Rapporto di Sostenibilità 2010

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Rapporto di
Sostenibilità 2010
Rapporto di
Sostenibilità 2010
Aggiorniamo e approfondiamo su
www.gruppobarilla.it
i temi trattati nel Rapporto.
Per informazioni e contatti
[email protected]
2
Sommario
5 - Lettera della Presidenza
7 - Lettera dell’Amministratore Delegato
8 - Le nostre Marche
9 - Profilo dell’Azienda
10 - Struttura organizzativa del Gruppo
12 - Corporate Governance
14 - Approccio alla Sostenibilità e
Guida alla Lettura
16 - La strada percorsa verso la Sostenibilità
20 - Nutrizione
22 - Benessere di tutti i giorni
26 - Prodotti per le esigenze specifiche delle persone
30 - Filiera
32 - Partnership con i fornitori
36 - Standard
40 - Ambiente
42 - Riduzione dell’«Impronta Ecologica»
46 - Efficienza energetica
52 - Gestione delle risorse idriche
54 - Risorse Umane
56 - Cura e sviluppo delle persone
62 - Responsabilità individuale e diffusa
64 - Persone
66 - Sicurezza e qualità
70 - Comunicazione
74 - Comunità
76 - Sviluppo
80 - Educazione
84 - Stakeholder
86 - Rapporto con gli stakeholder
90 - Approccio innovativo alla rendicontazione
94 - Il lavoro continua
96 - La Doppia Piramide
100 - Appendice: Suggerimenti e risposte,
Tavola delle sfide e degli impegni,
Tavola degli indicatori di performance
4
Lettera della Presidenza
diverse e anche opposte tra Nord e Sud del mondo,
l’umanità ha di fronte.
É fin troppo semplice dire che tutto ciò riguarda direttamente un’azienda come la nostra, oggi più che mai
“cittadina del mondo”, che produce alimenti in 43 siti
produttivi di 9 paesi e li distribuisce in 100 paesi dei
cinque continenti. Il problema è se possiamo contribuire
a risolvere la profonda crisi - non solo economica e finanziaria, ma anche sociale e culturale con drammatici
riflessi sull’ambiente e le generazioni future - che il
mondo contemporaneo si trova a vivere.
A questa domanda dobbiamo dare una risposta
positiva. L’attività di un’impresa deve essere sempre
più collegata al benessere di tutte le persone.
Oggi per perseguire una efficace politica di sostenibilità, esistono modelli di riferimento e tecniche di
misurazione che vengono documentati nel Rapporto
di Sostenibilità, che sintetizzano il percorso di miglioramento del nostro lavoro, di tutto ciò che ruota intorno
al prodotto e all’arricchimento giorno dopo giorno
Questo Rapporto di Sostenibilità cade in un periodo della cultura dell’impresa.
di tempo in cui le tensioni e i conflitti che l’umanità
si trova a fronteggiare hanno al loro centro il cibo e la La nostra strada di impresa familiare ci permette di
nutrizione.
guardare lontano e poter investire, rischiare e costruire
senza dipendere dal giudizio dei mercati finanziari.
Basta ricordare al riguardo che i movimenti civici che
hanno messo in discussione o abbattuto i regimi Ora è nostra responsabilità preparare anche le prossitotalitari del Nordafrica e del Medio Oriente sono me generazioni di manager su questi delicatissimi temi,
stati giustamente definiti “rivoluzioni del pane”; che perché questa cultura imprenditoriale sia sempre più
malnutrizione e obesità sono il modo in cui oggi si diffusa ed efficace.
manifestano le disparità del mondo; che si fa strada
l’idea che lo sviluppo del pianeta debba essere promosso e valutato andando “al di là del PIL” e prendendo in
considerazione dimensioni del benessere come quelle
relative allo stato psico-fisico, ai comportamenti, alle
condizioni materiali, all’ambiente, all’educazione, alla
vita sociale e civile.
Mai come in questo momento occuparsi di alimentazione
significa cogliere il destino comune che, per ragioni
Guido Barilla, Presidente
Luca Barilla, Vicepresidente
Paolo Barilla, Vicepresidente
5
6
Lettera dell’Amministratore Delegato
Oggi il nostro impegno sostenibile trova sintesi e
misurazioni nel Rapporto di Sostenibilità 2010.
Vorrei ricordare alcune scelte di particolare importanza
che riflettono gli elementi distintivi del nostro percorso.
La prima è l’identificazione di priorità e impegni sulla
base delle sfide attuali e rilevanti che vengono dalla
realtà in cui operiamo. C’è poi la definizione di obiettivi
di lungo periodo dei quali rendicontare lo stato di
avanzamento, in modo che i Rapporti di Sostenibilità
abbiano nel tempo un carattere preventivo e non solo
consuntivo.
C’è la partecipazione di tutte le unità aziendali alla
progettazione, implementazione e valutazione di
quanto previsto e rendicontato nel percorso di
sostenibilità, evitando così il rischio di un processo
“estraneo” all’Azienda.
Infine, ma non certo per ordine di importanza, c’è il
coinvolgimento degli stakeholder avvenuto sin dal
primo momento, attraverso l’elaborazione di una
mappa articolata, la loro consultazione sul modello di
sostenibilità e sull’impostazione del processo di rendicontazione, l’attivazione di un panel permanente che si
riunisce due volte l’anno per valutare quanto realizzato
e contribuire attivamente alla definizione dei programmi e degli impegni futuri.
In uno scenario globale in cui il cibo, l’ambiente e lo
sviluppo sostenibile del nostro pianeta diventano
sempre più temi attuali e rilevanti nelle agende politiche, economiche e sociali mondiali, siamo sempre
più consapevoli che la nostra missione di aiutare le
persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella
loro vita il benessere e la gioia del mangiare bene, ci
richiederà una crescente presa di responsabilità nel Abbiamo realizzato questo secondo Rapporto facendo
ricercare soluzioni che garantiscano economicità e riferimento alle linee guida del Global Reporting
Initiative, nondimeno interpretandole alla luce delle
sostenibilità al nostro operato.
nostre specificità e con la volontà di contribuire al
Siamo consapevoli che fare questo significherà agire miglioramento di questo importante strumento.
profondamente sia sulla cultura di impresa - legandola Sappiamo che c’è ancora molto da fare e che quanto
ai valori fondativi e al tempo stesso evolvendola in realizzato fino a ora è solo l’inizio di un percorso.
funzione dei trend emergenti - che sui comportamenti Siamo tuttavia convinti di aver innescato un processo
quotidiani di filiera, rapporti con partner e comunità, virtuoso che ci renderà cittadini migliori e più respontipologia della comunicazione e qualità dell’informa- sabili del mondo in cui vivremo.
zione.
Sappiamo che si tratta di un processo continuo nel
quale l’impegno quotidiano di tutta l’Azienda, la
determinazione e la continuità dell’agire porteranno a
risultati positivi non pienamente prevedibili, per effetto
del virtuosismo del processo.
Massimo Potenza, Amministratore Delegato
7
Le nostre Marche
8
Profilo dell’Azienda
14.171 dipendenti
Leadership mondiale
nella pasta
Vende i suoi prodotti
in oltre
in Europa nei sughi pronti, in
Italia nei prodotti da forno, in
Scandinavia nei pani croccanti e
in Europa nei pani morbidi confezionati. Il portafoglio prodotti
copre tutti i momenti di consumo,
dalla prima colazione alla cena,
dagli snack al fine pasto, dai prodotti funzionali a quelli a base di
frutta.
100 paesi nel mondo
Il fatturato
Nasce a Parma
nel 1877
consolidato nel 2010 ha raggiunto
i miliardi di euro:
nei
nelle
prodotti da forno e
meal solution (pasta e sughi
pronti)
4
60%
40%
50 milioni
Il fatturato
realizzato per il
di persone acquistano ogni giorno
i nostri prodotti
43% in Italia,
43% in Europa,
10% negli Stati Uniti,
4% nel Resto del Mondo
Acquista
Investimenti nelle
attività di ricerca
43 siti produttivi
e sviluppo e in quelle industriali:
circa
milioni di Euro,
che corrispondono al
del
fatturato complessivo
200
50
5%
9
in paesi diversi, in cui vengono
prodotti
milioni di tonnellate di prodotto all’anno
800
in tutto il mondo circa
materie prime e
tipologie
di materiali di confezionamento,
per un totale di circa
fornitori e
copacker
41
1.000
2,5
9
Struttura organizzativa del Gruppo
La struttura organizzativa del Gruppo Barilla a riporto del
CEO è costituita da:
Process Units - sono responsabili dei processi a livello di
Gruppo, tramite la definizione di obiettivi, direzione, priorità
operative ed esecuzione delle attività. Hanno la responsabilità primaria di garantire l’efficienza dei processi e dei relativi
costi.
Rientrano nelle Process Units:
Process Unit Supply Chain
Process Unit Science, Technology & Quality
Process Unit Finance & Administration
Process Unit Human Capital
Process Unit Information Technology
Process Unit Group Communication & External Relations
Process Unit Legal & Corporate Affairs
Process Unit Treasury & Fiscal
Process Unit Strategy & New Business
Process Unit Internal Audit
Market Units - hanno la responsabilità dei clienti e dei
canali distributivi all’interno delle rispettive geografie di
riferimento, tramite la definizione di obiettivi, priorità operative ed esecuzione delle attività. Hanno la responsabilità
primaria della crescita e profittabilità del mercato.
Rientrano nelle Market Units:
Market Unit Europa
Market Unit America
Market Unit Asia, Africa, Australia
10
Business Units - sono responsabili a livello di Gruppo di
sviluppare categorie e brand portfolio, tramite la definizione
di obiettivi, direzione, priorità operative ed esecuzione delle
attività. Hanno la responsabilità primaria della crescita del
business e delle profittabilità.
Rientrano nelle Business Units:
Business Unit Bakery
Business Unit Meal Solutions
L’organizzazione geografica del Gruppo è strutturata in
diversi livelli di aggregazione:
Global - afferisce a tutto il Gruppo
Region - rappresenta un’estesa area geografica, costituita
da più cluster
Cluster - rappresenta un gruppo di Country adiacenti
Country - singolo paese
Il capitale sociale sottoscritto e versato dalla Società, alla data
del 31 Dicembre 2010, ammonta a Euro 131.000.000,00,
suddiviso in 13.100.000 azioni nominative del valore di Euro
10,00, di cui 11.790.000 azioni ordinarie e 1.310.000 azioni
privilegiate.
Il debito netto ammonta a Euro 683.000.000, il patrimonio
netto è pari a Euro 809.000.000.
LEGENDA:
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
PU: Process Unit
BU: Business Unit
MU: Market Unit
BU Meal Solutions
PU Group
Human Capital
PU Group
Finance & Administration
PU Group
Treasury & Fiscal
PU Group Communication
& External Relations
PU Group
Internal Audit
PU Group
Information Technology
PU Group
Supply Chain
PU Group
Legal & Corporate Affairs
PU Group
Strategy & New Business
PU Group
Science, Technology & Quality
BU Bakery
MU Europa
MU America
MU Asia, Africa
& Australia
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Corporate Governance
Il Gruppo Barilla è composto da circa 50 società controllate
direttamente o indirettamente dalla capogruppo Barilla
Holding S.p.A. con sede legale a Parma.
Il modello di corporate governance adottato dalla Holding è
classico, composto dall’Assemblea degli Azionisti, dal Consiglio
di Amministrazione (CdA) e dal Collegio Sindacale (CS).
Il Soggetto attualmente incaricato del Controllo Legale dei
Conti è la società di revisione Price Waterhouse-Coopers
S.p.A.
Completano la struttura di governance il sistema di controllo
interno e il Modello di organizzazione, gestione e controllo
della Società di cui al D. Lgs. 231/2001.
Il CdA è investito dei più ampi poteri: indirizzo della gestione,
valutazione di adeguatezza dell’assetto organizzativo,
amministrativo e contabile.
Al Presidente Guido Barilla sono affidati poteri di sovraintendenza sull’attuazione delle delibere consiliari e delle
strategie aziendali, e la rappresentanza legale della società
con i due Vice Presidenti, Luca e Paolo Barilla, e l’Amministratore Delegato, Massimo Potenza. All’Amministratore
Delegato sono conferiti ampi poteri di ordinaria e straordinaria amministrazione, nonché la guida e gestione operativa
del Gruppo in conformità alle direttive definite dal CdA.
Il CS è costituito da tre sindaci effettivi e due supplenti.
L’attività di direzione e coordinamento delle società operative
del Gruppo Barilla Iniziative S.r.l. è esercitata da quest’ultima, controllata all’85% da Barilla Holding S.p.A. e al 15% da
Gafina B.V. Il modello di governance rispecchia quello della
Holding. La struttura organizzativa del Gruppo si basa su due
sub-holding operative, controllate interamente da Barilla
Iniziative S.r.l., Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. e Finba Bakery
Holding GmbH.
12
La struttura di governance di Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. è
anch’essa speculare a quella di Barilla Holding S.p.A.
Il CdA è presieduto da Guido Barilla e composto da 9
amministratori, di cui uno esecutivo: Massimo Potenza,
Amministratore Delegato.
Completano la struttura di governance il sistema di controllo interno e il Modello organizzativo, di cui è parte integrante
il Codice Etico che recepisce al suo interno anche la
“Dichiarazione Universale dei Diritti Umani”, le Convenzioni
e Raccomandazioni Internazionali del Lavoro emanate
dall’ILO (International Labour Organization), la “Carta della
Terra” e i principi enunciati nel Global Compact. Nel corso
del 2010 è stato impostato un ampio progetto di revisione e
aggiornamento del Modello.
Cambiamenti nella struttura
societaria e nell’assetto
proprietario
Per quanto riguarda la struttura societaria e l’assetto
proprietario, nel 2010 non si sono registrati significativi
cambiamenti a parte la vendita della società Kamps GmbH
(società tedesca dedicata alla produzione e alla commercializzazione di prodotti da forno). Altri cambiamenti rispetto
al 2009 sono illustrati nel documento “Rapporto annuale
economico-finanziario 2010”, disponibile in lettura integrale
nel sito web www.gruppobarilla.it.
Nell’ambito della struttura produttiva si registra la chiusura
dell’impianto di Hamar (Norvegia) per la produzione di pani
croccanti a marchio Wasa. Le relative attività produttive
sono state trasferite presso lo stabilimento svedese di
Filipstad, mentre sono state mantenute le attività commerciali e logistiche.
Struttura del Gruppo
BARILLA HOLDING S.P.A.
85%
BARILLA INIZIATIVE S.R.L.
BARILLA G. E R. FRATELLI S.P.A.
15%
GAFINA B.V.
FINBA BAKERY HOLDING GMBH
Number1 Logistics Group
Valore economico direttamente generato
Milioni di Euro
RICAVI
Le vendite nette sono pari alle vendite lorde di prodotti e servizi meno i resi, gli sconti e gli
accantonamenti.
4.029
I ricavi da investimenti finanziari comprendono le entrate di cassa per interessi su prestiti finanziari,
quali dividendi da partecipazioni azionarie, royalty, e introiti diretti generati da beni (ad esempio,
canoni d’affitto).
6
I ricavi da vendite di beni includono beni tangibili (proprietà, infrastrutture, macchinari) e intangibili
(ad esempio, diritti di proprietà intellettuale, progetti e marchi commerciali).
2
VALORE ECONOMICO DISTRIBUITO
COSTI OPERATIVI
Pagamenti effettuati a terzi per acquisto materiali, componenti di prodotto, impianti e servizi.
Comprendono canoni d’affitto, diritti di concessione di licenza, agevolazioni di pagamento (poiché
hanno un chiaro scopo commerciale), royalty, pagamenti per lavoratori in appalto, costi di
formazione del personale (quando si fa ricorso a formatori esterni), abbigliamento di protezione
dei lavoratori, ecc.
2.764
Il payroll totale include i salari dei dipendenti, compresi i pagamenti alla Pubblica Amministrazione
effettuati per conto dei dipendenti (tasse dei dipendenti, contributi e fondi di disoccupazione).
RETRIBUZIONI e
BENEFIT
PAGAMENTI AI
FORNITORI DI
CAPITALE
PAGAMENTI ALLA
PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
INVESTIMENTI
NELLA
COMUNITÀ
I benefit totali includono i contributi regolari (ad esempio, per pensioni, assicurazioni, autovetture
aziendali e assicurazione sanitaria), come anche altri strumenti di supporto per i dipendenti quali
l’alloggio, prestiti senza interessi, agevolazioni per i trasporti pubblici, borse di studio e cassa
integrazione. I benefit non includono la formazione, il costo per l’abbigliamento di protezione,
o altre voci di costo direttamente collegate alle mansioni lavorative del dipendente.
755
Dividendi a tutti gli azionisti.
106
Pagamento di interessi ai finanziatori. Questa voce include gli interessi in tutte le forme di debito
e prestito (non solo debiti a lungo termine) e anche dividendi arretrati riconosciuti agli azionisti
privilegiati.
31
Tutte le imposte e tasse (su reddito, introiti, proprietà, ecc.) e le relative multe pagate
dall’organizzazione a livello internazionale, nazionale e locale.
Questa voce comprende la donazione per la costruzione della palestra di S. Demetrio, Abruzzo,
e donazioni dirette a enti di formazione e ricerca, associazioni di volontariato e organizzazioni
non profit.
VALORE ECONOMICO TRATTENUTO
(calcolato come differenza tra il valore economico generato e il valore economico distribuito)
147
4
231
13
Approccio alla Sostenibilità e Guida alla Lettura
L’approccio di Barilla alla sostenibilità è caratterizzato dalla
volontà di porre questo tema al centro della cultura, delle
pratiche e del business aziendale. Gli elementi distintivi di
questo approccio sono elencati di seguito.
Sfide e impegni
Il punto di partenza del percorso di sostenibilità è stato
l’individuazione delle sfide concrete che provengono
all’azienda dal suo ambiente operativo e che delimitano
il perimetro della sua responsabilità.
Sette di queste sono state ritenute le più rilevanti;
per ognuna di esse sono stati fissati impegni ritenuti
prioritari; su di essi sono stati selezionati indicatori chiave di
performance (KPI) che vengono rendicontati nel Rapporto.
Obiettivi di medio periodo
Per ognuno degli impegni sono stati stabiliti obiettivi a
medio termine (5 anni), verso i quali i successivi Rapporti di
Sostenibilità documentano i progressi. Il Rapporto, in questo
modo, assume un carattere non solo consuntivo, ma anche
preventivo.
Coinvolgimento delle unità aziendali
La definizione delle sfide, degli impegni e degli indicatori
così come l’implementazione del progetto sulla sostenibilità hanno visto e vedono la piena partecipazione di tutte
le unità aziendali.
I top manager costituiscono uno Steering Committee del
progetto, presieduto dall’Amministratore Delegato, assumendo la responsabilità per ciascuna delle sfide; mentre
un rappresentante per ogni unità aziendale partecipa a un
Gruppo operativo coordinato dallo staff di progetto che fa
capo alla Direzione Comunicazione e Relazioni Esterne.
14
Rapporto con gli stakeholder
Gli stakeholder dell’azienda sono stati mappati con un
procedimento che mirava a individuare non categorie ampie
e generiche, ma insiemi omogenei (risultati più di 100) che
sono stati valutati dal punto di vista della loro rilevanza per
l’azienda.
Quelli più rilevanti sono stati coinvolti all’inizio del processo
di rendicontazione nell’individuazione di sfide, impegni e
indicatori.
E’ stato quindi istituito un panel permanente, che raccoglie
circa 60 stakeholder delle categorie più rilevanti e che si
riunisce due volte l’anno per dare valutazioni e indicazioni sul
Rapporto di Sostenibilità e per discutere questioni e progetti
relativi al modello di sostenibilità dell’impresa.
GRI come quadro di riferimento della
rendicontazione
Il percorso di rendicontazione ha assunto come punto di
riferimento lo standard GRI, in modo da rendere comparabili
sul piano internazionale le pratiche e i risultati del modello
di sostenibilità di Barilla.
Tale scelta, tuttavia, è stata praticata in modo non rigido,
per evitare di perdere gli elementi di distintività dell’azienda.
Ricerca e innovazione
Il progetto sulla sostenibilità è inteso anche come un
percorso di ricerca e di sviluppo di soluzioni innovative
nelle pratiche di sostenibilità.
A questo scopo, sin dall’inizio del progetto nel 2007, Barilla
si avvale del supporto scientifico di FONDACA, un think
tank europeo specializzato sui temi della responsabilità
d’impresa.
Per ragioni di coerenza e chiarezza il Rapporto di Sostenibilità segue la stessa struttura del nostro Modello di
Sostenibilità. Il documento è quindi articolato in sfide, impegni, obiettivi e risultati ottenuti.
1
A OGNI SFIDA è dedicato UN CAPITOLO.
Ogni capitolo è identificato con un colore e
si apre con una breve contestualizzazione della
sfida stessa e con alcune informazioni sul modo
in cui l’azienda si propone di fronteggiarla.
2
Ogni sfida è suddivisa in IMPEGNI.
Il testo dell’impegno è contraddistinto
dalla seguente grafica:
Nutrizione
La sfida della nutrizione chiama le aziende a proporre cibi più
favorevoli alla salute delle persone a fronte di mutamenti come
l’incremento della longevità e l’aumento di patologie legate al
consumo eccessivo o all’utilizzo non corretto degli alimenti.
Nutrizione ∙ Benessere di tutti i giorni
IMPEGNI
Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone
attraverso i nostri prodotti, trasformando ingredienti di alta
qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze
nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso
quotidiano che si ispirano alla Dieta Mediterranea.
3
Per ogni impegno sono riportati gli OBIETTIVI,
il cui raggiungimento è stato fissato al 2014.
Ogni obiettivo è incorniciato da un riquadro del
colore che contraddistingue la sfida.
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri
prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali.
In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su:
riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione
contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.
>
4
I dati riportati si riferiscono agli indicatori scelti per la rendicontazione, corrispondenti a quelli proposti dal
GRI (Global Reporting Initiative) e a quelli selezionati con il coinvolgimento di tutte le aree dell’azienda e
dei nostri principali stakeholder.
5
In appendice è riportata una tavola sinottica che sintetizza il nostro Modello di Sostenibilità e può agevolare la
consultazione di questo Rapporto di Sostenibilità, fungendo da guida per il lettore.
Inoltre, vengono presentate due tabelle che riportano rispettivamente i suggerimenti forniti dagli stakeholder
relativi a programmi e attività sulla sostenibilità di Barilla e gli indicatori utilizzati per la rendicontazione.
15
La strada percorsa verso la Sostenibilità
Nel nostro Rapporto di Sostenibilità 2008 sono stati riportati gli obiettivi che Barilla si impegna a conseguire entro il 2014. Nel corso di questi
ultimi due anni (2009-2010) il nostro lavoro ci ha avvicinato al raggiungimento di questi obiettivi. Anche se ci riteniamo soddisfatti dei risultati
ottenuti e dei passi fatti fino a ora, siamo consapevoli della presenza di aree di miglioramento su cui sempre più ci dobbiamo impegnare. Per fornire ai nostri stakeholder un rendiconto chiaro e trasparente dei risultati che in questi due anni abbiamo ottenuto, ne riportiamo una rappresentazione grafica nelle pagine seguenti. In corrispondenza di ogni Obiettivo viene utilizzato un simbolo per indicare il suo grado di raggiungimento.
2008
NUTRIZIONE - Benessere di tutti i giorni - Obiettivo 1
Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente
con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo
su: riduzione contenuto in sale, zuccheri e grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.
NUTRIZIONE - Benessere di tutti i giorni - Obiettivo 2
Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare,
azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.
NUTRIZIONE - Prodotti per le esigenze specifiche delle persone - Obiettivo 1
Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali.
In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali
integrali (in misura auperiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).
FILIERA - Partnership con i fornitori - Obiettivo 1
Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la
qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.
Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai
tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di «food safety», target mirati al miglioramento dell’impatto
ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi
idrici e delle emissioni di anidride carbonica.
Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i Contratti di Coltivazione.
Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino
del Mediterraneo.
FILIERA - Standard - Obiettivo 1
Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed
Ecological Footprint («Impronta Ecologica»).
Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai
vari stadi della filiera.
Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con
origine prevalente da Malesia o Papua Nuova Guinea.
Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in
linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a verifica.
AMBIENTE - Riduzione dell’«Impronta Ecologica» - Obiettivo 1
Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando
i target globali (% volumi coperti da EPD).
Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008)(g di CO2 per kg di pasta).
Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.
Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale
(rispetto al valore 2008).
16
3
98
8
--
N° di prodotti riformulati
per migliorare il profilo
nutrizionale
% dei prodotti privi di
coloranti artificiali, grassi
od oli idrogenati
N° di nuovi
prodotti lanciati
Creazione e selezione di
varietà di grano duro dedicate
30
% grano duro
acquistato in Italia
attraverso filiera integrata
Italia
1
Filiera del grano duro
Cacao, olio di palma
90
80
% fornitori di olio di palma
aderenti alla RSPO
% fornitori membri
di ICCO e WCF
0%
--85%
In particolare:
indica che l’Obiettivo è già stato raggiunto e che stiamo lavorando per ridefinire obiettivi più sfidanti e continuare a migliorare;
indica un andamento positivo verso il conseguimento dell’Obiettivo, di cui si prevede il raggiungimento nei tempi previsti;
indica che è stato registrato un peggioramento dei risultati rispetto l’anno precedente e che stiamo lavorando per recuperare e rispettare gli impegni presi;
indica che è necessario sviluppare nuove azioni o indicatori per raggiungere o misurare questo Obiettivo.
* per la definizione dell’Obiettivo vedi prima colonna
2009
2010
2014
7
99
41
34
99
57
80
100
60
nutrizionale, di cui 4 nel 2009
od oli idrogenati
N° di nuovi
prodotti lanciati
nutrizionale, di cui 27 nel 2010
od oli idrogenati
N° di nuovi
prodotti lanciati
nutrizionale
coloranti artificiali,
grassi od oli idrogenati
N° di nuovi
prodotti lanciati
Filiera del grano duro
Filiera di grano duro, in estensione
a grano tenero, segale e pomodoro
OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE *
Selezione e registrazione
della varietà di grano duro Aureo
Coltivazione della varietà di
grano duro Aureo (20.000 t)
OBIETTIVO RAGGIUNTO
43% del grano duro acquistato
30
% grano duro
acquistato in Italia
attraverso filiera integrata
Italia
2
Filiere del grano duro e
del grano tenero
in Italia attraverso filiera integrata
Italia, Spagna, Francia, Grecia e
Africa Settentrionale
12
Differenti filiere di
materie prime
Grano duro, copacker
Uova
OBIETTIVO RAGGIUNTO
OBIETTIVO RAGGIUNTO
80
85
100%
% fornitori membri
di ICCO e WCF
30%
1,564
-7,8%
92%
% fornitori membri
di ICCO e WCF
31%
g (da EPD
Pasta 2009)
OBIETTIVO RAGGIUNTO
-15% (1,332 g da EPD Pasta 2010)
-15%
94%
100%
-15%
-30%
95%
17
La strada percorsa verso la Sostenibilità
2008
AMBIENTE - Efficienza energetica - Obiettivo 1
Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).
AMBIENTE - Gestione delle risorse idriche - Obiettivo 1
Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target
(% volumi coperti da EPD).
AMBIENTE - Gestione delle risorse idriche - Obiettivo 2
Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).
RISORSE UMANE - Cura e sviluppo delle persone - Obiettivo 1
Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care (rispetto al valore 2008).
Aumentare l’investimento in formazione, passando dallo 0,09% sui ricavi netti del 2008 allo 0,16%.
Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare
a zero incidenti gravi).
RISORSE UMANE - Responsabilità individuale e diffusa - Obiettivo 1
Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla
responsabilità di impresa.
PERSONE - Sicurezza e qualità - Obiettivo 1
Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle
materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro completa integrazione.
Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.
PERSONE - Comunicazione - Obiettivo 1
Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle
confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo per tutti i prodotti e a livello globale: la
presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata; i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita
sano; i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni
su come combinare i prodotti).
