
DIRETTORE
DELLA DIVISIONE
“PLANTS ENGINEERING”
DI ALSTOM
POWER HYDRAULIQUE
(FRANCIA)
“Il team Altran ha ottenuto
risultati decisamente superiori
alle nostre attese.”
“La nostra attività consiste nel realizzare centrali
idroelettriche e stazioni di pompaggio. L'unità che dirigo
svolge un ruolo di fornitore globale e di coordinatore
tecnico e commerciale. La nostra collaborazione con
Altran rientra nel programma che ha come obiettivo
la riduzione del 30% del costo delle centrali in 3 anni.
Abbiamo affidato ai team Altran la riduzione dei costi per
due progetti in corso, in Messico e in Marocco.
Stimavamo al 7% il risparmio totale possibile, tenuto
conto dell’avanzamento dei programmi, della loro
complessità e delle esigenze dei clienti. Altran Technologies
ha ottenuto risultati decisamente superiori alle nostre
attese: una riduzione complessiva del 18% circa. La chiave
del successo: una parziale riprogettazione dei sistemi,
l’ottimizzazione delle scelte tecniche dei nostri fornitori
e l'identificazione di nuovi possibili fornitori. L'intervento
di Altran ci ha permesso di destinare risorse di ingegneria
di alto livello a una mansione trasversale, di beneficiare
di un occhio critico esterno, di una metodologia di lavoro
comprovata e di un effetto “catalizzatore” per esprimere,
formalizzare e sfruttare le nostre idee.”
p. 12
Innanzitutto perché tutti i consulenti del gruppo
eccellono nei rispettivi settori di competenza: gli
ingegneri, che primeggiano in tutte le specializzazioni
tecniche, ma anche gli esperti di consulenza in campo
gestionale, strategico e finanziario.
In secondo luogo, perché gestiscono progetti per clienti
che appartengono a tutti i settori economici.
Infine, perché supportano i clienti in tutte le tappe
fondamentali del ciclo di vita di un prodotto o di
un servizio, dalla fase di ricerca e sviluppo al servizio
post-vendita, passando per la produzione e la
distribuzione.
Altran ha creato un nuovo mestiere:
la consulenza per l’innovazione
LA TECNOLOGIA DOVE NESSUNO
SE L’ASPETTA
Questa differenza fa di Altran l’interlocutore
irrinunciabile quando si tratta di conquistare quote
di mercato, lanciare prodotti o servizi più innovativi,
meno costosi e di qualità migliore. Perché il gruppo
ha una carta vincente: la capacità di trovare nel
trasferimento di tecnologie una soluzione inedita
ai problemi.
IL MERCATO DI ALTRAN
Altran accompagna i propri clienti nell’intero ciclo di vita di un progetto o di un prodotto.
Partecipazione a
gare d’appalto
Conquista
di mercati
Ricerca applicata
e sviluppo
Attività
post-vendita
Finanziamento
Ricerca
di base
Preparazione
dell’industrializzazione
Strategia
Distribuzione
Produzione
TESTIMONIANZA
Paul Verhaert,
FONDATORE E PDG
VERHAERT NV
(BELGIO)
ALTRAN UNICO ATTORE GLOBALE
SUI QUATTRO ASSI PORTANTI
DELLA SUA PROFESSIONE
Il modello di sviluppo di Altran è uno dei più
innovativi nel campo della consulenza. In 20 anni, il
“I team multidisciplinari
di Altran Europe hanno permesso
a Verhaert NV di far fronte
alle sfide di un nuovo segmento
di mercato.”
gruppo è divenuto l’unico attore europeo globale della
consulenza per l’innovazione. Il suo posizionamento
“La nostra azienda è l’unico integratore belga attivo
non ha equivalenti. Si colloca all’incrocio tra i quattro
nel settore spaziale. Il nostro mestiere: lo sviluppo
grandi settori di competenza: management consulting,
e l’integrazione di sistemi principalmente per la
gestione dei processi (approvvigionamenti, produzione…),
strumentazione spaziale e lo sviluppo di micro-satelliti.
consulenza tecnologica e consulenza per l’innovazione
Lo sviluppo di questi sistemi specifici è multidisciplinare.
(in particolare per il trasferimento di tecnologie). Gli
Richiede competenze diversificate per la stesura delle
altri attori del mercato della consulenza possono
specifiche e la verifica dello sviluppo.
rivendicare una posizione significativa al massimo su
Per riuscirvi, dobbiamo adattare le competenze alle
due di questi assi.
scadenze e non viceversa. Altran Europe ha permesso
Le performance del gruppo sono poco influenzate
a Verhaert NV di rispondere positivamente all’esigenza
dalla congiuntura economica. In effetti, l’attività
di molteplici competenze.
di Altran dipende più dalla volontà di innovare dei
Tra gli altri progetti recenti: lo sviluppo di due
clienti che dal loro volume di affari. Ed è quando
carichi utili ad alta tecnologia per la stazione spaziale
la concorrenza si fa dura che le aziende investono
internazionale e lo sviluppo del microsatellite Proba
nell’innovazione: ne va della loro capacità di
per l’Agenzia Spaziale Europea.”
conquistare quote di mercato, ridurre i costi, rimanere
competitive.
p. 13
INTERNET MOBILE
OVVERO COME TELEFONARE
IN MODO DIVERSO…
Che cosa si intende per Internet mobile?
Internet mobile significa poter accedere al web con
apparecchi portatili (SmartPhones, PDA, Handheld
PC, ecc.) piuttosto che con il PC. Il vantaggio: libertà
di connessione senza limiti di luogo o di tipo di
apparecchio. “Anywhere, Anytime, Anydevice”.
Quale ne è stata la genesi?
Il 1989 ha visto la nascita del linguaggio HTML, che
è la base della pagine web, e dell’HTTP, il protocollo di
trasmissione Internet. Nel 1994, vengono lanciati due
browser indispensabili alla navigazione su Internet,
Netscape ed Explorer. Il 1996 è poi l’anno del “boom”,
quello in cui si sviluppano i telefoni cellulari e i servizi
ad essi collegati. All’epoca, Internet è accessibile
soltanto dal PC. Nessuno si immagina di poter
“surfare” un giorno dal cellulare. Eppure, a partire
dal 2000, Internet mobile diviene una realtà, grazie allo
standard Wap. Ma la connessione a Internet
tramite il Wap è ancora lenta e i display dei telefoni
poco user-friendly (troppo piccoli, in bianco e nero…).
Inoltre il Wap ha pochi sostenitori: i siti che lo
supportano sono pochi e i servizi offerti senza grande
valore aggiunto.
A che punto siamo oggi?
Grazie al GPRS, ultima innovazione di Internet mobile,
ufficialmente lanciato nel 2001, che offre una velocità
di trasmissione di 170 Kbit/sec, si può “surfare”,
gestire le e-mail, consultare banche dati e servizi di
informazione on-line. Attualmente il GPRS è utilizzato
da pochi ma si stima che entro la fine del 2002, un
Europeo su dodici sarà collegato a Internet. Un’altra
novità, complementare al GPRS, partecipa alla democratizzazione di Internet mobile: lo standard Wireless
Ethernet conosciuto anche con le denominazioni
802.11b o Wi-Fi (Wireless Fidelity). Questa tecnologia
permette, nell’ambito di un campus, un’azienda, una
stazione o un aeroporto, di accedere senza connessione
alle risorse condivise e quindi a Internet. Meno
conosciuto del Wap, del GPRS o dell’UMTS, è semplice,
economico e offre prestazioni elevate poiché ha una
velocità di trasmissione doppia rispetto all’UMTS.
Questo sistema permette quindi un accesso ultrarapido a Internet attraverso le onde radio.
p. 14
Le novità di Internet mobile sono anche i nuovi
servizi ad elevato valore aggiunto: info-traffico, meteo,
offerte commerciali, download audio, video on
demand, pagamento on-line ecc…
Quali sono i paesi più avanzati del
mondo in materia di Internet mobile?
In Giappone, il futuro è già realtà, dopo il lancio di
un videotelefono portatile. NTT Docomo ha infatti
lanciato l’I-Mode, un nuovo standard di comunicazione
“3G”. In un anno ha conquistato 50 milioni di
Giapponesi e il 90 % del territorio nazionale è coperto.
I telefoni portatili giapponesi I-Mode hanno un grande
display a colori e naturalmente un audio di buona
qualità. Ma soprattutto, permettono di vedere il
proprio interlocutore, grazie a una webcam integrata!
Attualmente, NTT Docomo punta al mercato
europeo dove sta cercando partner.
Qual è il futuro per Internet mobile?
Nei prossimi quattro anni assisteremo ad un forte
sviluppo di Internet mobile. Si stima che in Europa, nel
2005, il 30 % degli accessi a Internet e il 50 % del
commercio on-line avverranno tramite un mobile device
(PC portatile, telefono GSM, Personal Digital
Assistant, ecc.). In totale, più di 212 milioni di Europei
saranno utenti regolari di Internet mobile. Di conseguenza,
i siti web cambieranno: si parlerà di microdesign.
L’interfaccia dei siti sarà più semplice, il tempo di
connessione si conterà in secondi, le pagine web
saranno meno numerose e i contenuti più concisi.
Ma il vero futuro di Internet mobile è il mobile-business,
il telefono portatile in versione multimediale, che non
dovrebbe tardare a vedere la luce…
Luca,
CONSULENTE SENIOR
SDI
ALTRAN
(ITALIA)
Internet mobile
significa poter accedere al web con apparecchi portatili
(SmartPhones, PDA, Handheld PC, ecc.)
piuttosto che con il PC.
Il vantaggio: libertà di connessione senza limiti
di luogo o di tipo di apparecchio.
“Anywhere, Anytime, Anydevice”.
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ALTRAN, L’INNOVAZIONE
NELLA QUOTIDIANITÀ
Se si dovesse riassumere in una parola l’attività di Altran, sarebbe senza dubbio « Innovazione».
Innovare vuol dire fare meglio, più in fretta, ad un costo minore. Innovare, vuol dire anche immaginare
i prodotti e i servizi che trasformano la nostra vita quotidiana. Qualche esempio di progetto fra le
migliaia affidati ad Altran.
UN FARMACO ANALGESICO
RIVOLUZIONARIO
Altran ha contribuito a un progresso
fondamentale nella lotta contro il dolore,
offrendo un’alternativa efficace alla morfina.
Il cardine del progetto: un processo di incapsulazione
di cellule viventi curative nel sistema nervoso del
paziente che soffre di dolori cronici. Si tratta di un
micro-robot innovativo, interamente ideato da Altran,
che permette, oramai, di fabbricare questo medicamento
in serie. L’incremento di produttività dell’unità di
produzione è di fattore 1 600: il processo non tarderà
ad essere utilizzato negli ospedali.
UN PRODOTTO DI BELLEZZA
DI NUOVA GENERAZIONE
Nell’industria cosmetica, lo sviluppo di un nuovo
prodotto passa attraverso la realizzazione di test
di percezione sensoriale spesso soggettivi, lunghi
e costosi. La sfida posta ad Altran da uno dei
principali attori del settore: semplificare questi test
sostituendoli con un metodo obiettivo di analisi
dei prodotti. La soluzione innovativa proposta al
cliente si ispira ai metodi comunemente impiegati
nell’industria automobilistica e aeronautica: si studiano
così le proprietà meccaniche, dinamiche e superficiali
dei prodotti, nell’ambito della fabbricazione di nuovi
smalti per unghie e lacche per capelli.
CARTE TUTTOFARE
Gli industriali sono spesso alla ricerca di nuovi sbocchi.
Una grande azienda del settore cartario chiede ad
Altran di immaginare applicazioni innovative per
le carte a grammatura elevata. Il risultato di
questa corsa alla creatività: due nuovi tipi di carte
e due mercati in più per il cliente. La prima ha la
particolarità di non propagare le fiamme (classificata
M1 per tenuta al fuoco) – presenta l’80 % di cariche
minerali e sali ignifughi – la seconda, con un elevato
contenuto di torba e semi d’erba, si è trasformata in
«moquette biologica». Facile da posare in giardino,
si innaffia come un normale prato.
p. 16
UN’AUTO SENZA CHIAVE
Il sistema Easy Go permette alla Fiat Stilo di
aprirsi e mettersi in moto senza chiave. Dietro
questa straordinaria innovazione, un’architettura complessa di sistemi elettronici interconnessi. In
alcune fasi del progetto, Altran collabora con il
costruttore per la gestione tecnica della pianificazione
e delle prove. Il gruppo contribuisce anche all’analisi
di sicurezza e affidabilità del sistema. Lo studio delle
possibili cause dei guasti ha permesso di individuare
una metodologia inedita di sviluppo dei sistemi
elettronici. Messo a punto nel settore ferroviario,
il metodo viene adattato ai cicli due volte più brevi
dell’automobile. Integra gli aspetti di sicurezza
notevolmente a monte.
INTERNET IN VOLO
Già da qualche anno, grazie a un microtelefono
incorporato nel sedile, telefonare in aereo è una realtà.
Nel 2006, i passeggeri del futuro jumbo europeo
faranno di meglio: potranno navigare su
Internet, inviare e-mail, scaricare giochi, video...
Per rendere l’aereo “comunicativo”, Altran
partecipa alla def inizione dei sistemi di
comunicazione e dei mezzi legati agli aspetti di
sicurezza delle reti di comunicazione, sia per
l’equipaggio che per i passeggeri, per permettere
loro di essere in contatto con il resto del mondo,
dall’aereo in volo.
TELEVISIONE MULTIFUNZIONALE
Considerato il debole tasso di penetrazione del
computer nelle famiglie, uno dei mezzi per “democratizzare” l’accesso a Internet rimane... la televisione!
Altran partecipa quindi alla messa a punto di un
web box che permetterà agli utenti, mediante
un televisore, un decoder, una tastiera e
un mouse, di navigare sul web e fare
acquisti on line. Altran realizza software
incorporati e sviluppa l’architettura di
questa vera e propria rivoluzione tecnologica
che costituisce un progresso reale nel campo della
domotica.
TESTIMONIANZA
Emmanuel,
DIRETTORE GENERALE
NEWENG CONSULTING
ALTRAN
(SVEZIA)
L’ODISSEA DEL “COUPÉSPACE”
Per affiancare un costruttore nella progettazione
e nella fabbricazione di un “coupéspace” di alta
gamma, Altran deve raccogliere numerose sfide:
tempistica due volte più stretta del normale,
costi di sviluppo inferiori alla media per
questo segmento della gamma e debole
cadenza di produzione che non permette di
compensare uno sforamento del budget. Altran
compartecipa allo sviluppo del veicolo, alla strategia
di validazione e alla fase di industrializzazione. Una
sfida che integra molteplici innovazioni tecniche ed
elevate esigenze di qualità. Una scommessa vinta,
poiché l’originale modello ha trovato un mercato.
“Grazie alle sinergie create da
Altran in Europa, Neweng Consulting
ha saputo adattarsi alle esigenze
di un gigante svedese delle
telecomunicazioni.”
“Nell’ambito di una partneship di lunga durata con
un gigante svedese delle telecomunicazioni, Neweng
Consulting è riuscita a mobilitare esperti provenienti
da società italiane, spagnole, portoghesi, francesi e
belghe del gruppo per contribuire al successo dei primi
progetti UMTS. Riunendo intorno a un progetto
comune più di 20 talenti provenienti da tutta Europa,
Neweng Consulting ha fornito un contributo efficace
alla creazione della prima unità di produzione di
UNA NUOVA GENERAZIONE DI
CELLULARI
stazioni base UMTS al mondo. La prima generazione
L’UMTS avanza a grandi passi. Altran ha contribuito
alla riduzione dei tempi e dei costi di sviluppo della
terza generazione di telefoni mobili. Come?
Mettendo a punto un simulatore che permette
di convalidare i principi dell’UMTS
e dimostrare la capacità delle future
tecnologie impiegate di rispondere ai
requisiti del nuovo standard.
lavorando alla seconda.”
SOTTO LA SABBIA
Per rispondere alla crescente domanda di idrocarburi,
Altran ha progettato e sviluppato per conto di
un gruppo petrolifero mondiale nuovi metodi
di estrazione dalle sabbie bituminose. Questi
metodi danno accesso a nuovi giacimenti tra
i più importanti al mondo.
di stazioni UMTS è già in produzione. Stiamo già
UN TELEFONO...
