E-leadership e le nuove competenze europee nell`ITC

Scuola Politecnica e delle Scienze di Base
Corso di Laurea in Ingegneria Informatica
Elaborato finale in Programmazione I
E-leadership e le nuove competenze
europee nell’ITC
Anno Accademico 2013-14
Candidato:
Fabio Di Napoli
matr. N46001703
Dedico questa tesi prima di tutto a
me stesso, perché ho creduto fino in
fondo a questo traguardo, e anche se
con fatica e tempo sono riuscito a
raggiungere l’obiettivo finale; di
questo devo anche ringraziare i miei
genitori che, fin quando hanno
potuto, mi hanno sostenuto
economicamente e non solo. Vedere
la loro felicità per questo traguardo
mi fa sentire ancora più felice.
Non possono mancare i
ringraziamenti per i vari amici di
studio che hanno sofferto e gioito con
me, primo fra tutti Nicola con cui ho
condiviso la maggior parte di questa
esperienza, ma non sono da
dimenticare: Antonio B., Antonio E.,
Cristino, Francesco, Marco, Paolo,
Silvio, Simone, Valerio e tutti gli
altri che anche se solo per un esame
sono stati al mio fianco.
Un ringraziamento vorrei farlo anche
alla mia ragazza, Bruna, che mi ha
spronato e mi è stata vicina nei
momenti più difficili quando il
traguardo sembrava solo un
miraggio.
Infine, ma non per ordine di
importanza, ringrazio il prof. Paolo
Maresca con il quale ho iniziato il
mio percorso di studi, difatti il primo
esame sostenuto è stato Fondamenti
di Informatica sotto la sua guida, e
che oggi mi fa da relatore,
terminando concretamente il mio
percorso di studi; lo ringrazio per la
pazienza avuta e per il supporto
datomi.
Indice
Indice .................................................................................................................................................. III
Introduzione ......................................................................................................................................... 4
Capitolo 1: E-leadership....................................................................................................................... 5
1.1 E-leadership in Italia .................................................................................................................. 9
Capitolo 2: E-Competence ................................................................................................................. 13
2.1 Esempi di e-CF......................................................................................................................... 16
Conclusioni ........................................................................................................................................ 22
Bibliografia ........................................................................................................................................ 23
Introduzione
In ogni epoca l’uomo ha dovuto affrontare nuove sfide per soddisfare le esigenze
emergenti, ed in ogni epoca vi era una persona che distinguendosi dalle altre riusciva a
muovere le masse verso lo scopo ultimo che oggi chiameremmo progresso; tali persone,
oggi, verrebbero chiamati leader, un tempo erano chiamati capi tribù, re, ecc.
In generale il leader è colui che riesce a dirigere un gruppo eterogeneo di persone verso un
obiettivo comune, cercando di proporre nuove idee e al contempo ascoltando anche il
parere del gruppo che continuamente deve fornirgli dei feedback. In questo senso, il leader
ha delle qualità innate che non si apprendono tramite un metodo didattico, ed altre qualità
che si sviluppano con l’esperienza e con la formazione. Tra le più importanti troviamo:
carisma, empatia, doti comunicative, sicurezza nelle proprie capacità, affidabilità,
credibilità, praticità nel trovare soluzioni e cosa più importante la fiducia che le persone
ripongono in lui, difatti senza quest’ultima non sarebbe un leader, ma un capo, un
dittatore, che impone le sue decisioni senza tener conto dei suoi seguaci che quindi non lo
seguiranno più, e come dice Peter Drucker “il leader è colui che ha dei seguaci, senza
seguaci non ci possono essere leader.”[1]
Nell’era attuale, detta era del digitale, si sta delineando la figura dell’e-leader.
L’e-leader oltre ad avere le peculiarità di un leader, deve avere un bagaglio personale di
conoscenze molto ampio, in primis un e-leader è colui che ha un bagaglio informatico
ampio ed in più ha conoscenze che vanno trasversalmente toccando ogni aspetto che può
portare migliorie all’azienda per cui lavora. L’e-leader è un visionario, nel senso che
riesce a prevedere scenari futuri e si organizza al meglio con il suo gruppo di lavoro per
fronteggiare le sfide da lui previste.