COMUNITÀ - Sviluppo - Obiettivo 1
Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero,
per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione
con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario
nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.
-0%
-10,7
0,09
-3
milioni
% (IT) su ricavi netti
l’investimento in
attività di formazione
N° di violazioni
del Codice Etico
92%
Harry’s non incluso
lotti di prodotto
finito
totalmente
conformi
85% tabelle nutrizionali dettagliate
25% suggerim. per stile di vita sano
41% suggerim. di consumo
Finanziamento alla costruzione
dell’Ospedale dei bambini di Parma
COMUNITÀ - Educazione - Obiettivo 1
Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di
progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato
alle stesse finalità sociali.
GIOCAMPUS In estate
STAKEHOLDER - Rapporto con gli stakeholder - Obiettivo 1
Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che
li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più
categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva
partecipazione al processo.
2
STAKEHOLDER - Rapporto con gli stakeholder - Obiettivo 2
Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonchè
le eventuali azioni che ne saranno conseguite.
Risposte dell’azienda
pubblicate sul Rapporto
di Sostenibilità
STAKEHOLDER - Approccio innovativo alla rendicontazione - Obiettivo 1
Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese
le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli
stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.
9/10 delle sussidiarie
incluse; livello di applicazione
GRI : C
18
forum sperimentali
con gli stakeholder
2014
2010
2009
-2,7%
30%
-4%
-3,7%
31%
-15%
-10%
10,8
0,07
-45%
0
10,5
0,14
-39%
0
+20% (IT)
0,16% (IT)
-50%
milioni
% (IT) su ricavi
netti l’investimento
in attività
di formazione
N° di violazioni
del Codice Etico
93,2%
Harry’s incluso
OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE*
-30%
milioni
% (IT) su ricavi
netti l’investimento
in attività
di formazione
N° di violazioni
del Codice Etico
lotti di prodotto
finito
totalmente
conformi
95,1%
Harry’s incluso
lotti di prodotto
finito
totalmente
conformi
22% suggerim. per stile di vita sano
31 % suggerim. per stile di vita sano
Collaborazione alla
ristrutturazione della scuola di
San Demetrio Ne’ Vestini (Abruzzo)
Costruzione della palestra a San
Demetrio Ne’ Vestini
GIOCAMPUS
come modello educativo che
copre l’intero anno scolastico
GIOCAMPUS
come modello educativo che
copre l’intero anno scolastico:
Scuola, Neve, Estate
Coinvolgimento dipendenti,
dialogo e attività
informative
1
2
ai suggerimenti
dei dipendenti
pubblicate sul Rapporto
di Sostenibilità
*
OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE
incluse
incluse; livello di applicazione
GRI: B
Tutto il Gruppo incluso nel
perimetro di rendicontazione
panel permanente
degli stakeholder
panel permanenti
degli stakeholder l’anno e
altri incontri con gli stakeholder
19
20
Nutrizione
La sfida della nutrizione chiama le aziende a proporre cibi più
favorevoli alla salute delle persone a fronte di mutamenti come
l’incremento della longevità e l’aumento di patologie legate al
consumo eccessivo o all’utilizzo non corretto degli alimenti.
Questa sfida è al centro della mission e della stessa storia
dell’azienda, focalizzata non solo sulla sicurezza del cibo, ma
su prodotti buoni e coerenti con la Piramide Alimentare.
Questo, tuttavia, deve essere considerato solo un punto di partenza.
Nei paesi sviluppati, infatti, stili di vita e offerte di cibo non salutari
hanno messo in secondo piano il valore della Dieta Mediterranea,
di cui Barilla è il naturale “ambasciatore” nel mondo, ma che perfino
in Italia ha perso la sua centralità. L’effetto è visibile specialmente
nel drammatico aumento dell’obesità dei bambini.
Sarebbe comodo affermare che ognuno può decidere di mangiare di
più o di meno questo o quel prodotto, perché nessuno in realtà è in
grado di valutare nella vita quotidiana il contenuto calorico del cibo
che assume. Si tratta al contrario di una responsabilità delle imprese
che producono cibo, che risponde a una accresciuta attenzione dei
consumatori, oltre che delle istituzioni.
Stiamo lavorando per fare di più: da un lato migliorare i prodotti già
esistenti, in particolare diminuendo il contenuto di grassi e sale, e
dall’altro creare nuovi prodotti che abbiano benefici specifici e un alto
valore salutistico. Vorremmo che tra 10-15 anni le persone, guardando
la Piramide Alimentare, riconoscessero in essa l’offerta di Barilla.
21
IMPEGNI
Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone
attraverso i nostri prodotti, trasformando ingredienti di alta
qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze
nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso
quotidiano che si ispirano alla Dieta Mediterranea.
Un’alimentazione equilibrata contribuisce a mantenere la
salute: questo messaggio viene continuamente ripetuto da
nutrizionisti, medici, ricercatori, e amplificato dai mezzi di
informazione, diventando familiare per tutte le persone che
giornalmente si interrogano su come migliorare la qualità
della propria vita, attuale e futura.
In Barilla crediamo che uno dei doveri principali di
un’Azienda Alimentare Responsabile sia proprio quello
di progettare, realizzare e vendere prodotti che si
inseriscano facilmente in un’alimentazione equilibrata,
contribuendo alla diffusione di sane abitudini alimentari.
Questa crescente consapevolezza è uno degli obiettivi che
le istituzioni dedicate alla tutela della salute dei cittadini
si pongono, per ridurre l’insorgenza di numerosi disturbi e
malattie connessi con un’alimentazione scorretta.
Nutrition Advisory Board
Piramide della Dieta Mediterranea
carne e dolci
consumo meno frequente
carne bianca, uova,
formaggi e yogurt
porzioni moderate, consumo
qualche volta a settimana
vino
con moderazione
bere acqua
pesce e frutti di mare
consumo frequente, almeno
due volte la settimana
frutta, verdura,
cereali (soprattutto
integrali), olio
d’oliva, fagioli, noci,
legumi, semi, erbe
aromatiche e spezie
a ogni pasto
© Oldways Preservation and Exchange Trust
Fare esercizio fisico.
Consumare i pasti in famiglia o con gli amici
22
Grazie al contributo di conoscenze che il Nutrition
Advisory Board ha trasmesso alle nostre persone, nel corso
dell’ultimo anno sono state definite delle Linee Guida
Nutrizionali per la progettazione dei nuovi prodotti e
per orientare il miglioramento di quelli esistenti.
Prendendo spunto dalla Piramide della Dieta Mediterranea
sono state individuate le priorità di ampliamento dell’offerta
nell’area dei prodotti a base di cereali integrali, frutta,
verdura, legumi.
Le Linee Guida Nutrizionali indicano degli intervalli ottimali per alcuni nutrienti, limitando in particolare quelli che
nell’abituale alimentazione quotidiana spesso eccedono i
valori raccomandati da medici e nutrizionisti, quali il sodio
proveniente dal sale, i grassi totali e i grassi saturi.
Proprio per questo non ci siamo limitati ad applicare le
Linee Guida per orientare la progettazione dei nuovi
prodotti, ma abbiamo deciso di avviare un ambizioso
programma per migliorare i profili nutrizionali dei prodotti
già presenti sul mercato.
Il portafoglio prodotti
Facendo un’analisi del portafoglio prodotti, abbiamo
individuato delle opportunità di intervento in alcune
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri
prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali.
In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su:
riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione
contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.
>
Prodotti riformulati per migliorare il profilo nutrizionale
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80
LEGENDA:
Obiettivo al 2014
Riduzione sale
4
3
3
3
3
3
Incremento cereali
integrali e fibre
Riduzione grassi
e grassi saturi
24
1
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Riduzione zuccheri
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23
categorie quali pani e sostituti, paste farcite e sughi, per
ridurre il contenuto di sale.
Questo impegno è stato portato avanti con determinazione
dalla nostra squadra di Ricerca e Sviluppo Prodotti, e già nel
2010 24 prodotti hanno beneficiato di una significativa
riduzione del contenuto di sale.
Inoltre, altri 3 prodotti da forno, Cracker Integrale Mulino
Bianco, Cracker Grancereale, Barra Biscotto Grancereale
Fibra & Fibra, hanno beneficiato di un aumento del contenuto di fibre e di farine integrali.
Negli ultimi 3 anni abbiamo migliorato 34 prodotti, di cui
nel 2010 sono state vendute oltre 45.000 tonnellate,
pari a circa il 3% del totale venduto nel mondo.
La maggior parte dei prodotti del nostro portafoglio si
colloca alla base del modello alimentare proposto dalla
Dieta Mediterranea.
Il loro consumo quotidiano è quindi adeguato a una dieta
bilanciata.
Oltre il 75% dei prodotti, infatti, è costituito da pasta, pani
morbidi e secchi, cereali e fette biscottate, salse e sughi a
base vegetale.
Peraltro, oltre 450 prodotti (pari al 34% del totale) riportano claim nutrizionali o salutistici sulla confezione.
I nostri prodotti sono progettati escludendo l’utilizzo
di ingredienti costituiti da OGM, grassi idrogenati e
coloranti artificiali, applicando criteri estremamente
restrittivi all’impiego di additivi chimici.
Per applicare queste regole a tutti i marchi del Gruppo,
24
attuiamo specifici interventi di riformulazione per i prodotti
delle marche di recente acquisizione che non sono ancora
corrispondenti alle nostre direttive: nel corso del 2010
sono stati 12 i prodotti della gamma Brioche e Pani
a marchio Harry’s in Francia, che hanno beneficiato
dell’eliminazione di additivi.
Questa continua azione di miglioramento del nostro
portafoglio ha fatto sì che in nessuno dei nostri prodotti
siano impiegati grassi od oli idrogenati, e che ormai in oltre
il 99% di essi non vengano usati coloranti artificiali.
+3
2008
+7
2009
+34
2010
Numero di prodotti
riformulati per migliorare
il profilo nutrizionale
(valori progressivi rispetto al 2007)
>
OBIETTIVI AL 2014
2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando
naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti
i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.
25
Nutrizione ∙ Prodotti per le esigenze specifiche delle persone
IMPEGNI
Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti
rispondenti a specifici bisogni alimentari.
I ritmi di vita attuali e l’elevata mobilità delle persone per
motivi di studio e di lavoro portano talvolta ad assumere
comportamenti alimentari non corretti, saltando alcuni
pasti o sostituendoli con il primo prodotto che capita.
Questo può determinare un’insufficiente assunzione di
alimenti e nutrienti adeguati per coprire correttamente
i nostri fabbisogni o rispondere a specifiche esigenze
nutrizionali individuali.
Per questi motivi ci siamo impegnati a fornire delle risposte
concrete, proponendo soluzioni versatili e utilizzabili a casa
nei pasti principali oppure mentre siamo in viaggio, al lavoro
o a scuola, nei diversi momenti della giornata.
In particolare, sviluppiamo prodotti disegnati per avere
uno specifico apporto nutrizionale, senza penalizzare
il gusto e il piacere di mangiare bene ovunque.
Tra questi, in particolare:
la linea di pasta Piccolini alle verdure e la pasta White
Fiber ad alto contenuto di fibra
la linea di prodotti Mulino Bianco Integrali e Grancereale, ricchi in fibre e cereali integrali
la linea di frullati “Storie di Frutta”, costituita al 100%
di sola frutta
la linea di pani croccanti e cereali Wasa, ricchi in fibre e
cereali integrali
la linea di prodotti Mulino Bianco Liberi per Natura
con diversi benefici nutrizionali e ridotto contenuto di
grassi, zucchero e sale
la linea di prodotti Alixir, disegnati per soddisfare
specifici fabbisogni nutrizionali.
Nuovi prodotti lanciati, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali
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2
14
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9
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26
LEGENDA:
41
31
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60
Obiettivo al 2014
Prodotti a base di
cereali integrali
Prodotti funzionali
1
7
Prodotti a base di
frutta e verdura
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OBIETTIVI AL 2014
1. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche
esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali,
prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al
25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).
Nel corso del 2010 abbiamo lanciato 16 nuovi prodotti
in diversi mercati. Tra questi ricordiamo in particolare il
lancio della gamma di frullati “Storie di Frutta”, formata da 3
diversi gusti (mela, banana e pera; pesca, uva e albicocca;
lampone, uva e mirtillo), e la gamma di pasta Piccolini alle
Verdure, nelle varianti Mini pipe con pomodoro e ricotta,
Mini penne con spinaci e zucchine, Mini farfalle con
carote e zucca.
Pubblicazioni e convegni
Questi nuovi lanci intendono proporre un nuovo modo di
consumare frutta e verdura, in particolare per quelle fasce
d’età che spesso non amano alcuni di questi alimenti.
Dal 2008 abbiamo lanciato ben 57 nuovi prodotti con
specifici apporti nutrizionali, le cui vendite nel corso del
2010 hanno superato le 20.000 tonnellate (circa 1,2 % dei
volumi totali venduti nel mondo).
Alcuni studi scientifici avviati negli ultimi anni sono stati
pubblicati in prestigiose riviste internazionali nel corso
del 2010. Ricordiamo uno studio sull’effetto del controllo
della pressione arteriosa (1), l’effetto sinergico derivante
dall’assunzione di fibre solubili e di batteri probiotici sulla
salute (2), il legame tra un’adeguata colazione e la
riduzione del rischio cardiovascolare (3). Possiamo poi ricordare la partecipazione a numerosi Congressi e Convegni,
quali il Congresso Nutrimi, il Congresso Nazionale SIGE, il
Congresso Nazionale della Società Italiana di Pediatria, la
presentazione della Doppia Piramide della Nutrizione
e della Sostenibilità (vedi pag. 97) presso l’Associazione
Dossetti della Camera dei Deputati italiana e nell’ambito
del Congresso Internazionale della FAO.
Progetti di ricerca
Pubblicazioni
Nell’ultimo anno è proseguito l’impegno del nostro team di
Ricerca nell’approfondimento nutrizionale, testimoniato
da 28 studi di ricerca condotti in collaborazione con
Università e Istituti di Ricerca italiani e internazionali. Le
principali tematiche affrontate hanno riguardato lo studio
degli effetti benefici sull’organismo derivanti dall’assunzione di fibre vegetali prebiotiche e di antiossidanti, e la
sperimentazione di tecnologie “delicate” di cottura e stabilizzazione degli alimenti per mantenere le sostanze nutritive più delicate, come le vitamine. E’ inoltre partito nel
2010 un progetto estremamente rilevante: un Osservatorio
Nazionale sulle abitudini alimentari degli italiani e la loro
correlazione con la salute, totalmente supportato da Barilla con l’obiettivo di raccogliere dati affidabili e aggiornati.
Questi ulteriori investimenti portano le risorse dedicate
alla nutrizione a superare i 5,1 milioni di Euro, in crescita
significativa rispetto all’anno precedente.
(1) Hemodynamic Effects of Lactotripeptides from Casein Hydrolysate
in Mediterranean Normotensive Subjects and Patients with High Normal
Blood Pressure: A Randomized, Double-Blind, Crossover Clinical Trial
A. F. G. Cicero, M. Rosticci, M. Veronesi, S. Bacchelli, E. Strocchi, C. Melegari,
E. Grandi, and C. Borghi
J Med Food 13 (6) 2010, 1-6
(2) Impact of a synbiotic food on the gut microbial ecology and metabolic
profiles
B. Vitali, M. Ndagijimana, F. Cruciani, P. Carnevali, M. Candela, M. E. Guerzoni, P. Brigidi
BMC Microbiology 2010, 10:4 (7 January 2010)
(3) Typical breakfast food consumption and risk factors for cardiovascular disease in a large sample of Italian adults
R. di Giuseppe, A. Di Castelnuovo, C. Melegari, F. De Lucia, I. Santimone, A. Sciarretta, P. Barisciano, M. Persichillo, A. De Curtis, F. Zito,
V. Krogh, M. B. Donati, G. de Gaetano, L. Iacoviello, on behalf of the
Molisani Project Investigators 2 Nutrition, Metabolism & Cardiovascular
Diseases (2010)
DOI: 10.1016/j.numecd.2010.07.006 1e8
27
Nutrizione ∙ Prodotti per le esigenze specifiche delle persone
Programmi per la buona
nutrizione
Anche nel corso del 2010 è proseguito l’impegno pluriennale
nell’ambito del programma “Guadagnare in Salute”
promosso dal Ministero della Salute italiano.
L’iniziativa intende promuovere il miglioramento dei profili
nutrizionali dei prodotti alimentari di largo consumo,
rendendo più semplici e accessibili le scelte salutari per
un’alimentazione corretta.
Il grosso impegno concretizzatosi nella riduzione del
contenuto di sale in numerosi prodotti del Gruppo,
che proseguirà anche nel corso del 2011, contribuirà in
modo significativo al raggiungimento degli obiettivi del
programma.
L’educazione alimentare
Uno degli impegni che ci siamo assunti è quello di informare
in modo completo e chiaro le persone che acquistano i
28
nostri prodotti, aiutandole a utilizzarli correttamente, adottando corrette modalità di consumo in termini di porzioni,
informazioni nutrizionali, ingredienti e suggerimenti per
un’alimentazione equilibrata.
Tale impegno continua nelle iniziative educative che
promuoviamo in collaborazione con istituzioni pubbliche,
per contribuire alla sana alimentazione e alla corretta
attività fisica dei bambini.
La collaudata iniziativa Giocampus è un esempio
dell’impegno dedicato all’educazione alimentare dei
giovani.
Altre importanti iniziative di informazione sono state
promosse per divulgare a un ampio pubblico la Doppia
Piramide della Nutrizione e della Sostenibilità
(www.barillacfn.com), che mette in risalto come una buona
alimentazione ispirata alla Dieta Mediterranea, oltre che
essere benefica per la nostra salute, lo è anche per
l’ambiente.
Guadagnare in Salute
Nell’ambito del programma “Guadagnare in Salute”, il progetto del
Ministero della Salute a cui aderiamo dal 2007 che si propone di promuovere corretti stili di vita, avevamo preso l’impegno di migliorare i profili
nutrizionali dei prodotti con particolare riferimento al contenuto in sale.
Il lavoro svolto ci ha consentito di portare sui punti vendita, a partire dallo
scorso novembre, i primi prodotti (Tascotto e Pan Bauletto Bianco con
fibra) che possono fregiarsi del logo del Ministero sulla confezione, poiché
in linea con i suoi suggerimenti.
Il processo di riduzione del sale nei prodotti va avanti anche nel 2011 a
conferma del nostro impegno e quale esempio importante di collaborazione
tra istituzioni e impresa privata.
29
30
Filiera
Garantire la qualità e la sicurezza dei prodotti e la sostenibilità
economica, sociale e ambientale delle filiere in cui l’azienda opera,
è la nostra sfida. Non solo perché si sono accresciute l’attenzione
del pubblico, la competenza degli stakeholder e la rilevanza degli
organismi di controllo, ma anche perché l’internazionalizzazione
dei mercati comporta la necessità di ampliare il presidio della
filiera, da sempre un impegno della nostra azienda.
Barilla si assume la responsabilità della sostenibilità dell’intera
catena di fornitura, che parte dal campo e arriva al consumatore.
Questa dichiarazione significa, per esempio, sviluppare per le
principali materie prime strategiche, tra cui primeggia il grano
duro, contratti di collaborazione con le imprese fornitrici secondo
una logica di lungo termine, basata su comuni interessi e obiettivi.
Il miglioramento continuo della sostenibilità delle nostre filiere
strategiche si attua attraverso diversi progetti e iniziative,
sviluppati insieme ai nostri partner lungo la catena di fornitura,
mettendo a fattore comune le competenze e le esperienze presenti
a ogni livello della filiera stessa.
31
Filiera ∙ Partnership con i fornitori
IMPEGNI
Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di
stretta collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.
Filiera integrata Barilla
Obiettivo supporto analitico
Semola
MULINI BARILLA
COSTITUZIONE
PASTA
Grano
Nuove Varietà
PERSONE
STOCCATORE
MOLTIPLICATORE
Grano
Semente
AGRICOLTORE
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Carta e cartone
~ 2 miliardi di confezioni
in carta e cartone
Plastica
> 30 mila t di film
flessibile
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8
9,
5
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m
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25
m
ila
t
28
La somma di queste materie prime rappresenta circa
il 90% del totale.
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PACKAGING
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MATERIE PRIME
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Le principali materie prime utilizzate da Barilla nel 2010
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti
includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici,
i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.
>
2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche
colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di
“food safety”, target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali
la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione,
dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.
Progetto Grano Duro di Alta
Qualità in Italia
Filiera integrata Barilla del
grano duro
Il 2006 è stato l’anno in cui per la prima volta è stato
siglato un accordo con la Regione Emilia Romagna,
le organizzazioni dei produttori, i consorzi agrari e le
cooperative agricole per la produzione di Grano Duro
di Alta Qualità in Emilia Romagna.
Sulla base di questa incoraggiante esperienza, Barilla
ha deciso di applicare anche nelle altre regioni d’Italia
questo tipo di contratti.
In questo modo, nel 2010, il 43% del fabbisogno italiano
di grano duro (circa 350.000 t) è stato acquistato sotto
Contratti di Coltivazione per varietà di alta qualità,
riducendo così le importazioni dall’estero. E’ stato raggiunto l’obiettivo che prevedeva un incremento del 20%,
rispetto al 2008, degli approvvigionamenti di grano
duro attraverso i Contratti di Coltivazione.
A differenza della classica struttura lineare, che prevede il
susseguirsi a cascata degli operatori di filiera, il modello
Barilla è di tipo circolare, così da coinvolgere i diversi attori in
progetti di partnership (grafico a sinistra). Il più importante
esempio applicativo è il progetto Grano Duro di Alta Qualità
in Emilia Romagna.
Origine del grano duro
Mediamente il 76% del grano duro utilizzato nelle varie
marche del Gruppo, Yemina e Vesta escluse, viene coltivato
localmente, ossia nel paese di produzione della pasta.
Le percentuali di grano duro coltivate in ciascuno dei paesi di
produzione della pasta sono riportate sotto.
% di grano duro coltivato nei paesi di produzione della pasta
76%
USA 37%
Spagna 1%
Canada 63%
Grecia 2%
Francia 6%
Messico 7%
Bulgaria 4,7%
Francia 7,8%
Australia 4%
Canada 8%
Turchia 1%
USA 9%
Spagna 2%
100%
62%
87,5%
98%
NORD AMERICA
ITALIA
GRECIA
TURCHIA
% GRANO DURO
locale usato
da Barilla
(senza Messico)
33
Filiera ∙ Partnership con i fornitori
Effetti dei sistemi colturali sul Carbon Footprint (t CO2/t granella)*
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Italia Centrale
Pianura
Lombardo
Veneta
Em. Rom.
Proteico
Orticolo Ind.
Foraggio
Cerealicolo
Maidicolo
Industriale
Orticolo Ind.
Industriale
Cerealicolo
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Proteico
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Industriale
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Foraggio
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Cerealicolo
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Italia Meridionale
Sistema colturale normalmente adottato nell’area geografica
Progetto per una coltivazione
sostenibile del grano duro
Gli studi sul Life Cycle Assessment (LCA) condotti sui
prodotti Barilla hanno dimostrato che i maggiori impatti
ambientali sono da attribuire alla coltivazione (fase agricola)
delle materie prime usate.
Nel dettaglio, gli impatti più importanti connessi con l’attività
di coltivazione sono dovuti alle operazioni meccaniche
(lavorazioni dei terreni) e all’utilizzo di fertilizzanti azotati.
Infatti, il protossido di azoto (N2O), generato durante le
reazioni batteriche che avvengono sul terreno, ha un
potenziale di effetto serra circa 300 volte maggiore rispetto
a quello della CO2.
Con il supporto dell’Università Cattolica di Piacenza dal
2009 Barilla ha promosso, partendo dalla principale materia
prima, il grano duro, uno studio di tipo multidisciplinare
sviluppato mettendo sullo stesso piano i valori economici,
produttivi, agronomici, ambientali e di sicurezza alimentare.
L’obiettivo è stato quello di identificare dei sistemi agricoli “sostenibili” da poter successivamente validare nei
vari territori di produzione nazionali, aventi anche l’obiettivo
di innalzare sia la qualità che la quantità della materia prima.
Sono stati analizzati differenti sistemi colturali basati
sull’avvicendamento della coltivazione del grano duro con
altre colture erbacee, su base quadriennale, comunemente
adottati in diverse regioni italiane.
Per ogni sistema colturale sono stati presi in esame le varie
pratiche colturali e i relativi costi, in particolare la rotazione
delle colture, le attività di lavorazione del suolo (tillage),
Reddito lordo degli agricoltori (€/t)*
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Italia Centrale
Em. Rom.
Pianura
Lombardo
Veneta
Proteico
Orticolo Ind.
Foraggio
Cerealicolo
Maidicolo
Industriale
Orticolo Ind.
Industriale
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Cerealicolo
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Proteico
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Industriale
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Foraggio
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Cerealicolo
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Italia Meridionale
Sistema colturale normalmente adottato nell’area geografica
*fonte: Pubblicazione Barilla-Horta-LCE su Filiera Grano duro news
34
>
OBIETTIVI AL 2014
3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso
i Contratti di Coltivazione.
4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano
duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.
FERRARA
PARMA
l’uso di fertilizzanti, di fitofarmaci e le relative rese produttive.
Per il confronto sono stati utilizzati i seguenti parametri di
valutazione:
SIENA
ANCONA
MACERATA
FOGGIA
1) indicatori ambientali - Carbon Footprint (CF),
Water Footprint (WF), Ecological Footprint (EF);
2) indicatori agronomici e di Food Safety efficienza di utilizzazione dell’azoto, indice rischio DON
(deossinivalenolo);
3) indicatori economici - reddito lordo.
La valutazione è stata sviluppata in tre macro aree: Italia del
Nord (distinta in pianura Lombardo-Veneta e regione Emilia
Romagna); Italia Centrale (Toscana, Marche e Umbria) e
Italia Meridionale e Insulare (Puglia, Basilicata e Sicilia).
Nel Nord Italia i diversi sistemi colturali non evidenziano
differenze tali da giustificare modifiche sostanziali rispetto
agli attuali assetti produttivi, pur evidenziando aree di
miglioramento non trascurabili. Nel Centro Italia le differenze osservate sono molto più significative: passando dalla monocultura cerealicola, molto diffusa in
quest’area geografica, a un sistema di rotazione colturale
tra quelli studiati, possono realizzarsi risultati sorprendenti
con una riduzione fino al 55% delle emissioni di gas serra
(pari a circa 390 kg CO2 eq per tonnellata di grano duro coltivata) e un aumento consistente del reddito lordo.
Analogamente, importanti benefici ambientali ed economici
si potrebbero ottenere anche nel Sud Italia. In conclusione, lo
studio evidenzia che la “sostenibilità” è un concetto che può
trovare piena applicazione anche nel settore dell’agricoltura:
infatti, l’adozione di migliori sistemi colturali (rotazione)
comporta per gli agricoltori e per la collettività vantaggi
non solo agronomici e ambientali, ma anche economici.
La fase successiva del progetto sarà la validazione con la
“misurazione effettiva di campo” dei sistemi colturali più
promettenti posti a confronto con quelli tradizionali.
Coltivazioni pilota per validare i sistemi colturali sostenibili per il grano duro
in Italia
A partire dalle prossime semine, grazie alla collaborazione di imprenditori agricoli ed esperti del settore, saranno
messe in atto delle coltivazioni pilota “sostenibili”, in
una rete di aziende agricole distribuite sul territorio
nazionale italiano. I sistemi colturali più sostenibili, così
individuati, entreranno a far parte dei Disciplinari Barilla per
il grano duro. Si prevede l’estensione di questo studio sia in
Francia che in Canada.