PER NON UDENTI
Altran partecipa allo sviluppo di Beethoven,
un sistema di telefonia globale per non
udenti. Beethoven permette la comunicazione tra non
udenti e persone che non hanno problemi di udito,
senza interprete né operatore. Il funzionamento è
semplice: un utente chiama il non udente da qualsiasi
telefono. Beethoven lo informa della natura della
chiamata. Il segnale vocale della persona che chiama
entra in un modulo di riconoscimento vocale che
trasforma la voce in testo. Il testo viene visualizzato
sullo schermo del non udente. La risposta viene
inviata al server, che la traduce in voce e la trasmette
all'interlocutore.
p. 17
ALTRAN, UNA CRESCITA FUORI DAL
TESTIMONIANZA
Stefan,
DIRETTORE GENERALE
In 20 anni, il gruppo è passato a 15.000 consulenti,
il numero delle società che ne fanno parte da 1 a
più di 130 e la quotazione in borsa si è moltiplicata
per 180. Nata in Francia, Altran conta oggi 500
clienti tra le più grandi imprese multinazionali. La
spiegazione di una crescita senza confronto.
La crescita di Altran è forte e continua: il fatturato
2001 (1.278,6 milioni di euro) registra un incremento
del 42 % e la redditività rimane sempre molto elevata
(con un risultato di esercizio pari 233,6 milioni di
euro). In termini di organico, alla fine del 2001 il
gruppo contava più di 16.000 dipendenti. Inizialmente
francese, è presente oggi in 12 paesi europei, in Brasile
e negli Stati Uniti.
ASKON BERATUNGS
ALTRAN
(GERMANIA)
“Siamo molto fiduciosi
per il 2002.”
“Malgrado la stagnazione, o addirittura la recessione,
che ha interessato numerosi settori high-tech in
Germania, per noi il 2001 è stato un anno positivo.
La nostra forza è figurare tra i partner di qualità
e di fiducia dei nostri clienti, soprattutto nei settori
aeronautico e automobilistico, che hanno sofferto
di meno. La politica di diversificazione condotta a
partire dal 1996, con il sostegno operativo del gruppo,
ha portato i suoi frutti. Abbiamo imparato a reclutare
e fidelizzare i migliori consulenti. La nostra capacità
Altran conferma i suoi obiettivi ambiziosi:
diventare il primo gruppo mondiale di
consulenza per l’innovazione entro il 2005.
IL PERCHÉ DI UN TALE SUCCESSO
Tutte le società del gruppo, sia quelle già inserite, sia
quelle acquisite recentemente, partecipano allo stesso
modello di crescita.
A livello interno, questa politica basata sulle
acquisizioni è particolarmente ben gestita. Perché
i dirigenti d’azienda beneficiano di un processo
d’integrazione molto rapido: hanno accesso alle
best-practice del gruppo, in materia di sviluppo
commerciale, reclutamento, organizzazione...
conservando nella quotidianità l’autonomia del
management nell’ambito della propria struttura e
apportando al gruppo il valore aggiunto della propria
specificità. Questo apparente paradosso è senza
dubbio una delle chiavi del successo di Altran.
di intervenire ad alto livello dovrebbe fare la differenza.
Askon ha investito nel reclutamento e nella formazione
PROSPETTIVE ECCELLENTI
di nuovi manager.
L’attività di Altran al di fuori della Francia ha
compiuto un balzo in avanti del 57 % rispetto al 2000.
Il risultato riflette un potenziale di crescita, redditività
e diversificazione in Europa molto elevato. Conferma
gli obiettivi ambiziosi di Altran: 50% dell’attività a
livello internazionale nel 2002, un fatturato di oltre
2 miliardi di euro nel 2003, 40.000 dipendenti in
tutto il mondo entro il 2005.
Il nostro sforzo dovrebbe essere largamente
ricompensato nel 2002.”
p. 18
TESTIMONIANZA
COMUNE
Peter,
DIRETTORE GENERALE
BPI
ALTRAN
(PAESI BASSI)
ALTRAN : UNA CRESCITA
A VOCAZIONE INTERNAZIONALE
Se il gruppo ha avviato l’espansione europea nel
1993, con una prima acquisizione in Belgio, soltanto
“Le nostre aspettative
non sono state deluse.”
nel corso del 1996 ha incominciato a espandersi
a livello europeo. Alla fine del 1997, Altran era
presente in 10 paesi rispetto ai 14 attuali. Al di
fuori della Francia, i paesi in cui realizza la quota
maggiore del fatturato sono Italia, Spagna, Belgio,
Regno Unito e Paesi Bassi.
Da notare: nel 2001, la crescita in Germania è stata
una delle più forti del gruppo, malgrado il contesto
economico sfavorevole.
“Siamo entrati a far parte del gruppo nel 2001.
Cercavamo di rispondere alla domanda sempre più
pressante dei nostri clienti, che esigono un background
finanziario e tecnico per continuare ad annoverarci tra
i loro partner.
La garanzia del mantenimento della nostra autonomia
operativa era una condizione sine qua non. Siamo
stati immediatamente sedotti dal business model,
dal sistema organizzativo, dalla preponderanza
del fattore umano all’interno di Altran. I benefici
dell’integrazione nel gruppo si fanno già sentire.
Reclutiamo in modo più qualitativo e selettivo.
Il gruppo ci mette a disposizione numerose risorse:
l’IMA, la condivisione di esperienze tra i dirigenti
nell’ambito di Board trasversali, il lavoro in rete
con società sorelle…”
ACQUISIZIONI: I CRITERI
DI UN’INTEGRAZIONE DI SUCCESSO
La strategia di crescita esterna di Altran non varia.
Le società acquisite consentono al gruppo di
rafforzare le proprie posizioni in termini di
specializzazioni, professioni, settori economici e
presenza geografica. Sono in generale di dimensioni
medie (da 50 a 300 consulenti), strutturate in
piccole business unit e dotate di un forte potenziale
di sviluppo. Il processo di selezione è rigoroso: riserva
un posto di prim’ordine alle qualità umane e alle
motivazioni del team dirigente in carica. Tutte le
società acquisiscono rapidamente il business model
del gruppo: migliorano la crescita, incrementano i
margini e diversificano le attività.
p. 19
ELETTRONICA: L’ERA
DEL NANOMETRO
Come analizzare i progressi
esponenziali compiuti nel campo
della microelettronica?
La legge di Moore, dal nome di uno dei fondatori di
Intel, postula che i circuiti integrati raddoppiano di
densità, e quindi di potenza, ogni 18 mesi mentre il
loro prezzo si dimezza. Un’ipotesi che da quasi 30 anni
trova riscontro senza che se ne scorgano ancora i
limiti. Questa legge esponenziale fa in realtà interagire
vari fattori. La miniaturizzazione dei chip elettronici
può quindi essere frenata da aspetti economici.
All’arrivo della nuova generazione, il costo della
generazione precedente, sia in materia di spese di
R&D che in termini di impianti di produzione, deve
essere ammortizzato. Questo favorisce l’innovazione,
poiché un piccolo passo avanti genera un piccolo
progresso e permette alla pressione concorrenziale di
sostenere il bisogno di innovazione. Altri fattori
economici svolgono un ruolo di sostegno, in
particolare la crescita in massa del mercato, che
offre sbocchi più importanti per investimenti con
una crescita altrettanto esponenziale. Così, i grandi
sistemi e server aziendali sono stati l’asse portante
del primo decennio d’innovazione del settore, i
micro personal computer del secondo e i terminali
mobili del terzo. Da constatazione empirica, la legge
di Moore è così divenuta una regola di innovazione
che influisce sui programmi di ricerca.
Come è strutturato il mercato?
Per rispondere più efficacemente alle grandi sfide
tecnologiche future, gli attori del mercato si sono
raggruppati in tre consorzi: Motorola, Intel e AMD negli
Stati Uniti; STM, Philips e Infineon in Europa ; NEC,
Toshiba e Sony in Asia.
Un’industria particolarmente
innovativa …
p. 20
Sì. Che stimola per altro l’innovazione in altri settori.
Nuovi limiti vengono superati nell’ambito di una
miniaturizzazione e potenza sempre maggiore dei
microprocessori.
La litografia su silicio ha contribuito a tali evoluzioni,
riducendo le dimensioni dei particolari stampati.
I recenti sviluppi permettono di intravedere applicazioni e prodotti attualmente quasi inimmaginabili.
Citiamo i computer quantici e i computer molecolari
che offriranno potenze incomparabili e consentiranno
lo sviluppo di numerose applicazioni. Queste
tecnologie possono apparire fantasiose ma in un
contesto in cui la concorrenza è importante e il
“time to market” una realtà, gli industriali della
microelettronica non vi investirebbero tanti fondi
senza un mercato reale a breve o medio termine.
I recenti sviluppi industriali che hanno raggiunto il
maggior grado di compiutezza e che conquisteranno
una quota dei mercati esistenti o ne creeranno di nuovi
sono i MEMS (Micro Electro Mechanical Systems) e le
memorie non volatili GMR (Giant Magneto Resistance/
Spintronic).
Quali sono le innovazioni attese
in questo campo?
La fotolitografia costituisce una delle tappe della
fabbricazione dei circuiti stampati, che daranno
origine ai chip elettronici. Consiste nel proiettare
un’immagine su un substrato ricoperto da una
resina fotosensibile. La degradazione della resina
per irradiazione permette in seguito di procedere
all’incisione chimica del substrato in base all’immagine
proiettata. Intel raggiunge un livello di dettaglio di
130 nm e propone processori a 2 GHz, il che
costituisce il limite delle tecnologie “classiche”.
Dopo aver esplorato varie strade alternative, i grandi
protagonisti del settore convergono verso la soluzione
della litografia a raggi ultravioletti estremi (EUV).
I primi chip prodotti mediante litografia EUV
dovrebbero arrivare sul mercato nel 2006 e raggiungere
livelli di dettaglio di 50 nm, ossia qualche centinaio
di atomi, per potenze dieci volte superiori. I livelli di
integrazione raggiunti permetteranno di progettare
sistemi completi che integrano su uno stesso chip
processore, memoria, modem e schede, ossia le
funzionalità di un computer attuale su 1 cm2.
La corsa alla potenza
e alla miniaturizzazione avrà fine?
La litografia di nuova generazione coinciderà con un
salto tecnologico, in un contesto di mercato incerto.
In effetti, per raggiungere livelli di precisione di una
decina di nanometri, bisognerà ricorrere a nuovi tipi
di radiazioni, simili ai raggi X, a nuove ottiche riflettenti,
nuove resine... I costi di sviluppo di un tale complesso
di cose tenderanno a differire il lancio dei nuovi
chip? I livelli di dettaglio desiderati accelereranno la
miniaturizzazione dei circuiti stampati? Quale
mercato sosterrà il nuovo decennio di innovazioni?
Tutti interrogativi che potrebbero smentire la legge
di Moore. Ma nel 1995, domande analoghe avevano
già portato a prevedere la fine di questa legge che,
tuttavia, risulta vera ancora oggi… La tregua che la
litografia EUV concede all’incremento di potenza
previsto da Moore sarà di una decina d’anni. Il
tempo perché emergano altre innovazioni, come la
stampa diretta mediante bombardamento di ioni o
i microprocessori tridimensionali.
Stevan’,
CONSULENTE
OSYS
(FRANCIA)
Il settore della microelettronica è particolarmente
dinamico. Stimola, per altro, l’innovazione
in altri settori.
Nuovi limiti vengono invariabilmente superati
nell’ambito di una miniaturizzazione e potenza
sempre maggiore dei microprocessori.
p. 21
ALTRAN,
UN’ORGANIZZAZIONE ORIGINALE
Altran ha dato inizio a un sistema di management
innovativo fondato sulla decentralizzazione delle
decisioni, nell’ambito di un sistema “a rete”.
Un metodo di funzionamento al servizio di una crescita
continua, che presenta numerosi punti di forza. Permette
di conservare un management locale, una reattività
ottimale alle fluttuazioni del mercato e una flessibilità
totale. È arricchito da una cultura profondamente
radicata della rete e dello scambio di esperienze.
TESTIMONIANZA
Nadia,
DIRETTORE
ASSOCIATO
ALTRAN
SWITZERLAND
(SVIZZERA)
Autonomia dei manager e dei dirigenti,
condivisione del know-how,
decentralizzazione delle decisioni :
questi sono i fondamenti
dell’organizzazione Altran.
LA RETE SECONDO ALTRAN
“Metto la mia esperienza
al servizio dei dirigenti
di società.”
“Manager e poi direttore associato di Altran
Technologies, svolgo attualmente una funzione di
coaching e animazione presso varie società del gruppo
in Svizzera. Metto così la mia esperienza al servizio
Altra specificità dell’organizzazione Altran: un
funzionamento “in rete” che presenta vantaggi evidenti.
In primo luogo per i clienti. In questo modo, varie
società del gruppo possono unire simultaneamente
le loro competenze tecniche per aiutare uno stesso
partner in paesi diversi. Questa capacità di mobilitarsi
risponde alle attuali preoccupazioni degli industriali.
Altran è così in grado di accompagnare i clienti nelle
mutazioni tecnologiche su scala mondiale.
dei dirigenti e manager per renderli partecipi dei nostri
metodi e facilitarne l’integrazione nella rete Altran.
Insieme, costruiamo una strategia su misura,
che tiene conto delle specificità di ognuno.
Quest’azione trasversale e operativa favorisce il dialogo
e crea numerose sinergie. Impiantata in Svizzera nel
1997, Altran conta oggi in questo paese 9 società e
più di 400 consulenti. Questo straordinario sviluppo
è stato premiato nel 2001 con l’Oscar del Commercio
per la miglior azienda francese in territorio elvetico.”
p. 22
Il funzionamento “in rete” si traduce concretamente in
scambi regolari tra i dirigenti d’azienda e i manager.
Confrontando le loro idee ed esperienze quotidiane
nel campo del management, si ispirano ai fattori
di successo degli uni e degli altri per affermare la
propria strategia di crescita. E questo, naturalmente,
in un rigoroso rispetto dei vincoli di riservatezza
imposti dai clienti.
TESTIMONIANZA
Frank,
MANAGER DVE
ALTRAN
IL MANAGER ALTRAN:
(BELGIO)
UN RUOLO DA IMPRENDITORE
Il carattere originale del management del gruppo si
basa soprattutto sulle specificità della professione
di manager. Il manager costruisce il suo centro di
profitto, costituisce il suo team di ingegneri, ne
gestisce l’evoluzione professionale, sviluppa il suo
portafoglio clienti, corregge costantemente la sua
strategia di sviluppo in funzione degli obiettivi di
“La formazione IMA:
una boccata d’ossigeno.”
crescita e di diversificazione. Dispone per questo di
“La scommessa che mi è stata proposta al mio arrivo
una grandissima autonomia. Si avvale del supporto
era di creare dal nulla le attività di “consulting”
di un coach, che l’accompagna nei suoi progressi
di DVE, società con una vocazione storica di studio
e gli fornisce le chiavi d’accesso alla rete Altran.
tecnico e di ingegneria. Sono partito da solo, ma con
Le sue qualità: spirito imprenditoriale, ascolto, buona
un supporto efficace: una formazione presso l’IMA,
conoscenza del mercato delle tecnologie, capacità di
l’affiancamento di un coach a livello operativo
rimettersi in gioco. Il manager Altran non ha limiti
e la possibilità di beneficiare della rete del gruppo.
nello sviluppo della sua attività. La sua professione
La formazione IMA mi ha insegnato a liberarmi dalle
lo mette continuamente di fronte a nuove sfide e gli
idee preconcette su come deve essere il rapporto con
regala una grande ricchezza di rapporti.
un cliente, a essere creativo, a sviluppare la mia rete
personale di rapporti all’interno del gruppo. Questa
rete è la mia cintura di sicurezza, una risorsa per uscire
dalla situazioni di impasse grazie all’esperienza
maturata nel gruppo. In quanto al coaching,
l’ho vissuto come una riserva di aiuto, disponibile ma
non obbligatoria, molto operativa, che mi ha permesso
di superare senza ostacoli ogni tappa delicata.”
L’IMA, CHIAVE DI VOLTA DEL
MODELLO ORGANIZZATIVO ALTRAN
L’Istituto per il Management Altran, l'università
interna del gruppo, occupa un ruolo centrale
nella sua strategia di sviluppo. L’IMA favorisce la
comprensione e la diffusione dei fattori di successo
incoraggiando uno scambio controllato delle best
practice e del know-how nell’ambito del gruppo.
Accompagna i team di manager e consulenti in
un progresso adeguato alle loro ambizioni e ai loro
obiettivi. Nel 2001, l'IMA ha accolto nella sua
sede a Parigi 400 manager e dirigenti di società.