4
Capitolo 1: E-leadership
Solo da poco si parla di e-leadership e di un nuovo modo di fare innovazione digitale.
Questa cultura è già relativamente diffusa, dove la realtà ha saputo evolvere come i tempi
impongono, forse in modo confuso e spontaneo, ma tempestivo.
Il lavoro da fare, per far si che questa cultura si diffonda in spazi sempre più ampi che
vadano dal settore pubblico al privato, è particolarmente oneroso e complesso.
Le parti interessate, ovvero: la politica, gli stakeholder, ed in particolare le Istituzioni
Formative devono capire sia quali culture e competenze questa figura deve avere sia
quando e dove formarle; infine le aziende e l'economia tutta deve capire che prima di
investire in tecnologia è necessario investire nel capitale umano che quelle tecnologie sa
immaginarle e contestualizzarle nel cambiamento creativo.
In Europa, già dal 2006 si è iniziato a discutere di questa nuova figura emergente, e del
fatto che nel campo ITC ci fosse una disparità fra domanda e offerta, quest’ultima
nettamente inferiore alla prima, quindi i focus emergenti da quest’incontro furono
indirizzati proprio verso queste due direzioni, cercare di ridurre la disparità fra domanda e
offerta e iniziare a capire, tramite dei feedback da parte delle aziende e di tutte le parti
interessate, quali competenze dovesse avere la figura dell’e-leader.
INSEAD ed Empirica sono le società che hanno trattato questo argomento nello specifico,
osservando che quando le imprese hanno a disposizione professionisti e-qualificati, come
ad esempio architetti di impresa, specialisti dei rischi e della sicurezza e sviluppatori di
applicazioni ed inoltre possono investire in tecnologie la probabilità di diventare più
competitivi può raddoppiare.
5
Altri dati, stimati da Empirica, hanno anche dimostrato che la forza lavoro nel campo
dell’ITC è in continua crescita anche in un periodo come questo dove l’economia
finanziaria mondiale è in crisi, nonostante, come sopra citato, vi è una disparità fra
domanda e offerta; dovuta al fatto che non si producono abbastanza laureati ITC e allo
stesso tempo anche perché vi sono professionisti ITC che vanno in pensione.
Alla fine del convegno tenutosi nel 2006, sono state delineate delle azioni raccomandate
da perseguire per far si che la figura dell’e-leader fosse meglio inquadrata in modo da
poter anche formare nel modo giusto tale figura, le azioni da perseguire erano:
1. Impegnarsi con uno più ampio insieme di stakeholder per affinare i parametri per
l'e-Competence (trattate nel Cap. 2):
vi è la necessità di una più precisa e condivisa definizione delle abilità e delle
competenze di un e-leadership, migliorando il monitoraggio della domanda e
dell’offerta di tale figura e aumentare l’efficacia del processo decisionale politico.
Fino ad ora, i CIO (Chief Information Officer, ovvero i manager responsabili
delle funzioni aziendali tecnologiche dell'informazione e della comunicazione)
hanno svolto un ruolo attivo e importante, adesso però c’è il bisogno di
coinvolgere manager della linea di business, imprenditori, liberi professionisti ecc.,
affinché possano contribuire a completare il lavoro fatto finora; quindi per
accelerare lo sviluppo dell’e-leader è importante impegnarsi con i leader aziendali
anche se non hanno una formazione informatica, questo perché possono
individuare nuove competenze necessarie per la loro strategia e creare un
inventario dettagliato di come accedervi. Queste informazioni saranno necessarie
anche altri ad imprenditori e liberi professionisti;
2. Monitorare e regolamentare la domanda e l'offerta, migliorando la pianificazione e
la disponibilità dei dati sulle abilità di e-leadership:
ci sono ancora insufficienti dati quantitativi e statistiche rilevanti per definire ed
anticipare lacune e divari evidenti fra domanda e offerta; ed anche l’insieme dei
dati provenienti da altre fonti è scarso e ha rilevanza limitata, nuovi e migliori dati
aiuterebbero a definire le priorità e a misurare i progressi.