Estensione del progetto per una
coltivazione sostenibile a grano
tenero, segale e pomodoro
Avendo già analizzato gli impatti ambientali della coltivazione del grano tenero, della segale e del pomodoro, la
coltivazione di queste materie prime sarà oggetto nel 2011 di
uno studio multidisciplinare analogo a quello sviluppato per
il grano duro, con l’obiettivo di individuare i sistemi colturali
che possono essere considerati più sostenibili. Nello studio
saranno coinvolte Università e imprese agricole di alcuni
paesi europei: Francia e Germania per il grano tenero, Svezia
per la segale e infine l’Italia per il pomodoro.
35
Filiera ∙ Standard
IMPEGNI
Migliorare continuamente la sicurezza e la qualità delle forniture
e completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché
tali requisiti siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.
Misura dell’impatto ambientale
delle filiere rilevanti
Progetto Risk Assessment delle
materie prime
Le filiere per le quali nel 2010 è stato misurato l’impatto
ambientale in termini di Carbon Footprint, Water
Footprint ed Ecological Footprint sono state 12.
Per valutare ed estendere il presidio alle filiere delle materie
prime agricole più rilevanti, è stato adottato e utilizzato
un modello di Risk Assessment. Il modello ha consentito
l’individuazione delle filiere critiche in termini di sicurezza
alimentare, di sicurezza dei lavoratori, di impatti ambientali,
di animal welfare.
E’ stato così costruito un database degli impatti ambientali
che conta quasi 120 voci, dove è possibile analizzare le varie
materie prime in funzione delle aree geografiche di
provenienza.
Le filiere dell’olio di palma e del cacao sono risultate critiche
e per questo sono oggetto di specifici progetti.
Filiere rilevanti per le quali sono stati calcolati gli impatti ambientali
36
MATERIA PRIMA
AREA GEOGRAFICA
Grano duro
Italia, Canada, Usa, Messico, Turchia, Grecia, Francia, Australia, Spagna
Grano tenero
Italia, Francia, Usa, Est Europa, Inghilterra, Svezia
Segale
Svezia, Germania
Olio di palma
Malesia, Indonesia
Olio di girasole
Inghilterra
Pomodoro
Italia
Uova
Italia
Cacao
Ghana
Basilico
Italia
Marmellata di albicocche
Italia
Carote
Danimarca
Mandorle
California
12 filiere,
database impatti
ambientali con
120 voci
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon
Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint («Impronta Ecologica»).
>
2. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento
condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.
% di cacao acquistato da fornitori aderenti alla WCF
La filiera del cacao
La percentuale di cacao acquistato da fornitori che
aderiscono alla WCF (World Cocoa Foundation),
associazione che promuove progetti di sviluppo
economico-sociale nelle aree di produzione, nel 2010
ha raggiunto l’85%.
85%
Nel 2010 abbiamo completato la verifica di tutte
le strutture africane di trasformazione del nostro
principale fornitore di cacao e avviata la stessa
attività per i fornitori recentemente introdotti.
Cacao da fornitori
aderenti WFC
Altri fornitori
37
Filiera ∙ Standard
Nel 2012 il 45% delle galline ovaiole
saranno allevate a terra
La fornitura di olio di palma
100% RSPO
Nel 2010 il 100% dei fornitori Barilla di olio
di palma sono membri della Roundtable for
Sustainable Palm Oil (RSPO), e Barilla è
diventata membro della RSPO.
I nostri fornitori allevano le galline ovaiole in ambiente
controllato, secondo un rigido protocollo che prevede
l’impiego di mangimi di origine esclusivamente vegetale
e privi di additivi. Tale protocollo è in conformità con la
“Dichiarazione Universale dei Diritti Animali” dell’UNESCO.
Barilla ha deciso di utilizzare uova provenienti da galline
allevate a terra per alcuni dei suoi marchi più importanti.
Ha avviato un progetto con i suoi principali fornitori per far
sì che dal 2012 il 45% delle galline ovaiole (poco più di un
milione) venga allevato a terra.
© Miroslav Beneda/Fotolia
La percentuale di olio di palma utilizzato da
Barilla nel 2010 proveniente da Malesia e
Papua Nuova Guinea, paesi che offrono
maggiori garanzie di rispetto ambientale, si è
attestata al 70%.
Barilla considera fondamentali i temi di qualità e sicurezza
dei prodotti, nutrizione e sostenibilità. Per questo motivo
non vengono studiati solamente la salute e il benessere delle
persone, ma anche quelli degli animali.
38
>
OBIETTIVI AL 2014
3. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che
aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua Nuova Guinea.
4. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano
solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito
positivo, a verifica.
Analisi degli impatti ambientali
delle coltivazioni per la produzione
di oli vegetali
Nel corso del 2010 sono stati effettuati degli approfondimenti sugli impatti ambientali delle filiere relative alla
produzione di oli vegetali: palma, soia, colza, girasole e oliva.
L’approfondimento è stato focalizzato sulla ricerca di studi
bibliografici e dati pubblici inerenti gli aspetti ambientali
associati all’intera filiera di produzione (dalla coltivazione
della materia prima fino alla produzione dell’olio raffinato).
É emerso che tutti gli oli hanno un analogo Carbon Footprint, mentre l’olio di palma, quando coltivato in modo
sostenibile, ha un’impronta sia idrica che ecologica inferiore
(-50% vs olio di colza).
Il progetto di approvvigionamento del sesamo in Paraguay
Il sesamo, usato come ingrediente principalmente per i prodotti a marchio Wasa, è una
coltivazione tipica delle regioni tropicali.
Per accorciare la filiera e meglio gestire la qualità di questi semi, Barilla ha scelto di lavorare
con una sola azienda che raccoglie i semi di sesamo dalle cooperative locali ed effettua in loco
le operazioni di pulizia. Questo elimina tutti gli intermediari che normalmente sono presenti in
questa filiera.
39
40
Ambiente
Di fronte alle sfide ambientali - emissioni e cambiamenti climatici,
scarsa disponibilità dell’acqua e di altre risorse non rinnovabili,
crescente impatto del settore agricolo - Barilla ha fatto della
sostenibilità un indirizzo strategico sul quale intende fondare il
proprio vantaggio competitivo. Non potrebbe essere diversamente
per un’azienda fortemente legata alla terra sia per le produzioni
agricole che impiega, sia per tutte le altre risorse naturali usate
nei suoi processi produttivi.
In questa prospettiva sono state elaborate linee guida e strumenti
che hanno portato allo sviluppo di un sistema di calcolo e
certificazione dell’«Impronta Ecologica» lasciata dai nostri
prodotti (Environmental Product Declaration - EPD), funzionale
anche allo sviluppo di concreti progetti di miglioramento.
Questo ha portato a guardare da nuove prospettive l’impatto
ambientale delle nostre filiere, spronandoci a capire come sia
possibile incentivare una “low carbon agriculture”.
Insieme al mondo agricolo e con l’aiuto dell’università abbiamo
sviluppato progetti, in alcuni casi riscoprendo tecniche tradizionali
come quelle della rotazione delle colture o di un uso accorto
dei fertilizzanti, che permettono una riduzione dell’impatto
ambientale della nostra filiera agricola.
41
Ambiente ∙ Riduzione dell’«Impronta Ecologica»
IMPEGNI
Ridurre l’«Impronta Ecologica» attraverso due impegni prioritari:
diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate
nell’intera filiera in coerenza con gli obiettivi del Protocollo di
Kyoto e minimizzazione degli altri impatti ambientali lungo la
filiera, con particolare attenzione ai materiali da imballaggio
in termini di riduzione e riciclo.
Produzione coperta da studi LCA (%)
50%
Mulino
Campo
Produzione
Imballaggio
Tavola
Trasporto
PRODUZIONE con
STUDI LCA
PRODUZIONE senza
STUDI LCA
Le politiche di sviluppo sostenibile di Barilla non prescindono
da una valutazione dell’«Impronta Ecologica» dei propri
prodotti, analizzata lungo l’intero ciclo di vita (dal
campo alla tavola). Per misurare l’impatto ambientale dei
propri prodotti l’azienda ha implementato un sistema basato
sulla metodologia del Life Cycle Assessment (LCA) che
permette il calcolo di tre indicatori: Ecological Footprint
(www.footprintnetwork.org), Carbon Footprint e Water
Footprint (www.waterfootprint.org).
Le Analisi del Ciclo di Vita dei
prodotti
Dopo aver iniziato più di 10 anni fa con i primi studi LCA,
dal 2008 si è avviato un processo di analisi strutturato che
sta coinvolgendo un numero via via più elevato di prodotti,
rendendo sempre più rigorose e affidabili le valutazioni.
Nel 2010 il 50% della produzione mondiale di Barilla
era coperta da valutazione di tipo LCA.
Prodotti su cui sono stati effettuati studi LCA
Pasta di semola
Sughi Pomodoro e Basilico, Pesto alla Genovese e Arrabbiata
Wasa Original, Wasa SolrutaSesam e Wasa Havreknacke
Saccottino, Cracker, Tarallucci, Pan Bauletto
Fette Biscottate, Storie di Frutta, Galletti
Pan di Stelle
Pavesini
Togo Classic e Noir
42
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’«Ecological Footprint» a tutti
i prodotti Barilla, fissando target globali.
>
2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008).
Barilla è la prima azienda
alimentare con Sistema EPD
certificato
Nel 2010 Barilla, prima tra le aziende private, ha
sviluppato un sistema per il calcolo dell’impatto ambientale dei prodotti in base alla metodologia LCA sul
modello EPDTM (disponibile su www.environdec.com), l’unico che prevede un percorso di inchiesta pubblica delle regole
per categoria di prodotto (Product Category Rules, PCR).
Il sistema sviluppato da Barilla ha l’obiettivo di pubblicare
risultati certificati e affidabili provenienti dagli studi realizzati
sotto forma di Dichiarazioni Ambientali di Prodotto (EPD).
Tale sistema è stato certificato nell’ottobre 2010 dal Bureau
Veritas come organismo terzo indipendente.
I primi prodotti che usciranno certificati con il nuovo
Sistema EPD saranno: Tarallucci, Pan Bauletto, Cracker,
Armonie Dorate, Sugo al Basilico, Sugo Arrabbiata. Tali
EPD saranno disponibili a partire dal 2011.
Mentre l’elenco delle quattro EPD Barilla precedentemente
pubblicate e consultabili presso il sito www.environdec.com
è il seguente:
Prodotti Barilla con EPD pubblicate
2009
Pasta di semola prodotta in Italia
2010
Wasa Original, Wasa SolrutaSesam
e Wasa Havreknacke
www.environdec.com
43
Ambiente ∙ Riduzione dell’«Impronta Ecologica»
L’LCA della pasta di grano duro,
dei biscotti Mulino Bianco e
dei prodotti Wasa: i progetti
per migliorarne la sostenibilità
Una delle prime analisi LCA sviluppate ha riguardato la
pasta di grano duro. Analizzando ogni singola fase (coltivazione del grano duro, macinatura, produzione della pasta,
produzione del packaging, trasporto del prodotto e fase
della cottura domestica) si sono perseguiti due obiettivi:
l’individuazione dei punti critici lungo la catena produttiva
con i relativi progetti di miglioramento e l’integrazione delle
politiche di comunicazione con informazioni ambientali.
Per ogni fase del ciclo di vita dei vari prodotti sono stati avviati dei progetti specifici finalizzati a ridurre l’«Impronta
Ecologica» e, più in generale, gli impatti ambientali, come
mostrano le figure seguenti.
Analisi LCA della pasta di grano duro
La pasta di grano duro per export analizzata nella tabella si riferisce al prodotto realizzato in centri produttivi italiani
e destinato all'export.
Cottura
domestica
Italia
(per export)
Coltivazione
grano
duro
Molino
Packaging
Produzione
pasta
Trasporto
11
Ecological
Footprint
9,2
Carbon
Footprint
Water
Footprint
0,1
0,6
0,8
2
0,3
1.364
795
6
global m2/kg
54
128
273
114
800
2.200
gCO2/kg
1.592
litri/kg
1.586
0
44
Dal campo
alla
distribuzione
2
4
0
10
>
OBIETTIVI AL 2014
3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential
(GWP) diretto e indiretto.
4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino
al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).
Di seguito sono elencati i progetti di miglioramento sviluppati per ognuna delle fasi dell’analisi LCA, misurata attraverso
il Carbon Footprint.
PASTA: progetti di miglioramento
PRODUZIONE della PASTA
PACKAGING
• Progetti di miglioramento
• Risparmio energetico
• Cogenerazione
TRASPORTI
MOLINO
• Ottimizzazione della logistica
• Riduzione dei consumi energetici
COLTIVAZIONE
COTTURE
• Studi sulle tecniche colturali
• Aggiornamento dei disciplinari di
coltivazione del grano duro
• Informazioni relative a tempi
e modalità di cottura
BAKERY: progetti di miglioramento
WASA: progetti di miglioramento
TRASPORTI
PACKAGING
• Ottimizzazione della logistica
• Riduzione dei
materiali
TRASPORTI
PACKAGING
• Utilizzo di trasporto ferroviario
• Progetti di
miglioramento
PRODUZIONE delle
MATERIE PRIME
PROCESSO BAKERY
• Uso di energia
rinnovabile (RECS)
• Studi sulle tecniche
colturali
• Aggiornamento dei
disciplinari di
coltivazione del grano
tenero
PROCESSO BAKERY
PRODUZIONE delle
MATERIE PRIME
• Filipstad: 100% idroelettrico
• Studi sulle tecniche
colturali per la segale
45
Ambiente ∙ Efficienza energetica
IMPEGNI
Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente
efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti
l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili
quali petrolio e carbone.
Tra i progetti in corso e di seguito elencati, alcuni hanno già
prodotto significativi risultati, altri sono in fase di sviluppo.
Coltivazione sostenibile del grano duro per la pasta.
La coltivazione di grano duro rappresenta uno dei due processi a maggior carico ambientale. Per questo i sistemi di
coltivazione sono stati studiati tenendo conto degli impatti
ambientali, dei redditi generati, dell’indice di micotossina e
dell’uso di fertilizzanti a base di azoto.
I miglioramenti attesi, relativi alle metodologie di coltivazione maggiormente diffuse nel Centro Italia, potrebbero
comportare una riduzione del 55% delle emissioni di
gas serra (pari a circa 390 kg di gas serra in meno per
tonnellata di grano duro).
Si stanno verificando i risultati di tale progetto su alcuni
campi sperimentali, per poi avviare una revisione dei
Disciplinari di coltivazione per il grano duro.
Coltivazione sostenibile del grano tenero e della
segale per i prodotti da forno. Visti i risultati ottenuti, si è
deciso di sviluppare un progetto analogo sul grano tenero
e sulla segale che vedrà coinvolte aziende agricole italiane,
francesi, tedesche e svedesi. I primi risultati sono attesi nel
2011.
ambientali (diminuzione delle emissioni di gas serra di
circa il 13% per lo stabilimento di Pedrignano grazie al
cogeneratore).
Barilla Energy Saving Project (ESP). Compie cinque
anni il progetto ESP, nato per migliorare l’efficienza nella
gestione degli impianti produttivi, diventando sempre più
internazionale.
Energia rinnovabile per Wasa. Lo stabilimento
svedese di Filipstad utilizza energia elettrica proveniente da
impianti idroelettrici.
RECS Mulino Bianco. Nel 2010 Barilla ha coperto tutta
la domanda di energia elettrica utilizzata nelle fornerie del
Mulino Bianco con Certificati “Renewable Energy Certificate
System” (RECS - www.recs.org). Al riguardo si veda anche
www.mulinobianco.it.
Ciò ha portato fino al 41% la riduzione, nelle fornerie,
delle emissioni di CO2 eq (GWP).
Packaging sostenibile. Abbiamo sviluppato uno specifico
strumento per progettare un packaging più sostenibile,
aumentando la percentuale delle confezioni tecnicamente riciclabili dall’85% del 2008 al 94% del 2010.
Logistica. È stato sviluppato un progetto da parte
di Number1 in Italia per valutare gli impatti ambientali
legati alla razionalizzazione della rete logistica con una
conseguente migliore efficienza dei trasporti: i risultati
hanno mostrato una diminuzione delle emissioni di gas
serra di circa il 9% dal 2008 al 2010.
Il trasporto del prodotto tra lo stabilimento svedese e quello
tedesco di Wasa avviene su rotaia.
Cogenerazione pasta. Si è deciso di dotare tutti i
pastifici italiani di impianti di cogenerazione e sono stati
avviati altri progetti di risparmio energetico (ESP:
Energy Saving Projects). Con questi progetti, oltre a una
migliore efficienza dal punto di vista tecnico ed economico,
si è ottenuta una significativa riduzione degli impatti
Home cooking pasta. Riguardo al processo di cottura
domestico, è stato implementato un progetto per ridurre
la quantità di acqua utilizzata. I risultati preliminari
dimostrano che usando solo 0,8 litri, anziché 1 litro,
per etto di pasta è possibile ottenere una riduzione delle
emissioni di CO2 del 5%.
46
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10%
(rispetto al valore 2008).
Progetti per un
packaging sostenibile
che facilita le attività di riciclo e riduce le emissioni di CO2
lungo il ciclo di vita.
L’approccio LCA è stato applicato anche al packaging al fine
di verificarne le prestazioni ambientali e valutare le differenti
possibili alternative.
E’ stato sviluppato nel 2004 un primo strumento LCA, che
ha permesso di confrontare le diverse soluzioni di packaging
individuate attraverso il confronto dei loro diversi impatti
ambientali. Lo strumento è organicamente inserito nel
sistema EPD di Barilla.
Questo e altri progetti sono stati inseriti anche nel Dossier
Prevenzione 2010 - La prevenzione ecoefficiente promosso
dal Co.Na.I, documento che raccoglie le esperienze e le
buone pratiche messe in atto dalle imprese in termini di
riprogettazione sostenibile degli imballaggi.
Applicando questo strumento Barilla ha ottenuto l’Oscar
dell’Imballaggio 2010, promosso dall’Istituto Italiano
Imballaggio e dal Consorzio Nazionale Imballaggi (Co.Na.I.),
sul prodotto Ringo per la semplificazione del packaging
Materiali di packaging tecnicamente riciclabili (%)
Tutto questo ha portato a un incremento dell’utilizzo di
imballi riciclabili, la cui percentuale nel 2010 è salita al
94%, mentre il 40% degli stessi derivava da materiale
riciclato. Il risultato è significativo ricordando che gli
imballaggi utilizzati nel 2010 da Barilla sono stati più
di 30 mila tonnellate di film flessibile e quasi 2 miliardi di
confezioni in cartone e cartoncino.
I riconoscimenti
94%
IMBALLI RICICLABILI
IMBALLI NON
ANCORA RICICLABILI
47
I principali progetti di miglioramento del packaging sviluppati nel corso del 2010
Descrizione intervento
Materiale
Riduzione annua
Riduzione delle dimensioni della
cassa americana (alette) per
Fette Biscottate e Merende
Cartone
~330t
Riduzione dello spessore del film
delle Fette Biscottate e della
Pizza
Film
termoretraibile
~118t
Ottimizzazione dimensionale
degli imballi (secondari e terziari)
del Cerealix
Cartoncino
~25t
Cartone
~20t
Logistica e trasporto
Andamento delle emissioni di gas serra
per 1 t di prodotto trasportato
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͙
͔
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E’ stato condotto un progetto per la valutazione delle
performance ambientali della rete logistica italiana gestita
da Number1.
Il progetto, che è tuttora in corso, considera KPI ambientali
correlati ad attività di trasporto, relativamente a emissioni
di CO2 e altre emissioni (NOx, polveri, CO, HC) che dipendono soprattutto dalla tecnologia (Euro 3, Euro 4, Euro 5)
e dalle attività di gestione dei magazzini associate ai
consumi dei combustibili (metano, gasolio, ecc.) e di energia
elettrica. I primi risultati possono essere riassunti come
segue: le emissioni di CO2 per tonnellata di prodotto
trasportata sono state ridotte del 9% (2010 vs 2008)
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Logistica Italia - Primario Number1
Andamento delle emissioni in funzione delle modifiche al parco automezzi
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g/km
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Euro 0
48
͗
Euro 1
Euro 2
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Euro 3
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Euro 4
Euro 5
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HC
NOx
PST
CO
Investimenti per Ambiente, Sicurezza e
Antincendio
Ambiente
Mio €
circa 5
Antincendio*
Mio €
circa 3,5
Sicurezza*
Mio €
circa 11,5
Spese sostenute dagli stabilimenti per
tematiche ambientali*
Smaltimento rifiuti,
trattamento delle
emissioni e costi di
ripristino ambientale (1)
Mio €
circa 1,75
Costi di prevenzione
e gestione ambientale (2)
Mio €
circa 0,65
* sono esclusi gli stabilimenti francesi di Harry’s e lo stabilimento di Avon
(1) Tale voce comprende le spese di trattamento e smaltimento dei rifiuti e di gestione
delle acque di scarico
* sono compresi anche i mulini e alcuni copacker
grazie alla ristrutturazione della rete distributiva, a un
incremento del livello di saturazione dei veicoli e, non
da ultimo, lo svecchiamento del parco automezzi.
Inoltre, Barilla ha sviluppato un sistema di monitoraggio
delle prestazioni del network distributivo globale Barilla, in
cui vengono considerate anche le emissioni di CO2 relative al
prodotto trasportato.
Tale sistema verrà introdotto nel corso del 2011 nei vari
paesi europei, permettendo lo sviluppo di progetti per una
logistica distributiva più sostenibile.
(2) Tale voce comprende le spese di servizi esterni per la gestione ambientale e le spese
sostenute per la certificazione del sistema di gestione ambientale
destinato a operazioni di recupero/riciclo(+).
Nelle tabelle sopra, forniamo un elenco delle principali
spese e investimenti sostenuti nell’anno 2010 dagli
stabilimenti per attività legate ad Ambiente, Sicurezza e
Antincendio.
Nel 2010 Barilla non ha avuto multe o sanzioni significative
per mancato rispetto di regolamenti e leggi in materia
ambientale; solo in un caso è stata comminata un’unica
sanzione amministrativa in uno stabilimento di produzione
a causa di un’anomalia nella gestione dell’impianto di
depurazione.
(+)
I PASTIFICI, LE FORNERIE E
L’AMBIENTE
i dati non comprendono gli stabilimenti francesi di Harry’s
Produzione realizzata negli stabilimenti ISO 14001
Progetto ISO 14001: prosegue l’estensione
Nel 2010 è proseguito il progetto di estensione del Sistema
di Gestione Ambientale (SGA) certificato: si è aggiunto lo
stabilimento francese di Saint Vulbas. Più del 60% delle
Unità Produttive, il 73% della produzione, ha implementato un sistema SGA certificato ISO 14001.
L’implementazione di un Sistema di Gestione Ambientale
ha comportato l’adozione di molti progetti che hanno
consentito di migliorare le prestazioni della nostra azienda,
ad esempio nell’ambito dell’efficienza energetica, della
gestione delle risorse idriche e in campo ambientale.
73%
ISO 14001
Negli stabilimenti di produzione, ad esempio, viene
posta particolare attenzione alla gestione dei rifiuti
con l’obiettivo di diminuirne la quantità prodotta e
aumentarne la quantità destinata a recupero/riciclo.
Nel 2010 si è registrata una media di 14 Kg di rifiuti per
tonnellata di prodotto; di questi circa il 90% è stato
Certificati ISO 14001
Non ancora certificati
49
Consumi di energia elettrica
e termica
Consumi energetici per unità di prodotto
finito (GJ/t)
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͗ǡ͖
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-3,7%
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dal 2008
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Consumi energetici in valore assoluto (Mln GJ)
e contributo in % di energia elettrica e termica
2006 2007 2008 2009 2010
Energia 4,8
4,7
4,7
4,6
4,6
totale (Min GJ) (Min GJ) (Min GJ) (Min GJ) (Min GJ)
Contributo
di
energia
elettrica
Contributo
di
energia
termica
50
39% 42% 42% 43% 42%
61% 58% 58% 57% 58%
I consumi energetici totali di Barilla nel 2010 sono stati
di 3,10 GJ/t con una riduzione del 3,7% rispetto al 2008 e
dello 0,9% rispetto al 2009.
Il fabbisogno energetico è dovuto principalmente a due
necessità:
energia elettrica utilizzata per far funzionare le linee di
produzione, condizionare e illuminare locali e aree esterne
energia termica, utilizzata per la cottura dei prodotti da
forno, l’essicazione della pasta e il riscaldamento dei locali.
Nello specifico i consumi di energia elettrica sono stati di
1,30 GJ/t e quelli di energia termica di 1,80 GJ/t.
Le riduzioni dei consumi sono state possibili grazie ai
progetti di energy saving messi in atto dagli stabilimenti.
Tra i più significativi, attivati su più stabilimenti, si possono
citare:
ricerca e riduzione delle perdite di aria compressa
compressori ad aria compressa dotati di inverter
riduzione pressione aria compressa nei reparti produttivi
introduzione corpi illuminanti a Led nei parcheggi
comando remoto e gestione selettiva dell’illuminazione
interna delle aree produttive e nei magazzini
installazione motori elettrici ad alta efficienza
introduzione dell’arresto in stand-by delle macchine di
confezionamento e dei sistemi di trasporto
nuove procedure di arresto/partenza linee
controllo remoto U.T.A (Unità Trattamento Aria)
nuove procedure per la gestione delle centrali frigorifere.
Specifici interventi hanno riguardato i seguenti stabilimenti:
sostituzione compressori nello stabilimento di Caserta
Definizione di GWP
È un indicatore che esprime le emissioni di anidride carbonica; si misura
in massa di CO2 equivalente, convertendo le emissioni dei vari gas serra in
emissioni di CO2 sulla base dei fattori
definiti dall’IPCC (Intergovernmental
Panel on Climate Change).
sostituzione pompe del vuoto nelle linee produttive dello
stabilimento di Caserta
scambiatori con recupero calore nel mulino di Pedrignano
recupero calore camini della centrale termica e automazione caldaie nello stabilimento di Cremona
implementazione di un sistema di recupero calore dai forni
nello stabilimento di Celle in Svezia.
GWP-Global Warming Potential
(CO2 equivalente)
Le emissioni di CO2 equivalente nel 2010 si sono ridotte del
15% in valore assoluto rispetto al 2008 a fronte di un
Disaccoppiamento del GWP (milioni t CO2eq) rispetto
ai volumi di prodotto finito (milioni t)
aumento della produzione di circa il 2%, generando così un
disaccoppiamento tra produzione ed emissioni di CO2 come
mostra il grafico sotto. Le emissioni di CO2 equivalente
(GWP) rispetto al prodotto finito si sono invece ridotte
rispetto al 2008 del 18%.
Tali riduzioni sono frutto dei seguenti progetti:
impianto di cogenerazione in funzione per tutto il 2010
nello stabilimento di Pedrignano
partenza ad agosto 2010 dell’impianto di trigenerazione
nello stabilimento di Caserta
acquisto dei certificati RECS a copertura di tutti i consumi
di energia elettrica degli stabilimenti di produzione Mulino
Bianco per tutto l’anno 2010.
GWP per unità di prodotto finito
(t CO2eq/t)
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51
Ambiente ∙ Gestione delle risorse idriche
IMPEGNI
Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’intera
filiera.
Consumi di acqua
Consumi totali di acqua (milioni di m3)
2010 vs 2008
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Nel 2010 si è completata la costruzione del modello di
calcolo del Water Footprint su tutti i prodotti Barilla.
Gli stabilimenti Barilla nel 2010 hanno consumato circa
2,6 milioni di m3 di acqua, 13% in meno rispetto al 2008
(il 10% in meno rispetto al 2009).
Alla base di queste riduzioni ci sono i progetti di risparmio
idrico che da anni vengono implementati negli stabilimenti
di produzione. In particolare, nel 2010 sono proseguite le
seguenti attività:
eliminazione dei sistemi di raffreddamento con acqua a
perdere
ottimizzazione della gestione delle torri evaporative
installazione di regolatori di flusso nelle utenze sanitarie
Consumi di acqua su prodotto finito (m3/t)
2010 vs 2008
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52
1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti
Barilla, fissando i target.
2. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).
recupero H2O per torri evaporative nello stabilimento di
Cremona.