I suoi moduli hanno permesso a 3.000 consulenti
europei di ricevere una formazione nel campo
della conoscenza del gruppo e della professione di
consulente, della gestione di progetti e dello sviluppo
personale.
p. 23
ALTRAN,
DONNE E UOMINI DI TALENTO
TESTIMONIANZA
Giacomo,
MANAGER
CONSULTANT
RSI SISTEMI
ALTRAN
(ITALIA)
“In 18 mesi, ho potuto beneficiare
di una notevole evoluzione
di carriera: prima consulente
in Francia, poi con responsabilità
di manager consultant nel mio
paese d’origine, l’Italia.”
“Sono stato reclutato da una società francese del
gruppo, con un’esperienza di ingegneria avanzata nel
settore dell’automobile e due speranze: conoscere un
nuovo settore e mettere a profitto la mia formazione.
I miei desideri sono stati esauditi! Sono diventato
ingegnere di sistemi, responsabile delle specifiche di
sistemi ferroviari complessi. Quando ho voluto tornare
in Italia, il mio manager mi ha messo in contatto con
il dirigente di una società italiana del gruppo. Gli ho
proposto di aiutarlo a creare un’attività nel settore
automobilistico. Sono diventato manager consultant,
con un duplice ruolo: coordinare progetti tecnici per
alcuni clienti e impegnarmi nello sviluppo della società.
Fornisco un supporto tecnico in fase di prospezione e
partecipo al reclutamento di consulenti...”
p. 24
Aperti, curiosi, dinamici, intraprendenti, determinati... tutti aggettivi che non bastano a qualificare
le donne e gli uomini che hanno fatto, fanno e
faranno il successo di Altran. Saper reclutare i
migliori talenti è uno dei maggiori punti di forza del
gruppo.
Per Altran, reclutare significa prima di tutto saper
individuare i migliori, rilevare in un candidato la
creatività e la capacità di rimettersi in gioco. Perché
un buon consulente deve avere immaginazione.
Reclutare significa anche avere fiducia in coloro che
entreranno a far parte di Altran. Il gruppo sa dare
una chance ai candidati scelti sia sotto il profilo della
personalità che del potenziale di evoluzione. Tutti
dovranno “salire di potenza”, al ritmo di crescita di
Altran. Reclutare, significa infine rimanere selettivi:
più di 90.000 nuove candidature nel 2001 e soltanto
il 5 % di candidati assunti.
Il successo del gruppo Altran si basa
innanzitutto sulle donne e sugli uomini
che ne fanno parte.
MOLTEPLICI OPPORTUNITÀ
Per Altran, garantire un avanzamento di carriera vuol
dire proporre molteplici opportunità di evoluzione,
dal coordinamento di progetti puramente tecnici alla
gestione di un team e allo sviluppo di affari, in un
contesto internazionale. Significa anche permettere
agli ingegneri di “assaggiare” settori d’attività diversi,
ampliare il proprio ventaglio di competenze e diventare protagonisti del trasferimento di tecnologie, vero
valore aggiunto del gruppo per i propri clienti.
Significa infine offrire loro la possibilità di ricevere
una formazione regolare, in particolare all’Istituto
per il Management Altran (IMA), università interna
del gruppo.
TESTIMONIANZE
Vincent,
MANAGER ASSOCIATO
ALTRAN SI,
MANAGER
DELL’ANNO 2000
(FRANCIA)
ALTRAN RECLUTA ANCORA
E SEMPRE
Nel 2001, malgrado il contesto economico turbolento,
il gruppo in Europa ha integrato 4.500 ingegneri
nel 2001, e prevede più di 5.000 assunzioni per il
2002. Il 60 % delle candidature ricevute dal gruppo
sono spontanee. Così, consulenti e manager reclutati
sono sempre più numerosi. Questa tendenza trova
spiegazione prima di tutto nella grande notorietà
di cui Altran gode nelle comunità di ingegneri e
manager in Europa.
“Quello che mi piace davvero,
nella professione di manager,
è la dimensione umana.”
“ Ho quasi subito preso coscienza, in parte grazie al
feedback dell’Istituto per il Management Altran, delle
sfide del management. Responsabilizzare i team di
consulenti, incoraggiarne l’evoluzione professionale, fare
di loro un tramite efficace con i clienti per sviluppare le
nostre quote di mercato e innalzare costantemente il livello
dei nostri interventi, sono le priorità che mi animano
quotidianamente. La fiducia è LA chiave di volta di un
management efficace: permette di delegare, di non essere
inutilmente autoritario, di lavorare sulla base di un modello
partecipativo e di favorire così la creatività. Avendo a mia
volta beneficiato di una carriera in progresso costante da
quando sono entrato in Altran SI nel 1996 – oggi faccio
parte del comitato di direzione della società, sono coach
di una business unit e animatore di un’altra – ci tengo a
continuare ad alimentare questa dinamica intorno a me.”
ASCOLTARE, RISPONDERE,
VALORIZZARE...
Per garantire uno stesso livello di accesso ai servizi
e al know-how del gruppo, Altran decentralizza le
proprie strutture di reclutamento per regione e per
paese. Istituisce anche team destinati allo sviluppo
individuale per rispondere più efficacemente
alle aspettative dei dipendenti. Sa valorizzare la
performance individuale evidenziando in particolare
i manager dell’anno in base a criteri sia qualitativi
(capacità manageriale) che quantitativi (risultati in
termini di business).
Per prepararsi al futuro, il gruppo individua già sin
da oggi i suoi dirigenti di domani.
Harriët,
CONSULENTE,
DCE CONSULTANTS
ALTRAN
(PAESI BASSI)
“Dispongo di ampia autonomia
nella gestione dei miei progetti,
dei miei clienti e del mio team.”
“In un'unica professione, riunisco vari livelli di
responsabilità:consulente, responsabile di business
unit, componente di un gruppo di esperti e animatrice
di un team di consulenti.
Se ci penso, è successo tutto molto in fretta
da quando sono entrata in DCE Consultants.
Forse perché ho sempre beneficiato della formazione
e del coaching di cui avevo bisogno.”
p. 25
L’AUTO DI DOMANI
SARÀ PULITA
Perché l’automobile ha un posto così
importante nella nostra società?
Inventata un secolo fa (un battito di ciglia raffrontato
alla storia del pianeta), l’automobile ha radicalmente
trasformato il nostro ambiente. Lo spazio rurale si è
urbanizzato, e sono molte le persone che utilizzano
veicoli motorizzati per effettuare spostamenti di più
di 20 km, se non addirittura di 100 km. La sfida
consiste oggi nell’ampiezza stessa della nostra
dipendenza da questo mezzo di trasporto. Incapaci
di “disinventare” l’automobile, non abbiamo altra
scelta se non inventare una macchina pulita o imporre
controlli molto più rigorosi sull’uso individuale.
Perché oggi si sente questa urgenza?
Perché tutti sono finalmente d’accordo nel dire che
automobile e protezione dell’ambiente non vanno
necessariamente d’accordo! Inquinamento dell’aria,
rumori nocivi, eccessivo consumo di carburante…
la lista dei rimproveri fatti alla macchina è lunga.
E questa presa di coscienza è sempre più viva man
mano che i poteri pubblici, in ogni parte del mondo,
capiscono fino a che punto il petrolio diventi una
risorsa preziosa, perché meno abbondante.
Una presa di coscienza che influisce
necessariamente sulla realizzazione
dei veicoli di nuova generazione …
Sì, assolutamente. Tutti i costruttori stanno lavorando
all’auto di domani: un’auto definitivamente più pulita.
Hanno sempre più interesse a farlo perché le norme
sulle emissioni sono sempre più rigide. L’introduzione
delle tecnologie pulite, come la marmitta catalitica,
il filtro a particelle o l’iniezione elettronica, permetterà
una diminuzione significativa delle concentrazioni
degli inquinanti classici entro il 2020. Rimangono
invece molto preoccupanti le emissioni di CO 2 ,
direttamente collegate al consumo di combustibile e
responsabili dell’effetto serra. È questo l’aspetto che
tutti i costruttori devono ormai affrontare.
Può citare qualche progresso
concreto già realizzato?
Gli ultimi veicoli immessi sul mercato non sono mai
stati così “verdi” ! Beneficiano di tecnologie più efficaci
a livello di motori e accettano carburanti meno
inquinanti. La VW Lupo per esempio – primo modello di
serie ad offrire un consumo di 3 litri ogni 100 km –
è un bel concentrato di innovazioni. Unico neo:
p. 26
il prezzo di vendita equivale a quello dei modelli più
potenti. Inoltre, solo un piccolo segmento del mercato
sarà sicuramente pronto ad assumersi volontariamente
le proprie responsabilità verso l’ambiente… pagandone
il prezzo.
Ma certi paesi non incoraggiano
il consumatore a “comprare verde” ?
Sì, sempre di più. Nei paesi in cui il livello di motorizzazione è superiore a 300 veicoli per 1.000 abitanti, lo
Stato incoraggia il rinnovo del parco auto per eliminare
i vecchi modelli più inquinanti.
Allora, come sarà il nostro parco auto
di domani?
Bisogna riconoscere che la tecnologia elettrica mal si
adatta alle berline familiari. L’innovazione dovrà quindi
orientarsi verso i veicoli di dimensioni più grandi
(in cui il peso della batteria è proporzionalmente
minore), o verso i veicoli individuali a due o tre ruote
dotati di una piccola batteria, un pannello solare o
un giroscopio. In Giappone sono già disponibili ibridi
che uniscono motore diesel ed elettrico, e le norme
giapponesi sulle emissioni hanno superato il livello di
riferimento californiano. Poiché agli inconvenienti
delle fonti di energia si aggiungono i problemi legati
alle batterie (spesso costituite da composti metallici
difficili da riciclare), il futuro appartiene piuttosto
all’automobile a pila alimentata a combustibile o
all’automobile a idrogeno. Se i progetti di prove su
strada di autobus a idrogeno sono a buon punto –
gli autobus possiedono infrastrutture di rifornimento
fisse che facilitano i test comparativi – l’auto pulita
vedrà forse la luce poco prima che le risorse di petrolio
siano esaurite. Affinché questo obiettivo sia raggiunto
prima dello scioglimento degli iceberg, occorrono
probabilmente una regolamentazione del mercato e
un controllo dei veicoli non conformi.
Rimane comunque ottimista
per il futuro?
Certamente. Perché l’ambiente ha trovato nella
tecnologia uno dei suoi migliori alleati! Alcune strade
interagiscono già con i veicoli “contrassegnati” per
mezzo di sensori elettronici e tecnologie ottiche.
Tecniche al laser permettono anche di misurare le
emissioni dei tubi di scappamento, in situ, senza
fermare il veicolo. Presto i cattivi scolari non potranno
più passare tra le maglie della rete.
Simon,
CONSULENTE ESPERTO
DSD
ALTRAN
(SPAGNA)
L’automobile occupa un posto preponderante nella nostra società.
La sfida consiste oggi nell’ampiezza stessa della nostra dipendenza
da questo mezzo di trasporto. Incapaci di “disinventare”
l’automobile, non abbiamo altra scelta se non inventare
una macchina pulita o imporre controlli molto più rigorosi
sull’uso individuale.
p. 27
ALTRAN, INOLTRE
Altran è un vero protagonista nella Società.
Innanzitutto perché è il maggior creatore di posti
di lavoro per ingegneri in Europa, in secondo luogo
perché si mette al servizio dell’interesse generale,
rendendosi utile alla comunità. Lo confermano
gli esempi.
LA FONDAZIONE ALTRAN PER
L’INNOVAZIONE: PROMUOVERE
L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
AL SERVIZIO DI TUTTI
TESTIMONIANZA
Trevor Baylis,
SCIENZIATO,
MEMBRO D’ONORE
DELLA GIURIA DEL
PREMIO 2002 DELLA
FONDAZIONE ALTRAN
PER L’INNOVAZIONE
(GRAN BRETAGNA)
“La Fondazione Altran si mette al
servizio degli inventori e delle loro
invenzioni, spingendoli ad andare
fino in fondo nelle loro idee.”
“Per un inventore, la chiave del successo è correre
il rischio di pensare in modo diverso, di uscire dagli
schemi. Perché rispettare le convenzioni vuol dire
andare contro il progresso.
Anche l’ego ha la sua importanza. Bisogna svilupparlo!
Se si è narcisisti, è più facile partorire idee. Se non si
osa, quelle idee possono rimanere sepolte dentro
di sé per tutta una vita.”
Creata nel 1996 per iniziativa della direzione di Altran,
la Fondazione Altran per l’Innovazione assegna
ogni anno un Premio legato a un’innovazione tecnologica che verte su un tema di utilità diretta per
il grande pubblico. L’originalità di questo Premio:
i vincitori si aggiudicano un anno di consulenza.
Altran li aiuta a realizzare i loro progetti tecnologici.
Dopo la memoria e il patrimonio, la lotta contro
il dolore, l’accesso all’acqua e alla sicurezza
alimentare, nel 2001 è stato scelto il tema della
vita nell’ambiente urbano.
L’impegno civico di Altran traduce
ciò che differenzia il gruppo:
la tecnologia e l’innovazione,
ma anche i valori umani ed etici.
La giuria, composta di personalità europee esterne ad
Altran ha premiato due vincitori: Julien Troquet, giovane
ricercatore francese, per un procedimento ecologico di
disinquinamento del suolo e il professore inglese
Martin Lowson, per il suo mezzo di trasporto urbano
di nuova generazione.
Nell’ottobre 2001, la Fondazione Altran per
l’Innovazione ha dato il via, a livello europeo, alla
sesta edizione del Premio scientifico, con il tema:
l’innovazione tecnologica per i paesi in sviluppo.
ALTRAN, LA FONDATION
DU PATRIMOINE E OUEST
FRANCE: SALVARE UN TESORO
BRETONE
Per costruire il futuro, bisogna risalire alle
proprie radici. È per illustrare questa massima
che Altran ha lanciato l’iniziativa “Sauvez un
p. 28
TESTIMONIANZA
trésor près de chez vous” (“Salvate un tesoro vicino a
casa vostra”), in collaborazione con la Fondation du
Patrimoine e il quotidiano regionale Ouest France.
Il concorso ha invitato studenti, dipendenti del gruppo,
ma anche il grande pubblico, a fotografare il
monumento preferito, a condizione che fosse a rischio
di scomparire. La giuria, composta da personalità in
qualche modo collegate alla Bretagna, ha designato
i vincitori tra i cacciatori di immagini. Tra i criteri di
selezione: il carattere estetico dell’edificio, la rarità e
la possibilità di restaurarlo. Il primo a essere
ristrutturato sarà un abbaino del XV secolo.
ALTRAN E L’AROP :
APRIRE LE PORTE DELL’OPÉRA
Grazie alla partership con l’Association pour le Rayonnement
de l’Opéra de Paris (Associazione per la diffusione
dell’Opéra di Parigi), Altran propone agli studenti
tariffe ridotte per assistere agli spettacoli allestiti
ogni stagione da uno dei più bei templi della musica
del mondo: l’Opéra di Parigi. Il gruppo organizza
anche manifestazioni private rivolte agli studenti, nei
prestigiosi saloni del Palais Garnier. Un altro modo
per aprire le porte di questo luogo storico al grande
pubblico.
ALTRAN E LA CNJE :
INCORAGGIARE LO SPIRITO
IMPRENDITORIALE
Dal 1996, Altran affianca la CNJE (Confédération
Nationale des Junior-Entreprises) nel suo sforzo volto
a professionalizzare l’azione delle Junior-Entreprises
francesi. Altran partecipa così ai programmi di
formazione organizzati in occasione dei congressi
nazionali o regionali, agli interventi di grandi
imprenditori nell’ambito del Club de l’Avenir, ai Labels
de Qualité assegnati ogni anno alle migliori
Junior-Entreprises dell’anno... Quest’anno, Altran ha
deciso di ampliare le iniziative di questo genere,
concludendo partnership con Junior-Entreprises belghe,
spagnole, portoghesi, brasiliane…
Julien Troquet,
BIOBASIC
ENVIRONNEMENT,
VINCITORE DEL PREMIO
2001 DELLA FONDAZIONE
ALTRAN PER
L’INNOVAZIONE
(FRANCIA)
“La Fondazione Altran per
l’Innovazione è secondo me
un eccellente vettore di promozione
dell’innovazione, nelle sue forme
più svariate.”
“È con grande piacere e con un po’ di emozione che
ho ricevuto nel giugno scorso il premio 2001 della
Fondazione Altran per l’Innovazione, grazie alla messa
a punto di un procedimento di decontaminazione
del suolo mediante biorimediazione. Il progetto è
innovativo perché permette un disinquinamento in
loco: i microorganismi garantiscono la degradazione
degli inquinanti, preservando al tempo stesso
l’ecosistema.