6
Basandosi sulla prima raccomandazione si può regolare il monitoraggio della
domanda e dell’offerta, specificando i requisiti dei dati per stabilire un metro di
misura sia dei dati raccolti da chi effettua la domanda (Human Resource dirigenti,
CIO) sia da chi fornisce l’offerta (università e scuole di business); inoltre si
possono identificare ed analizzare i dati secondari provenienti da fonti come
Eurostat (o istituti di ricerca nazionale) estraendo altre informazioni sulla domanda
e l’offerta;
3. Sviluppare e applicare piani di studio di e-leadership:
bisogna elaborare linee guida di e-leadership in collaborazione con le principali
parti interessate in Europa.
Queste linee guida e i marchi di qualità dovrebbero essere compatibili con il
Riferimento del Quadro Europeo per l'istruzione e Formazione (EQAVET).
Applicando queste linee guida, le principali parti interessate possono accelerare la
scalata di successi in Europa;
4. Creare nuovi formati e partnership per insegnare le abilità di e-leadership:
un maggior numero di istituzioni educative potrebbero collaborare con l'industria
per creare una gamma di corsi finalizzati alla e-leadership e alle competenze
informatiche, ridefinendo e migliorando al contempo tali corsi a seconda dei
feedback ricevuti.
Il problema principale è che spesso questi istituti non hanno le risorse per garantire
corsi adeguati, quindi gli stati della UE potrebbero e dovrebbero sostenere queste
iniziative con degli appositi finanziamenti in modo da contribuire e sensibilizzare
tutti i soggetti interessati che rappresentano la domanda e l’offerta;
5. Allineare le azioni per sviluppare le capacità di e-leadership con gli sforzi per
promuovere lo spirito imprenditoriale nell’Unione Europea:
il piano d'azione prevede di cambiare la percezione del pubblico degli imprenditori
e dell’educazione imprenditoriale; è importante che i futuri sforzi siano di aiuto per
creare una cultura imprenditoriale digitale e contribuire ad attrarre, sviluppare e
trattenere capacità digitali imprenditoriali e il talento.
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L'esperienza suggerisce che diventare un imprenditore digitale ha un forte richiamo
per giovani altamente istruiti, un fatto che dovrebbe essere sfruttato per
raggiungere il target di riferimento dell'iniziativa di apprendimento. Gli Stati
membri dell'UE sono stati anche esortati a offrire agli studenti pre-universitari la
possibilità di avere almeno un’esperienza pratica imprenditoriale prima di partire
per l’istruzione obbligatoria, facendo così accrescere la voglia di emergere come
un e-leader ed, inoltre, è stato dimostrato che l'acquisizione di capacità
imprenditoriali migliora l'occupabilità dei giovani;
6. Favorire e-leadership nel contesto di imprenditorialità e lavoro autonomo:
tra gli e-leader, è importante tener presente che gli imprenditori (digitali e non)
giocheranno un ruolo fondamentale, infatti, nella maggior parte degli stati membri
dell’UE, l’educazione all’imprenditorialità è all’ordine del giorno mediante la
messa in atto di una grande varietà di programmi e attività.
Inoltre, vi è la necessità di sostenere cooperazione e scambio di informazioni fra
gli stati membri dell’UE e le politiche nazionali; questa cooperazione dovrebbe
essere centrata su aree tematiche o iniziative importanti e dovrebbe avere come
fine ultimo quello di identificare sempre meglio le competenze dell’e-leader;
7. Costruire consapevolezza della rilevanza delle capacità di e-leadership per
l'innovazione, la competitività e l’occupabilità:
i governi nazionali e altre parti interessate tra cui associazioni e federazioni
coinvolte hanno bisogno di continuare a svolgere un ruolo chiave nella
consapevolezza, la creazione e la promozione di competenze informatiche in
competenze generali ed in particolare di e-leadership.