L’acqua utilizzata dagli stabilimenti di produzione nel 2010
è stata prelevata per circa il 50% da pozzi di proprietà o da
altre fonti sotterranee, per la restante parte dagli acquedotti
pubblici.
Oltre all’utilizzo come materia prima in alcune ricette,
l’acqua prelevata viene utilizzata per scopi diversi, quali:
il lavaggio e/o il raffreddamento degli impianti
servizio antincendio
l’irrigazione delle aree verdi
i servizi igienici per i dipendenti.
Più del 60% degli stabilimenti di produzione Barilla è dotato
di un impianto di depurazione delle acque reflue che consente
di ridurne l’impatto prima del loro scarico.
Nel corso del 2010, circa 800.000 m3 sono stati scaricati dagli stabilimenti in fognatura pubblica (poco più dell’80%), il
resto in acque superficiali.
Grano duro Aureo in Italia: un
esempio di miglioramento del
Water Footprint
La varietà di grano duro Aureo è frutto di un lavoro
ventennale svolto in partnership con i principali soggetti
che operano all’interno della filiera del grano duro.
Aureo deriva da un’attenta selezione che ha generato un
grano di altissima qualità, con caratteristiche riscontrabili
solo in grani speciali di origine americana (es. Alamo), ma
coltivabile nel Centro Sud d’Italia.
La varietà Alamo viene coltivata nella zona desertica del
Sud Ovest degli Stati Uniti e richiede un impiego costante e
rilevante di acqua a scopi irrigui (componente Blue Water
del Water Footprint). La varietà Aureo è coltivata in Italia
senza apporti irrigui; così si riduce sensibilmente il Water
Footprint.
La quantità di grano Aureo raccolta nel 2010 sarà per la
maggior parte impiegata nel 2011 in sostituzione di quella
parte di Alamo proveniente dagli USA, utilizzata in paste
speciali: questo comporterà una riduzione di Water
Footprint pari a circa 1.000 m3 per t di grano duro.
Considerando che tale programma ha coinvolto circa
20.000 tonnellate di grano duro, si può stimare un risparmio
complessivo di acqua (Blue Water) pari a circa 20 milioni
di m3. Lo spostamento della coltivazione dagli USA
all’Italia ha comportato anche una diminuzione di circa
1.000 tonnellata di CO2 equivalente, prima causati dai
trasporti.
Water Footprint del grano duro
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OBIETTIVI AL 2014
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Green Water:
acqua piovana

Blue Water:
acqua per irrigazione
53
54
Risorse umane
Le trasformazioni che sono avvenute in tutto il mondo negli
ultimi decenni hanno inciso profondamente sulle aziende come
organizzazioni basate sulle persone. L’internazionalizzazione
delle imprese ha fatto emergere la questione della diversità.
Lo sviluppo dell’economia globale ha imposto modelli di lavoro
caratterizzati da flessibilità e mobilità.
Tra i più importanti fattori di competizione è emersa la
conoscenza, associata ad altri elementi di capitale intangibile
basati sulle persone.
Tutto questo non può non riguardare un’impresa costituita da
oltre 14.000 persone che producono alimenti in 43 siti produttivi
di 9 paesi diversi. Si tratta di una sfida a cui non possiamo
rispondere soltanto con le tradizionali forme di tutela, attenzione
e assistenza delle risorse umane. Essa infatti richiede di fare
della nostra azienda un’organizzazione basata sulla conoscenza
e l’apprendimento; di attrarre giovani talenti; di valorizzare la
diversità che ormai caratterizza la “gente Barilla”; di potenziare
la comunicazione interna utilizzando le tecnologie più avanzate.
Nello stesso tempo lavoriamo per aggiornare e rafforzare
elementi fondamentali come il codice di valori e regole alla
base del lavoro delle persone, le forme di welfare interno per il
supporto di fronte a situazioni di difficoltà, la formazione,
la sicurezza sui luoghi di lavoro.
Intendiamo far sì che l’idea di un’azienda fatta dalle sue persone
sia concreta ed effettiva, su base quotidiana.
55
Risorse umane ∙ Cura e sviluppo delle persone
IMPEGNI
Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle
persone garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro,
lo sviluppo di programmi nazionali e internazionali rivolti
all’identificazione delle migliori soluzioni per il benessere
organizzativo delle persone.
Cura e sviluppo delle persone
Sono 9.106 le persone che contribuiscono quotidianamente
al successo del Gruppo Barilla nel mondo (esclusi i 5.065
dipendenti della società Lieken, non inclusa nel perimetro
della rendicontazione).
Attrarre i talenti
Nel 2010 sono stati ridisegnati a livello globale i processi di
recruiting nell’ottica di internazionalizzazione e integrazione.
Abbiamo lavorato per individuare canali di selezione di
Gruppo in linea con le nostre necessità, e implementato una
piattaforma di reclutamento mondiale che ci permetterà di
pubblicare tutte le opportunità aperte sul nostro sito e di
tracciare il processo e i KPI.
Abbiamo continuato a ricercare e attrarre persone con doti
di leadership, in linea con i nostri valori e il nostro modello
culturale, capaci di porsi alla guida del cambiamento verso
gli obiettivi strategici futuri dell’azienda.
Ci siamo concentrati sulla generazione dei “Millennial”
(1980-2000) che rappresentano per noi i leader del futuro.
La loro formazione è un punto cruciale per costruire il domani della nostra azienda.
Di qui un impegno attivo con le Università attraverso
relazioni consolidate e confronto reciproco a livello
nazionale e internazionale, con l’obiettivo di contribuire
alla formazione dei ragazzi prima del conseguimento del
loro titolo di studio.
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Distribuzione delle persone all’interno di Barilla G. e R. Fratelli
1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.
2. Aumentare l’investimento in formazione, passando dallo 0,09% sui ricavi netti
>
del 2008 allo 0,16%.
Formazione
Barilla Talent Attraction
Come attrarre i talenti?
Conquistare le menti e i cuori
delle persone giuste per noi,
creando una relazione sia razionale sia emozionale
Mescolare esperienze e
conoscenze combinando
quanto già presente in
azienda con esperienze e
conoscenze diversificate,
culture internazionali e
approcci non convenzionali
Anticipare e adottare i
trend futuri mantenendo
saldi la nostra identità e i
nostri valori
Modificare l’approccio sostituendo il concetto “ottenere un
posto di lavoro” con “entrare a
far parte di una causa”
L’architettura del nuovo Barilla Laboratory for Knowledge
& Innovation, rilanciato nel 2010, contribuirà in modo
determinante a far diventare Barilla un’organizzazione
fondata sulla conoscenza (knowledge-based company)
e orientata all’apprendimento continuo (learning-based
organization).
Molte sono le attività e i progetti che verranno portati
avanti dal Lab e che verteranno intorno alla gestione della
conoscenza, delle competenze e dei progetti di knowledge
management; allo sviluppo delle competenze di leadership;
alla diffusione e costruzione dell’identità aziendale e allo
sviluppo di una piattaforma di progetti di innovazione.
Lontana dagli archetipi delle Corporate University, attraverso
il nuovo Lab l’azienda si impegna non soltanto ad acquisire
Distribuzione dei training in Italia e America
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OBIETTIVI AL 2014
57
conoscenze tecniche e nozioni, ma soprattutto scoprire le
tendenze più innovative del nostro settore, esplorare a
fondo i comportamenti dei consumatori, le dinamiche
sociali, le tendenze demografiche e l’evoluzione tecnologica.
L’investimento in formazione in Italia è stato di 2,4
milioni di euro (pari allo 0,14% dei ricavi netti), mentre in
America ammonta allo 0,12% dei ricavi netti. Sono in corso
di progettazione workshop relativi ai temi di sostenibilità.
Employer of Choice
Barilla è stata premiata come Employer of Choice
2010 alla terza edizione della Virtual Fair effettuata in
Italia su un campione di 12.351 laureati e laureandi
di 73 atenei.
Talent Management
People Care
Costruire la futura generazione di leader che incarnino i
valori di Barilla e la visione del futuro è l’obiettivo del
programma Talent Management 2010 a livello globale,
che ha coinvolto oltre 1.300 persone in 16 paesi e in 18
famiglie professionali. Selezionati attraverso una calibrata
sequenza di momenti di valutazione basati sulla performance sostenuta nel tempo e sul potenziale, i futuri leader
riceveranno sviluppi specifici internazionali.
Nel 2010 in Italia il People Care ha compiuto due passi
importanti. Abbiamo esteso il Fondo Sanitario Integrativo,
istituito a Parma nel 1947, a tutti i dipendenti a tempo
indeterminato e determinato assunti presso le sedi italiane.
Sviluppo delle competenze
di leadership
Tra le iniziative più importanti del 2010 ci
sono i 3 programmi globali per lo sviluppo
delle competenze di leadership caratteristiche di ciascun livello organizzativo.
Il programma più innovativo: nove mesi dedicati a giovani professionisti per accrescere
le competenze di base.
Negli intensi mesi di lavoro i partecipanti
sono stati coinvolti in giornate d’aula, lavoro
sul campo, laboratori di potenziamento,
colloqui con i propri capi e una sessione di
coaching individuale.
Il cuore del programma è stato proprio il
lavoro sul campo, in cui i partecipanti sono
diventati dei ricercatori culturali chiamati a
elaborare una ricerca etnografica in squadra.
58
La percentuale di dipendenti coperti dal Fondo Sanitario
Integrativo é passata all’87% della popolazione totale.
Inoltre, è stato siglato un accordo sindacale riguardo la
copertura assicurativa Vita e Invalidità Permanente che,
oltre a prevedere l’armonizzazione delle prestazioni
assistenziali contemplate dalle coperture aziendali esistenti con quelle della Cassa Vita Nazionale del vigente CCNL,
in vigore da luglio 2010, ha introdotto elementi aggiuntivi
e migliorativi per i dipendenti.
E´ stata costituita un’unità organizzativa dedicata alle
iniziative di People Care. I dipendenti italiani hanno devoluto l’equivalente del loro dono natalizio alle organizzazioni
Save the Children e Touch Life Foundation. Barilla America
nel 2010 é stata riconosciuta tra le migliori 50 aziende per
l’offerta ai propri dipendenti di benefit a supporto della
fertilità e dell’adozione.
Spese legate al People Care
Le spese legate al People Care nel 2010 in
Italia incidono sul costo del lavoro per il
3,7% e per il 12,2% in America, incluse le
assicurazioni sanitarie dovute alla natura
prevalentemente privata del sistema.
La percentuale di dipendenti coperti da
polizza previdenziale integrativa in Italia
(Alifond) é stabile e pari al 64% della
popolazione.
Comunicazione interna
Diversità
Nel 2010 é stato lanciato “Barilla World”, il nuovo house
organ settimanale in formato digitale che dal 2011 sarà
esteso a tutti i dipendenti in formato cartaceo.
“Barilla World” è uno strumento globale, in italiano e
inglese, multimediale e interattivo, con la possibilità di
accedere a immagini e filmati, che ospiterà commenti e
proporrà indagini e iniziative per stimolare la cultura d’impresa e l’innovazione. L’esigenza di avere uno strumento di
comunicazione integrato nasce dalla straordinaria espansione del Gruppo: una “grande famiglia” di oltre 14.000 persone, inclusa Lieken, in ambito internazionale che parla lingue
e con culture diverse. Il 2010 ha visto anche l’avvio di una
piattaforma di comunicazione tra i dipendenti che garantirà
la fruibilità delle informazioni e forme di collaborazione
efficienti e innovative.
Per la sua natura multinazionale Barilla riflette nella sua
forte identità valoriale l’eterogeneità delle culture dei Paesi
in cui opera.
Il numero di manager “espatriati” è cresciuto del 10% in
un anno per sviluppare una cultura internazionale.
La coerenza nelle azioni a favore del superamento di qualsiasi distinzione di trattamento basata su sesso, età, etnia,
disabilità, religione e orientamenti sessuali si concretizza nel
rispetto delle norme e nelle prassi di gestione. Prova ne é la
continua crescita di donne in posizioni manageriali.
Nel corso del 2010 i contratti innovativi in essere, part time
e telelavoro, ammontano al 4,4%.
Il telelavoro é utilizzato per permettere a persone diversamente abili di essere parte attiva del lavoro.
Suddivisione dei dipendenti per ruolo e genere
Uomini
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Dettaglio di Indice di Gravità e Indice di Frequenza suddiviso per area geografica
MEAL SOLUTIONS
BAKERY
2010
EUROPA
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INDICE DI
FREQUENZA
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9
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INDICE DI
GRAVITÀ
0,47
0,34
0,40
0,07
1,82
Sicurezza sul lavoro
Nel 2010 sono stati registrati 261 infortuni, in lieve riduzione
(-3%) rispetto al 2008. Le giornate di assenza per infortunio
si sono drasticamente ridotte nell’ultimo biennio e questo
incide sulla riduzione dell’Indice di Gravità, pari al 36%.
L’Indice di Frequenza, nonostante la lieve flessione del
numero di infortuni, è leggermente peggiorato nel biennio
2008-2010 a causa del minor numero di ore lavorate; la
riduzione risulta comunque significativa rispetto al 2006
(-10%).
L’andamento degli indici è stato in miglioramento o al più in
linea rispetto all’anno precedente nelle Aree Meal Solutions
Europa, America, Bakery Europa Meridionale e Bakery Europa Settentrionale; si è invece registrato un peggioramento
negli stabilimenti francesi, dove solo a partire dal 2010 sono
stati avviati progetti strutturati di prevenzione.
Indice di Gravità infortuni
EUROPA
MERIDIONALE
EUROPA
SETTENTRIONALE
OHSAS 18001: prosegue il
programma di estensione
Nel 2010 vi è stata in Italia un’accelerazione del programma
di estensione del Sistema di Gestione per la Salute e
Sicurezza Barilla, secondo il British Standard Occupational
Health and Safety Management System 18001: si sono aggiunti il pastificio di Caserta e le fornerie di Ascoli Piceno,
Cremona, Melfi e Rubbiano.
Il Manuale per la Gestione Integrata della Sicurezza e
Ambiente di Stabilimento è oggi disponibile in 9 lingue
(vedi pag. 61).
Alla fine del 2010 gli stabilimenti con un Sistema di Gestione
sulla Salute e Sicurezza certificato OHSAS 18001 coprono il
69% della produzione totale del Gruppo.
Indice di Frequenza infortuni
dal 2008
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Giornate assenza per infortunio
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dal 2006
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OBIETTIVI AL 2014
3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro
(con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).
Linee Guida HSE Barilla
E’ stato completato l’aggiornamento di alcune Linee Guida
riguardanti la Salute e la Sicurezza dei Lavoratori.
In particolare, sono stati sottoposti ad aggiornamento il Fire
Safety Manual, il Manuale per la corretta applicazione della
Direttiva Macchine e la Linea Guida Atex (per la corretta
gestione del Rischio da Atmosfere Esplosive per polveri
e gas). Sono stati elaborati un Manuale per migliorare
l’Ergonomia dei posti di lavoro e una Guida per gestire
correttamente la Sicurezza degli Impianti in Pressione.
Infine, sono stati redatti i manuali “Lavorare in Sicurezza”
per fornire al personale nozioni di base sulla sicurezza e
l’ambiente nelle diverse realtà produttive.
Formazione
Nel 2010 abbiamo dedicato in media 7 ore per ogni dipenCopertine dei manuali per la Gestione Integrata della
Sicurezza e Ambiente nelle 9 lingue
dente alla formazione su salute e sicurezza.
I temi trattati sono stati: gestione delle emergenze, Prevenzione Incendi e primo soccorso, i contenuti del Manuale del
Sistema di Gestione Integrato Sicurezza e Ambiente Barilla,
la Movimentazione Manuale dei Carichi, principi di ergonomia, uso sicuro dei carrelli, rischio rumore, rischio elettrico,
gestione degli apparecchi di sollevamento, dispositivi di
protezione individuale.
Audit Sicurezza e Prevenzione
Incendi
Nel corso dell’anno sono stati effettuati più di 120 audit di
verifica delle tematiche di ambiente, sicurezza e antincendio,
93 dei quali hanno riguardato specificatamente la Sicurezza
e la prevenzione Incendi (l’incremento rispetto all’anno
precedente è stato del 50%).
Estensione OHSAS 18001 agli stabilimenti
OHSAS 18001
Certificati OHSAS 18001
Non ancora certificati
61
Risorse umane ∙ Responsabilità individuale e diffusa
IMPEGNI
Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale
che riporti le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.
3
2008
0
2009
0
2010
Violazioni
del Codice Etico
Le persone e i valori
Le persone di Barilla sono chiamate a promuovere i valori
che guidano l’azienda da generazioni.
Tali valori sono proposti e diffusi nel Codice Etico, adottato
dalla Società dal 2005 e condiviso a ogni livello aziendale.
Il Codice Etico fa specifico riferimento al diritto delle persone
ad avere le stesse opportunità di lavoro e copre anche la
“Dichiarazione Universale dei Diritti Umani” dell’ONU, le
Convenzioni e le Raccomandazioni Internazionali del Lavoro emanate dall’ILO (International Labour Organization),
la Carta della Terra redatta dall’Earth Council e i princìpi
enunciati nel Global Compact proposto dall’ONU.
Tutti i nostri fornitori hanno controfirmato le condizioni
generali di acquisto, dove si impegnano a rispettare il nostro
Codice Etico.
In particolare per gli appalti di manodopera, sempre nelle
condizioni generali di acquisto, devono anche produrre una
serie di certificazioni che attestino la legittimità dei contratti
di manodopera del fornitore.
L’osservanza del Codice è affidata all’Organismo di Vigilanza
aziendale (OdV), che monitora anche il rispetto del D. Lgs.
231/2001, relativo ai controlli interni per prevenire reati
amministrativi e corruzione.
A oggi vengono effettuati audit su tutte le società e
divisioni italiane tranne l’ufficio legale e l’ufficio audit, che
presto saranno inclusi.
Nel 2010 non si sono presentati casi di violazione del Codice
Etico né di conflitto d’interessi o episodi di corruzione.
62
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione
sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.
Riorganizzazione
Performance Management
In seguito alla riorganizzazione avvenuta nel Gruppo nel
2008-2009, nel 2010 é terminato il processo di mappatura
di 1.300 posizioni organizzative chiave attraverso la definizione degli obiettivi e delle responsabilità chiave.
Il sistema di Performance Management individuale è
esteso al 100% della popolazione manageriale.
Gli obiettivi annuali del business complessivo sono tradotti
dal Top Management a cascata in obiettivi individuali.
Il manager si incontra con il collaboratore per confrontarsi
rispetto agli obiettivi, alle doti di leadership e alle competenze funzionali. Su questa base si formulano piani di sviluppo
personalizzato. Anche il Top Management è soggetto a questo sistema di valutazione. La performance dei manager
viene valutata anche in relazione agli obiettivi di sostenibilità e i risultati ottenuti incidono sui loro compensi.
Il processo é stato alla base della creazione di un sistema di
classificazione globale delle posizioni aziendali, fornendo un
linguaggio comune a livello aziendale e le fondamenta per il
sistema di governance dei processi aziendali.
63
64
Persone
Guadagnare e mantenere la fiducia dei consumatori oggi, in
tutto il mondo, non è scontato. Pietro Barilla ci diceva: “Date da
mangiare alle persone ciò che dareste ai vostri figli”, ma per
attuare questo principio bisogna tenere conto delle condizioni
nuove in cui si svolge il nostro lavoro.
In un mondo in cui cresce il divario tra ciò che si vorrebbe sapere
e ciò che si riesce a conoscere effettivamente, le persone sono
portate a cercare in autonomia queste informazioni più che a
riceverle. Questo vale soprattutto per i messaggi pubblicitari sui
prodotti, inclusi quelli che ne reclamizzano la sostenibilità.
Per questo è importante che vengano fornite informazioni
adeguate sulla provenienza delle materie prime degli ingredienti
principali dei prodotti. Le persone vogliono conoscere dove e da chi
ciò che acquistano viene fatto. A essere sostenibile e responsabile,
cioè, deve essere l’impresa, prima e più dei prodotti o delle marche.
La nostra azienda produce beni di largo consumo per un’alimentazione di base. Su di essi sempre di più ci viene chiesto di garantire,
oltre alla sicurezza degli alimenti che produciamo, anche il loro
profilo nutrizionale. Lavoriamo per assicurare un livello sempre
più alto di equilibrio tra gusto e bontà da una parte, qualità,
sicurezza e corretto profilo nutrizionale dall’altra, rifiutando
qualunque compromesso al ribasso.
65
Persone ∙ Sicurezza e qualità
IMPEGNI
Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità
e salubrità, informando il consumatore sulla sicurezza delle
materie prime utilizzate e sui sistemi di lavorazione adottati.
Prima di tutto, l’ascolto
delle persone
Pensare, progettare e realizzare la qualità dei prodotti,
secondo noi, vuol dire coinvolgere anche le persone e
saperle ascoltare. Le regole che ci imponiamo portano a
mantenere uno stretto contatto con loro per comprenderne le necessità e le opinioni sui prodotti.
Crediamo molto nelle capacità dei nostri professionisti di
saper ricevere osservazioni e commenti, dialogare con le
persone e interpretarne i bisogni, così da raggiungere e
mantenere alti livelli di qualità attraverso un processo di
miglioramento continuo.
66
Per meglio comprendere i dati analizzati in questo capitolo
del Bilancio di Sostenibilità, occorre sottolineare che è la
prima volta che tutti gli indicatori sono stati applicati
all’intera Barilla G. e R. Fratelli: un lavoro che ha richiesto
una continua e sistematica opera di armonizzazione delle
regole e delle linee guida per la raccolta e gestione dei dati.
Le materie prime
Il nostro obiettivo, da sempre, è contribuire ogni giorno
alla salute e al benessere delle persone trasformando
ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri,
confezionati e distribuiti in condizioni di massima tutela.
Affinché i prodotti siano offerti a questi livelli di eccellenza
non è sufficiente concentrarsi sul processo produttivo: è
necessario porre la massima cura nella fase di selezione
e approvvigionamento delle materie prime e dei materiali
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard
Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo
verso la loro completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di
conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.
di confezionamento, attraverso la conformità a specifici
requisiti di Qualità e Food Safety.
Il “Capitolato della Qualità delle Forniture”, che è parte
integrante del contratto sottoscritto fra noi e il fornitore,
presidia il versante degli acquisti, definendo le caratteristiche organolettiche, chimico-fisiche, igieniche e l’area di
provenienza per ciascuno dei 300 tipi di materie prime e
dei 50 tipi di materiali di confezionamento utilizzati.
Food Safety di filiera
L’estensione a tutto il Gruppo di un capillare controllo sulle
caratteristiche di qualità e sicurezza relative a tutte le nuove
materie prime utilizzate (90 materie prime in più rispetto
al 2009), per un totale di oltre 54.000 lotti analizzati, ha
comportato come previsto un indice di conformità leggermente inferiore al dato del 2009: siamo passati dal 96,8%
al 95,8%. Naturalmente tutti i casi di non piena conformità
dei lotti ricevuti sono stati puntualmente gestiti in termini
di non utilizzo della fornitura.
Controlli sui prodotti finiti
I controlli di qualità ovviamente si estendono a tutti i
nostri 43 centri produttivi per la realizzazione di 900 prodotti afferenti alle nostre 17 marche: una complessità che
richiede consapevolezza, mezzi, risorse e un grande sforzo
organizzativo. Nel 2010 sono stati sottoposti a controlli organolettici, microbiologici e chimico-fisici circa 113.000
lotti con una conformità al 95,1% (nel 2009, 93,2%): tale
importante risultato è da attribuirsi principalmente al continuo miglioramento dei processi produttivi, all’affinamento delle tecniche di controllo lungo le fasi di lavorazione e
alla formazione del personale di linea.
67
Persone ∙ Sicurezza e qualità
Qualità e
sicurezza
nei prodotti
Barilla
dedicati alla Qualità e
165 professionisti
alla Food Safety
2.000.000 di analisi effettuate ogni anno
Il nostro saper fare
Non solo gli “esperti” di qualità, ma tutta la nostra organizzazione è fortemente coinvolta nel raggiungimento degli
standard qualitativi e di sicurezza. A questo scopo investiamo
notevoli risorse per favorire lo sviluppo delle competenze
e il miglioramento dei processi.
Ci siamo dotati da tempo delle GMP (Good Manufacturing
Practices), il manuale del saper fare composto da oltre 600
regole che riguardano i requisiti igienici dei locali di produ-
68
zione e degli impianti. E non solo. Il comportamento del
personale, infatti, è fondamentale per garantire l’igiene
dei prodotti durante la loro lavorazione. A questo scopo, il
manuale fornisce chiare indicazioni anche su abbigliamento
e formazione dei dipendenti.
Ancora una volta il binomio persone e regole è la principale
garanzia per la sicurezza e la qualità del prodotto.
Se scrivere ciò che si fa è necessario, fare ciò che si scrive
è ancora più rilevante: impone il totale rispetto delle
procedure adottate in ogni unità produttiva, garantito
attraverso l’attività di esperti interni ed esterni all’azienda
che effettuano periodiche verifiche in tutte le strutture.
Risorse economiche
L’investimento per assicurare questo risultato è di 28,5
milioni di Euro all’anno.
E’ relativo alle pulizie e sanificazioni di tutte le linee produttive, ai monitoraggi e prevenzione dei rischi di contaminazione e a tutti i costi del personale coinvolto. Il dato coincide
sostanzialmente con quello dell’anno precedente.
Sono in corso attività di affinamento nel rilevare queste voci
di costo: è previsto l’avvio di un Gruppo di lavoro interfunzionale entro la fine dell’anno per allineare anche questi
criteri e stabilire le relative regole di consuntivazione.
2010 vs 2009
-4%
In calo la percentuale dei
motivi di insoddisfazione
rispetto al totale dei
contatti ricevuti
Tracciabilità e rintracciabilità
Presente capillarmente in tutte le strutture facenti capo a
Barilla G. e R. F.lli, il sistema informatizzato di tracciabilità
e rintracciabilità governa la correlazione dei lotti di materie
prime e di materiali di confezionamento con i fornitori di
provenienza, con i prodotti finiti realizzati e con i clienti a cui
ciascun lotto di prodotto è stato consegnato.
L’azione, in caso di problemi, è tempestiva sia nell’individuare
le possibili cause che nel tutelare i consumatori attraverso il
processo di tracciabilità e rintracciabilità.
Consumer contact
motivazione: 6% per richieste nutrizionali o food safety;
20% per informazioni sui prodotti; 23% per richieste
generali sull’Azienda; 25% per espressioni di insoddisfazione;
26% per informazioni su iniziative promozionali.
La percentuale dei motivi di insoddisfazione rispetto al
totale dei contatti risulta in calo rispetto al 2009 (dal 29%
al 25%); si registra invece un aumento di quella relativa alle
richieste generali all’Azienda (dal 16% al 23%).
Queste ultime si riferiscono in particolare a richieste per
collaborazione o proposte di sponsorizzazione o contatti
con il trade.
Le unità di Consumer Service nel 2010 hanno registrato
contatti con le persone con il seguente ordine di
69
Persone ∙ Comunicazione
IMPEGNI
Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in
particolar modo nella comunicazione diretta ai bambini, di
sollecitare un consumo eccessivo o inappropriato dei nostri
prodotti rispetto alle necessità alimentari di base riconosciute
dai principi della buona alimentazione.
Principi di buona comunicazione
Ogni anno decine di milioni di persone portano nelle loro
case i nostri prodotti.
Ricambiamo la loro fiducia comunicando al meglio le
caratteristiche della nostra offerta.
A tal fine abbiamo definito dei principi di buona comunicazione, che prevedono tra l’altro:
offrire informazioni più ampie rispetto a quelle prescritte dalle normative,
supportare con rigorosi dati scientifici le qualità attribuite ai prodotti,
inserire, soprattutto nella comunicazione di prodotti per
bambini, indicazioni relative a stili di vita sani.
70
Il rispetto di questi principi viene regolarmente controllato
nello sviluppo creativo di ogni singola iniziativa di comunicazione, anche con il coinvolgimento del top management.