L’anno di consulenza tecnologica donato dalla
Fondazione Altran per l’Innovazione ha permesso una
netta accelerazione della realizzazione del progetto.
La prova: oggi, a meno di un anno dall’assegnazione
del premio, effettuiamo test su un campione di grandi
dimensioni. Ma il supporto dei consulenti Altran non
è soltanto di ordine tecnologico. Oltre che nel campo
di R&S, il gruppo mi consiglia su aspetti economici,
finanziari e di marketing, per permettere una rapida
commercializzazione del processo.”
p. 29
SUDDIVISIONE GEOGRAFICA
DELLE SOCIETA’ OPERATIVE
LE SOCIETÀ OPERATIVE APPARTENENTI AL GRUPPO AL 31 DICEMBRE 2001
SONO CONTROLLATE, DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE, PER PIÙ DEL 95 %
DA ALTRAN TECHNOLOGIES.
p. 30
AUSTRIA
Teamworks / Vienna
BELGIO
ALTRAN Europe / Bruxelles
DCE Consultants / Bruxelles
De Valck Engineering
& Consulting / Anversa,
Bruxelles,
Gand e Limbourg
DP Europe / Bruxelles
Net@rchitects / Bruxelles
BRASILE
DTS / Brasilia, Porto Alegre,
Recife, Rio, Sao Paulo
Polen Technologies /
Alphaville, Rio, Sao Paulo,
Uberlandia
4 COM / Salvador de Bahia,
Sao Paulo
TC / BR / Brasilia
FRANCIA
Actisys / Parigi
Adena / Parigi
Algoplus / Parigi
Alplog / Aix-en-Provence,
Belfort, Grenoble,
Lione, Strasburgo
Altaïr Technologies / Nancy,
Strasburgo
Altior / Lione, Parigi, Sophia
Antipolis, Tolosa
ALTRAN Avenir / Parigi
ALTRAN Information
Technologies / Parigi
ALTRAN Systèmes
d’Information / Parigi
ALTRAN Technologies /
Aix-en-Provence, Lione, Nizza,
Parigi, Rennes, Tolosa
Ariane Ingénierie / Belfort,
Lione, Metz, Nancy, Strasburgo
Atlantide / Brest, Rennes
Axiem / Parigi
Berata / Strasburgo
Cerri / Lione, Parigi
Cervix / Parigi
CGS / Parigi
Ciriel / Aix-en-Provence,
Grenoble, Lione, Valence
Cogix / Aix-en-Provence,
Avignone, Grenoble,
Lione, Parigi
Cortical / Parigi
Datacep / Bordeaux, Lille, Parigi
2AD / Parigi
Diorem / Parigi
DP Consulting / Parigi
Edifis / Parigi
EEC / Lione, Parigi
EGTM / Montpellier, Orange,
Parigi, Tolosa,
Sophia Antipolis
Ethnos / Parigi
Excellia / Parigi
Gentech / Parigi
Gerpi / Rennes
Grenat Productique / Brest,
Nantes, Rennes
Hémisphères / Marsiglia,
Parigi
Idefi / Lione, Parigi
Imnet / Parigi
Interactif / Parigi
Logiqual / Parigi, Tolosa
Lore / Parigi
MAP / Angers, Parigi
NESS Consulting / Parigi
Orthodrome / Parigi
Osys / Parigi, Sophia Antipolis
PSI / Parigi
Réalix / Parigi, Tolosa
SCCE / Parigi
Segime / Les Mureaux, Lione,
Parigi
Sivan Consulting / Parigi
T.MIS Consultants / Parigi
Trininfor / Parigi
GERMANIA
ALTRAN Technologies
Deutschland / Francoforte
ASKON Beratungs / Brema,
Gummersbach, Amburgo
ASKON Consulting /
Francoforte, Gummersbach,
Monaco
Berata / Böblingen,
Francoforte, Amburgo,
Munich, Wolsburg
De Simone & Osswald /
Berlino
energy+consult / Lipsia
Eurospace / Berlino, Flöha,
Francoforte, Monaco
Sutherland Consulting /
Francoforte
GRAN BRETAGNA
ALTRAN Technologies UK /
Londra
Aspect Assessment/ Bath,
Birmingham
City Consultants / Londra
Cygnite / Londra
DCE Consulting UK / Oxford
Gresham Bell / Londra
His Consulting / Harlow
Praxis Critical Systems / Bath,
Londra
Sutherland / Glasgow, Londra
Synectics / Londra
ITALIA
ASP / Torino, Roma, Milano
CCS / Torino, Milano
CEC / Milano, Roma
Cedati / Torino, Milano,
Savigliano
Ekar / Milano, Roma
ISL / Pisa, Roma, Napoli
Organizzazione Informatica /
Torino
OTBA / Roma
Pool Consulting / Torino
RSI Sistemi / Milano, Roma,
Torino
Sentieri di Innovazione / Roma
TQM / Bari, Bologna,
Cagliari, Milano, Padova,
Pescara, Roma, Salerno,
Sassari, Siracusa, Torino,
Viareggio
LUSSEMBURGO
ALTRAN Technologies
Luxembourg
E-Consult
Lore Luxembourg
ITBC
PAESI BASSI
ALTRAN Technologies
Netherlands / Amsterdam
BPI / Oosterbeek
DCE Consultants / Amsterdam
Fagro / Maastricht, Eindoven
Gyata / Rotterdam
PORTOGALLO
Altior Portugal / Lisbona
ALTRANtec / Lisbona
Global N / Lisbona
Prisma / Lisbona, Porto
SPAGNA
AG Technology / Madrid
ALTRAN SDB / Madrid,
Valladolid
Consultrans / Madrid, Siviglia
DSD / Barcellona
Inad / Madrid
Info 93 / Madrid
Insert Sistemas / Barcellona,
Madrid
NCS / Madrid
Norma Consulting /
Barcellona, Madrid
S 2 / Barcellona, Sabadell
Sertec / Barcellona
Siev / Madrid
Spoc / Barcellona, Madrid
STE Consulting / Barcellona,
Madrid, Siviglia, Valencia
Strategy Consultors /
Barcelone, Madrid
STATI UNITI
ALTRAN / Boston, Chicago
CSI / Boston
Synectics / Boston
The Johnsson Group / Chicago
SVEZIA
Consignit / Göteborg
Neweng Consulting /
Linköping, Stoccolma
SVIZZERA
ALTRAN Technologies
Switzerland / Friburgo
Berata / Basilea, Zug
Cerri Consulting / Ginevra,
Losanna
D1B2 / Friburgo, Losanna
De Simone & Osswald /
Zurigo, Basilea
Infolearn / Losanna, Ginevra
Innovatica / Ginevra
Net@rchitects / Ginevra, Zurigo
Sigma / Neuchâtel
p. 31
R E L A Z I O N E
S U L L A
G E S T I O N E
ASSEMBLEA
GENERALE
MISTA DEL
18 GIUGNO
2002
Signore, Signori,
Abbiamo convocato, in data odierna, l’Assemblea Generale Mista, al fine di:
●
Nell’ambito della parte ordinaria di tale Assemblea, rendervi conto della
situazione della società nell’esercizio chiuso il 31 dicembre 2001, della sua
evoluzione prevedibile e degli avvenimenti sopravvenuti dopo la chiusura
dell’esercizio, sottoporre alla vostra approvazione il conto profitti e perdite
della società, il bilancio e la nota integrativa quali stabiliti dal Consiglio
di amministrazione, decidere sulla destinazione del risultato di questo esercizio
e deliberare sui conti dell’esercizio 2001.
●
Nell’ambito della parte straordinaria, chiedervi di autorizzare il Consiglio
d’amministrazione a procedere ad aumenti di capitale con o senza diritto
di prelazione e, se necessario, di riacquistare le proprie azioni.
DATI CONSOLIDATI
IN MF
FATTURATO
RISULTATO DI ESERCIZIO
RISULTATO CORRENTE
RISULTATO NETTO
2001
2000
Variazione
(%)
1.278,6
233,6
227,7
900,2
164,5
155,5
42
42
46,4
134,3
93,1
44,3
13,3
120,8
148,5
8,8
84,2
99,6
51,1
43,5
49,1
(prima dell’ammortamento del goodwill)
Ammortamento del goodwill
Risultato netto: parte di gruppo
Capacità di autofinanziamento
p. 34
TESTIMONIANZA
Bernard
Belletante,
DIRETTORE
DELL’ECOLE
DE MANAGEMENT
DE LYON
(FRANCIA)
“Altran costituisce un modello
innovativo di società imprenditoriale.”
PERFORMANCE
MOLTO SODDISFACENTI
Al 31 dicembre 2001, il fatturato annuo consolidato
si attestava a 1.278,6 milioni di euro, con un incremento
del 42 % rispetto all’anno precedente. In due
anni, dal 1999 al 2001, il fatturato Altran è più che
raddoppiato (+ 108 %).
Queste performance molto soddisfacenti trovano
spiegazione soprattutto in :
● un business model particolarmente dinamico ed
“aggressivo” incentrato sulla crescita;
● lo spirito imprenditoriale, l’autonomia, il
dinamismo e la forte motivazione che caratterizzano
i responsabili operativi del gruppo;
● il proseguimento dello sviluppo Altran presso i grandi
clienti attuali e la conquista di nuovi;
● il successo confermato della politica di internazionalizzazione del gruppo;
● la capacità del gruppo di mantenere una forte
crescita in un clima economico depresso, il che le
conferisce un carattere difensivo.
“L’organizzazione Altran si fonda su una logica di
rete, animata da individui che dispongono di grande
autonomia. Il ruolo degli individui, indipendentemente
dalla loro mansione, non è semplicemente quello di
ottimizzare entro i limiti stabiliti, ma di identificare
tali limiti e superarli. Essi non utilizzano risorse
“fisse”, ma scelgono la risorsa più pertinente della
rete al momento.
Altran è divenuta uno dei nostri punti di riferimento
in materia di innovazione manageriale e questa
fiducia si è concretizzata nella sponsorizzazione
di un miglioramento dell’Ecole Supérieure de Commerce.”
CRESCITA FORTE E COSTANTE
Nel 2001, Altran ha registrato una crescita del fatturato
del 42 %.
Questa capacità di crescita forte e duratura è dovuta,
oltre al suo know-how scientifico e tecnologico, alla
reale imprenditorialità dei suoi dirigenti e dei suoi
manager.
Autonomi e creativi, godono di una libertà totale nello
sviluppo della loro attività: gestiscono una capacità
di innovazione, applicata a svariati settori di clientela,
che permette loro una grande reattività, estrema
flessibilità, e una visione trasversale delle tecnologie,
di cui beneficiano i clienti.
POLITICA DI ACQUISIZIONE
E DI INTEGRAZIONE
Negli anni a venire, Altran continuerà a gestire la
propria politica di acquisizioni nell’interesse degli
azionisti.
Grazie alle modalità di integrazione, le acquisizioni
costituiscono, per l’azionista, una garanzia di rendimento
elevato dell’investimento.
In effetti, i dirigenti e manager Altran coinvolti nelle
attività di “coaching”, applicano con la stessa efficacia
il proprio know-how alla società o business unit di cui
sono responsabili od alle filiali inserite recentemente
nel perimetro Altran. Garantiscono l’integrazione di
tali filiali trasmettendo loro l’energia, i metodi, gli
strumenti, l’insieme delle competenze che generano
le performance Altran, e permettono a tali società di
conseguire molto rapidamente il livello globale di
redditività del gruppo.
Nel 2002 tale politica riguarderà a titolo prioritario
Arthur D. Little (cfr. pagina 44). Così, in Altran, non
si fa alcuna distinzione, sul piano operativo, tra la
crescita “interna” e la crescita “esterna”: stessi metodi,
stessi protagonisti.
p. 35
EVOLUZIONE DEGLI INSEDIAMENTI
DI ALTRAN NEL MONDO
SUCCESSO SU SCALA
INTERNAZIONALE
Il gruppo prosegue lo sviluppo delle proprie attività
nei 12 paesi europei in cui è insediata: Germania,
Austria, Belgio, Spagna, Francia, Gran Bretagna, Italia,
Lussemburgo, Paesi Bassi, Portogallo, Svezia e Svizzera.
Amplia anche la sua rete in Brasile e negli Stati Uniti.
Nel 2001, il fatturato delle società Altran al di fuori
della Francia ha raggiunto i 577,7 milioni di euro, con
una crescita del 57 % rispetto al 2000. Rappresenta
il 45,2 % del fatturato consolidato, contro il 41 %
l’anno scorso. In ogni parte del mondo, nuovi clienti
hanno scelto di affidarsi ad Altran per la sua capacità
d’innovazione, tra cui il Ministero dei trasporti
olandese, il Centro di Ricerca della RAI in Italia,
Eurocopter in Germania...
In Brasile e negli Stati Uniti, i team si inseriscono
efficacemente a livello locale. Nel 2002, il fatturato
al di fuori della Francia rappresenterà più del 50 % del
fatturato totale.
L’obiettivo di 2 miliardi di euro di fatturato nel 2003
sarà superato, con una preponderanza al di fuori della
Francia.
IMA, UNO STRUMENTO
CHIAVE DEL MODELLO ALTRAN
118,9
EVOLUZIONE DEL FATTURATO
PER I PRINCIPALI PAESI FUORI FRANCIA
IN MD
2000
98,2
108,5
2001
44,3
31,9
6,5
27,4
30,6
23,4
30,2
41,4
48,3
48,6
65,1
72,2
76
Come negli scorsi anni, nel 2001 l’Istituto per il
Management Altran (IMA) ha beneficiato di
investimenti importanti. Nel 2001 si sono tenute
complessivamente 78.000 ore di corsi, rispetto alle
45.000 del 2000. L’università interna del gruppo
ha in effetti ampiamente dimostrato la propria
attitudine ad affiancare lo sviluppo operativo del
gruppo. La sua attività si è fortemente internazionalizzata: 64 % dei manager e un terzo dei consulenti
formati non sono francesi e il team IMA propone
formazioni in cinque lingue. Si è circondata di
formatori che fanno da tramite in cinque paesi.
FINE 1995
Benelux
p. 36
Brasile
Germania
Gran
Bretagna
Italia
Spagna
Stati
Uniti
Svizzera
meno di 50
consulenti
FINE 2001
da 50 a 150
consulenti
da 150 a 500
consulenti
NUMERO TOTALE DI DIPENDENTI
A FINE ANNO
1.278,6
16.651
FATTURATO E UTILE D’ESERCIZIO
IN MD
oltre 500 consulenti
FATTURATO
93
95
96
97
98
99
00
01
92
93
3.219
2.366
1.603
1.250
952
134,3
93,1
62,7
44,5
20,7
94
28,6
155,8
114,5
89
76,5
92
210,4
291,3
4.369
437,1
6.118
614,8
8.665
900,2
12.823
UTILE NETTO
94
95
96
97
98
99
00
01
p. 37
LE NUOVE ENERGIE:
NON SOLO EFFETTO MODA
Quali sono le tendenze globali del
mercato dell’energia?
Quali sono le innovazioni, esistenti
e future, in questo settore?
La domanda mondiale di energia aumenta a un
ritmo impressionante: nel corso del XX secolo, la
popolazione del pianeta è quadruplicata mentre il
consumo di energia si è moltiplicato per sedici. Il
consumo di energia degli utenti finali dovrebbe passare
da 5.800 Mtep (milioni di tonnellate equivalente
petrolio) nel 1997 a 9.200 Mtep nel 2020. Nel corso
dei prossimi vent’anni, il consumo di energia
primaria dovrebbe raddoppiare nei paesi in sviluppo
e aumentare di più del 25 % nei paesi dell’OCSE.
Attualmente, le fonti liquide di energia primaria
perdono terreno a favore delle fonti gassose. Entro il
2050, il consumo di gas naturale e, nel lungo periodo,
di idrogeno, coprirà il 60 % della domanda.
Parallelamente, il consumo di fonti di energia solide
e liquide, che rappresentano attualmente il 65 %
del mercato, scenderà al di sotto del 20 %.
Il più grande progresso di tutti i tempi sarà la fusione
nucleare. Ma occorreranno almeno tre decenni prima
di conseguire tale obiettivo. Mentre gli Stati Uniti e
l’Europa sono impegnati per rispondere a questa
sfida, si devono trovare nuove soluzioni. In materia
di energia, l’innovazione si articola su due assi
principali, che procedono in parallelo. Il primo
riguarda le nuove fonti di energia, il secondo si
interessa alla gestione dell’energia, ossia alle nuove
modalità di utilizzo e distribuzione dell’energia. Nel
settore termoelettrico, l’utilizzo di gas, carbone,
biomassa e rifiuti, in sostituzione del petrolio e dei
suoi derivati, apre nuove prospettive di innovazione.