A oggi, non ci risultano casi in cui i principi non siano stati
rispettati.
La pubblicità classica
Da sempre comunichiamo i nostri prodotti attraverso
televisione, radio e stampa.
È nostra cura mantenere uno stile creativo ed emozionale
che inviti - soprattutto i bambini - a un consumo moderato
dei prodotti. Riteniamo che un ruolo fondamentale nell’educazione alimentare appartenga ai familiari più prossimi:
per questo ambientiamo i nostri spot in contesti di vita
quotidiana, e possibilmente all’aria aperta.
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni
nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e delle marche,
garantendo per tutti i prodotti e a livello globale:
E5*9;.<.7B*-2>7.=2,1.==*7>=;2B287*5.-.==*052*=*
E2,87<20529.;>7*-2.=*+25*7,2*=*.>78<=25.-2?2=*<*78
E2<>0gerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare
ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).
La confezione
Prodotti con suggerimenti per uno stile di vita sano
Usiamo le confezioni dei prodotti per dare alle persone
informazioni che vanno oltre a quelle previste per
legge. Riportiamo oltre alla lista completa degli ingredienti anche il potenziale contenuto di allergeni. In più, per
avvicinare le persone ad abitudini più corrette, forniamo
informazioni dettagliate e chiare sugli aspetti nutrizionali;
diamo consigli sulle quantità ideali di consumo; illustriamo
suggerimenti sulla preparazione dei cibi e sullo smaltimento dei rifiuti. Secondo le rilevazioni del 2010:
forniamo una tabella nutrizionale dettagliata
sull’87% delle nostre confezioni,
indichiamo le quantità ideali di consumo nel 66%
dei casi,
riportiamo consigli concreti per uno stile di vita
salutare o una dieta bilanciata nel 31% dei casi.
Prodotti con tabelle nutrizionali dettagliate
87%
31%
25%
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Prodotti con suggerimenti di consumo
87%
85%
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22%
57%
5
66%
4
41%
͖͔͔͖͔͔͖͔͕͔͜͝
71
Persone ∙ Comunicazione
Quando attribuiamo a un prodotto caratteristiche funzionali, ci atteniamo al rispetto delle normative nazionali e alle
indicazioni delle autorità preposte come l’EFSA.
Le informazioni contenute su tutte le nostre confezioni sono
sottoposte a un processo di verifica e approvazione che
include il controllo sulle materie prime e sul loro impatto
ambientale, la verifica dei suggerimenti di consumo secondo
i principi della buona e sana alimentazione, l’identificazione
delle corrette indicazioni di smaltimento.
Nel 2010 contiamo un solo caso in cui ci è stato contestato,
da un concorrente operante nel settore del cibo surgelato, un
uso improprio della dicitura “senza conservanti o additivi”.
La controversia è stata risolta extra-giudizialmente con
l’eliminazione della dicitura contestata dall’etichetta del
prodotto in questione.
Internet
Negli anni recenti abbiamo sviluppato iniziative per sfruttare
al meglio le opportunità del mondo digitale. I siti Internet
delle nostre marche sono ormai diventati un luogo consoli-
72
dato seppur virtuale di relazione con i consumatori.
Usiamo i siti per comunicare le novità in assortimento,
per intrattenere e per contribuire a migliorare le abitudini
alimentari. Il 60% dei nostri siti contiene tabelle nutrizionali, il 53% fornisce indicazioni dettagliate per un miglior
consumo dei prodotti, il 47% fornisce suggerimenti per
uno stile di vita sano.
Facciamo sempre più leva sui social network. Nel 2010
abbiamo usato Facebook per lanciare un nuovo snack,
distribuendo il prodotto in anteprima ai fan della marca e
raccogliendo così i loro suggerimenti.
Stiamo creando inoltre spazi interattivi nei quali le persone
possano avanzare proposte: ad esempio, tramite il sito
www.nelmulinochevorrei.it aperto nel 2009, abbiamo
raccolto oltre 8.000 idee. Abbiamo lanciato in diversi paesi
Piccolini iTV, uno spazio digitale dove mamme blogger
trattano i temi legati alla relazione mamma-bambino, ad
esempio come mangiar bene e cucinare insieme.
Abbiamo inoltre messo a punto un sistema di monitoraggio
della rete che, segnalandoci critiche e suggerimenti relativi
alle nostre marche, ci consente di agire tempestivamente.
Nuove forme di coinvolgimento
oltre che nutrizionalmente equilibrata;
Sempre più spesso coinvolgiamo i consumatori “dal vivo” in
percorsi educativi di intrattenimento.
I progetti più significativi del 2010 sono stati:
il Piccolini Grandi Chef Tour, svolto nei principali centri
commerciali italiani e dedicato alla sana e corretta
nutrizione dei bambini;
Casa Barilla, attuato in più paesi europei (Italia, Francia, Germania, Svizzera) e dedicato a diffondere il
piacere della buona cucina italiana attraverso seminari,
lezioni pratiche con chef e momenti ludici, legati a simpatiche gare di cucina, oltre ad assaggi di diverse ricette;
il Tour di Mulino Bianco, dedicato ad affermare la centralità della colazione all’italiana e della buona merenda nelle abitudini giornaliere, attraverso la divulgazione di
specifici programmi nutrizionali e laboratori per bambini.
Sfruttando una struttura itinerante, il Tour ha interessato
49 città italiane, coinvolgendo oltre 275.000 persone,
tra cui più di 70.000 bambini.
il Cucina Integrale Tour, progetto rivolto a diffondere
semplici regole per una cucina naturale e appetitosa
73
74
Comunità
Nel mondo globalizzato le imprese vivono a stretto contatto con
una pluralità di comunità, diverse per collocazione geografica,
situazione economica e attitudini verso le imprese stesse.
Queste comunità sono a loro volta formate da individui e
gruppi che posseggono identità variegate quanto a
comportamenti, priorità e stili di vita. Esse rivolgono alle
imprese aspettative, domande di supporto, attenzione critica.
Sono presenti come loro interlocutori attivi anche quando le
imprese sono lontane e operano attraverso la catena di fornitura.
D’altra parte sempre di più le imprese sono chiamate a
partecipare alla soluzione di problemi di interesse generale,
a interloquire con le istituzioni, a mettere a disposizione risorse e
know-how per la cura di beni comuni. Esse quindi sono chiamate
a essere agenti di sviluppo in una misura che non è comparabile
con quella del passato, in una logica di sussidiarietà rispetto
ai poteri pubblici.
Questa identità di destino con le comunità, di cui parla anche
la nostra mission, si concretizza non solo in posti di lavoro,
ma anche in interventi nelle emergenze, donazioni di prodotto,
investimenti in strutture come quelle sanitarie, partecipazione
attiva alle politiche del territorio. L’impegno nell’educazione
motoria, alimentare e ambientale dei bambini e dei giovani è,
in questo quadro, un elemento distintivo della nostra presenza
nelle comunità.
75
Comunità ∙ Sviluppo
IMPEGNI
Essere partecipi dei processi di sviluppo di tutte le comunità in cui
operiamo, sia con interventi diretti che attraverso il dialogo e la
cooperazione con le istituzioni.
Barilla nel mondo
Barilla offre alle persone prodotti di utilizzo quotidiano che
hanno profonde relazioni con il loro benessere.
Ciò nonostante la massima influenza dell’impresa sulle
comunità si registra là dove essa opera con strutture produttive o di servizio.
Barilla è proprietaria di 24 impianti di produzione e di 9
mulini per la macinazione del grano in 9 paesi. Il dato
riguarda Barilla G. e R. Fratelli, esclusa Lieken. Dispone
inoltre di 8 piattaforme logistiche in Italia. I paesi in cui
Barilla opera non presentano particolari criticità o rischi;
ciò nonostante i valori dell’azienda e i frequenti audit
garantiscono il rispetto dei diritti delle comunità locali e
l’impegno nel contribuire al loro sviluppo.
Posti di lavoro
Nel 2010, a livello di Gruppo, il numero di persone direttamente impiegate nei siti produttivi, molitori e distributivi
è di 6.762. Gli occupati indiretti nella produzione sono 711.
Solo in Italia la forza vendite conta 212 dipendenti e 16 agenzie, che impiegano 325 subagenti di vendita dislocati sul territorio. Sul territorio lavoriamo anche con agenzie di hostess
e merchandiser che impiegano indirettamente per noi, nella
promozione dei prodotti nei punti vendita, il corrispondente
di 150 persone. Nella logistica lavorano indirettamente per il
Gruppo 1.282 persone. Spesso Barilla è l’impresa di maggiori
dimensioni presente su un territorio. La situazione risulta
stabile nei confronti del 2009.
Contributi
La più consueta ed efficace modalità di supporto alle
comunità locali continua a essere la donazione dei nostri
76
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera,
sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare
adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder
e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario
nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.
prodotti. Nel 2010 quasi tutti i centri produttivi hanno devoluto parte della produzione a sostegno di organizzazioni
o attività, per un totale di 1.675 tonnellate; sono comprese donazioni a Feeding America (Stati Uniti) e al Banco
Alimentare (Italia). Donazioni in denaro vengono effettuate
a enti di formazione e ricerca, associazioni di volontariato,
organizzazioni non profit della comunità locale.
Nel 2010 sono stati spesi complessivamente 4 milioni
di Euro, che comprendono l’intervento effettuato nelle
zone terremotate in Abruzzo.
Altre attività a sostegno dello
sviluppo locale
Membri a pieno titolo delle comunità presso le quali si
trovano le nostre strutture, riteniamo fondamentale
contribuire al loro sviluppo.
Ognuna di esse ha esigenze particolari e diverse. I nostri
stabilimenti - sulla base dei principi guida e del modello di
sostenibilità dell’azienda - definiscono insieme alle istituzioni locali e agli altri stakeholder le iniziative da promuovere
a favore del territorio e delle comunità.
Nel 2010 la maggior parte dei nostri stabilimenti ha
sostenuto attività molto diverse tra loro (ad esempio gare
sportive, iniziative culturali e sociali, interventi sugli spazi
verdi o sulle infrastrutture locali), collaborando con associazioni culturali, sportive e amministrazioni locali con l’obiettivo di apportare benefici duraturi al territorio e al benessere
delle comunità.
Siamo consapevoli che le nostre attività possono avere un
impatto sul territorio. Per la costruzione di un impianto il
dialogo si avvia fin dal progetto e continua focalizzandosi
in particolare sugli impatti sociali e ambientali: è ciò che
77
Comunità ∙ Sviluppo
sta avvenendo con il nuovo stabilimento per la produzione
di sughi pronti a Rubbiano, in provincia di Parma.
Sostegno delle comunità locali
Nel 2009 Barilla ha portato un contributo di assistenza e
aiuto alle popolazioni abruzzesi colpite dal sisma.
Nel corso del 2010 il progetto della scuola di San Demetrio (AQ) è proseguito con la realizzazione della palestra
annessa alla scuola, che sarà utilizzata principalmente dagli
oltre 300 alunni del paese e dei comuni limitrofi.
La palestra era rimasta gravemente danneggiata dal
terremoto dell’aprile 2009, che aveva reso inagibile anche
l’intero complesso scolastico. Dopo attente e accurate
valutazioni è stato deciso di sviluppare un piano esecutivo
per la costruzione di un centro sportivo ex-novo.
Il progetto è stato realizzato in sinergia con il Comune di San
Demetrio, che ha individuato la collocazione ottimale della
nuova struttura in conformità agli standard urbanistici.
La palestra sorge accanto alla scuola materna, garantendo
un facile accesso dalla struttura scolastica. Nel 2010 sono
stati elargiti aiuti per un totale di 1 milione di Euro.
78
Criticità e contestazioni nei
confronti dell’attività
dell’azienda
Nel 2010 la provincia di Cremona ha riscontrato irregolarità
nelle emissioni in atmosfera di CO di uno dei nostri impianti.
In seguito a un accertamento la problematica è stata identificata nella fissazione da parte della Regione Lombardia di
un limite di emissioni di CO troppo basso, impossibile da
rispettare per una qualsiasi forneria.
Il superamento del limite non era dovuto a una scorretta
taratura dei bruciatori, ma al processo intrinseco di cottura
che, a causa della reazione di caramellizzazione degli zuccheri
sulla superficie dei prodotti, genera di per sé CO quale
sottoprodotto.
In seguito alla verifica e alla dimostrazione dell’incongruenza
dei limiti imposti, la Provincia di Cremona, attraverso una
revisione ufficiale dell’AIA (Autorizzazione Integrata Ambientale), ha stabilito l’adozione di nuovi metodi di campionamento adatti alla tipologia di impianto, e secondo queste
metodologie le emissioni dei nostri stabilimenti risultano
pienamente conformi.
79
Comunità ∙ Educazione
IMPEGNI
Favorire e supportare un approccio educativo, al fine di promuovere uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività
motorie, nutrizione, tutela ambientale) e contribuire alla salute
delle comunità in cui operiamo.
2.800 ragazzi, 150
educatori
7.500 ragazzi, 350 docenti,
300 educatori
7.500 ragazzi,
350 docenti,
296 educatori
2008
2009
2010
Grado di coinvolgimento
di Giocampus
GIOCAMPUS
Nel 2010 continua il progetto educativo “Giocampus”, che
offre un’esperienza formativa multidisciplinare a giovani di
età compresa tra i 5 e i 14 anni, con l’obiettivo di diffondere
stili di vita corretti per le future generazioni che uniscano
aspetti di educazione alimentare e motoria.
Dal 2010 “Giocampus” copre l’intero anno e offre una
proposta ludico-formativa continuativa, che riguarda sia
gli spazi e i periodi scolastici che le attività estive. Il progetto
e le attività sono, come dall’inizio, sostenute da un’alleanza
pubblico-privata, i cui partner, oltre a Barilla, sono la scuola
elementare e media di Parma, il Comune di Parma, il CONI
(ente di promozione sportiva italiano), il CUS (Centro
sportivo dell’Università di Parma), l’Università degli Studi di
Parma e l’Ufficio Scolastico Regionale per l’Emilia Romagna.
Le linee guida del programma sono validate da un Comitato
Scientifico composto da nutrizionisti, medici dello sport,
psicologi dell’età evolutiva, pedagogisti, pediatri, auxologi.
Il programma è articolato in tre fasi:
“Giocampus Scuola” - programma di educazione motoria
e alimentare all’interno della normale attività didattica
a scuola
“Giocampus Neve” - settimana che propone un’esperienza
di pratica sportiva invernale e sperimentazione alimentare
“Giocampus Estate” - campus estivo che insegna a seguire
una sana alimentazione e una corretta attività motoria.
In base agli obiettivi stabiliti sono stati predisposti interventi
teorici come:
60 ore annuali di educazione motoria scolastica con
istruttori diplomati in affiancamento al docente di classe
20 ore di educazione alimentare con l’insegnante di
classe
80
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale
come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli
enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.
sussidi didattici forniti agli insegnanti per l’educazione
alimentare e motoria dei bambini, e pratici come corsi
preparatori sull’alimentazione in Academia Barilla, orientati a docenti, bambini e loro genitori
laboratori con giochi didattici di educazione alimentare
per i bambini, condotti da esperti di alimentazione.
I numeri di Giocampus
Durante l’anno hanno partecipato alle attività complessivamente 7.500 bambini: 2.800 nella fase estiva e 600 in
quella invernale, mentre 4.100 bambini hanno seguito il programma all’interno dell’anno scolastico.
I risultati di Giocampus
Il Comitato Scientifico ha predisposto rilevazioni volte a
verificare la validità dei contenuti di progetto e a quantificare
la reale ricaduta sui bambini in ambito sia alimentare che
motorio. I dati sono stati monitorati a partire dal 2005.
Nell’estate 2010 è stata ripetuta la rilevazione scientifica;
dal confronto con i passati 5 anni risulta quindi che la
percentuale di bambini che non consuma la colazione è
calata dal 22% all’8%. Inoltre, si riscontra una stabilizzazione della tendenza all’incremento del sovrappeso e una
leggera riduzione dell’obesità in tutti quei soggetti, tra gli
8 e gli 11 anni, che hanno usufruito in maniera completa del
programma.
La divulgazione scientifica
A gennaio 2010 “Giocampus” è stato presentato al Ministero
dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca come modello
di possibile riferimento sul quale proseguire con futuri
investimenti per generare ulteriori evidenze formative e
81
Comunità ∙ Educazione
informative da estendere su più ampia scala.
Il progetto è stato anche presentato a due importanti
associazioni medico-scientifiche:
FIMP (Federazione Italiana Medici Pediatri),
il 30 settembre
SINU (Società Italiana di Nutrizione Umana),
il 25 novembre
In seguito a queste attività di divulgazione delle buone
pratiche sperimentate, più di 200 pediatri hanno aderito alle
nostre iniziative.
A partire dall’esperienza di “Giocampus”, nel 2010 sono
state discusse diverse tesi di laurea all’Università degli
Studi di Parma e sono stati, inoltre, pubblicati sulla rivista
Acta Biomed i seguenti articoli: “Sedentary lifestyle in
active children admitted to a summer sport school” e
“Sport injuries prevention strategy in active children. The
Giocampus Barilla experience”.
Progetto “Piccolini” per imparare
a mangiar bene
Barilla promuove un nuovo progetto educativo dedicato
alla scuola d’infanzia in 6 regioni italiane, “A mangiar bene
82
si comincia da Piccolini”. Il progetto si è svolto durante l’anno
scolastico 2010/2011 e ha coinvolto Emilia Romagna,
Lombardia, Piemonte, Puglia, Toscana e Veneto.
Questa iniziativa consiste in un percorso ludico e didatticopedagogico che coinvolge docenti, alunni e famiglie, pensato per aiutare a insegnare ai bambini i principi della sana
e corretta alimentazione. Attraverso un kit studiato con il
contributo di un team di nutrizionisti, pediatri, psicologi e
chef, le scuole che hanno aderito al progetto hanno ricevuto
materiali didattici dedicati da utilizzare nel corso delle
attività in classe.
Il Tour Mulino Bianco
Il Tour del Mulino Bianco è il progetto di educazione alimentare che Barilla ha intrapreso dal 2009 per informare e sensibilizzare gli italiani verso una corretta e sana alimentazione.
In due anni, il Tour ha incontrato oltre 500.000 persone in
80 piazze italiane.
Alla base dell’iniziativa ci sono progetti di educazione
alimentare quali “Colazione all’italiana” e “Buona merenda”,
messi a punto da Mulino Bianco con la collaborazione di un
gruppo multidisciplinare di esperti.
83
84
Stakeholder
La sfida che riguarda gli stakeholder consiste essenzialmente nel
prendere sul serio un rapporto che troppo spesso è più dichiarato
che praticato, che tende a ridursi a un’attività di relazioni
pubbliche e di comunicazione, che considera gli stakeholder tanto quelli interni che quelli esterni - più come un pericolo che
come una risorsa per l’azienda.
Questi approcci da un lato hanno effetti negativi su aspetti
essenziali della vita e delle operazioni delle imprese, quali la
fiducia, la reputazione e la “licenza sociale di operare”, e dall’altro
impediscono di valorizzare le risorse di conoscenza, relazioni e
capacità operative degli stakeholder stessi.
Barilla lavora per attuare forme di coinvolgimento preventivo
degli stakeholder nella definizione di elementi portanti della
politica di sostenibilità quale questo stesso Rapporto, per identificare
i propri stakeholder alla luce di criteri di rappresentatività e
rilevanza, per stabilire un circuito di comunicazione basato sulla
valorizzazione dei loro suggerimenti e delle loro indicazioni, per
arricchire la progettazione di programmi e iniziative, per averli
come partner per raggiungere obiettivi che l’azienda da sola non
potrebbe conseguire.
Possiamo dire in sintesi che il nostro sforzo è quello di passare
dal dialogo con gli stakeholder al loro effettivo coinvolgimento.
Siamo consapevoli che senza il loro contributo non può esserci
sostenibilità.
85
Stakeholder ∙ Rapporto con gli stakeholder
IMPEGNI
Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali
e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo
valore per loro e per l’azienda stessa.
Coinvolgimento delle categorie di stakeholder presenti
nella mappa nel corso del 2010, per tipi di attività (%)
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Per Barilla il rapporto con gli stakeholder è elemento
costitutivo della modello di sostenibilità. Riteniamo che
gli stakeholder siano una risorsa, e cerchiamo di praticare
questo principio sia in attività innovative come la mappatura ponderata degli stakeholder o la costituzione di un panel
permanente di consultazione, sia con iniziative di dialogo
su questioni di sostenibilità rilevanti, sia nell’ordinaria
attività di informazione.
La partecipazione degli
stakeholder
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Definizione di
programmi e
attività
86
Il nostro approccio
Dialogo
Informazione
Nel 2010 le attività di rapporto con gli stakeholder hanno
coinvolto numerose categorie di stakeholder presenti
nella mappa: il 30% è stato attivato nella definizione di
programmi e attività dell’azienda, il 63% ha partecipato a
momenti di dialogo, il 100% è stato destinatario di informazione diretta sulle nostre attività.
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli
stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno
due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi
a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più
categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine
di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.
2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei
diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.
Il panel permanente degli
stakeholder
Nel novembre 2010 si è tenuto a Parma il primo incontro
del panel permanente degli stakeholder. Il panel è
composto da rappresentanti delle categorie di stakeholder
rilevanti nella mappa e ha finalità di dialogo e consultazione
sui temi di sostenibilità di Barilla. Il panel si riunisce due volte
l’anno.
Gli obiettivi dell’evento erano:
individuare le tematiche di sostenibilità giudicate dagli
stakeholder più rilevanti, come quelle elencate alla tabella “Tematiche relative alla sostenibilità giudicate rilevanti
dagli stakeholder” (vedi pagine 100 - 103);
raccogliere suggerimenti sulla qualità del Rapporto di
Sostenibilità 2008 in termini di significatività, completezza e chiarezza delle azioni descritte e degli indicatori
riportati;
confrontarsi sulle strategie implementate per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità.
Per garantire l’efficacia dell’incontro, il panel è stato diviso
in sette focus group relativi alle sfide e facilitati dai manager
Barilla impegnati nelle rispettive sfide.
I suggerimenti espressi sono stati in seguito analizzati per
valutare se fosse possibile, e come, utilizzarli.
Per ogni suggerimento l’azienda ha dato una risposta.
Suggerimenti e risposte sono stati raccolti in un documento, inviato ai partecipanti. Dei 43 suggerimenti raccolti
è stato possibile accoglierne 35 in forma completa e 6
parziale, mentre non è stato possibile recepirne 2.
In appendice è riportata una tabella con i suggerimenti
degli stakeholder e le relative risposte dell’azienda.
Al primo incontro del panel permanente hanno
preso parte 36 partecipanti appartenenti alle
seguenti categorie presenti nella mappa:
agenti di vendita
agenzie di adv e comunicazione
associazioni ambientaliste
associazioni di consumatori
associazioni di volontariato
associazioni imprenditoriali (Confindustria)
associazioni mediche
aziende sanitarie locali
consulenti legali
copacker
banche
clienti
dipendenti (executive, middle management,
operai, nuovi dipendenti)
fornitori di imballaggi
fornitori di impianti
fornitori di materie prime
fornitori di prodotti finiti
fornitori di servizi
imprenditori agricoli
Ministero dell’Ambiente
Nuclei Antisofisticazione dei Carabinieri
Organismo di Vigilanza Barilla
pensionati Barilla
Presidenza Barilla
società scientifiche di nutrizione e alimentazione
stampa specializzata
Università
87
Stakeholder ∙ Rapporto con gli stakeholder
La Doppia Piramide in piazza
Il BCFN ha elaborato il modello della Doppia Piramide Nutrizionale e
Ambientale mostrando come la Dieta Mediterranea sia anche sostenibile per
l’ambiente. Tra il 5 e il 7 novembre 2010 a Roma, Barilla, in collaborazione con
Legambiente, ha organizzato “Buono per te, sostenibile per l’ambiente”,
un innovativo percorso di edutainment per acquisire consapevolezza sul
ciclo di vita dei cibi e l’impatto ambientale di diversi tipi di alimenti. Oltre
13.000 persone hanno partecipato all’evento, di cui più di 1.200 ragazzi delle
scuole primarie e secondarie di Roma e Provincia. L’iniziativa ha realizzato
oltre 30 milioni di contatti grazie all’ampia informazione data dai media
italiani.
Principali associazioni di categoria di cui Barilla è parte attiva
a livello internazionale ed europeo:
AIDEPI
IBC
Associazione delle
Industrie del Dolce e
della Pasta Italiane
www.aidepi.it
Associazione Industrie Beni
di Consumo
www.ibconline.it
AIM
European Brands
Association
www.aim.be
CAOBISCO
European Association of
Chocolate, Biscuit &
Confectionery Industries
www.caobisco.com
CENTROMARCA
Associazione delle imprese
italiane di marca
www.centromarca.it
CIAA
European Federation of
Food & Drink Industries
www.ciaa.be
ECR
Efficient Consumer Response
Europe
www.ecrnet.org
INDICOD-ECR ITALIA
www.indicod-ecr.it
IPO
International Pasta Organization
www.internationalpasta.org
ITALMOPA
Associazione Industriali
Mugnai d’Italia
www.italmopa.com
SEMOULIERS
Unione dei produttori di
semola in Europa
www.semouliers.org
THE CONSUMER
GOODS FORUM
www.ciesnet.com
UNAFPA
Unione delle organizzazioni
di produttori di pasta
in Europa
www.pasta-unafpa.org
UPA
Utenti Pubblicità Associati
www.upa.it
Barilla partecipa alle attività delle associazioni di categoria
elencate per esplicitare le proprie posizioni e partecipare
ai processi di consultazione pubblica e di formazione delle
politiche pubbliche.
88
Le linee guida per la gestione dei
rapporti con gli stakeholder
Sono in definizione le linee guida per la gestione dei rapporti
con gli stakeholder. Esse contengono indicazioni su:
identificazione e valutazione della rilevanza degli stakeholder e aggiornamento della loro mappatura;
identificazione dei diversi livelli di gestione delle relazioni
e del coinvolgimento degli stakeholder, dalla costruzione
di scenari fino alla gestione delle relazioni nelle attività
operative;
identificazione di strategie e strumenti relativi ai diversi
gradi di coinvolgimento degli stakeholder (informazione,
ascolto, dialogo e consultazione, collaborazione, partnership), e alla gestione dei conflitti.
Le linee guida contengono sia strategie e operazioni già
realizzate (es. la mappatura degli stakeholder), sia strumenti
e iniziative in progettazione o in opera. Lo scopo è dare
sistematicità a questo aspetto fondamentale della politica
di sostenibilità, favorendo l’adozione di pratiche comuni in
tutta l’azienda.
L’elaborazione delle linee guida sta avvenendo anche grazie
al contributo di valutazioni e proposte degli stakeholder,
consultati al riguardo.
Iniziative di dialogo sulla
sostenibilità
In ottobre si è tenuto a Milano l’evento “Il futuro della rendicontazione di sostenibilità nel settore food”, organizzato
da Barilla con la collaborazione scientifica di FONDACA.
Il seminario ha fatto il punto sulle pratiche di rendicontazione sociale nel settore food, analizzando le prospettive
di sviluppo e ponendo a confronto punti di vista, competenze ed esperienze nazionali e internazionali.
Visite 2010 di stakeholder ai nostri stabilimenti
Come ogni anno organizziamo visite agli stabilimenti per offrire alle persone un’informazione completa sulla qualità e la sicurezza dei nostri
processi produttivi.
STABILIMENTI
VISITE
Castiglione
Cremona
Melfi
Pedrignano
Rubbiano
Novara
Francia (Gauchy e Malterie)
Grecia (Volos, Tebe e Thiva)
Turchia (Bolu)
Russia
USA (Ames e Avon)
Svezia (Filipstad)
Germania (Celle)
Messico
9
2
13
163
8
6
25
3
30
5
28
15
15
13
La discussione ha preso le mosse dal nuovo supplemento per
il settore food delle linee guida del GRI.
Alla discussione hanno partecipato esperti di rendicontazione sociale, esponenti della comunità scientifica, del
mondo delle aziende e organizzazioni della società civile.
Nel giugno 2010 sono stati realizzati due incontri con i
fornitori di grano duro del Centro-Nord Italia e del Sud per
allinearli sui dati previsionali di Food Safety.
Il Barilla Center
for Food & Nutrition
Il Barilla Center for Food & Nutrition (BCFN) è un think
tank multidisciplinare di analisi e proposte, che ha l’obiettivo
di approfondire i grandi temi dell’alimentazione e della
nutrizione su scala globale.
Nato nel 2009, il BCFN si propone di dare ascolto alle
esigenze emergenti dalla società globale, raccogliere
esperienze e competenze qualificate a livello mondiale,
favorire un dialogo continuo e aperto tra comunità scientifica, imprenditori e policy maker.
Le attività del BCFN sono guidate dall’Advisory Board,
organismo composto da esperti internazionali che propone,
analizza e sviluppa i temi e successivamente formula raccomandazioni per affrontare le sfide alimentari del futuro.
Informazione
Nel 2010 si sono svolti numerosi incontri informativi
per comunicare ai nostri stakeholder le politiche di Barilla
sulla sostenibilità. Segnaliamo il Forum Politeia a Milano
sulla relazione tra business e stakeholder, l’incontro “Green
Brand” all’Università Roma Tre che ci ha permesso di presentare il BCFN, la partecipazione al seminario Centromarca
“La marca alla sfida dello sviluppo responsabile”.
PERSONE
326
62
606
2.578
295
140
255
85
1.400
65
666
130
162
411
Particolare rilevanza assumono per Barilla le relazioni
con i clienti della distribuzione con i quali si è avviato
un dialogo costruttivo sui temi della Sostenibilità che
sarà intensificato nei prossimi anni, nella convinzione
che anche su questo piano si possa nel prossimo futuro
generare sempre maggiore valore per le persone e le
famiglie che quotidianamente acquistano nei punti
vendita i nostri prodotti.
Nel 2010 il BCFN ha realizzato numerose pubblicazioni
scientifiche e diversi eventi, tra cui:
Convegno su “Alimentazione e Salute” presso il Senato della
Repubblica (4 marzo)
Pubblicazione del paper “Crescita sana e nutrizione nei bambini” (aprile)
Convegno su “Alimentazione, stili di vita e salute dei bambini”
(4 maggio)
Evento Nielsen - Incontro imprese di produzione e distribuzione in Sardegna (21 maggio)
Convegno su “Alimentazione e ambiente: sano per te, sostenibile per il pianeta” (29 giugno)
Pubblicazione del paper “La doppia Piramide: alimentazione
sana per le persone, sostenibile per il pianeta” (29 giugno)
Cernobbio - Presentazione del paper sul BCFN Index (3 settembre)
Parlamento Europeo - Convegno “Healthy Food, Healthy Planet” (12 ottobre)
Congresso Annuale CIAA (European Federation of Food &
Drink Industries) - Incontro delle imprese europee del settore
agroalimentare (Bruxelles, 18 - 19 novembre)
Secondo Forum internazionale e pubblicazione dei paper “Il
valore della mediterraneità”, “L’agricoltura OGM è sostenibile?”, “La misurazione del BCFN Index” (30 novembre - 1 dicembre).
www.barillacfn.com
89
Stakeholder ∙ Approccio innovativo alla rendicontazione
IMPEGNI
Implementare un modello permanente e innovativo di rendicontazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa
delle informazioni ai nostri stakeholder.
Valutazione complessiva azioni
͗ǡ͔
͖ǡ͙
͖ǡ͔
͕ǡ͙
2,6
͕ǡ͔
2,6
1,9
͔ǡ͙
͔
Significatività
Completezza
Chiarezza
Valutazione complessiva degli indicatori
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͖ǡ͔
2,1
͕ǡ͔
2,1
1,7
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͔
Significatività
90
Il coinvolgimento degli
stakeholder nel processo di
rendicontazione
L’incontro con il panel permanente degli stakeholder del
29 novembre 2010 ha visto il confronto dei manager Barilla
con gli stakeholder anche riguardo ai contenuti del primo
Rapporto di Sostenibilità.
͗ǡ͔
͕ǡ͙
Questo Rapporto riflette gli elementi distintivi dell’approccio alla sostenibilità di Barilla: connessione tra business e
responsabilità sociale e ambientale; punto di partenza nelle
sfide poste dall’ambiente in cui l’azienda opera; definizione
di impegni e obiettivi a medio e lungo termine di cui
monitorare l’avanzamento; lavoro congiunto di tutte le
unità aziendali; inclusione degli stakeholder sin dalle fasi
iniziali del processo. Gli indicatori sono stati selezionati dalle
unità aziendali per misurare il raggiungimento degli obiettivi
fissati in relazione a sfide e impegni, e su di essi sono stati
consultati gli stakeholder in sede di valutazione del primo
Rapporto. Inoltre, al fine di garantire la confrontabilità dei
dati forniti, è stato adottato lo standard internazionale GRI
(Global Reporting Initiative).
Completezza
Chiarezza
In particolare sono stati raccolti i pareri degli stakeholder
riguardo alla significatività delle azioni descritte, la
completezza e la chiarezza delle informazioni e dei dati
riportati, tenendo conto sia del tipo di business che del
contesto in cui il Gruppo opera.
La valutazione degli stakeholder ha riguardato:
significatività - presenza di informazioni da considerare
rilevanti in quanto in grado di riflettere impatti significativi
di tipo economico, ambientale e sociale;
completezza - presenza di tutte le informazioni necessarie
per consentire a chi legge il documento di valutare la
>
OBIETTIVI AL 2014
1. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto
il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento
agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di
accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.
performance dell’organizzazione nel periodo rendicontato;
chiarezza - modalità di presentazione delle informazioni,
fruibilità e comprensibilità.
Tematiche relative alla sostenibilità giudicate rilevanti
dagli stakeholder
Materie prime utilizzate
Ai partecipanti è stato chiesto di esprimere un voto da 0 a 3
su questi tre fattori. Il risultato è sintetizzato nei due grafici
sulla sinistra (vedi pag. 90).
NUTRIZIONE
I grafici dimostrano che gli stakeholder considerano le azioni
descritte nel Rapporto di Sostenibilità 2008 abbastanza
significative e chiare, ma non sufficientemente esaustive.
Gli indicatori di performance, invece, sono ritenuti mediamente significativi e chiari, ma non abbastanza completi.
In generale, la valutazione delle azioni è complessivamente
più alta di quella degli indicatori.
FILIERA
Educazione alimentare
Relazione con i fornitori
Filiere più rilevanti
Approvvigionamenti sostenibili
Risparmio energetico
AMBIENTE
Imballaggi
Approccio alla sostenibilità
Diversità
I risultati emersi dalla valutazione del Rapporto 2008 sono
stati recepiti in questa edizione del Rapporto in due modi:
per dare informazioni più complete ed esaustive sulle
azioni implementate mantenendo un Rapporto snello
e facilmente leggibile, verrà utilizzato il sito internet
www.gruppobarilla.it dove saranno inserite descrizioni più
approfondite dei temi trattati;
per migliorare la completezza degli indicatori, alcuni di
questi sono stati rielaborati e integrati; per garantire la
confrontabilità con i dati passati in molti casi si è preferito
aggiungere nuovi indicatori a complemento di quelli già
esistenti.
Vogliamo che il nostro Rapporto di Sostenibilità fornisca
sempre di più informazioni trasparenti e corrispondenti ai
focus e alle priorità di tutti i soggetti che sono in una relazione di reciproca influenza con l’azienda. A tal fine una sessione della riunione del panel permanente degli stakeholder è
stata dedicata all’individuazione delle tematiche di sostenibilità giudicate da questi maggiormente rilevanti.
RISORSE
UMANE
Sicurezza sul lavoro
Modello di leadership
Comunicare attraverso le confezioni
PERSONE
Pubblicità classica e Internet
Progetti educativi
COMUNITÁ
Progetti di sostegno per le comunità
locali
Iniziative che favoriscono il dialogo
su tematiche relative alla
sostenibilità (BCFN)
Dialogo e informazione degli stakeholder
Coinvolgimento degli stakeholder
STAKEHOLDER
Partecipazione dell’intera azienda
nel processo di rendicontazione
Indicatori di performance GRI
e compliance
Percorso e modello di sostenibilità
91
Stakeholder ∙ Approccio innovativo alla rendicontazione
Il Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari è
stato sviluppato e redatto in lingua inglese. Per quanto la presente
traduzione in lingua italiana sia accurata e fedele e sia stata sottoposta a revisione da terze parti indipendenti, la versione originale inglese
rimane la fonte più autorevole.
La versione aggiornata delle Linee guida in lingua inglese può essere
reperita sul sito www.globalreporting.org.
La versione in lingua italiana del Supplemento per il settore della
produzione di beni alimentari è stata curata da:
Hanno collaborato in qualità di revisori esterni alla traduzione:
• Prof. Marco Frey - Scuola Superiore di Studi Universitari e di
Perfezionamento Sant’Anna, Pisa
• Prof. Carlo Alberto Pratesi - Università Roma Tre, Roma
Tratto da “Linee guida per il Rapporto di Sostenibilità - Supplemento per il settore della produzione di beni alimentari”
L’adesione allo standard Global
Reporting Initiative (GRI)
Sin dalla sua prima edizione nel 2008(1), il Rapporto di Sostenibilità di Barilla si è basato sulle linee guida del GRI (Global
Reporting Initiative), raggiungendo il livello base di conformità C. Successivamente si è lavorato per aumentare il
numero degli indicatori GRI rendicontati: in questo secondo
Rapporto è stato raggiunto il livello di applicazione B.
A proposito della conformità allo standard GRI, si è scelto
di aderire a esso in modo sempre più completo fino a raggiungere il livello di conformità A e assurance esterna, ma
senza che questo comporti la marginalizzazione di aspetti
distintivi dell’esperienza di Barilla, rappresentati da indicatori non contemplati dal GRI. Questa scelta potrà contribuire
al continuo miglioramento di questo importante standard
internazionale, sulla base delle migliori pratiche delle
aziende. Su questa linea, nel 2010 Barilla si è fatta carico di
tradurre e pubblicare in italiano il supplemento delle linee
guida del GRI del settore food.
Il perimetro di rendicontazione
Per migliorare il perimetro di rendicontazione stiamo
lavorando per includervi in modo sempre più ampio
tutte le nostre sussidiarie, estendendo velocemente l’utilizzo di tutti gli indicatori.
Non è stato possibile far rientrare Lieken nel perimetro di
rendicontazione, in quanto le sue attività si differenziano
fortemente dal business caratteristico di Barilla e sono
ancora in atto processi di cambiamento e riorganizzazione.
(1) Edizione precedente all’attuale Rapporto, il quale fa riferimento all’esercizio del 2010. La pubblicazione del Rapporto di Sostenibilità Barilla è infatti biennale.
Percentuali di indicatori utilizzati per ogni società del Gruppo rispetto all’intera lista
Le percentuali sono aumentate o risultano in
linea con quelle del 2008.
HARRY’S (Francia)
Si registra un calo per la società Number1; va
tenuto, però, presente che in questa seconda
edizione del Rapporto è stato sensibilmente
ampliato il numero degli indicatori.
HARRY’S (Russia)
BARILLA (USA)
YEMINA e VESTA (Messico)
WASA (Germania e Paesi Scandinavi)
FILIZ (Turchia)
MISKO (Grecia)
In appendice, nella tavola degli indicatori (vedi pagine 106 - 110),
è possibile verificare il perimetro di rendicontazione di ogni
singolo indicatore.
92
Number1 (Italia)
68%
34%
77%
46%
69%
69%
69%
78%
San Nicola di Melfi:
la copertura dello stabilimento
Nel settembre 2010 un sito internet diffondeva allarme per il presunto rischio causato a lavoratori e consumatori da uno dei materiali di copertura, il cemento amianto.
In realtà non vi erano rischi, data la buona manutenzione, ma Barilla aveva già pianificato la sostituzione delle
lastre per eliminare problemi nel futuro. Infatti i lavori, iniziati a ottobre 2010, sono stati completati il 21
gennaio 2011, e l’Azienda per la Protezione dell’Ambiente della Basilicata (ARPAB) ha certificato l’assenza totale
di fibre di amianto nell’area dello stabilimento.
Quanto al sito internet, il Giudice del Tribunale di Parma ha ritenuto diffamanti alcune espressioni usate nel
testo e ne ha ordinato l’eliminazione.
Linee guida GRI
Indicatori di
performance
Non richiesto
Rendicontare su
un minimo di 10
indicatori di
performance,
comprendendo
almeno un
indicatore su:
economico,
sociale e ambientale
B
Rendicontare su tutti i
criteri previsti per C
e su:
1.2
3.9, 3.13
4.5-4.13, 4.16-4.17
Informativa sulla
modalità di gestione
di ogni categoria di
indicatori
Rendicontare su un
minimo di 20 indicatori
di performance, almeno
uno su: economico,
ambientale, diritti
umani, lavoro,
società, responsabilità
di prodotto
B+
A
A+
Stessi requisiti
previsti per il
livello B
Informativa sulla
modalità di gestione
di ogni categoria di
indicatori
Rendicontare su tutti
gli indicatori di
performance core del
G3 e dei supplementi
settoriali applicabili
con riguardo al
principio di materialità.
Spiegare le eventuali
omissioni.
Bilancio verificato esternamente
Rendicontare su:
1.1
2.1-2.10
3.1-3.8, 3.10-3.12
4.1-4.4, 4.14-4.15
C+
OUTPUT
OUTPUT
Modalità di
gestione
OUTPUT
Informativa standard
Profilo
C
LIVELLI DI
APPLICAZIONE
93
Il lavoro continua
Nelle pagine precedenti vi abbiamo raccontato i fatti più
rilevanti del 2010. Nel 2011 tutte le attività connesse al
Percorso di Sostenibilità sono continuate.
Di seguito ne facciamo breve cenno a testimonianza della
continuità e della volontà di rimanere coerenti con il nostro
modello di sostenibilità e le linee strategiche tracciate.
Gli eventi a maggiore rilevanza riguardano alcune aree
chiave a cominciare da Risorse Umane. In questo ambito
sono da segnalare la nascita del Gruppo aziendale “Essere
Barilla” di cui fanno parte i collaboratori che hanno più di
15 anni di servizio e che si estende a tutto il mondo Barilla,
in Italia e a livello internazionale.
A questo si è aggiunta l’implementazione di una piattaforma informatica condivisa e diffusa, che corrisponde a un
aggiornamento tecnologico degli strumenti informatici a
disposizione dei collaboratori ma, soprattutto, a una nuova
modalità di relazione che renderà più agevole ed efficace il
modo di interagire e comunicare.
Nell’area Nutrizione segnaliamo che è in dirittura di arrivo
il processo che ci porterà a fine 2011 a ridurre mediamente
dell’11% (rispetto al 2009) il contenuto di sale nel nostro
portafoglio prodotti.
Nelle aree relative alla Filiera sono in corso di sviluppo una
serie di iniziative molto rilevanti. Ad esempio, è in via di
implementazione il progetto di rilevazione dei costi e delle
prestazioni logistiche, e un sistema di reporting dei principali
indicatori di performance del network logistico distributivo
di Barilla.
Tra quelli monitorati vi è l’indicatore di impatto ambientale
della distribuzione fisica, in termini di emissione di CO2 per
tonnellata di prodotto consegnato; l’analisi dell’andamento
di tale indicatore secondo diverse variabili (ad es. tipologia di
mezzi utilizzati, dimensione delle consegne, area geografica,
ecc.) permetterà di individuare gli ambiti più critici e definire
i programmi di miglioramento.
Nel corso dell’anno il sistema diverrà operativo nei principali
paesi europei esclusa l’Italia, per poi venire esteso a Italia e
Stati Uniti durante il 2012.
“Made in Barilla” è il progetto promosso dall’area Supply
Chain, che ha come obiettivi la massimizzazione delle
performance e l’integrazione dei processi di produzione
identificando, diffondendo e applicando le migliori pratiche
operative del Gruppo.
I gruppi di lavoro, costituiti da 50 colleghi della sede centrale
e degli stabilimenti, hanno lavorato su diverse aree fra cui lo
94
sviluppo professionale del personale dei centri produttivi,
con l’obiettivo di aumentarne il livello di competenze
anche sugli aspetti di sicurezza e ambiente, per migliorare
l’efficienza dei processi e la sicurezza dei lavoratori e delle
produzioni.
Il Progetto per un’Agricoltura più Sostenibile riguarda la
ricerca di strategie di business che perseguono il più possibile
la sostenibilità.
A seguito della valutazione degli impatti ambientali dei
prodotti, Barilla ha individuato le fasi più critiche della
filiera, tra cui spicca la fase agricola.
Per tale motivo è stato avviato un progetto, in analogia a
quanto fatto nel 2010 per il grano duro, di analisi della
produzione delle principali materie prime utilizzate da Barilla
quali il grano tenero, la segale e il pomodoro, al fine di individuare possibili aree di miglioramento per una coltivazione
sempre più sostenibile.
Per l’area Persone un nuovo progetto di ascolto, contatto e
relazione con le persone che acquistano e utilizzano i nostri
prodotti (denominato Global Consumer Contact) si pone
l’obiettivo di ripensarne le modalità operative.
Riguarderà tutte le aree geografiche in cui siamo presenti.
Le persone avranno a disposizione una via semplice di accesso attraverso la quale comunicare le loro necessità, i loro
desideri e opinioni sui prodotti. In parallelo saranno create
strutture organizzative interne atte a ricevere, interpretare
e applicare in concreto i suggerimenti, fornendo in maniera
efficace e tempestiva adeguate risposte.
La Doppia Piramide del Barilla Center for Food and Nutrition (BCFN), diffusa già a partire dal 2010, costituisce un
punto di riferimento fondamentale dal punto di vista comunicativo e scientifico.
E’ un modello che ben rappresenta in modo sintetico la
complessità sistemica dei temi alimentari e nutrizionali.
Si tratta di un contributo particolarmente originale che per
sua natura è trasversale all’approccio alla sostenibilità di
Barilla. Nelle pagine seguenti se ne parla in modo più approfondito.
Tutti i lavori realizzati dal BCFN sono pubblicati sul sito web
www.barillacfn.com
Per sapere come prosegue il nostro lavoro, suggeriamo di
visitare il sito www.gruppobarilla.it
95
96
La Doppia Piramide
La Doppia Piramide del Barilla Center for Food & Nutrition,
resa nota nel corso di alcuni importanti eventi pubblici
proprio nel 2010, costituisce ormai un modello di riferimento consolidato sia dal punto di vista scientifico che
comunicativo. E’ uno dei risultati più originali ed esclusivi
che il BCFN ha raggiunto in questi anni di attività.
Abbiamo ritenuto di porla in evidenza per la sua trasversalità rispetto alla sette aree di sostenibilità che fanno parte
del Modello Barilla e perché bene sintetizza le caratteristiche di interdisciplinarità dei temi di nutrizione e sostenibilità ambientale.
La Doppia Piramide è una rappresentazione scientificamente basata su lavori e dati pubblicati da centri di ricerca
internazionali e può costituire un’indicazione per comportamenti e scelte di natura personale e sociale.
Dalla Piramide Alimentare alla
Piramide Ambientale
L’impatto dell’alimentazione sulla salute delle persone
è ormai ampiamente dimostrato da studi clinici ed epidemiologici. Tuttavia non è ancora di dominio comune il fatto
che il consumo degli alimenti abbia al contempo un effetto diretto sull’ambiente. Non tutti sanno che le attività
agricole e di allevamento sono tra i maggiori responsabili
nell’emissione dei gas serra, dell’uso delle risorse idriche e
del suolo.
Quindi anche per la scelta dei cibi occorre tenere conto della
variabile ambientale. E proprio in questa ottica si possono
valutare le diverse categorie di alimenti rispetto al loro
impatto ambientale.
Un breve percorso ci consente in questa sede di illustrare la
genesi della costruzione del modello, il suo significato e la
chiave interpretativa.
Se si riclassificano i cibi rispetto al loro impatto sull’ambiente, si ottiene una piramide capovolta che vede gli alimenti a
maggiore impatto ambientale in alto e quelli a ridotto
impatto in basso.
La Piramide Alimentare
La Doppia Piramide
La Piramide Alimentare nasce come mezzo comunicativo e
grafico per illustrare in modo sintetico ed efficace i principi
della corretta alimentazione.
Accostando Piramide Alimentare e Piramide Ambientale
si è ottenuto il modello della “Doppia Piramide”. In esso si
può osservare che gli alimenti per i quali è consigliato un
consumo maggiore, generalmente sono anche quelli che
determinano gli impatti ambientali minori.
E’ stata elaborata per informare ed educare le persone
a comportamenti alimentari più equilibrati e basati sul
modello nutrizionale “Mediterraneo”.
Alla prima versione realizzata nel 1992 dal Ministero dell’Agricoltura americano ne sono seguite altre, tutte ugualmente
basate su un concetto di fondo: salendo progressivamente
verso la sommità della piramide la frequenza relativa di
consumo delle diverse categorie alimentari diminuisce.
Viene fatto salvo il principio che non vengono mai escluse
categorie specifiche e che occorre garantire una ampia
varietà di assunzione di cibi, uno tra i principi cardine di una
corretta alimentazione. In termini generali, alla base della
piramide si trovano gli alimenti di origine vegetale, mentre
salendo progressivamente si trovano alimenti a crescente
densità energetica che andrebbero consumati in minore
quantità.
Viceversa, gli alimenti per i quali viene raccomandato un
consumo ridotto sono anche quelli che hanno maggiore
impatto sull’ambiente. In conclusione dal modello emerge
un concetto molto chiaro.
Se si assume come modello alimentare quello suggerito
dalla Piramide, non solo si vive meglio (ossia più a lungo
e più sani) ma si ottiene un impatto decisamente minore
sull’ambiente.
La grande opportunità che le persone hanno è quella di
poter influenzare con i semplici gesti e comportamenti della
vita di tutti i giorni la propria salute e la salute dell’ambiente. Per una disamina completa e approfondita dei contenuti
del Modello della Doppia Piramide rimandiamo i lettori
interessati al sito web www.barillacfn.com.
97
La Doppia Piramide
PIRAMIDE ALIMENTARE
Tutte le pubblicazioni del Barilla Center for Food & Nutrition sono consultabili all’indirizzo web www.barillacfn.com
98
PIRAMIDE AMBIENTALE
© BCFN 2011
99
Appendice: suggerimenti e risposte
NUTRIZIONE
SUGGERIMENTI DEGLI STAKEHOLDER
Dare maggiore consistenza agli obiettivi
PERFEZIONAMENTO DEGLI INDICATORI
Verranno inclusi nei KPI i volumi di vendita dei prodotti coinvolti nel miglioramento dei profili
nutrizionali, così da comunicare chiaramente l’impatto sulla salute dei consumatori.
Ridurre la percentuale di grassi
RIDUZIONE DEI GRASSI
Barilla si assume l’impegno di ridurre il più possibile il livello generale dei grassi e migliorarne
la qualità, diminuendo il livello di grassi saturi.
Semplificare le ricette
(eliminare l’uso di additivi e di coadiuvanti)
PROGETTAZIONE E RIPROGETTAZIONE DI PRODOTTI
I prodotti Barilla sono progettati senza coloranti artificiali o grassi idrogenati.
L’uso di additivi e coadiuvanti tecnologici è realmente limitato, anche grazie a specifici piani di
riformulazione dei prodotti che ne prevedono un minor utilizzo.
Progettare prodotti per target specifici, quali celiaci,
anziani, a marchio, ecc.
PRODOTTI FUNZIONALI
Barilla ha lanciato 3 anni fa la linea di prodotti funzionali Alixir per rispondere a esigenze
salutistiche specifiche dei consumatori sulla base delle loro stesse indicazioni.
Altre soluzioni di prodotto per apportare benefici alla salute e al benessere dei
consumatori sono costantemente valutate.
Integrare la sostenibilità nutrizionale con gli altri temi
(ambiente, filiera, ecc.)
LE MATERIE PRIME COME TRAIT D’UNION
Le materie prime rappresentano il ponte fra la sostenibilità della catena di fornitura e il profilo
nutrizionale del prodotto finito. Nonostante questo rappresenti un fattore di collegamento,
per ottenere un miglioramento di questi due elementi l’approccio è necessariamente diverso e
coinvolge specifiche competenze ai vari livelli della filiera alimentare.
FILIERA
AMBIENTE
RISPOSTE DI BARILLA
Informare meglio gli agricoltori facendo in modo
che il flusso informativo lungo la filiera non si fermi
a stoccatori o cooperative
GRANO DURO: IN CHE MODO INFORMARE MEGLIO ANCHE GLI AGRICOLTORI
Il Rapporto di Sostenibilità, le attività del BCFN e lo stesso panel degli stakeholder sono gli
strumenti che Barilla ha adottato per informare in modo esteso tutti i soggetti interessati,
inclusi quindi gli agricoltori. In modo più mirato, Barilla effettua formazione attraverso convegni,
congressi e riviste specializzate, in particolare “Grano duro news”. La rivista ha una tiratura di
43.000 copie, di cui 40.000 distribuite in allegato al giornale “Agricoltura” agli abbonati della
regione Emilia Romagna, mentre le restanti copie vengono inviate alle persone di riferimento del
settore presenti su tutto il territorio nazionale e distribuite in occasione di congressi, eventi, ecc.
su scala nazionale. Un’ulteriore azione, in corso di verifica, è l’inserimento nel contratto con gli
stoccatori dell’impegno da parte loro di trasferire il disciplinare a tutti gli agricoltori coinvolti.
Chiarire con maggiore precisione gli obiettivi finali
RIFORMULAZIONE DI ALCUNI OBIETTIVI DI FILIERA AL 2014
Il Rapporto di Sostenibilità 2008 costituisce un primo punto di riferimento nell’identificazione di
sfide e obiettivi. I prossimi Rapporti saranno l’occasione per riformulare gli obiettivi finali e
individuare in modo ancora più preciso KPI di riferimento, valori target e passaggi intermedi.
Utilizzare il sistema DELPHI per indirizzare le
tecniche agricole in base ai bollettini
(soprattutto per micotossine)
IL SISTEMA DELPHI HA UNA FINALITÀ DIFFERENTE E NON PUÒ SOSTITUIRE I SERVIZI
AGRONOMICI REGIONALI
A oggi il sistema DELPHI fornisce solo una fotografia della situazione e non è predisposto per
offrire previsioni divulgabili. In generale Barilla suggerisce ai tecnici e agli operatori di fare riferimento
ai servizi agronomici delle Regioni, in particolare i Servizi fitosanitari, che forniscono indicazioni
e bollettini operativi sulle necessità e le tempistiche per l’esecuzione di trattamenti preventivi
contro i funghi o i patogeni responsabili della sintesi di micotossine su grano. Va inoltre ricordato
che i capitolati di Barilla, per maggiore sicurezza e per consentire una adeguata pianificazione
delle attività di difesa fitosanitaria, prevedono il trattamento obbligatorio contro il Fusarium nelle
aree storicamente soggette alla presenza di questo contaminante e di micotossine.
Estendere le analisi di Life Cycle Assessment (LCA)
a grano tenero e pomodoro
ESTENSIONE DELLE ANALISI LCA A GRANO TENERO E POMODORO
È già stata avviata l’analisi degli impatti ambientali con studi LCA sia del grano tenero che
del pomodoro.
Acquistare olio di palma certificato come
proveniente da fonti sostenibili
ACQUISTO DI OLIO DI PALMA SOSTENIBILE
È stato definito un primo obiettivo in questa direzione, che prevede già dal 2011 di acquistare
almeno il 10% di olio di palma certificato in mass balance.