Grazie allo sviluppo di nuovi materiali, si dovrebbe
conseguire un incremento signif icativo delle
temperature di combustione, che permette ulteriori
miglioramenti in termini di rendimento.
D’altro canto si dovrebbe verificare una progressiva
diffusione delle centrali fotovoltaiche ed eoliche,
segno di una tendenza alla decentralizzazione della
produzione di energia, il cui apogeo sarà la rivoluzione
determinata dalle celle a combustibile, grande
innovazione degli anni futuri, che si applicherà non
soltanto alle centrali elettriche ma anche all’automobile.
I principali vantaggi di questa promettente tecnologia
sono l’autonomia, un elevato rendimento, l’assenza
di emissioni di inquinanti e una minor produzione
di CO2, gas responsabile dell’effetto serra. In linea
generale, si dovrebbe assistere nei prossimi anni a una
riduzione del numero di grandi centrali, che, nella
maggior parte dei casi, avranno raggiunto la durata
massima di vita. Come ha osservato il World Watch
Institute, la speranza è riposta nella microenergia,
che permette di generare energia sempre più vicino
all’utente finale.
Altra innovazione, questa volta non tecnologica,
è la presa di coscienza politica del fatto che l’energia
è una questione planetaria la cui ottimizzazione
necessita di sforzi congiunti, al di là delle frontiere
nazionali. Dopo il protocollo di Kyoto, il concetto
stesso di sviluppo sostenibile, si applica più che mai
all’energia.
Catastrofi come quella di Chernobyl
favoriscono l’esplorazione di nuove
energie?
Questi incidenti hanno un fattore comune: sono
principalmente dovuti a una cattiva manutenzione, a
errori umani o tecnologici, più che al pericolo del
nucleare in quanto tale. In materia di gestione
dell’energia, qualche anno fa sono state rilevate
gravi lacune in California, dove si sono verificati
drammatici black-out e guasti elettrici. Erano
imputabili ad errori di previsione ed a una cattiva
pianificazione, nonché all’introduzione di un tetto
massimo per i prezzi in un mercato energetico
apparentemente libero, che ha scoraggiato gli
investimenti nelle nuove centrali. Questi due esempi
dimostrano che non esiste rimedio rapido e poco
costoso per gli incidenti verificatisi nel settore
energetico.
p. 38
Luca,
CONSULENTE SENIOR
RSI SISTEMI
(ITALIA)
La domanda mondiale di energia aumenta a un ritmo
impressionante: nel corso del XX secolo, la popolazione
del pianeta è quadruplicata mentre il consumo di energia
si è moltiplicato per sedici. Nel corso dei prossimi vent’anni,
il consumo di energia primaria dovrebbe raddoppiare
nei paesi in sviluppo e aumentare di più del 25 %
nei paesi dell’OCSE.
p. 39
SUDDIVISIONE DEL FATTURATO 2001 PER SETTORE DI ATTIVITA’
COMMERCIO, DISTRIBUZIONE 3,1 %
MEDIA 3,6 %
AMMINISTRAZIONE PUBBLICA 3,5%
ELETTRONICA DI CONSUMO 5,4%
INDUSTRIA DI PROCESSO 5,1%
BANCHE, SERVIZI, ASSICURAZIONI 12%
DIFESA 4,1 %
ALTRI 2,8 %
SPAZIO, AERONAUTICA 14,8 %
TRASPORTI FERROVIARI 3,8 %
TELECOMUNICAZIONI 18,4 %
ENERGIA 5,1 %
AUTOMOBILE 18,3 %
SUDDIVISIONE DEL FATTURATO 2001 PER KNOW-HOW TECNOLOGICO
SICUREZZA DI FUNZIONAMENTO,
AFFIDABILITA’, SICUREZZA 6,5%
AUTOMAZIONE, INGEGNERIA DI PROCESSO
E DI PRODOTTO 7,3%
ERGONOMIA, INTERFACCE
UOMO-MACCHINA 2,6%
QUALITA’, METODOLOGIA, ORGANIZZAZIONE,
STRATEGIA 14,3 %
MODELLIZZAZIONE,
SIMULAZIONE, CALCOLO
SCIENTIFICO 7,1 %
OSSERVATORI TECNOLOGICI 1,1 %
ALTRI 0,9%
SCIENZE
DEI FENOMENI
FISICI 24,1%
ELETTRONICA,
MICROELETTRONICA 19,2 %
TECNOLOGIE
DELL’INFORMAZIONE 16,9 %
CONTINUITA’ DEL BUSINESS
MODEL
RIPARTIZIONE DEL FATTURATO
PER SETTORI CLIENTI
Altran garantisce la continuità del suo business
model. L’IMA, naturalmente, ma anche programmi di
coaching dei responsabili di business unit preparano
il management del gruppo ad affrontare le sfide degli
anni 2004/2005, sia in Francia che a livello internazionale. Tali iniziative rappresentano, nell’insieme,
un investimento di 31 milioni di euro nel 2001 rispetto
23 milioni di euro en 2000.
Nessun cliente del gruppo supera il 3 % del fatturato,
e questo limita notevolmente la dipendenza di Altran
da un singolo grande cliente. Il fatturato cumulativo
dei dieci maggiori clienti non supera il 20 % del
fatturato totale. I dieci maggiori clienti sono distribuiti
in cinque paesi diversi, e soltanto tre sono francesi.
La relativa indipendenza di Altran dalla congiuntura
economica conferma la continuità ed il carattere
difensivo del suo business model. Il gruppo non si
accontenta di svilupparsi impegnandosi nei principali
progetti tecnologici che gli sono affidati ma anticipa
le esigenze dei clienti creando soluzioni innovative a
problemi identificati in precedenza.
SPECIALITA’
Altran registra una crescita media dell’80 % nelle seguenti
specialità: qualità, metodologia, organizzazione,
strategia, sicurezza di funzionamento, affidabilità,
sicurezza, studio dei rischi e osservatori tecnologici.
p. 40
TESTIMONIANZA
Didier,
CONSULENTE SENIOR
ALTRAN TECHNOLOGIES
Tutti i settori di intervento del gruppo
registrano, nel 2001, un incremento
minimo del 31%.
Vediamone alcuni in dettaglio.
GOVERNI, AMMINISTRAZIONI
Nel 2001, Altran ha beneficiato della crescita più
rapida del fatturato: +99,6 %. Le società del gruppo
propongono ai protagonisti di questi settori interventi
a elevato valore aggiunto: in particolare consulenza
strategica e per il management. Da sottolineare,
tra i progetti di maggior rilievo, la gestione di grandi
programmi presso la Commissione europea.
E AZIONISTA
(FRANCIA)
“Se sei azionista Altran, tutto
cambia! Sai per che cosa ti batti,
sei molto più coinvolto.”
“Sono azionista dal 1998. Ho ricevuto un’eredità
e ho deciso di investire questa somma inattesa in
un portafoglio di azioni. Altran rappresenta il 50%
del totale.
Perché credo nel futuro del gruppo, nella validità
INDUSTRIE DI PROCESSO
del suo modello economico, nella qualità del suo
Altro settore in cui il fatturato è quasi raddoppiato
(+ 94 %) nel 2001. Se la crescita è importante,
è perché Altran ha saputo aiutare i propri clienti
– in particolare nel settore chimico e farmaceutico –
a migliorare i loro processi di fabbricazione, rispondendo
all’esigenza di un rapido rendimento dell’investimento.
top-management. Ritengo che si tratti di un
TRASPORTI FERROVIARI
In questo settore, Altran evidenzia nel 2001 un
aumento del fatturato pari all’ 82,7 %. Le società del
gruppo apportano ai protagonisti europei di questa
industria un ampio ventaglio di competenze in scienze
dei fenomeni fisici, sicurezza, affidabilità, qualità e
organizzazione, automazione e processi. Aiutano nel
miglioramento costante dei materiali e delle loro reti,
soprattutto nell’ambito di progetti transnazionali.
INDUSTRIA AERONAUTICA,
SPAZIO, DIFESA
Consolidati, l’industria aeronautica, lo Spazio e la
Difesa rappresentano il primo settore di clientela del
gruppo. Il loro volume d’affari registra un incremento
del 38,3 % rispetto al 2000.
investimento a lungo termine. Effettuo personalmente
gli arbitraggi sul mio portafoglio.
Mi tengo quotidianamente informato sull’evoluzione
del mercato. Il titolo è stato ingiustamente penalizzato,
tenuto conto dell’estrema diversificazione delle attività
del gruppo, dei risultati sempre eccellenti…
Ma ne ha risentito meno di altri e mantengo
una posizione conservatrice.”
TELECOMUNICAZIONI
Malgrado le difficoltà sperimentate dalle telecomunicazioni nel 2001, la crescita del fatturato Altran
in questo settore è sostenuta: + 32,1 %.
BANCA, ASSICURAZIONE, SERVIZI
Tra le competenze sviluppate dalle società del gruppo
per chi opera in questi settori, si noteranno i sistemi
informativi, i temi collegati ad affidabilità e sicurezza,
la metodologia e le problematiche di strategia e di
organizzazione.
p. 41
LA MATRICE DELLE COMPETENZE DI ALTRAN:
UN INCROCIO DI ESPERIENZE APPLICATE A TUTTI I SETTORI CLIENTI
L’intensità del colore indica il grado di penetrazione dei nostri know-how tecnologici
nei diversi settori di attività dei nostri clienti.
COMPETENZE TECNOLOGICHE
Scienze dei fenomeni fisici
Sicurezza di funzionamento, affidabilità, sicurezza
Tecnologie dell’informazione
Qualità, metodologia, organizzazione, strategia
Modellizzazione, simulazione, calcolo scientifico
Elettronica, microelettronica
Ergonomia, interfacce uomo/macchina
Automazione, ingegneria di processo e di prodotto
Osservatori tecnologici
4
5
6
7
8
9
10
11
12
BA
N
CA
ANDAMENTO IN BORSA
CONTI CONSOLIDATI
Altran è quotata in Borsa dal 1987. Dalla quotazione
ad oggi, il gruppo ha registrato una crescita media
dell’utile per azione – dopo ammortamento del
goodwill – del 32,8 % all’anno. Uno studio effettuato
da AT Kearney classifica il titolo Altran Technologies
al primo posto in Europa in un arco di tempo di dieci
anni, in termini di creazione di valore per l’azionista,
e al settimo posto nel mondo nello stesso periodo.
Altran conferma la propria solidità a lungo termine.
L’esercizio 2001 si è chiuso con un incremento del
42 % del fatturato consolidato, che ha toccato quota
1.278,6 milioni di euro. Il risultato di esercizio è di
233,6 milioni di euro, con un aumento del 42 %.
Rappresenta il 18,3 % del fatturato. Un tasso che
posiziona Altran ai primi posti della classifica europea
delle società di consulenza e al primo assoluto in quella
mondiale.
Dopo detrazione del risultato finanziario di 5,9 milioni
di euro, il risultato corrente è di 227,7 milioni di euro.
Il risultato straordinario è negativo: -2,7 milioni di euro.
Tenuto conto della partecipazione dei dipendenti
per 15,6 milioni di euro e dell’imposta sulle società
per 75,1 milioni di euro, il risultato netto prima
dell’ammortamento del goodwill si attesta a 134,3
milioni di euro, con un incremento del 44,2 % rispetto
all’esercizio precedente. Il margine netto, prima
dell’ammortamento del goodwill, raggiunge il 10,5 %
del fatturato. È da notare che questo tasso è il migliore
degli ultimi 6 anni.
L’ammortamento del goodwill equivale a 13,3 milioni di
euro, determinando un risultato netto di 120,8 milioni
di euro al netto di tale ammortamento, con un incremento
del 43,6 % rispetto al 2000.
Nel 2001, gli investimenti finanziari ammontano a
70,6 milioni di euro per le acquisizioni dell’esercizio
e 93,8 milioni di euro a titolo di costi supplementari
legati alle acquisizioni dell’anno precedente.
ATTIVITA’ DI RICERCA
SU FONDI PROPRI
Le spese dell’esercizio ammontano a circa 5,2 milioni
di euro per il gruppo.
CONTI SOCIALI
Nel 2001, la casa madre Altran Technologies ha
realizzato un fatturato di 231,7 milioni di euro ed un
utile di esercizio di 43,2 milioni di euro. Il risultato
finanziario è positivo (27,9 milioni di euro), e
comprende dividendi provenienti dalle filiali per
19 milioni di euro. Tenuto conto della partecipazione
per 5,2 milioni di euro e dell’imposta sulle società di
17,9 milioni di euro, il risultato netto è di 47,6 milioni
di euro.
p. 42
3
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1
TESTIMONIANZE
PROSPETTIVE
Altran prevede, per il 2002, una crescita del 30 % di
fatturato e risultato. Nel 2002, il fatturato al di fuori
della Francia rappresenterà oltre il 50 % fatturato
totale. Forte dell’unicità e della natura particolarmente
difensiva per l’azionista del suo business model, Altran
mira a diventare leader mondiale della consulenza per
l’innovazione, con 40.000 dipendenti. Il solo mercato
europeo sarebbe sufficiente per conseguire tale
obiettivo. Inoltre, Altran ha la certezza di avere a
portata di mano un mercato mondiale aperto.
ALTRE INFORMAZIONI
Stock-option
L’Assemblea Generale del 26 giugno 1996 ha
autorizzato il consiglio d’amministrazione a proporre
stock-option ai dipendenti del gruppo. Nel corso
dell’esercizio, sono state sottoscritte 1.670.508 azioni
nell’ambito del piano 1996 che era in scadenza.
● Amministrazione della società
La società è gestita da un consiglio d’amministrazione
dei cui membri sono riportati di seguito nomi e
cariche ricoperte in altre società :
● Alexis KNIAZEFF Presidente del consiglio
d’amministrazione, Presidente di due società del
gruppo e amministratore di altre quattro società.
● Hubert MARTIGNY Vice-Presidente e Direttore
Generale, Presidente di tre società del gruppo e
amministratore di altre quattro società del gruppo.
Gerente delle SARL HMM e HMP, Presidente della
Salle Pleyel e della SA EGP.
● Frédéric BONAN Direttore Generale, Presidente di
tre società del gruppo e amministratore di altre sei
società.
● Michel FRIEDLANDER Direttore Generale, Presidente
di tre società del gruppo e amministratore di altre
sei società.
● Jean-Michel MARTIN Vice-Direttore Generale,
Presidente di tre società, gerente di due società del
gruppo e amministratore di altre sei società.
● Annie KNIAZEFF Amministratrice Gerente Genepi
SARL.
● Florian MARTIGNY Amministratore.
L’importo globale delle retribuzioni lorde e dei
benefit di qualsiasi natura versati all’insieme degli
amministratori ammonta a 3.151.180 euro.
● Assemblea Generale
Sottoponiamo alla vostra approvazione una serie di
risoluzioni destinate a dotare il consiglio d’amministrazione delle autorizzazioni che gli permettano, in caso
di necessità, di procedere, unicamente per sua delibera,
a varie operazioni finanziarie che comportano un
aumento del capitale della Società, senza diritto di
prelazione. Tale rinuncia al diritto di prelazione,
●
Philippe,
DIRETTORE ASSOCIATO,
ALTRAN
(ITALIA)
“Nel gruppo, una squadra
che assapora il gusto del successo
non vuole più perderlo.”
“Dopo aver diretto un’impresa del gruppo in
Francia, andare a vivere in Italia per contribuire
all’accelerazione dello sviluppo di una, e poi di
tre società, costituiva una nuova avventura umana
particolarmente ricca. Il mio mestiere consiste
nell’accelerare la crescita dell’attività manageriale:
reclutamento, ricerca di nuovi progetti, diversificazione,
gestione finanziaria... Per fare questo, ho la fortuna
di lavorare con dirigenti e manager italiani inventivi
e combattivi. Grazie a loro, gli scambi di esperienze
tra le società del gruppo in Italia sono fruttuosi.”
accelerando il processo di collocamento delle emissioni,
ha lo scopo di incrementare le probabilità di successo
delle stesse. Vi precisiamo tuttavia che, nel caso di
emissioni senza diritto di prelazione previsto dalla
risoluzione n° 13 :
● il consiglio d’amministrazione potrà conferire agli
azionisti la facoltà di sottoscrivere i titoli su base
prioritaria;
● l’importo spettante o successivamente dovuto alla
Società per ogni azione emessa, tenuto conto, in caso
di emissione di certificati separati di sottoscrizione di
azioni, del prezzo di tali certificati, dovrà essere per
lo meno uguale alla media dei primi corsi registrati in
Borsa per le vecchie azioni, nel corso di dieci giorni di
Borsa consecutivi scelti tra gli ultimi venti giorni
di Borsa che precedono l’inizio dell’emissione dei
valori mobiliari, previa eventuale correzione di tale
media per tener conto della data di godimento.