100
RISPOSTE DI BARILLA
Barilla si deve proporre come promotore di progetti
specifici volti a preservare l’ambiente, in particolare
la riduzione del consumo di acqua lungo la filiera
Lavorare maggiormente con i fornitori per
individuare percorsi tecnologici volti a ridurre i
consumi d’acqua
RISPOSTE DI BARILLA
GRANO DURO AUREO: UN ESEMPIO DI USO SOSTENIBILE DELLA RISORSA ACQUA
Barilla ha adottato un modello di filiera integrata per il grano duro che ha consentito di instaurare
relazioni di partnership con diversi soggetti, tra cui la Regione Emilia Romagna e i produttori di
sementi. Il progetto ha consentito di ridurre l’importazione di grano duro da una zona desertica
degli Stati Uniti, e di concentrarla in Italia, dove non vi è necessità di acqua a scopo irriguo.
A tal fine è stata sviluppata e iscritta una varietà di grano duro, Aureo, che consente di produrre
in Italia grano duro di alta qualità. La varietà Aureo è stata iscritta nel 2009 ed è derivata da una
RISPOSTE DI BARILLA
collaborazione decennale con Produttori Sementi Bologna. Grazie all’analisi LCA fatta sulla filiera del
grano duro, si è potuto verificare che nel 2010 tale intervento ha consentito di ridurre di circa 20
milioni di m3 il Water Footprint, in quanto la coltivazione nel deserto richiede significative quantità
di acqua d’irrigazione, mentre in Italia i livelli di precipitazioni atmosferiche sono sufficienti.
PROGETTO ANALISI LCA DELLE FILIERE
Quest’anno l’analisi LCA verrà estesa ad altre filiere strategiche come quelle del grano tenero,
della segale e del pomodoro. Tra gli indicatori analizzati vi è il Water Footprint, la cui analisi
consentirà di individuare, all’interno della filiera, le fasi maggiormente critiche in termini di consumi
idrici e quindi di individuare e sviluppare progetti specifici di riduzione, in collaborazione con i
partner presenti nei vari stadi della filiera.
PROGETTO INTERDISCIPLINARE PER UNA COLTIVAZIONE PIÙ SOSTENIBILE DEL GRANO DURO
E’ stato avviato uno specifico progetto di approfondimento dedicato all’analisi e al confronto dei
diversi sistemi di coltivazione applicabili in Italia, al fine di individuare modalità colturali più
sostenibili per la produzione del grano duro. Questa analisi si è basata su un approccio multidisciplinare focalizzato su valutazioni di tipo economico, produttivo, agronomico e ambientale, e i risultati
ottenuti hanno portato a definire dei sistemi di coltivazione del grano duro maggiormente sostenibili
rispetto agli scenari attualmente diffusi. Quest’anno inizieranno le prove sperimentali.
GALLINE ALLEVATE A TERRA
Dal 2012, il 45% delle galline che producono le uova utilizzate da Barilla proverranno da allevamenti
a terra. Nel rispetto di questo impegno, l’azienda continuerà a valutare la possibilità di estendere
questo programma a una sempre maggiore quantità di uova, coerentemente con quanto richiede
il consumatore e il modello di business sostenibile.
Creare un sito web di sviluppo dei temi ambientali,
in cui siano riportati i disciplinari relativi alla filiera
ARRICCHIRE LA SEZIONE SOSTENIBILITÀ DEL SITO AZIENDALE
Il sito www.gruppobarilla.it verrà arricchito con una sezione sulla sostenibilità, volta ad approfondire i
temi trattati nel Rapporto di Sostenibilità. I disciplinari relativi alla filiera sono documenti fortemente
tecnici, che l’azienda già diffonde a tutti gli stadi della filiera e che si impegna ad approfondire ed
estendere maggiormente per raggiungere in modo più mirato tutti i soggetti interessati; nella sezione
dedicata al tema dell’agricoltura sostenibile sarà inserita anche la descrizione dei disciplinari.
Barilla dovrebbe creare un centro di ricerca e
sviluppo per finanziare nuove tecnologie
PROGETTI DI RICERCA E SVILUPPO PER UN’AZIENDA PIÙ SOSTENIBILE
Barilla, attraverso il centro di pensiero e proposte Barilla Center for Food & Nutrition (BCFN), esamina
tematiche legate alla cultura, l’ambiente, la salute e l’economia, al fine di suggerire soluzioni per affrontare le sfide del prossimo futuro. Il BCFN ha già pubblicato 10 documenti. Nel 2011, oltre a un aggiornamento delle pubblicazioni esistenti, verrà sviluppato il tema dell’agricoltura sostenibile. Inoltre,
diverse aree aziendali si occupano di sviluppare nuove tecnologie. Biscotti cotti a vapore: nell’ambito
dell’area di ricerca e sviluppo è stata applicata, ad esempio, una nuova tecnologia di cottura a vapore
per ottenere prodotti con un profilo nutrizionale migliore, che ha una maggiore efficienza energetica
e riduce gli impatti ambientali in termini di emissioni in atmosfera. Progetto interdisciplinare per una
coltivazione più sostenibile del grano duro. Il packaging riciclabile dei biscotti Mulino Bianco: l’unità
Barilla Packaging Design & Standard si occupa di progettare nuove soluzioni ambientalmente sostenibili per confezionare i prodotti e a tal fine si avvale di uno strumento LCA semplificato, per calcolare
gli impatti ambientali di diversi imballaggi a confronto. In particolare, è stato studiato un imballaggio
a base carta, e quindi riciclabile, in sostituzione di un poliaccoppiato a base plastica, non riciclabile, con
cui a oggi vengono confezionati i biscotti. I primi biscotti ad avere il nuovo imballo saranno quelli della
linea Liberi per Natura. Infine, sono state sviluppate una serie di icone che sono state inserite sulle
confezioni per facilitare il consumatore finale a smaltire in modo corretto e differenziato gli imballi.
Investire su fotovoltaico (copertura parcheggi)
ed eolico
ENERGIE RINNOVABILI
Vanno menzionati al proposito i seguenti interventi finalizzati a: la costruzione di un impianto solare
termico presso lo stabilimento di Castiglione, per scaldare l’acqua sanitaria destinata alla mensa e
agli spogliatoi. Tale tecnologia verrà estesa anche ai servizi di altri stabilimenti. Impianto fotovoltaico
in Number1 a copertura parziale di una delle piattaforme logistiche presenti a Parma, in cui si trova
anche la sede dell’azienda. È in corso la mappatura anemometrica presso il sito Barilla di Foggia, al fine
di valutare la fattibilità di un campo eolico nella zona. La mappatura avrà durata di 1 anno.
Sarebbe auspicabile che Barilla diffondesse in
azienda distributori di acqua potabile
DIFFUSIONE DEI DISTRIBUTORI DI ACQUA POTABILE
Verrà valutata la fattibilità/possibilità di introdurre nei ristoranti aziendali e nelle aree di ristoro i
distributori di acqua potabile, a valle di una campagna di sensibilizzazione sul loro utilizzo.
Fornire la percentuale del riutilizzo di materiale
riciclato
UTILIZZO DI MATERIALE RICICLATO
Tale percentuale verrà inserita nel Rapporto di Sostenibilità 2011.
Specificare le politiche sui trasporti
LA POLITICA BARILLA SUI TRASPORTI
I KPI della logistica: nel 2010 Barilla ha sviluppato uno studio per valutare gli impatti in termini di
emissioni come CO2 e NO2 generati dalla logistica. All’interno del sistema di gestione Barilla su SAP,
accanto ai tradizionali indicatori di performance della logistica aziendale, sono stati identificati e inseriti KPI specifici per avere una misura degli impatti ambientali associati alla logistica, generati da Barilla.
L’operatore logistico Number1: dal 2006 al 2010 Number1 Logistics Group, società di logistica di Barilla, ha provveduto a rinnovare il suo parco automezzi aumentando la presenza di Euro 5 e diminuendo
l’uso degli euro 0, 1 e 2. In tal modo ha contribuito alla riduzione delle emissioni di idrocarburi (-20%),
polveri (-25%), ossidi di azoto (-36%) e monossido di carbonio (-22%). Nel 2010, inoltre, è stato
attivato un progetto per il calcolo degli impatti ambientali di Number1. Flotta di autonoleggio a lungo
termine: Barilla ha in essere con una società di autonoleggio un contratto per il noleggio delle auto a
lungo termine, che ha previsto nel 2010 la sostituzione di circa 400 auto in dotazione agli stabilimenti,
ai dirigenti e alla forza vendite, con auto a ridotto impatto ambientale. Questo progetto ha consentito
una riduzione di circa il 7% delle emissioni di CO2. Flotta di autonoleggio a breve termine: quest’anno
verrà rivisto anche il contratto per i noleggi a breve termine che prevederà la progressiva sostituzione
del parco auto aziendale con veicoli a basso impatto ambientale.
AMBIENTE
Con riferimento alle galline che producono le uova
per Barilla, nel Rapporto dovrebbe essere indicata la
modalità di allevamento e non la quantità di animali
101
Appendice: suggerimenti e risposte
RISORSE UMANE
Investire di più in quel che già si fa e nelle attività
orientate a offrire ai dipendenti un giusto equilibrio
vita-lavoro
CREAZIONE DELL’UNITÀ PEOPLE CARE
È stata creata un’unità di People Care che includerà anche investimenti relativi ad attività per
migliorare l’equilibrio vita-lavoro. Attualmente si è in fase di analisi dei trend riguardo a questi temi
e di coinvolgimento e ascolto dei dipendenti per definire le loro esigenze e corrispondere a esse.
Delineare meglio i contenuti del Barilla LAB
DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ DEL BARILLA LAB
Nel prossimo Rapporto di Sostenibilità saranno fornite tutte le informazioni necessarie per descrivere
in maniera esaustiva i contenuti e le attività del Barilla LAB.
Rafforzare il modello organizzativo relativo alla
responsabilità d’impresa e intensificare la formazione
sul Codice Etico e sulla sostenibilità
PROGETTAZIONE DEL PIANO FORMATIVO
Si è attualmente nella fase di progettazione di attività formative dedicate all’intera popolazione aziendale per implementare la consapevolezza degli individui sull’importanza della responsabilità d’impresa,
e capire quali sono i contributi che ogni area può dare all’implementazione del progetto.
Attualmente è in corso di rielaborazione il Codice Etico; successivamente verranno realizzate una serie
di attività di formazione per diffonderne i contenuti in maniera capillare.
Promuovere il volontariato aziendale anche in Europa
VALUTAZIONE DELL’INTEGRAZIONE NEI PROGRAMMI DI PEOPLE CARE
DEL VOLONTARIATO D’IMPRESA
Barilla promuove il volontariato dei dipendenti sostenendo l’operato dell’Associazione donatori di
sangue interna all’azienda. Inoltre, i dipendenti, tramite l’azienda, devolvono ogni anno l’equivalente
del regalo natalizio ad associazioni per la tutela dei diritti dei bambini.
Si sta valutando l’integrazione del volontariato d’impresa all’interno dei programmi di People Care.
PERSONE
COMUNITÁ
RISPOSTE DI BARILLA
Comunicare in modo dettagliato e continuo i passi
compiuti e lo sforzo in corso per raggiungere gli
obiettivi
DESCRIZIONE DEI RISULTATI CONSEGUITI
Azioni intraprese, risultati ottenuti e attesi saranno accuratamente descritti nel prossimo Rapporto e
negli aggiornamenti periodici. Le informazioni saranno inoltre rese accessibili attraverso i canali usuali
tra cui il sito web.
Comunicare in modo esplicito le quantità di
allergeni e coloranti presenti nei prodotti
INFORMAZIONE SULLA PRESENZA DI ALLERGENI E COLORANTI
La sensibilità agli allergeni presenti in un alimento è estremamente soggettiva; talvolta anche piccolissime quantità di un allergene possono scatenare una forte reazione. Per questa ragione la legislazione
vigente obbliga le aziende a dichiararne in modo chiaro la possibile presenza, anche in piccole tracce.
Per fornire maggior chiarezza al consumatore la ricerca in Europa sta orientando i propri sforzi verso
l’identificazione della quantità sotto la quale non è più necessario dichiarare la presenza dell’allergene,
in quanto non rappresenta più un rischio per la salute delle persone. Per quanto riguarda i coloranti,
i prodotti di Barilla sono progettati per non impiegare coloranti artificiali e sono in atto programmi
di riformulazione per i prodotti di aziende e marchi recentemente acquisiti che non rispondono alle
direttive di Barilla in materia di ingredienti e additivi.
Incrementare l’utilizzo dei nuovi media e dei social
network nella comunicazione
MAGGIORE UTILIZZO DI NUOVI MEDIA
Barilla si impegna a migliorare la comunicazione sui temi della sostenibilità, in particolare attraverso
un maggiore uso dei nuovi media e dei social network.
Già oggi, comunque, Barilla ha attivo un proprio profilo Facebook facilmente accessibile.
Esplicitare i legami con associazioni e stakeholder
MAGGIORE TRASPARENZA
È intenzione di Barilla fornire queste informazioni utilizzando il Rapporto di Sostenibilità e il sito web.
Dare informazioni riguardo alla provenienza
dei prodotti e alla filiera
TRACCIABILITÀ E RINTRACCIABILITÀ
Il sistema Barilla di tracciabilità e rintracciabilità, informatizzato e presente in modo capillare in tutte
le strutture, permette di correlare i lotti di materie prime e di materiali di confezionamento utilizzati
con i fornitori da cui provengono e con i prodotti finiti con essi realizzati. Tale sistema consente inoltre
di risalire ai clienti ai quali è stato consegnato ciascun lotto di prodotto finito. In presenza di problemi,
Barilla è in grado di intervenire tempestivamente, sia per individuarne l’origine e risolverli, sia per
tutelare i consumatori in caso di gravi difettosità. È intenzione dell’azienda fornire tutte le informazioni
rilevanti con riferimento al processo di tracciabilità e rintracciabilità dei propri prodotti tramite il
Rapporto di Sostenibilità e il sito web.
102
RISPOSTE DI BARILLA
RISPOSTE DI BARILLA
Progetto Giocampus: ampliare le sedi di
attivazione, massimizzare la sinergia con il pubblico
e offrire alle persone un modello che possano
continuare a seguire autonomamente
AMPLIAMENTO DEL PROGETTO GIOCAMPUS
Barilla sta approfondendo la conoscenza dell’impatto formativo del modello Giocampus in termini
di educazione alimentare, motoria e corretti stili di vita, per generare un modello gestionale che
possa essere attivato da altre istituzioni pubbliche. Inoltre, si intende diffondere e promuovere a livello
internazionale la conoscenza dell’esperienza maturata con il progetto Giocampus come modello
integrativo di educazione motoria e alimentare.
Barilla deve supportare il sistema famiglia
L’IMPORTANZA DELLA FAMIGLIA
Barilla pone la famiglia al centro delle azioni di responsabilità sociale per lo sviluppo delle comunità,
promuovendo progetti formativi ed educativi come Giocampus, Mani in Pasta e Piccolini Chef. Questi
progetti sono dedicati ai bambini, ma gli aspetti formativi coinvolgono direttamente anche i genitori.
Famiglia e diversità (diversamente abili, anziani):
altro tema di cui Barilla dovrebbe farsi promotrice,
soprattutto attraverso le scuole
SENSIBILIZZAZIONE
I progetti di Barilla si concentrano su tematiche legate all’educazione alimentare e motoria, ma
l’azienda è anche molto sensibile al tema della diversità e sta valutando l’implementazione di un
progetto di comunicazione che miri alla sensibilizzazione di tutte le persone riguardo al tema della
disabilità.
Investire in progetti riguardanti bambini e anziani
come espressione di categorie deboli che trovano
difficoltà a esprimersi
IMPLEMENTAZIONE DI PROGETTI PER LA COMUNITÀ
Barilla continuerà a sviluppare progetti per supportare i bambini nella crescita.
Al momento questi progetti sono focalizzati sui bambini, ma non si esclude di orientare gli sforzi su
altre categorie come ad esempio le persone anziane.
Barilla deve assumere un approccio multinazionale e
occuparsi dei grandi temi legati alla fame nel mondo
ELABORAZIONE DELLA CORPORATE CAUSE
Barilla si sta muovendo per valutare come fornire un contributo concreto a questo problema
elaborando una Corporate Cause.
STAKEHOLDER
RISPOSTE DI BARILLA
RISPOSTE DI BARILLA
Stabilire obiettivi intermedi da oggi al 2014 per
permettere di monitorare i risultati
DESCRIZIONE DELLE STRATEGIE PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI
Nei prossimi Rapporti di Sostenibilità saranno fornite informazioni relative a come l’azienda
intende perseguire gli obiettivi che si è data al 2014. Saranno inoltre fornite informazioni in merito
all’andamento dei risultati raggiunti dall’azienda, per permettere al lettore di giudicare i progressi
effettuati.
Esplicitare come gli stakeholder possono far giungere
le proprie istanze all’azienda in maniera diretta
ATTIVAZIONE DI UN INDIRIZZO E-MAIL
Barilla si impegna a comunicare agli stakeholder un indirizzo di posta elettronica cui poter comunicare
istanze relative al modello di sostenibilità Barilla, ricevendo risposte tempestive ed esaurienti.
Gli stakeholder dovrebbero partecipare alla
valutazione del raggiungimento degli obiettivi
ORGANIZZAZIONE DI INCONTRI AD HOC
Gli stakeholder avranno la possibilità di effettuare la valutazione del raggiungimento degli obiettivi
durante i prossimi incontri del panel degli stakeholder.
Avviare tavoli di discussione e dialogo con stakeholder
di altri paesi
AMPLIAMENTO DELLA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER
È intenzione dell’azienda ampliare la mappa degli stakeholder e allargare le attività di coinvolgimento
a tutte le società controllate del Gruppo, dando priorità ai paesi chiave.
Mantenere un documento di rendicontazione snello,
aggiungendo eventualmente un approfondimento
on line
RAPPORTO DI SOSTENIBILITÀ E SITO WEB
È intenzione di Barilla continuare a fornire le informazioni relative alle attività intraprese e ai risultati
raggiunti in maniera trasparente, sintetica e fruibile.
Benché si concordi sul fatto che un documento sintetico migliora la fruibilità delle informazioni, si
ritiene che sia altrettanto importante descrivere in maniera approfondita tutte le attività. Per questa
ragione si utilizzerà in maniera intensiva il sito web ed eventualmente si farà uso di appendici del
Rapporto di Sostenibilità per fornire tutte le informazioni rilevanti agli stakeholder.
Approfondire maggiormente e comunicare meglio le
attività dei capitoli “Stakeholder” e “Comunità”
RAPPORTO DI SOSTENIBILITÀ E SITO WEB
Sarà utilizzato il sito Internet per rendere disponibili approfondimenti delle informazioni fornite nel
Rapporto di Sostenibilità; questo sarà fatto anche in relazione alle attività descritte nei capitoli
“Stakeholder” e “Comunità”.
Istituire un quarto team sulla CSR (oltre al Board of
Director e AD, al Gruppo Operativo e al Gruppo di
Lavoro) che coinvolga i dipendenti Barilla
COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI
I dipendenti sono già coinvolti sia nel panel degli stakeholder che nelle continue attività di formazione
attuate nelle varie direzioni aziendali e nelle varie famiglie professionali. Naturalmente questi sforzi
saranno sempre più potenziati.
Istituire corsi di formazione sulla sostenibilità
PROGETTAZIONE DI ATTIVITÀ DI FORMAZIONE
Esistono già dei sistemi di formazione all’interno delle singole famiglie professionali dell’azienda, che
provvedono alla formazione di tutte le persone coinvolte nelle attività legate alla sostenibilità. Inoltre,
è in fase di progettazione l’inserimento, all’interno dei programmi del Barilla Lab, di attività di formazione per diffondere la conoscenza sulla sostenibilità e coinvolgere i dipendenti nel raggiungimento
degli obiettivi fissati al 2014.
Aumentare gli indicatori quantitativi
ADOZIONE DI UN NUMERO MAGGIORE DI INDICATORI DEL GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)
È previsto per il prossimo Rapporto l’utilizzo di un numero maggiore di indicatori del GRI. Inoltre, i
suggerimenti degli stakeholder saranno recepiti sviluppando indicatori relativamente alle tematiche
ritenute più importanti e alle attività suggerite.
Coinvolgere stakeholder con cui si ha un rapporto
critico
COINVOLGIMENTO DI TUTTI GLI STAKEHOLDER TRAMITE I WORKSHOP
Ci si impegna a coinvolgere questi stakeholder nei workshop che si terranno nel 2011, in modo che
anch’essi possano fornire un contributo effettivo e organico al miglioramento della sostenibilità
dell’azienda.
Utilizzare il coinvolgimento degli stakeholder per
anticipare eventuali situazioni critiche
COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER A TUTTI I LIVELLI DELL’AZIENDA
Al di là del contributo che gli stakeholder hanno dato e daranno negli incontri del panel, ciascuna area
aziendale coinvolgerà sempre più gli stakeholder diretti sui temi della sostenibilità nella gestione dei
processi tipicamente aziendali. Ad esempio, il rapporto dell’azienda con i fornitori può rappresentare
un esempio da implementare anche nelle altre aree.
103
Appendice: tavola delle sfide e degli impegni
Nella tabella sottostante sono riportate le sfide e gli impegni per la sostenibilità della nostra azienda.
AMBIENTE
FILIERA
NUTRIZIONE
SFIDE
Nei paesi sviluppati si presenta uno scenario complesso:
• incremento della longevità e crescita dell’età media della popolazione
• enorme aumento dell’incidenza di obesità e sindromi metaboliche a partire
dall’infanzia nelle ultime generazioni
• crescente pressione delle istituzioni per attuare iniziative di prevenzione delle
malattie dovute a scorretta alimentazione.
Le aziende alimentari sono chiamate a proporre cibi e modelli nutrizionali più
favorevoli alla salute delle persone.
I consumatori chiedono alle aziende, e in particolare alle aziende alimentari,
di farsi garanti della qualità e sicurezza dei prodotti offerti, della sostenibilità
economica, sociale e ambientale delle filiere in cui operano, che tendono a
diventare più complesse in relazione alla globalizzazione dei mercati.
Viviamo in un contesto problematico:
• le emissioni in atmosfera prodotte dall’attività umana generano cambiamenti
climatici;
• si intravede l’esaurimento delle risorse naturali non rinnovabili, tra cui i
combustibili fossili;
• produzioni agricole destinate ad alimentazione umana e animale e ad usi
energetici si contendono risorse sempre più limitate quali la terra coltivabile
e l’acqua;
• i fabbisogni di acqua dolce dell’umanità nell’ultimo secolo sono più che
raddoppiati.
STAKEHOLDER
COMUNITÁ
PERSONE
RISORSE UMANE
È indispensabile che le imprese adottino modalità di operare sostenibili, anche
per la sopravvivenza del loro stesso business.
104
La trasformazione internazionale delle aziende genera la necessità di riformulare
i loro valori distintivi per adeguarli a contesti globali e multiculturali.
In un mondo veloce e complesso:
• le persone vivono in un clima di grande insicurezza;
• il consumatore è sommerso da un mare di prodotti, pubblicità e messaggi;
• le informazioni contraddittorie lo rendono diffidente nei confronti dell’offerta
e della comunicazione delle imprese.
Le aziende alimentari devono riuscire a conciliare la legittima aspirazione alla
crescita con il doveroso e proattivo rispetto delle regole della buona alimentazione, improntando la comunicazione con le persone a una grande chiarezza e
alla promozione di un corretto stile di vita.
Le aziende internazionali sono chiamate dalle molteplici comunità in cui operano ad assumere il ruolo di attori sussidiari e, quindi, a essere corresponsabili
della soddisfazione di interessi di carattere generale.
Le aziende:
• in passato si sono dimostrate inadempienti nei confronti dei propri
stakeholder (scandali finanziari, bancarotta fraudolenta, disastri ambientali,
incidenti sul lavoro);
• così facendo si sono attirate la sfiducia della società civile. Le aziende sono ora
chiamate a raccogliere quelle sfide che hanno a lungo rimandato e per le quali
è necessario il supporto degli stakeholder.
IMPEGNI
Benessere
di tutti
i giorni
Prodotti per le
esigenze
specifiche delle
persone
Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone attraverso i nostri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità
in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia
basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si
ispirano alla Dieta Mediterranea.
Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti
rispondenti a specifici bisogni alimentari.
Partnership
Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di
stretta collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.
Standard
Migliorare continuamente la Sicurezza e la Qualità delle forniture
e completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché
tali requisiti siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.
Riduzione
dell’«Impronta
Ecologica»
Ridurre l’«Impronta Ecologica» attraverso due impegni prioritari:
• diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate
nell’intera filiera in coerenza con gli obiettivi del Protocollo
di Kyoto;
• minimizzazione degli altri impatti ambientali lungo la filiera,
con particolare attenzione ai materiali da imballaggio in termini
di riduzione e riciclo.
Efficienza
energetica
Gestione delle
risorse idriche
Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente
efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti
l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili,
quali petrolio e carbone.
Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’intera
filiera.
Cura e sviluppo
delle persone
Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle
persone garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro, lo
sviluppo di programmi nazionali e internazionali rivolti alla identificazione delle migliori soluzioni per il benessere organizzativo
delle persone.
Responsabilità
individuale
diffusa
Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale
che riporti le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.
Sicurezza
e qualità
Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità e
salubrità, informando il consumatore sulla sicurezza delle materie
prime utilizzate e sui sistemi di lavorazione adottati.
Comunicazione
Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in particolar modo nella comunicazione diretta ai bambini, di sollecitare un
consumo eccessivo o inappropriato dei nostri prodotti, rispetto
alle necessità alimentari di base riconosciute dai principi della
buona alimentazione.
Sviluppo
Essere partecipe dei processi di sviluppo di tutte le comunità in
cui opera, sia con interventi diretti, che attraverso il dialogo e la
cooperazione con le istituzioni.
Educazione
Favorire e supportare un approccio educativo al fine di promuovere uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività
motorie, nutrizione, tutela ambientale) e di contribuire alla salute
delle comunità in cui opera.
Rapporto con
gli stakeholder
Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali
e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo
valore per loro e per l’azienda stessa.
Approccio
innovativo alla
rendicontazione
Implementare un modello permanente e innovativo di rendicontazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa
delle informazioni.
3. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali,
prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).
1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto
sui cambiamenti climatici.
2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target mirati al
miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.
3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i Contratti di Coltivazione.
4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.
5. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint («Impronta Ecologica»).
6. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.
7. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua Nuova Guinea.
8. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a
verifica.
FILIERA
1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali.
In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi,
aumento di cereali integrali e fibre.
2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati
l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.
NUTRIZIONE
OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE ENTRO IL 2014
5. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).
AMBIENTE
1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali.
2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008).
3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.
4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).
1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.
2. Aumentare l’investimento in formazione, passando dallo 0,09% sui ricavi netti del 2008 allo 0,16%.
3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).
4. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.
RISORSE UMANE
6. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target.
7. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).
2. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali
e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.
1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali
connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne
suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.
2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.
3. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi
KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.
COMUNITÁ
1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate
risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo
delle comunità che ospitano gli stabilimenti.
STAKEHOLDER
2. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo
per tutti i prodotti e a livello globale:
• la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata;
• i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano;
• i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).
PERSONE
1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro
completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.
105
Appendice: tavola degli indicatori di performance
Benessere di tutti i giorni
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero di prodotti riformulati per migliorarne il profilo nutrizionale
D
p. 23-24
T.R.
% dei prodotti in portafoglio che non contengono coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati
D
p. 24
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
D
p. 28
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
D
p. 24
P.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
INDICATORI LEGATI ALL’OBIETTIVO
INDICATORI GENERALI
NUTRIZIONE
Numero di iniziative per la buona nutrizione
INDICATORI GRI
FP 6 Percentuale dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, con ridotto contenuto di grassi saturi, acidi
grassi trans, sodio e zuccheri aggiunti
Prodotti per le esigenze specifiche delle persone
Numero di nuovi prodotti lanciati, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali
D
p. 27
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
D
p. 27
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
D
p. 27
P.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
C
da p. 32
a p. 39
T.R.
Numero di progetti di miglioramento
C
da p. 33
a p. 39
T.R.
% fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i Contratti di Coltivazione
C
p. 33
T.R.
Numero di aree in cui il modello DELPHI è stato esteso
C
p. 16-17
T.R.
INDICATORI GENERALI
Risorse economiche dedicate alla ricerca nutrizionale, a studi scientifici nutrizionali e a convegni e divulgazione dei risultati scientifici
INDICATORI GRI
FP 7 Percentuale dei volumi di vendita totali di prodotti di consumo, suddivisi per categoria, che contengono ingredienti arricchiti di
sostanze nutritive quali fibre, vitamine, minerali, fitochimici o additivi alimentari funzionali
Partnership con i fornitori
Numero di filiere di materie prime agricole più rilevanti su cui è stato esteso il presidio
INDICATORI GENERALI
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero delle filiere critiche
B
p. 37
T.R.
Elenco filiere critiche
B
p. 37
T.R.
B
p. 36-37
e sito
internet
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
FP 9 Percentuale e totale degli animali allevati e/o sottoposti al processo di trasformazione distinti per specie e razza
B
sito
internet
T.R.
FP 10 Politiche e pratiche, distinte per specie e razza, relative alle alterazioni fisiche e all’utilizzo di anestetici
B
sito
internet
T.R.
FP 11 Percentuale e totale degli animali allevati e/o sottoposti al processo di trasformazione, distinti per specie e razza, in base al tipo
di ricovero
B
sito
internet
T.R.
FP 12 Politiche e pratiche sull’utilizzo di antibiotici, anti-infiammatori, ormoni e/o trattamenti stimolatori della crescita, distinti per
specie e razza
B
sito
internet
T.R.
FP 13 Numero totale di casi di non conformità con leggi e regolamenti, nonchè adesioni a standard volontari relativi alle pratiche di
trasporto, movimentazione e macellazione di animali terrestri e acquatici vivi
B
sito
internet
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero delle filiere rilevanti per le quali è stato misurato l’impatto ambientale
B
p. 44
T.R.
Numero dei progetti di miglioramento
C
p. 47
T.R.
% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO
B
sito
internet
T.R.
% audit effettuati su filiere critiche
B
sito
internet
T.R.
% fornitori aderenti a ICCO e WCF
B
p. 37
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
B
p. 37
T.R.
Motivo per il quale la filiera è considerata critica
FILIERA
INDICATORI GRI
Standard
INDICATORI GENERALI
% di materie prime garantite “sostenibili” sul totale della singola filiera critica per temi di sostenibilità
106
Riduzione dell’«Impronta Ecologica»
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
% di volumi coperti da EPD
F
p. 16-17
e p. 43
T.R.
Carbon Footprint
L
p. 44 e
sito internet
T.R.
GWP
F
p. 51
T.R.
% di packaging riciclabile immesso sul mercato
B
p. 47
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Ecological Footprint
E
p. 44 e
sito internet
T.R.
Stabilimenti certificati ISO 14001: % stabilimenti certificati sul totale degli stabilimenti
F
p. 49
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
B
p. 32
T.R.
B
da p. 47
a p. 49
T.R.
F
da p. 46 a
p. 51 e
sito internet
T.R.
EN 18 Iniziative per ridurre l’emissione di gas a effetto serra e risultati raggiunti
F
p. 46-48
49-51
T.R.
EN 22 Peso totale rifiuti per tipologia e metodi di smaltimento
F
p. 49
P.R.
P.R.
INDICATORI GENERALI
INDICATORI GRI
EN 1 Materie prime utilizzate per peso o volume
EN 2 Percentuale dei materiali utilizzati che deriva da materiale riciclato
EN 16 Emissioni totali dirette e indirette di gas a effetto serra per peso
F
sito
internet
EN 26 Iniziative per mitigare gli impatti ambientali dei prodotti e servizi e grado di mitigazione dell’impatto
F
da p. 45
a p. 53
T.R.
EN 28 Valore monetario delle multe significative e numero delle sanzioni non monetarie per mancato rispetto di regolamenti e leggi in
materia ambientale
F
p. 49
T.R.
EN 30 Spese e investimenti per la protezione dell’ambiente, suddivise per tipologie
M
p. 49
P.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
F
p. 50
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Consumo Totale di Energia (EE+ET)
F
p. 50
T.R.
Emissioni di CO² in GWP - Global Warming Potential
F
p. 51
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
F
p. 50 e
T.R.
p. 50 e
EN 23 Numero totale e volume di sversamenti significativi
AMBIENTE
Efficienza energetica
Consumo Energetico su tonnellata di prodotto finito
INDICATORI GENERALI
INDICATORI GRI
EN 3 Consumo diretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria
sito internet
EN 4 Consumo indiretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria
F
sito internet
T.R.
EN 5 Risparmio energetico dovuto alla conservazione e ai miglioramenti in termini di efficienza
F
p. 50-51
T.R.
EN 6 Iniziative per fornire prodotti o servizi a efficienza energetica o basati su energia rinnovabile e conseguenti riduzioni del fabbisogno
energetico come risultato di queste iniziative
F
p. 46
T.R.
EN 7 Iniziative volte alla riduzione del consumo dell’energia indiretta e riduzioni ottenute
F
sito
internet
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
% di volumi coperti da EPD
F
da p. 16 a
p. 19; p. 43
T.R.
Consumo di acqua su tonnellata di prodotto finito
F
p. 52
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Consumo totale di acqua
F
p. 52
T.R.
Riduzione del consumo totale di acqua
F
p. 52
T.R.
Riduzione consumo di acqua su prodotto finito
F
p. 52
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
EN 8 Prelievo totale di acqua per fonte
F
p. 53
T.R.
EN 21 Acqua totale scaricata per qualità e destinazione
F
p. 53
P.R.
Gestione delle risorse idriche
INDICATORI GENERALI
INDICATORI GRI
107
Cura e sviluppo delle persone
PERIMETRO
Grado di
rendicontaz.
Incidenza del costo delle attività di People Care sul costo del lavoro
I
p. 59
T.R.
% dei ricavi netti investiti in formazione
I
p. 58
T.R.
Indice di Frequenza degli infortuni
F
p. 60
T.R.
Indice di Gravità degli incidenti
F
p. 60
T.R.
Programmi formativi funzionali alla sicurezza sul lavoro
F
p. 60-61
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero persone coperte da Polizza Sanitaria Integrativa
C
p. 58
T.R.
% persone coperte da polizza previdenziale integrativa
C
p. 59
T.R.
Tipologia e diffusione contratti innovativi in essere: job sharing, telework, part-time, ecc.
I
p. 59
T.R.
% di donne suddivise per categoria
I
p. 59
T.R.
Stabilimenti con sistema di gestione certificato OHSAS 18001
F
p. 61
T.R.
Distribuzione delle attività formative
C
p. 57
T.R.
Investimento in formazione
C
p. 58
T.R.
% di dipendenti coperti da un sistema di performance management annuale
G
p. 63
T.R.
Tasso di turnover
I
T.R.
Tasso di assenteismo
F
sito
internet
sito
internet
Numero di decessi
F
N.E.
T.R.
Numero di iniziative di volontariato in Italia e all’estero
C
p. 58
T.R.
Programma per la Leadership
B
T.R.
Programmi funzionali
C
p. 58
da p. 56 a
p. 58
Best employer ranking
I
p. 58
T.R.
% di stage remunerati
C
sito
internet
T.R.
Numero di dipendenti compresi nel processo di Talent Management
B
p. 58
T.R.
% di distribuzione del nuovo house organ
B
p. 59
P.R.
% contratti per “espatriati”
B
p. 59
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
LA 1 Numero totale dei dipendenti, suddiviso per tipologie, tipo di contratto e distribuzione territoriale
A
p. 56 e
sito internet
T.R.
LA 2 Numero totale e tasso di turnover del personale, suddiviso per età, sesso e area geografica
I
sito
internet
P.R.
LA 7 Tasso di infortuni sul lavoro, di malattia, di giornate di lavoro perse, assenteismo e numero totale di decessi, divisi per area geografica
F
p. 60
T.R.
LA 12 Percentuale di dipendenti che ricevono regolarmente valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera
INDICATORI GENERALI
RISORSE UMANE
RIF.
INDICATORI GRI
T.R.
T.R.
I
p. 63
T.R.
LA 13 Composizione degli organi di governo dell’impresa e ripartizione dei dipendenti per categoria in base a sesso, età, appartenenza
a categorie protette e altri indicatori di diversità
B
sito
internet
P.R.
HR 2 Percentuale dei principali fornitori e appaltatori che sono sottoposti a verifica in materia di diritti umani e relative azioni
intraprese
C
p. 62
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero di violazioni del Codice Etico
B
p. 62
T.R.
Numero conflitti di interesse
B
p. 62
T.R.
INDICATORI GENERALI
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Responsabilità individuale e diffusa
Numero e tipologia di attività di formazione implementate dal Barilla LAB riguardo il tema della sostenibilità
C
I
p. 57
p. 63 e
T.R.
Percentuale posizioni con Job Description mappate
sito internet
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
A
sito internet
N.E. e
T.R.
N.E. e
T.R.
INDICATORI GRI
HR 4 Numero totale di episodi legati a pratiche discriminatorie e azioni intraprese
HR 5 Identificazione delle attività in cui la libertà di associazione e contrattazione collettiva può essere esposta a rischi significativi
e azioni intraprese in difesa di tali diritti
A
sito internet
HR 6 Identificazione delle operazioni con elevato rischio di ricorso al lavoro minorile e delle misure adottate per contribuire alla sua
eliminazione
A
sito internet
N.E. e
T.R.
N.E. e
T.R.
F
p. 61 e
sito internet
T.R.
SO 2 Percentuale e numero di divisioni interne monitorate per rischi legati alla corruzione
C
p. 62 e
sito internet
T.R.
SO 4 Azioni intraprese in risposta a episodi di corruzione
C
N.E.
T.R.
HR 7 Attività con alto rischio di ricorso al lavoro forzato o obbligato e misure intraprese per contribuire alla loro abolizione
LA 8 Programmi di educazione, formazione, consulenza, prevenzione e controllo dei rischi attivati a supporto dei lavoratori,
delle rispettive famiglie o della comunità, relativamente a disturbi o malattie gravi
108
A
sito internet
Sicurezza e qualità
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero di lotti di materie prime analizzati e % di lotti pienamente conformi
B
p. 67
T.R.
Numero di lotti di prodotto finito analizzati e % di lotti pienamente conformi
B
p. 67
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Suddivisione % dei motivi di contatto dei consumatori (richieste per info su iniziative promozionali, richieste nutrizionali,
informazione sui prodotti, motivi di insoddisfazione)
B
p. 69
T.R.
Risorse economiche (inclusi pulizie, sanificazioni e Integrated Pest Management) investite per iniziative relative alla qualità e
alla sicurezza del prodotto
B
p. 69
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
PR 1 Fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi per i quali gli impatti sulla salute e sicurezza sono valutati per promuoverne il
miglioramento e percentuale delle principali categorie di prodotti/servizi soggetti a tali procedure
B
da p. 66
a p. 69
T.R.
PR 5 Pratiche relative alla customer satisfaction, inclusi i risultati delle indagini volte alla sua misurazione
B
p. 69
T.R.
PR 9 Valore monetario delle principali sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti riguardanti la fornitura e l’utilizzo di
prodotti e servizi
B
N.E.
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero di prodotti con dettagliate indicazioni nutrizionali (sulla confezione e sul sito internet coerentemente alle norme vigenti)
e % sul totale dei prodotti commercializzati
D
p. 71
T.R.
Numero di prodotti che riportano indicazioni per uno stile di vita salutare/dieta bilanciata, sulla confezione e sul sito internet
D
p. 71
T.R.
Numero di prodotti che riportano indicazioni di consumo (quantità da consumare ideale o massima), sulla confezione e sul sito internet
D
p. 71
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
D
N.E.
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
PR 3 Tipologia di informazioni relative ai prodotti e servizi richiesti dalle procedure e percentuale di prodotti e servizi significativi
soggetti a tali requisiti informativi
D
p. 71-72
T.R.
PR 4 Numero totale (suddiviso per tipologia) di casi di non-conformità a regolamenti o codici volontari riguardanti le informazioni e le
etichettature dei prodotti/servizi
D
p. 72
T.R.
FP 8 Politiche e pratiche di comunicazione ai consumatori su ingredienti e informazioni nutrizionali che vanno oltre a quanto previsto
dai requisiti di legge
D
p. 70-72
T.R.
PR 6 Programmi di conformità a leggi, standard e codici volontari relativi all’attività di marketing incluse la pubblicità, la promozione
e la sponsorizzazione
D
p. 70-72;
p. 73
T.R.
PR 7 Numero totale (suddiviso per tipologia) di casi di non-conformità a regolamenti o codici volontari riferiti all’attività di marketing
incluse la pubblicità, la promozione e la sponsorizzazione
D
N.E.
T.R.
PR 8 Numero di reclami documentati relativi a violazioni della privacy e a perdita dei dati dei consumatori
D
N.E.
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
B
sito internet
p. 76 e
T.R.
Analisi e descrizione dei principali impatti indiretti considerando le esternalità generate (occupazione indiretta e fornitori locali
in relazione alle sedi operative più significative)
B
da p. 76
a p. 78
T.R.
Impatti sulle comunità dei progetti di dialogo, collaborazione e partnership (tipo, numero, risorse dedicate, effetti) comprese le liberalità
B
da p. 76
a p. 79
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
B
da p. 76
a p. 78
T.R.
INDICATORI GENERALI
INDICATORI GRI
PERSONE
Comunicazione
INDICATORI GENERALI
Numero di procedimenti legali e/o multe assegnate in seguito a casi di informazione non corretta, mancato rispetto di regolamenti
riguardo a comunicazione ed etichette sui prodotti
INDICATORI GRI
Sviluppo
COMUNITÁ
Posti di lavoro, numero impianti e loro localizzazione
INDICATORI GENERALI
Impatti del business sulle infrastrutture e sui servizi
B
p. 78
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
EC 6 Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata su fornitori locali in relazione alle sedi operative più significative
B
p. 76
P.R.
EC 8 Sviluppo e impatto di investimenti in infrastrutture e servizi forniti principalmente per “pubblica utilità”, attraverso impegni
commerciali, donazioni di prodotti/servizi, attività pro bono
B
da p. 76
a p. 78
T.R.
EC 9 Analisi e descrizione dei principali impatti economici indiretti considerando le esternalità generate
B
da p. 76
a p. 78
T.R.
SO 1 Natura, obiettivo ed efficacia di qualsiasi programma e attività che valuta e gestisce gli impatti delle operazioni su una
determinata comunità, incluse le fasi di inizio di attività, di operatività e di dismissione
B
p. 77-78
T.R.
Contestazioni contro decisioni prese dall’azienda
INDICATORI GRI
109
Educazione
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Progetti educativi orientati all’adozione di corretti stili di vita (corretta educazione alimentare e pratica motoria) implementati
in partnership con istituzioni locali
C
p. 80-82
T.R.
Indagini qualitative su base annuale del grado di soddisfazione dell’utenza dei progetti educativi e degli altri stakeholder
presenti sul territorio
C
p. 81
T.R.
COMUNITÁ
C
p. 81
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Principali evidenze o miglioramenti dei comportamenti che i progetti implementati hanno indotto sull’utenza
C
p. 81
T.R.
Numero di persone coinvolte nei programmi educativi
C
p. 81
T.R.
Pubblicazioni e testimonianze all’interno di convegni scientifici su studi epidemiologici e/o altri studi e indagini
C
p. 81-82
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
C
da p. 80
a p. 83
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
C
p. 87
T.R.
C
p. 87
T.R.
C
p. 88
T.R.
Gruppi di stakeholder coinvolti dalle attività/totale gruppi di stakeholder individuati
C
p. 86-87
T.R.
Azioni intraprese a seguito del coinvolgimento
C
da p. 100
a p. 103
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero di conflitti e tipo (attacchi di opinion leader, campagne di boicottaggio, asimmetrie, etc.)
C
p. 93
T.R.
Strumenti utilizzati e numero di attività effettuate per la soluzione dei conflitti e risultati ottenuti
C
p. 93
T.R.
Numero conflitti non risolti/numero di conflitti
C
p. 93
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
SO 5 Posizioni sulla politica pubblica, partecipazione allo sviluppo di politiche pubbliche e pressioni esercitate
B
p. 88
T.R.
SO 6 Totale dei contributi finanziari e benefici prestati a partiti, politici e relative istituzioni per Paese
B
N.E.
T.R.
SO 7 Numero totale di azioni legali riferite a concorrenza sleale, Antitrust e pratiche monopolistiche e relative sentenze
B
N.E.
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Numero filiali (perimetro) incluse nella rendicontazione/totale filiali
B
p. 92
T.R.
% di indicatori utilizzati da ogni società del Gruppo/totale indicatori utilizzati per la rendicontazione
B
p. 92
T.R.
Numero e % di suggerimenti migliorativi provenienti dal coinvolgimento degli stakeholder che sono stati accolti/totale suggerimenti
espressi
C
p. 86
T.R.
C
p. 86-87
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
Risultati di studi epidemiologici e/o altre indagini sui protocolli scientifici relativi ai progetti implementati
INDICATORI GENERALI
INDICATORI GRI
FP 4 Natura, ambito ed efficacia di qualsiasi programma e pratica (contributi in natura, iniziative volontarie, trasferimento di
conoscenze, iniziative in partnership e sviluppo di prodotto) che promuovono l’accesso a stili di vita sani; la prevenzione di malattie
croniche, la disponibilità di alimenti sani, nutrienti e accessibili che migliorino il benessere delle comunità svantaggiate
Rapporto con gli stakeholder
Criteri e procedure di analisi utilizzati per l’identificazione degli stakeholder e risultati
Numero, contenuti (temi, argomenti, contenuti critici), tipologia (informazione, dialogo, coinvolgimento) delle attività per la
gestione dei rapporti con gli stakeholder e gruppi di stakeholder che vi hanno partecipato
Presenza di una metodologia formalizzata e consolidata per la gestione degli stakeholder
STAKEHOLDER
INDICATORI GENERALI
INDICATORI GRI
Approccio innovativo alle rendicontazione
Numero e descrizione momenti di coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazione
INDICATORI GENERALI
% di feedback positivi degli stakeholder coinvolti riguardo al processo di rendicontazione seguito e al documento prodotto
C
p. 90-91
T.R.
Sistema di rendicontazione di riferimento utilizzato
B
p. 92-93
T.R.
Numero e descrizione tipologie di stakeholder coinvolti nel processo
C
p. 87
T.R.
PERIMETRO
RIF.
Grado di
rendicontaz.
1.01 Dichiarazione della più alta autorità del processo decisionale in merito all’importanza della sostenibilità per l’organizzazione e la
sua strategia
A
p. 5-7
T.R.
1.02 Descrizione dei principali impatti, rischi e opportunità
A
p. 5-7
T.R.
2.01 Nome dell’organizzazione
A
p. 9
T.R.
2.02 Principali marchi, prodotti e/o servizi
A
p. 8-9
T.R.
2.03 Struttura operativa dell’organizzazione, considerando anche principali divisioni, aziende operative, controllate e joint-venture
A
p. 10-11
T.R.
2.04 Luogo in cui ha sede il quartier generale dell’organizzazione
A
p. 112
T.R.
2.05 Numero di Paesi nei quali opera l’organizzazione
A
p. 9
T.R.
2.06 Assetto proprietario e forma legale
A
p. 13
T.R.
2.07 Mercati serviti (analisi geografica, settori serviti, tipologia di consumatori/beneficiari)
A
p. 9
T.R.
2.08 Dimensioni dell’organizzazione
A
p. 9
T.R.
PROFILO DELL’AZIENDA
Indicatori di profilo
110
Indicatori di profilo
PERIMETRO
Grado di
rendicontaz.
2.09 Cambiamenti significativi nelle dimensioni, nella struttura o nell’assetto proprietario
2.10 Riconoscimenti/premi ricevuti nel periodo di rendicontazione
3.01 Periodo di rendicontazione delle informazioni fornite
3.02 Data di pubblicazione del Rapporto di Sostenibilità più recente
3.03 Periodicità di rendicontazione
3.04 Contatti e indirizzi utili per richiedere informazioni sul Rapporto di Sostenibilità e i suoi contenuti
3.05 Processo per la definizione dei contenuti del Rapporto, inclusi: determinazione della materialità, priorità degli argomenti all’interno
del Rapporto, individuazione degli stakeholder a cui è rivolto il Rapporto
3.06 Perimetro del Rapporto
A
p. 12
T.R.
A
A
A
A
p. 47-58
p. 92
T.R.
T.R.
T.R.
T.R.
A
p. 112
T.R.
A
p. 90-91
T.R.
A
p. 92
T.R.
3.07 Dichiarazione di qualsiasi limitazione specifica dell’obiettivo o del perimetro del Rapporto
A
p. 92 e da
p. 106
a p. 111
T.R.
3.08 Informazioni relative a joint-venture, controllate, impianti in leasing, attività in outsourcing e altre entità che possono influenzare
significativamente la comparabilità tra periodi e/o organizzazioni
3.09 Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo, incluse assunzioni e tecniche sottostanti le stime applicate al calcolo degli
indicatori e alla compilazione delle altre informazioni del Rapporto
PROFILO DELL’AZIENDA
RIF.
A
A
p. 92
p. 92
p. 12-92 e
da p. 106
a p. 111
p. 92 e
da p. 106
a p. 111
p. 92 e
da p. 106
a p. 111
p. 92 e da
p. 106
a p. 111
T.R.
T.R.
3.10 Spiegazione degli effetti di qualsiasi modifica di informazioni inserite nei Rapporto precedenti
A
3.11 Cambiamenti significativi di obiettivo, perimetro o metodi di misurazione utilizzati nel Rapporto, rispetto al precedente periodo di
rendicontazione
A
3.12 Tabella esplicativa dei contenuti del Rapporto che riporti il numero di pagina o del sito Internet di ogni sezione
A
da p. 106
a p. 111
T.R.
3.13 Politiche e pratiche attuali al fine di ottenere l’assurance esterna del Rapporto
4.01 Struttura di governo dell’organizzazione, inclusi i comitati che rispondono direttamente al più alto organo di governo, responsabili
di specifici compiti come la definizione della strategia o il controllo organizzativo
4.02 Indicare se il Presidente del più alto organo di governo ricopre anche un ruolo esecutivo
4.03 Per le organizzazioni che hanno una struttura unitaria dell’organo di governo, indicare il numero di componenti che sono indipendenti e/o non esecutivi
4.04 Meccanismi a disposizione degli azionisti e dei dipendenti per fornire raccomandazioni o direttive al più alto organo di governo
4.05 Legame tra compensi dei componenti del più alto organo di governo, senior manager executive (inclusa la buona uscita) e la
performance dell’organizzazione (inclusa la performance sociale e ambientale)
4.06 Attività in essere presso il più alto organo di governo per garantire che non si verifichino conflitti di interesse
4.07 Processi per la determinazione delle qualifiche e delle competenze dei competenti del più alto organo di governo per indirizzare la
strategia dell’organizzazione in funzione degli aspetti economici, sociali e ambientali
4.08 Mission, valori, codici di condotta, principi rilevanti per le performance economiche, ambientali e sociali sviluppati internamente e
stato di avanzamento della loro implementazione
4.09 Procedure del più alto organo di governo per controllare le modalità di identificazione e gestione delle performance economiche,
ambientali e sociali dell’organizzazione, includendo i rischi e le opportunità rilevanti e la conformità agli standard internazionali,
ai codici di condotta e ai principi dichiarati
4.10 Processo per la valutazione delle performance dei componenti del più alto organo di governo, in particolare in funzione delle
performance economiche, ambientali e sociali
4.11 Spiegazione dell’eventuale modalità di applicazione del principio o approccio prudenziale
4.12 Sottoscrizione o adozione di codici di condotta, principi e carte sviluppati da enti/associazioni esterne relativi a performance
economiche, sociali e ambientali
4.13 Partecipazione ad associazioni di categoria nazionali e/o internazionali
4.14 Elenco dei gruppi di stakeholder con cui l’organizzazione intrattiene attività di coinvolgimento
4.15 Principi per identificare e selezionare i principali stakeholder con i quali intraprendere l’attività di coinvolgimento
4.16 Approccio all’attività di coinvolgimento degli stakeholder, specificando la frequenza per tipologia di attività sviluppata e per gruppo
4.17 Argomenti chiave e criticità emerse dall’attività di coinvolgimento degli stakeholder e in che modo l’organizzazione ha reagito alle
criticità emerse, anche in riferimento a quanto indicato nel Rapporto
EC 1 Valore economico direttamente generato e distribuito, inclusi ricavi, costi operativi, remunerazioni ai dipendenti, donazioni e altri
investimenti nella comunità, utili non distribuiti, pagamenti ai finanziatori e alla Pubblica Amministrazione
A
p. 92
T.R.
A
p. 12
T.R.
A
p. 12
T.R.
A
p. 12
T.R.
A
p. 12
T.R.
A
p. 63
T.R.
A
p. 62
T.R.
A
p. 14
T.R.
A
sito internet
p. 62 e
T.R.
A
sito internet
p. 63 e
T.R.
A
sito internet
p. 63 e
T.R.
A
p. 22
T.R.
A
p. 62
T.R.
A
p. 88
T.R.
A
A
p. 87
p. 86-87
T.R.
T.R.
A
p. 86-87
T.R.
A
p. 86-87
T.R.
A
p. 13
T.R.
EC 4 Contributi significativi ricevuti dalla Pubblica Amministrazione
A
N.E.
T.R.
T.R.
T.R.
LEGENDA
Perimetro A - Barilla Holding, azienda capogruppo che controlla Barilla G. e R. Fratelli e
Lieken (Germania)
Perimetro B - Barilla G. e R. Fratelli, che raggruppa i seguenti marchi e società: Mulino
Bianco (Italia), Pavesi (Italia), Voiello (Italia), Academia Barilla (Italia), Alixir (Italia),
Harry’s (Francia), Harry’s (Russia), Barilla (USA), Yemina e Vesta (Messico), Wasa
(Paesi Scandinavi, Germania), Number1 (Italia), Filiz (Turchia), Misko (Grecia)
Perimetro C - Italia: Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s, Barilla (USA), Yemina e Vesta,
Wasa, Filiz, Misko
Perimetro D - Barilla G. e R. Fratelli esclusa Harry’s Russia
Perimetro H - Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s Russia e Harry’s Francia
Perimetro I - Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta, Wasa, Filiz, Misko
Perimetro L - Filiera pasta di semola, prodotti da forno (Tarallucci) e Crispbread Wasa
Perimetro M - Barilla G. e R. Fratelli, esclusi Harry’s Russia, Harry’s Francia e
stabilimento Ames
T.R. - Totalmente Rendicontato
P.R. - Parzialmente Rendicontato
Perimetro F - Barilla G. e R. Fratelli esclusi Harry’s Russia, Yemina, Vesta, mulini, Number1
Sito internet - Le informazioni richieste da questo indicatore sono riportate nel
sito internet al seguente indirizzo:
www.gruppobarilla.it/corporate/en/home/responsabilita/bilancio-multimediale.html
Perimetro G - Barilla G. e R. Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta
N.E. - Non è stato registrato nessun episodio
Perimetro E - Filiera pasta di sola semola
111
BARILLA G. e R. Fratelli - Società per Azioni con Socio Unico
soggetta alla direzione e al coordinamento di Barilla Iniziative S.r.l.
Sede Legale: Via Mantova 166 - 43122 Parma
Capitale Sociale Euro 180.639.990,00= i.v.
Codice fiscale e numero d’iscrizione al Registro Imprese di Parma 01654010345
R.E.A. (Repertorio Economico Amministrativo) di Parma n. 169.146
PARTITA IVA 01654010345
Tel. +39 (0) 521 2621
Fax +39 (0) 521 262083
e-mail [email protected]
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A cura di
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In collaborazione con
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Archivio Barilla
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