Vi proponiamo, inoltre, di modificare lo statuto al
fine di armonizzarlo con la legge del 15 maggio 2001.
p. 43
IDENTITA’ DEGLI AZIONISTI
CHE DETENGONO PIU’ DEL 5 %
DEL CAPITALE
%
capitale
% diritti
di voto
Alexis KNIAZEFF
11,64
18,55
Hubert MARTIGNY
11,68
18,49
8,94
7,31
ALTRAN DIRECTORS
FUND
PROPOSTA DI DESTINAZIONE
DEGLI UTILI
Vi proponiamo di destinare l’utile di esercizio 2001
nel seguente modo :
47.599.429 e
Utile di esercizio
accantonamento alla riserva legale
-1.584.291 e
utile riportato dagli esercizi precedenti
44.368.307 e
utile distribuibile
90.383.445 e
Viene prelevata, a titolo di dividendo agli azionisti,
la somma di 18.343.280 E ossia, sulla base di
91.716.402 azioni, un importo di 0,20 E per azione,
abbinato ad un credito d’imposta di 0,10 E, ossia
un reddito globale di 0,30 E per azione; il saldo
viene destinato al conto “utile riportato dagli esercizi
precedenti”, che ammonta così a 72.040.165 E.
Vi ricordiamo che i dividendi distribuiti in relazione
agli ultimi tre esercizi sono i seguenti :
exercizio
dividendo netto
globale
credito d’imposta
globale
reddito
globale
2000
12.606.418 e
6.303.209 e
18.209.627 e
1999
9.609.180 e
4.804.590 e
14.413.770 e
1998
6.729.764 e
3.364.882 e
10.094.647 e
A PROPOSITO
DI ARTHUR D. LITTLE
Altran ha fornito il suo appoggio a un MBO
(acquisto dell’impresa da parte dei dipendenti) delle
attività non-americane del gruppo Arthur D. Little
(tra cui la celebre Cambridge Consultants Ltd in
Inghilterra).
Tali attività si sviluppano principalmente in Europa,
e per la maggioranza in Nord Europa. Riguardano
anche l’America Latina e l’Asia. Rappresentano
complessivamente circa 1.000 persone.
Altran si è vista attribuire il marchio Arthur D. Little
su scala mondiale.
Altran ha la possibilità di acquistare tutte o parte
delle attività redditizie interessate dal MBO, nel
rispetto dei criteri e delle modalità che solitamente
persegue.
Arthur D. Little, che esiste da 116 anni, è stata la prima
Società originata dal celebre Massachussets Institute
of Technology (MIT).
Altran interviene già nei settori di attività coperti da
Arthur D. Little, in particolare la consulenza strategica
e il management consulting, che interessano oltre
2000 consulenti Altran.
I “key senior executives” di Arthur D. Little interessati
dal MBO hanno dichiarato :
“Le sinergie con Altran sono basate su :
● complementarità delle competenze, dell’offerta di servizi,
e dei portafogli clienti,
● dinamica di crescita di Altran e sua comprovata capacità
di mantenere una performance costante,
● orientamento ai clienti, e rispetto degli individui e delle
culture locali”.
I vantaggi di quest’operazione sono :
un nuovo marchio, prestigioso ed ampiamente
riconosciuto in tutto il mondo (USA, Europa, Asia,
America Latina),
● una notevole complementarità dell’offerta, sia a
livello geografico e settoriale che scientifico e tecnico
(il mondo anglosassone ha sempre sottolineato come
Arthur D. Little fosse l’unica società a presentare
una reale somiglianza con Altran in termini di campi
d’azione),
● un eccezionale vivaio di consulenti e manager di
levatura mondiale.
●
In sintesi, Arthur D. Little rappresenta uno straordinario
potenziale di sviluppo nel mondo e segnatamente negli
USA.
p. 44
INDICE
EVOLUZIONE DI ALTRAN
SU 5 ANNI
p.46
STATO PATRIMONIALE DI ALTRAN
AL 31 DICEMBRE 2001
p.48
CONTO ECONOMICO
AL 31 DICEMBRE 2001
p.49
NOTA INTEGRATIVA
AL BILANCIO CONSOLIDATO
AL 31 DICEMBRE 2001
p.50
RENDICONTO DEI FLUSSI DI CASSA
AL 31 DICEMBRE 2001
p.57
RAPPORTO DEI REVISORI
DEI CONTI
p.58
B I L A N C I O
C O N S O L I D A T O
EVOLUZIONE DI ALTRAN
SU 5 ANNI
TESTIMONIANZA
Francisco,
CONSULENTE DIVENUTO MANAGER
PRISMA
ALTRAN
(PORTOGALLO)
“Per me, la forza di
Altran risiede in tre punti:
uno scambio efficace di
esperienze, un know-how
multi-skill e un approccio
polivalente alle nuove
tecnologie.”
“Dopo una prima esperienza nel marketing presso un colosso
dell’elettronica, sono entrato in Altran nel 2001 per diventare
consulente senior. Ho coordinato diversi progetti nel campo
dei sistemi informativi collegati ai settori più svariati, dalla
termodinamica all’elettronica. Nel gennaio 2002, ho scelto
di diventare business manager. Le attività della mia Business
Unit sono imperniate sull’elettronica applicata all’industria.
Il mio futuro? È semplice: far crescere la mia business
Unit diversificando i settori di intervento, in un contesto
di sfida continua, sia per il mio team che per me stesso.”
p. 46
MIGLIAIA DI EURO
1997
1998
1999
2000
2001
291.310
437.131
614.924
900.224
1.278.608
UTILE AL LORDO DI IMPOSTE ,
PARTECIPAZIONI, AMMORTAMENTI
E ACCANTONAMENTI
51.322
84.197
117.873
165.888
242.042
INVESTIMENTI
15.580
28.127
40.530
53.459
75.135
4.193
6.454
8.074
9.669
15.578
28.587
44.489
62.745
93.116
134.280
2.309
3.432
5.703
8.822
13.266
27
61
31
147
177
26.252
40.995
57.011
84.147
120.837
4.275
5.234
6.730
9.609
12.606
3.731
14.955
30.015
30.015
45.858
2.447.710
9.809.858
30.015.282
30.015.282
91.716.402
11,7
4,5
2,1
3,1
1,5
10,7
4,2
1,9
2,8
1,3
2,1
0,7
0,3
0,14
0,20*
GESTIONE E RISULTATI
FATTURATO
PARTECIPAZIONE AGLI UTILI DEI DIPENDENTI
RISULTATO
(al lordo dell’ammortamento del goodwill)
AMMORTAMENTO DEL GOODWILL
PARTECIPAZIONI DI MINORANZA
RISULTATO NETTO
RISULTATO DISTRIBUITO
CAPITALE SOCIALE A FINE ESERCIZIO
CAPITALE SOCIALE
NUMERO DI AZIONI
RISULTATO PER AZIONE
(al lordo dell’ammortamento del goodwill)
AL NETTO DELL’AMMORTAMENTO
DEL GOODWILL
DIVIDENDO PER AZIONE
DIPENDENTI
ORGANICO
MASSA SALARIALE
4.369
6.118
8.665
12.823
16.651
135.849
200.065
279.860
408.650
575.886
ONERI SOCIALI
53.905
75.570
104.136
146.706
195.926
PATRIMONIO NETTO
97.946
136.029
189.209
262.347
380.177
* L'importo dei dividendi sarà proposto all'Assemblea Generale del 18/06/2002
TESTIMONIANZA
Julien Esposito,
PRESIDENTE CNJE
(FRANCIA)
“Intraprendere, innovare, superare
se stessi sono i valori che avvicinano
Altran al movimento delle Junior-Entreprises.”
“Sono ormai sette anni che il
gruppo sostiene la Confédération
Nationale des Junior-Entreprises
(CNJE), in qualità di partner
consulente per l’alta tecnologia.
Questa partnership è supportata
dai numerosi scambi tra Altran,
le Junior-Entreprises e la CNJE.
Ha grande rilevanza perché crea
valore. Le Junior-Entreprises hanno
la fortuna di beneficiare, mediante
formazione, dell’esperienza e del
know-how capitalizzato da Altran.
Si tratta in questo caso di una
sorta di coaching i cui risultati
sono già visibili in certe strutture.
Le nostre ambizioni comuni mi
rendono ottimista sulle prospettive
promettenti dei nostri rapporti.”
p. 47
STATO PATRIMONIALE DI ALTRAN
AL 31 DICEMBRE 2001
ATTIVITA’ (IN MIGLIAIA DI EURO)
31.12.2000
LORDO
AMMORTAMENTI
& ACCANT.
NETTO
NETTO
IMMOBILIZZAZIONI
IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
AVVIAMENTO
ALTRE IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
GOODWILL SU ACQUISIZIONI
IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
TERRENI
FABBRICATI
ALTRE IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE
PARTECIPAZIONI
ALTRE PARTECIPAZIONI FINANZIARIE
PRESTITI E GARANZIE
619.789
86.556
533.233
363.670
12.553
18.248
496.332
171
8.902
41.694
12.382
9.346
454.638
8.312
4.410
303.315
183
3.509
71.493
0
991
34.703
183
2.518
36.790
183
2.362
28.103
681
1.320
15.470
32
649
1.320
15.407
298
611
16.076
ATTIVO CIRCOLANTE
RIMANENZE E LAVORI IN CORSO
ANTICIPI A FORNITORI
EFFETTI E CREDITI COMMERCIALI
ALTRI CREDITI
TITOLI NEGOZIABILI
CASSA
857.268
4.569
1.425
452.668
77.264
210.560
110.782
850.996
4.569
1.425
446.543
77.145
210.532
110.782
720.148
4.106
437
367.682
58.603
186.005
103.315
11.394
6.708
4.686
9.199
3.985
5.214
1.395.623
1.093.017
31.12.2001
31.12.2000
380.178
45.858
9.106
206.237
-1.860
120.837
262.346
30.015
0
149.712
-1.528
84.147
IN RISERVE
IN UTILE
286
177
109
177
30
147
ANTICIPI
226
0
16.328
15.853
994.275
464.195
56.297
18.980
46.862
281.088
118.852
8.001
811.491
455.319
33.528
13.648
34.325
200.426
67.301
6.944
RATEI E RISCONTI
RISCONTI ATTIVI
COSTI PLURIENNALI
TOTALE ATTIVITA’
PATRIMONIO NETTO E PASSIVITA’ (IN MIGLIAIA DI EURO)
PATRIMONIO NETTO
CAPITALE SOCIALE
PREMI
RISERVE CONSOLIDATE
DIFFERENZE DI CAMBIO ATTIVE O PASSIVE
UTILE DI ESERCIZIO
ACCANTONAMENTI PER RISCHI E ONERI
INDEBITAMENTO
DEBITI OBBLIGAZIONARI CONVERTIBILI
DEBITI VERSO ISTITUTI DI CREDITO
ALTRI DEBITI
EFFETTI E DEBITI COMMERCIALI
IMPOSTE E ONERI SOCIALI
DEBITI SU IMMOBILIZZAZIONI
ALTRI DEBITI
RATEI E RISCONTI
RISCONTI PASSIVI
TOTALE PATRIMONIO NETTO E PASSIVITA’
p. 48
31.12.2001
63
6.272
6.125
119
28
11.394
6.708
4.686
1.488.451
92.828
4.330
3.150
1.395.623
1.093.017
CONTO ECONOMICO
AL 31 DICEMBRE 2001
CONTO ECONOMICO (IN MIGLIAIA DI EURO)
31.12.2001
31.12.2000
1.278.608
900.224
10.988
11.986
1.289.596
912.211
6.663
2.598
SERVIZI ESTERNI
236.969
164.051
IMPOSTE E TASSE
22.476
14.912
771.811
555.356
16.020
9.644
FATTURATO
ALTRI RICAVI E PROVENTI VARI
TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE
ACQUISTI
SALARI, STIPENDI, ONERI SOCIALI E PREVIDENZIALI
ACCANTONAMENTI PER AMMORTAMENTI E SVALUTAZIONI
ALTRE SPESE D’ESERCIZIO
TOTALE COSTI DELLA PRODUZIONE
DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE
2.053
1.109
1.055.992
747.670
233.604
164.541
PROVENTI FINANZIARI
20.655
8.477
ONERI FINANZIARI
26.516
17.498
TOTALE PROVENTI E ONERI FINANZIARI
-5.861
-9.021
227.743
155.519
PROVENTI STRAORDINARI
5.253
3.360
ONERI STRAORDINARI
8.003
2.636
RISULTATO AL LORDO DELLE POSTE STRAORDINARIE
PROVENTI/ONERI STRAORDINARI
-2.750
724
PARTECIPAZIONE AGLI UTILI DEI DIPENDENTI
15.578
9.669
IMPOSTE SUL REDDITO DELL’ESERCIZIO
75.135
53.459
134.280
93.116
13.266
8.822
177
147
120.837
84.147
UTILE D’ESERCIZIO
(prima dell’ammortamento del goodwill su acquisizioni)
AMMORTAMENTO DEL GOODWILL
UTILE NETTO DEL GRUPPO
UTILE PER AZIONE
NUMERO DI AZIONI
91.716.381
30.015.282
UTILE NORMALE PER AZIONE
1,32
2,80
UTILE DILUITO PER AZIONE *
1,31
2,73
* Calcolato secondo il metodo del “riscatto di azioni” sulla base della quotazione media durante l’ultimo mese dell’esercizio.
TESTIMONIANZA
Jean-Bernard,
MANAGER
ALTRAN EUROPE
(BELGIO)
“Quello che mi piace nel gruppo, è che si rinnova
costantemente. Perché Altran non assomiglia a nessun’
altra società! Quindi non si può imitare l’esempio di altri…”
“Ingegnere di formazione, ho
presentato la mia candidatura
come consulente… I responsabili
del reclutamento Altran hanno
rilevato in me un potenziale per il
mestiere di manager. La sfida mi
è piaciuta, poiché desideravo, nel
tempo, creare una mia impresa.
A distanza di cinque anni, non
rimpiango la mia scelta. Oggi, alla
guida di una business unit che
conta un centinaio di consulenti,
svolgo attività di coaching per i
manager junior e apporto il mio
know-how a società del gruppo,
soprattutto in Olanda. Questo
accompagnamento è motivante:
svolgere il ruolo di “facilitator”,
aiutare dirigenti ad impadronirsi
efficacemente dei metodi e degli
strumenti Altran, per dare un colpo
d’acceleratore alla crescita della
loro società, è una sfida veramente
avvincente.”
p. 49
NOTA INTEGRATIVA AL BILANCIO
CONSOLIDATO AL 31 DICEMBRE 2001
1/ PERIMETRO DI CONSOLIDAMENTO
ALTRAN TECHNOLOGIES detiene partecipazioni
dirette in :
ALPLOG - 99,40% del capitale sociale
ALTIOR - 99,95% del capitale sociale
ALTRAN ESP – 100% del capitale sociale
ALTRAN EUROPE - 99,84% del capitale sociale
ALTRAN GMBH - 100% del capitale sociale
ALTRAN ITALIA - 100% del capitale sociale
ALTRAN SCANDINAVIA - 100% del capitale sociale
ALTRAN SWITZERLAND - 100% del capitale sociale
ALTRAN SYSTEMES D'INFORMATION - 99,99%
del capitale sociale
ALTRAN UK - 100% del capitale sociale
ATLANTIDE GRENAT LOGICIELS – 99,88% del capitale
sociale
AXIEM - 99,95% del capitale sociale
BRANCHE SEGUR :
● Ségime - 99,94% del capitale sociale
● Lore - 99,92% del capitale sociale
CGS EXECUTIVE SEARCH - 40,72% del capitale
sociale in partecipazione diretta e 59,28% tramite
una delle controllate
ACTISYS (già ALTSIS) - 50,12% del capitale sociale
in partecipazione diretta e 49,88% tramite una delle
controllate
CIRIEL - 99,83% del capitale sociale
COGIX - 99,80% del capitale sociale
DP CONSULTING - 99,96% del capitale sociale
EGTM - 99,60% del capitale sociale
ETHNOS – 100% del capitale sociale
GERPI - 99,63% del capitale sociale
ATLANTIDE GERPI OUEST (già GRENAT PARTICIPATIONS) 99,98% del capitale sociale
GRENAT PRODUCTIQUE - 99,89 % del capitale sociale
LOGIQUAL - 99,94% del capitale sociale
PSI - 98,58% del capitale sociale
SIVAN - 99,91% del capitale sociale
T.MIS CONSULTANTS - 99,94% del capitale sociale
TRININFOR - 99,76% del capitale sociale
IDEFI - 99,80% del capitale sociale
EEC (già FINANCIERE ENVIRONNEMENT) –
99,76% del capitale sociale
ORTHODROME - 100% del capitale sociale
ALTRAN INTERNATIONAL (già ALTRAN NETHERLANDS) 100% del capitale sociale
NETARCHITECTS COMMUNICATION 100% del capitale sociale
EDIFIS - 100% del capitale sociale
NESS - 100% del capitale sociale
DIOREM (già ALTERIX) – 100% del capitale sociale
*CERRI CONSULTING FRANCE - 100% del capitale sociale
*2AD - 100% del capitale sociale
ALTRAN TECHNOLOGIES detiene partecipazioni
indirette, attraverso sue controllate in :
ADENA - 99,82% del capitale sociale
ALTAIR TECHNOLOGIES - 99,48% del capitale sociale
ALTRAN TECHNOLOGIES GMBH - 100% del capitale sociale
APOLOG – 100% del capitale sociale
ASKON – 100% del capitale sociale
CEC - 100% del capitale sociale
p. 50
D1B2 - 100% del capitale sociale
DATACEP - 99,95% del capitale sociale
ARIANE INGENIERIE - 99,97% del capitale sociale
DVE - 99,20% del capitale sociale
ALTRAN AVENIR - 99,80% del capitale sociale
ALTRAN INFORMATIQUE TECHNOLOGIES 99,92% del capitale sociale
CADIX - 99,59% del capitale sociale
DP EUROPE - 99,20% del capitale sociale
EUROSPACE - 100% del capitale sociale
GENTECH - 99,94% del capitale sociale
HIS - 100% del capitale sociale
NEWENG - 100% del capitale sociale
OSYS - 98,60% del capitale sociale
REALIX - 99,98% del capitale sociale
ALTRAN SDB (Software De Base) - 100% del capitale sociale
ACTISYS - 99,32% del capitale sociale
STE - 100% del capitale sociale
ALTRAN TECHNOLOGIES UK - 100% del capitale sociale
ALTRAN CRITICAL SYSTEMS - 100% del capitale sociale
YSIDRO - 100% del capitale sociale
ISL - 100% del capitale sociale
RSI SISTEMI - 100% del capitale sociale
EKAR - 100% del capitale sociale
DCE - 100% del capitale sociale
PRAXIS - 100% del capitale sociale
CERVIX - 100% del capitale sociale
IBD - 100% del capitale sociale
DP CONSULTING UK - 100% del capitale sociale
CONSULTING INFORMATICOS NORMA - 100%
ASPECT ASSESSMENT (già SUMMATION) - 100%
ALTRAN PORTUGAL-SGPS Lda (già ALTRANTEC
CONSULTORIA) - 100% del capitale sociale
ALTRAN LUXEMBOURG - 100% del capitale sociale
ALTRAN TECHNOLOGIES LUXEMBOURG 100% del capitale sociale
BERATA GMBH - 100% del capitale sociale
BERATA AG - 98% del capitale sociale
BERATA SARL - 100% del capitale sociale
ALTRAN TECHNOLOGIES NETHERLANDS 100% del capitale sociale
ALTRAN TECHNOLOGIES SWITZERLAND 100% del capitale sociale
TEAMWORKS CSE - 100% del capitale sociale
IXELOG - 100% del capitale sociale
GRESHAM BELL - 95% del capitale sociale
CCS TECHNOLOGIES - 100% del capitale sociale
POOL CONSULTING (già POOL INFORMATICA) 100% del capitale sociale
LORE LUXEMBOURG - 100% del capitale sociale
PRISMA - 100% del capitale sociale
INSERT SISTEMAS – 100% del capitale sociale
ASKON CONSULTING - 100% del capitale sociale
ALTIOR CONSULTORIA - 100% del capitale sociale
ASP - 100% del capitale sociale
MAP - 100% del capitale sociale
ALTRAN BELGIUM - 100% del capitale sociale
EXCELLIA - 100% del capitale sociale
CORTICAL TECHNOLOGIES - 100% del capitale sociale
S.A CORTICAL - 100% del capitale sociale
IDEFI EUROPE - 100% del capitale sociale
INNOVATICA - 100% del capitale sociale
O&I - 100% del capitale sociale
GROUPE CERRI - 100% del capitale sociale
CERRI CONSULTING SUISSE - 100% del capitale sociale
TEAMWORKS IRELAND - 100% del capitale sociale
TEAMWORKS EUROPE - 100% del capitale sociale
HEMISPHERES - 100% del capitale sociale
EUROSTRATEGY - 100% del capitale sociale
STRATEGY CONSULTORS - 100% del capitale sociale
INAD - 100% del capitale sociale
ALTRAN TECH INC – 100% del capitale sociale
FAGRO - 100% del capitale sociale
CEDATI - 100% del capitale sociale
SIEV - 100% del capitale sociale
ALTRAN DO BRASIL - 100% del capitale sociale
TCBR - 100% del capitale sociale
INFOLEARN - 100% del capitale sociale
GO TOP - 100% del capitale sociale
TCDI - 60% del capitale sociale
ALTRAN USA HOLDING - 100% del capitale sociale
ALTRAN CORP - 100% del capitale sociale e la controllata:
- ALTRAN Canada - 100% del capitale sociale
ALTRANTEC CONSULTORIA - 98% del capitale sociale
4 COM - 100% del capitale sociale
ALTRAN USA INC - 100% del capitale sociale
DTS - 100% del capitale sociale e le controllate:
- DTS SOFTWARE CHILE - 99% del capitale sociale
- DTS SOFTWARE COLOMBIA - 99,87% del
capitale sociale
- DTS SOFTWARE ARGENTINA - 99 % del capitale sociale
- DTS CONSULTING INC - 100% del capitale sociale
- DTS SOFTWARE LATIN PERU - 98,52% del
capitale sociale
- DTS SOFTWARE LATIN AMERICA DE CV MEXICO 99,31% del capitale sociale
- DTS SOFTWARE LATIN VENEZUELA - 99,1% del
capitale sociale
TDA - 60% del capitale sociale
TCDI - 60% del capitale sociale
DE SIMONE & OSSWALD AG – 100% del capitale sociale
IMNET France - 100% del capitale sociale
POLEN INFORMATICA - 100% del capitale sociale
CONSULTRANS - 100% del capitale sociale
GYATA HOLDING BV - 100% del capitale sociale
GYATA MANAGEMENT CONSULTING - 100% del
capitale sociale
AG TECHNOLOGY - 100% del capitale sociale
SSCE - 100% del capitale sociale
TRANSMATICA - 100% del capitale sociale
*GERE - 100% del capitale sociale
*ENERGY CONSULT - 100% del capitale sociale
*SDI - 100% del capitale sociale
*SYNECTICS - 100% del capitale sociale
*NCS - 100% del capitale sociale
*BPI - 100% del capitale sociale e le controllate BIP
et BAP - 100% del capitale sociale
*CYGNITE - 100% del capitale sociale
*GOSCH GMBH - 100% del capitale sociale
*ALGOPLUS - 100% del capitale sociale
*ALGONORM - 100% del capitale sociale
*CONSULTRAN - 100% del capitale sociale
*THE JOHNSSON GROUP - 100% del capitale sociale
*SERTEC - 100% del capitale sociale
*SPOC - 100% del capitale sociale
*ALTRAN CONSULTING SOLUTIONS - 100% del
capitale sociale
*TQM - 100% del capitale sociale
*C.S.I. - 100% del capitale sociale
*INFO 93 - 100% del capitale sociale
*DSD - 100% del capitale sociale
*DEMETER - 100% del capitale sociale
*SIGMA - 100% del capitale sociale
*CITY PEOPLE - 100% del capitale sociale
*CONSIGNIT - 100% del capitale sociale
*OTBA - 100% del capitale sociale
*E-CONSULT - 100% del capitale sociale
*INTERACTIFS FRANCE - 100% del capitale sociale
*S - DOS - 100% del capitale sociale
*SERTEC INTERNATIONAL - 100% del capitale sociale
Tutte queste società sono state inserite nel perimetro
di consolidamento e consolidate in base al metodo
dell’integrazione globale, eccetto le società controllate
da DTS.
(*) inserite nel perimetro di consolidamento nel corso dell’esercizio 2001
TESTIMONIANZA
Ana,
MANAGER
ALTRAN-SDB
(SPAGNA)
“Essere manager, significa
avere la possibilità di accedere rapidamente
a un livello di responsabilità straordinario.”
“È soprattutto per evitare la routine
che ho scelto il mestiere di manager.
Non c’è giorno che assomigli a un
altro … Colloqui di assunzione con
i candidati, incontri per un’evoluzione di carriera o il follow-up di
un progetto con i miei consulenti,
prospezione commerciale,
formazione di junior manager:
ecco gli ingredienti della mia vita
quotidiana piuttosto densa di
impegni! In altre parole, bisogna
avere energia e dinamismo da
vendere.”
p. 51
NOTA INTEGRATIVA AL BILANCIO CONSOLIDATO AL 31 DICEMBRE 2001
2 / POLITICHE CONTABILI
E PRINCIPI DI VALUTAZIONE
2.1 Principi generali e data di chiusura del bilancio
Il bilancio consolidato è stato redatto in conformità ai
principi e alle norme contabili francesi e in particolare
alla norma n. 99-02 del Comitato di Regolamentazione
Contabile omologata il 22 giugno 1999.
Tutte le società del gruppo sono interamente consolidate
in base al bilancio al 31 dicembre 2001, ove sia questa la
data di chiusura dell'esercizio delle stesse, oppure in base
ad un bilancio provvisorio al 31 dicembre nel caso di
società controllate il cui esercizio venga chiuso in data
diversa (31 marzo, 30 giugno o 30 settembre)
2.2 Trattamento del goodwill sulle acquisizioni e delle
integrazioni di prezzo di acquisizione
Il differenziale del prezzo iniziale di acquisizione è dato
dalla differenza tra il prezzo d’acquisto delle azioni
acquisite in una società appena consolidata e il valore della
quota di capitale corrispondente alla data di acquisizione.
Questo differenziale viene contabilizzato interamente come
goodwill, in assenza di un differenziale di valutazione.
Il goodwill viene poi ammortizzato in trent'anni usando
il metodo dell'ammortamento lineare.
Nella maggior parte dei casi, il costo di acquisizione di
quote di capitale è costituito da un importo fisso
corrisposto al momento dell'acquisizione e da importi
aggiuntivi annuali e variabili, calcolati in base all’evoluzione
dei risultati futuri delle società acquisite.
Questi importi aggiuntivi generalmente si applicano
per un periodo di cinque anni successivamente
all'acquisizione e vanno a incrementare il goodwill iniziale.
Sono ammortizzati nel periodo residuo di ammortamento
del goodwill iniziale.
I complementi di prezzi da pagare nel 2002 a fronte dei
risultati del 2001, sono iscritti all’attivo in contropartita
delle poste di debiti o immobilizzazioni (§ 3.11).
2.3 Immobilizzazioni materiali
Le immobilizzazioni materiali sono contabilizzate al
costo di acquisizione e ammortizzate in base al metodo
dell’ammortamento lineare in funzione della vita
economica stimata.
I periodi di ammortamento applicati sono i seguenti:
Fabbricati
Arredi e impianti
Computer e apparecchiature per ufficio
Mobili per ufficio
p. 52
30 anni
10 anni
4 anni
10 anni
2.4 Titoli negoziabili
I titoli negoziabili sono contabilizzati al prezzo d'acquisto
e coperti da accantonamento qualora il loro valore di
mercato sia inferiore al prezzo di acquisizione.
2.5 Conversione del bilancio di società estere
Il bilancio delle società estere viene convertito secondo
il seguente metodo:
● i bilanci vengono convertiti al tasso di cambio in vigore
alla chiusura dell'esercizio.
● i conti economici al tasso medio dell'esercizio.
Le differenze di cambio che ne conseguono vengono
imputate al patrimonio netto.
2.6 Valutazione di debiti e crediti in valuta estera
Le differenze di conversione attive e passive su crediti e
debiti espressi nella valuta di paesi che non appartengono
all'area dell'euro vengono contabilizzate nel conto
economico.
2.7 Imposte differite
Le imposte differite sono calcolate con il metodo
del riporto variabile delle passività con competenza
temporale estesa.
Le imposte differite attive vengono imputate alle perdite
a fini fiscali soltanto quando è ragionevole prevederne
la compensazione con utili futuri.
3 / NOTE ALLO STATO PATRIMONIALE
E AL CONTO ECONOMICO
3.7 Titoli negoziabili
Il loro valore di mercato al 31 dicembre 2001 ammonta a
210.659 migliaia di euro.
3.1 Variazioni del perimetro di consolidamento
Le società inserite nel perimetro di consolidamento
dell’esercizio 2001 hanno prodotto i seguenti effetti:
● contributo al fatturato: 90.939 migliaia di euro
● contributo al margine operativo: 21.342 migliaia
di euro.
3.8 Variazione del Patrimonio netto consolidato
(in migliaia di euro)
3.2 Immobilizzazioni immateriali (in migliaia di euro)
Valore
Incrementi Decrementi
iniziale dell’esercizio dell'esercizio
Immobilizzazioni
immateriali
Ammortamenti
18.063
5.340
10.363
3.136
Variazioni di Differenze
perimetro di di cambio
consolidamento
-541
-491
2.789
1.092
127
-4
Valore
finale
30.801
9.073
Le immobilizzazioni immateriali sono composte
principalmente da:
● avviamento (valore lordo: 12.553 migliaia di euro)
● software (valore netto: 9.234 migliaia di euro)
● marchi (valore netto: 1.084 migliaia di euro)
● costi di ricerca e sviluppo (valore netto: 1.136 migliaia
di euro). Questi costi vengono ammortizzati con il
metodo dell'ammortamento lineare su un periodo
medio di tre anni.
3.3 Variazione del goodwill su acquisizioni
e degli ammortamenti (in migliaia di euro)
Goodwill acquisizioni
Ammortamenti
Valore
iniziale
Incrementi
dell’esercizio
Decrementi
dell’esercizio
Altri
movimenti
Valore
finale
331.717
28.402
164.403
13.266
64
5
275
31
496.331
41.694
L'incremento del goodwill su acquisizioni corrisponde,
per 93.843 migliaia di euro, agli importi aggiuntivi pagati
in relazione alle acquisizioni degli anni precedenti e, per
70.560 migliaia di euro, al goodwill su acquisizioni di
società realizzate nel 2001.
3.4 Immobilizzazioni materiali (in migliaia di euro)
Valore
Incrementi Decrementi
iniziale dell’esercizio dell'esercizio
Immobilizzazioni
materiali
Ammortamenti
55.404
24.756
15.860
9.970
Variazioni di Differenze
perimetro di di cambio
consolidamento
- 4.381
- 2.567
8.191
3.477
111
58
Valore
finale
75.185
35.694
3.5 Immobilizzazioni finanziarie
L’ammontare globale netto di 17.375 migliaia di euro
comprende essenzialmente prestiti, depositi e cauzioni e
un conto bloccato.
3.6 Stato delle scadenze dei crediti
Patrimonio netto
(parte del gruppo)
al 31 dicembre 2000
Aumento di capitale
Assegnazione degli utili
2000
Dividendi versati
Utile consolidato 2001
Differenze di cambio
attive o passive
Altri movimenti
Patrimonio netto
(parte del gruppo)
al 31 dicembre 2001
Capitale
Premi
30.015
15.843
9.106
Riserve
consolidate
Utile Differenza
Totale
di
di patrimonio
esercizio
cambio
netto
149.712
- 15.007
84.147
84.147
- 12.606
-84.147
- 1.528
262.346
9.942
- 12.606
120.837
120.837
- 332
- 332
-9
- 1.860
380.178
-9
45.858
9.106
206.237 120.837
L'importo delle differenze di conversione attive
passive connesse ai paesi dell'area euro e compreso nel
patrimonio netto si attesta a –224 migliaia di euro.
3.9 Accantonamenti per rischi e oneri (in migliaia di euro)
● Accantonamenti per rischi
13.925
● Accantonamenti per oneri
278
● Accantonamenti per imposte differite
2.125
Gli accantonamenti per rischi vengono costituiti
principalmente a copertura del rischio su crediti e
su eventuali contenziosi con gli istituti di previdenza
sociale e le autorità fiscali: le società inserite nel corso
dell'esercizio vi contribuiscono per 743 migliaia di euro.
3.10 Prestiti e debiti finanziari
Lo scadenziario dei debiti finanziari iscritti nel bilancio al
31/12/2001 è il seguente (in migliaia di euro):
Totale
Prestito obbligazionario
convertibile
Istituti di credito
Riserva speciale di partecipazione
Altri
Totale
464.195
56.297
15.499
3.481
539.472
meno di 1 anno da 1 a 5 anni Più di 5 anni
15.697
52.449
1.067
708
69.921
448.498
2.553
14.432
2.773
468.256
1.295
1.295
da confrontare con la liquidità pari a 321.342 migliaia
di euro.
I debiti sono stati contratti in valute che rientrano o
meno nella zona Euro in base alla seguente ripartizione
(in migliaia di euro):
Zona euro
Zona “fuori euro”
529.262
10.210
(in migliaia di euro)
Ammontare lordo
meno di 1 anno
Acconti versati su ordini
Clienti e conti collegati
Altri crediti
1.425
452.668
77.264
1.425
452.668
77.264
Totale
531.357
531.357
da 1 a 5 anni Più di 5 anni
Altran Technologies ha emesso nel luglio 2000 un prestito
obbligazionario con opzione di conversione in azioni
nuove e/o di scambio con azioni esistenti, per un importo
di 448.500 migliaia di euro, composto da 1.725.000
obbligazioni dal valore nominale di 260 euro (divenute
5.175.000 obbligazioni del valore di 86,67 euro in seguito
alla moltiplicazione per 3 del numero di titoli in data
2/01/2001), e per una durata di 4 anni e 158 giorni.
p. 53
TESTIMONIANZA
Fernando,
DIRETTORE GENERALE
DTS
ALTRAN
(BRASILE)
“A un anno di distanza
dall’ingresso nel gruppo,
DTS ha più che
raddoppiato il fatturato.
L’innesto Altran in Brasile
è riuscito!”
“Ho preso la decisione di entrare nel gruppo nel momento
in cui DTS era in una fase fondamentale di sviluppo:
a 20 anni dalla fondazione, la società doveva ampliare
l’offerta per meglio soddisfare i suoi clienti distribuiti in
6 paesi dell’America Latina e negli Stati Uniti.
Ho incontrato molti partner potenziali, americani ed europei,
prima di lasciarmi sedurre da Altran. All’inizio del 2001
è nata Altran-DTS.
Ispirata in larga misura al modello Altran, questa start-up
ha conosciuto una crescita senza pari. I numeri parlano
chiaro: oggi Altran-DTS, conta 150 consulenti, 7 manager
formati all’IMA e insediamenti in 3 paesi (Brasile, Argentina
e Messico).”
p. 54
Il rendimento offerto è del 3,50 % all'anno, da pagarsi
allo scadere del termine il primo gennaio di ogni anno.
La conversione in azioni per i portatori di obbligazioni
può essere effettuata in qualsiasi momento a partire
dal 26 luglio 2000.
27 obbligazioni sono state convertite in azioni nel 2001.
Tutti i debiti finanziari presso istituti di credito sono
contratti a tasso variabile, indicizzato essenzialmente
sul tasso di riferimento T4M.
3.11 Stato delle scadenze degli altri debiti (in migliaia di euro)
Ammontare lordo meno di 1 anno da 1 a 5 anni Più di 5 anni
Fornitori e conti collegati
Debiti fiscali e sociali
Debiti sulle immobilizzazioni
Altri debiti
Totale
46.862
281.089
118.852
8.001
454.804
46.862
281.089
118.852
8.001
454.804
I debiti sulle immobilizzazioni corrispondono per 115.227
migliaia di euro a debiti su titoli e su complemento di
prezzo da pagarsi a titolo dell'esercizio 2001 e per 2.305
migliaia di euro a debiti relativi all’acquisizione di aziende.
3.12 Fatturato
Il fatturato è generato da
● Francia per un importo di
693.861 migliaia di euro
● estero per un importo di
584.747 migliaia di euro
e viene realizzato quasi esclusivamente attraverso
l'erogazione di servizi nella sola attività esercitata dal
gruppo, la consulenza.
La ripartizione del fatturato per zona geografica è la
seguente (in migliaia di euro):
Francia
Germania
Benelux
Spagna
Gran Bretagna
Italia
Svizzera
Brasile
Stati Uniti
Altri
Totale
2001
2000
693.861
41.421
98.167
108.514
48.609
118.885
44.303
48.265
31.946
44.637
1.278.608
533.415
30.249
76.031
65.146
30.623
72.218
27.471
23.463
6.513
35.095
900.224
3.13 Conto economico
3.13.1 Acquisti e servizi esterni (in migliaia di euro)
Acquisti
Materiali
Varie
Totale acquisti
Servizi esterni
Sub-fornitori
Locazione uffici
Spese di trasferta
Onorari
Varie
Totale servizi esterni
2001
2000
5.145
1.517
6.663
1.447
1.151
2.598
71.377
28.517
57.555
19.633
59.888
236.969
37.289
15.530
43.247
17.727
50.258
164.051
3.13.2 Poste straordinarie (in migliaia di euro)
2001
2000
3.276
1.551
1.070
919
202
706
5.254
672
218
3.360
3.480
716
1.706
2.130
688
8.004
- 2.750
609
50
261
2.636
724
3.14 Imposte sul reddito dell’esercizio (in migliaia di euro)
Le imposte contabilizzate corrispondono
alle imposte sul reddito
79.074
● meno imposta differita sulle attività nette
2.885
● meno credito d’imposta per formazione
e ricerca
1.054
75.135
Gli accantonamenti per imposte differite dovute pari
a 2.125 migliaia di euro, oltre ai crediti d'imposta differiti
iscritti all’attivo per un ammontare di 10.206 migliaia
di euro, si riferiscono a imposte differite calcolate su :
● differenze temporali, legate principalmente ai piani di
partecipazione dei dipendenti agli utili, agli oneri sociali
e alle spese ripartite su più anni
● perdite a fini fiscali riportate a nuovo.
Proventi
- cessioni di immobilizzazioni
- proventi straordinari su operazioni
di gestione
- recupero accantonamenti /
trasferimenti di spese
- varie
Totale
Oneri
- valori netti contabili delle
immobilizzazioni cedute
- oneri straordinari su
operazioni di gestione
- accantonamenti a riserva
- varie
Totale
Poste straordinarie nette
Le differenze tra l'imposta sulle società contabilizzate e
l'imposta teorica ottenuta applicando l'aliquota fiscale
francese sono le seguenti (in migliaia di euro):
Spesa fiscale teorica all’aliquota
della casa madre (36,43 %)
76.290
Diminuzioni derivanti da:
● crediti d’imposta
● altri
Imposta effettiva constatata
Aliquota fiscale effettiva
1.054
101
75.135
35,88 %
p. 55
4 / ALTRE INFORMAZIONI FINANZIARIE
4.1 Opzioni per la sottroscrizione di azioni
L'Assemblea Generale Straordinaria del 26 giugno 1996
ha autorizzato il Consiglio di Amministrazione a proporre
sottoscrizioni di azioni ai dipendenti del gruppo.
Nel corso dell'esercizio 2001 le principali caratteristiche
dei piani sono state le seguenti:
Piano di opzioni per
la sottoscrizione di azioni
Piano 1997 Piano 1999
Piano 2000
Piano 2001
Data dell'assemblea
26/06/1996 26/06/1996 26/06/1996 26/06/1996
Data del consiglio
di amministrazione
4/11/1997 26/04/1999 11/04/2000 10/10/2001
Numero totale delle azioni
che possono essere sottoscritte
2.148.408 2.254.050
792.429
602.319
Di cui numero delle azioni che
possono essere sottoscritte dalle
10 persone con le retribuzioni più
elevate, incluso il comitato di direzione 364.464
304.400
135.750
80.300
Data di inizio per l'esercizio
delle opzioni
4/05/2002 1/07/2003 1/07/2004 1/07/2004
Data di scadenza
4/11/2002 26/04/2004 11/04/2005 10/10/2006
Prezzo di sottoscrizione (in euros)
6,42
25,56
81,33
41,99
Numero di azioni sottoscritte
al 31/12/2001
0
0
0
0
Al 31 dicembre 2001 il numero di stock option attribuite
e non esercitate era di 5.797.206 (dopo moltiplicazione per
tre del numero di azioni in data 02/01/2001) e dava diritto
allo stesso numero di azioni. Il numero di opzioni riscosse
nel 2001 è stato di 1.670.508.
4.2 Impegni relativi al pensionamento
Le consuete modalità di calcolo degli impegni relativi alle
indennità di pensionamento, tenuto conto dell'età media
dei dipendenti (31 anni), portano alla determinazione di
una somma non significativa.
4.3 Altri impegni fuori bilancio
Impegni prestati (in migliaia di euro):
● cauzioni, avalli e garanzie prestati
26.512
● debiti coperti da garanzie reali
1.475
● effetti scontati non scaduti
11.034
● impegni di leasing
379
● titoli di partecipazione :
Supplemento di prezzo di acquisizione variabile in funzione delle prestazioni future della società acquisita, applicato su un periodo generalmente di cinque anni ( cfr. §2.2 )
● cessione di crediti professionali
42.049
Impegni ricevuti :
● cauzioni, avalli e garanzie ricevuti
798
4.4 Numero di dipendenti
● Consulenti, manager e funzionari
● Altri impiegati
● Numero totale di dipendenti
p. 56
15.443
1.208
16.651
RENDICONTO DEI FLUSSI DI CASSA
AL 31 DICEMBRE 2001
IN MIGLIAIA DI EURO
2001
2000
121.014
84.294
- Ammortamenti, accantonamenti e altre spese
30.171
15.805
- Variazione imposte differite
- 2.885
-677
205
165
148.505
99.587
516
-574
CASSA GESTIONE CORRENTE
UTILE D'ESERCIZIO DELLE SOCIETÀ CONSOLIDATE
ELIMINAZIONE DI SPESE E PROVENTI
CHE NON INFLUISCONO SULLA CASSA
- Plusvalenze di cessione
MARGINE LORDO DI AUTOFINANZIAMENTO DELLE SOCIETÀ CONSOLIDATE
DIFFERENZA DI CONVERSIONE SULLA CAPACITÀ DI AUTOFINANZIAMENTO
DIVIDENDI RICEVUTI DALLE SOCIETÀ CONTABILIZZATE
CON IL METODO DELL'EQUIVALENZA
VARIAZIONE ONERI FINANZIARI
- VARIAZIONE RIMANENZE
- VARIAZIONE CREDITI
9.296
6.792
- 500
-1.934
- 74.039
-152.816
- VARIAZIONE DEBITI
63.920
61.358
- VARIAZIONE RISCONTI ATTIVI E PASSIVI
- 1.826
896
- 958
-5.723
- 4.108
- 91.427
144.913
7.587
- 37.105
- 37.459
- TRASFERIMENTI DI ONERI PLURIENNALI DA AMMORTIZZARE
VARIAZIONE FABBISOGNO CAPITALE D'ESERCIZIO
CASSA NETTA GENERATA DALLA GESTIONE CORRENTE
FLUSSI DI CASSA COLLEGATI ALLE OPERAZIONI DI INVESTIMENTO
ACQUISIZIONE IMMOBILIZZAZIONI
CESSIONE IMMOBILIZZAZIONI
9.451
1.238
INCIDENZA VARIAZIONI DEL PERIMETRO DI CONSOLIDAMENTO
- 105.186
- 78.901
CASSA NETTA COLLEGATA ALLE OPERAZIONI DI INVESTIMENTO
- 132.840
-115.123
- 12.606
-9.609
- 14
-275
FLUSSI DI CASSA COLLEGATI ALLE OPERAZIONI DI FINANZIAMENTO
DIVIDENDI DISTRIBUITI AGLI AZIONISTI DELLA CAPO GRUPPO
DIVIDENDI DISTRIBUITI A PARTECIPAZIONI DI MINORANZA DELLE SOCIETÀ CONSOLIDATE
AUMENTO DI CAPITALE E VARIAZIONE DEL PATRIMONIO NETTO
10.166
11
EMISSIONI DI PRESTITI OBBLIGAZIONARI
25.140
458.090
RIMBORSI DI PRESTITI OBBLIGAZIONARI
- 6.426
-100.368
CASSA NETTA COLLEGATA ALLE OPERAZIONI DI FINANZIAMENTO
16.260
347.850
28.333
240.313
VARIAZIONE DI CASSA
CASSA INIZIALE
289.405
49.047
CASSA FINALE
321.342
289.405
3.605
45
INCIDENZA DELLE OSCILLAZIONI DEI CAMBI
p. 57
RAPPORTO DEI REVISORI
DEI CONTI
SUI CONTI CONSOLIDATI
ESERCIZIO CHIUSO IL 31 DICEMBRE 2001
Signore e signori,
In esecuzione del compito affidatoci dalla vostra Assemblea
Generale, abbiamo proceduto al controllo dei conti consolidati
della società Altran Technologies, redatti in euro e relativi
all’esercizio chiusosi il 31 dicembre 2001, così come vengono
allegati al presente rapporto.
I conti consolidati sono stati approvati dal Consiglio di
Amministrazione. Il nostro compito è quello di esprimere, sulla
base della revisione da noi condotta, un’opinione su tali conti.
Abbiamo effettuato la nostra revisione in base alle norme della
professione: tali norme richiedono la messa in atto di diligenze
tali da consentire di ottenere una garanzia ragionevole che i conti
consolidati non contengano anomalie significative.
Una revisione consiste nell’esaminare, mediante campionamenti,
gli elementi probanti che giustificano i dati contenuti nei conti
in questione. Essa consiste inoltre in una valutazione dei principi
contabili seguiti e delle stime più significative utilizzate per redigere
i conti, nonché nel valutare la loro presentazione complessiva.
Riteniamo che i nostri controlli forniscano una base ragionevole
per l’opinione qui di seguito formulata.
p. 58
Certifichiamo che i conti consolidati, stabiliti conformemente
alle regole e ai principi contabili applicabili in Francia, sono
regolari e veritieri e danno un’immagine fedele del patrimonio,
della situazione finanziaria e del risultato dell’insieme costituito
dalle imprese incluse nella consolidazione.
Abbiamo inoltre proceduto alla verifica delle informazioni
relative al gruppo, fornite nel rapporto di gestione.
Non abbiamo osservazioni da formulare in merito alla loro
veridicità e alla loro concordanza con i conti consolidati.
Redatto a Parigi, il 6 maggio 2002
I Revisori dei conti
ERNST & YOUNG AUDIT - Ph. Hontarrède
CONCORDE EUROPÉENNE AUDIT FRANCE G. Bienaimé
Ringraziamo tutti coloro che hanno apportato la propria testimonianza
nell’ambito della realizzazione di questo documento:
i consulenti, i manager e i direttori di Altran,
ma anche i nostri clienti e i nostri partner.
Ideazione, realizzazione e stampa: Altran e Arts Affaires (01 47 61 91 61)
Redazione: David Abrioux, Emmanuelle Gautier, Nathalie Mailharro
Traduzione: Lidia Filippone (Language Consulting)
Foto: Lourdes Barceló, Dahmane, Dominique Eskenazi, Patrick Gilbert, GoodShoot, Marzia Lami, Stone, Daniela Berruti
Da 7 anni
Altran affida ad artisti contemporanei il compito di immaginare
un’interpretazione personale dei valori che la caratterizzano:
l’innovazione, la creatività, la conciliazione delle diversità umane…
Li ringraziamo qui per il loro contributo artistico.
Nato in Italia, Giuseppe Gallo vive e lavora a Roma.
Le sue prime esposizioni personali all’inizio degli anni Ottanta alla Galleria Ugo Ferranti a Roma
gli hanno permesso di acquisire una fama internazionale.
Ha così esposto regolarmente a New York (Galleria Annina Nosei e Sperone Westwater)
e in Europa, in particolare presso la Galleria Alain Gutharc a Parigi.
Nel 1990, alla Biennale di Venezia, ha potuto disporre di una sala personale.
58, bd Gouvion Saint-Cyr
75017 Parigi - Francia
Telefono: 33 (0) 1 44 09 64 00
Fax: 33 (0) 1 44 09 64 89
Sito Internet: www.altran.net
E-mail: [email protected]

bilanciod ` esercizio 2 0 0 1

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