Bisogna aumentare la consapevolezza dell’opportunità per le persone con abilità di
e-leadership e più in generale promuovere l'acquisizione di competenze
informatiche come un eccellente scelta per i giovani europei tramite degli eventi
finalizzati a coinvolgere un numero maggiore di attori in una varietà di attività in
Europa e in tutti gli Stati membri dell'UE.
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1.1 E-leadership in Italia
In Italia, il tema della e-leadership è stato affidato all’AgID (Agenzia per l'Italia Digitale)
che ha elaborato delle ipotesi di partenza in merito alle competenze dell’e-leader.
Si parla di ipotesi di partenza perché, come detto, il tema di cosa debba far parte del
bagaglio di competenze di un professionista per possa essere qualificato e-leader è
relativamente nuovo e dunque solo altre esperienze potranno indirizzare sempre meglio il
profilo di competenze necessarie al fine di individuare le azioni per promuoverle.
La e-leadership dovrebbe essere diffusa in modo trasversale in tutti i campi di attività e a
tutti i livelli.
L’obiettivo generale che ci si pone è di promuovere l’attitudine di soggetti economici di
mercato, Pubbliche Amministrazioni, fino a tutti i soggetti sottoposti alle dinamiche del
mondo digitale, a reagire o meglio a pro agire, al cambiamento che il digitale impone
come opportunità.
Per perseguire tale obiettivo si assumono alcune considerazioni giudicate ampiamente
condivise:
 si identifica nell’e-leader la figura che concepisce e promuove il cambiamento grazie
al digitale e che in questo cambiamento intravede nuovi mercati e nuovi opportunità,
generando anche, a volte, nuovi mestieri;
 gli e-leader sono adattivi. Ovvero, capaci di adattarsi alle circostanze del momento,
rielaborando tutte le iniziative aziendali. Inoltre, creano nuovi scenari di opportunità in
grado di smuovere l'apatia e colmare le incertezze;
 infine, non essendo nelle condizioni di disporre di una “scuola di e-leadership” si deve
fare di tutto perché queste figure si sviluppino in qualità e quantità.
Facendo un focus sulle piccole e medie imprese, sulle quali il nostro paese si fonda,
occorrerà dotare l’imprenditore degli strumenti che il digitale può mettere a sua
disposizione per trasformare la sua naturale leadership in e-leadership.
Fatte queste premesse, si può tracciare meglio il profilo dell’e-leader, che è una figura di
vertice, un manager in una grande organizzazione, un dirigente in una pubblica
amministrazione, l’imprenditore o una figura a lui vicina in una piccola o media impresa.
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La sua professionalità è il risultato di una integrazione continua di competenze:
 Formali: apprese nella scuola e nell’università;
 Non formali: acquisite nel percorso lavorativo grazie all’esperienza accumulata sul
lavoro stesso;
 Informali: acquisite grazie ad attività di formazione strutturata on-the-job.
In definitiva l’e-leader è il risultato di un complesso percorso formativo e di una forte
attitudine personale.
Questa figura cosi preziosa richiede un bagaglio culturale completo e complesso che va
dalle conoscenze fondamentali del mondo digitale alla cultura della leadership; inoltre,
deve avere una particolare attitudine a vedere il cambiamento contestualizzato
nell’organizzazione in cui lavora, ai processi aziendali ed alle risorse umane su cui può
contare.
Tutto ciò lascia intendere come la “costruzione” di questa professionalità sia un percorso
lungo, complesso e, in assenza di specifico talento, dal successo non garantito, per questo
si vuole cercare di formare quante più persone è possibile seguendo due linee d’azione
fondamentali:
 la prima linea definisce, con un work-in-progress, i “gradini” di cui è composta la
scala che porta all’e-leadership (vedi Figura pagina successiva tratta da[2]); si
ipotizzano cinque gradini: cultura e conoscenze fondamentali di IT, soft skill (lavoro di
gruppo, comunicazione), capacità di leadership (comunicazione, capacità di
motivazione),
competenze
caratterizzanti
la
e-leadership
(immaginare
e
contestualizzare il cambiamento) ed infine le conoscenze profonde del contesto in cui
l’e-leader opera;
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 la seconda linea d’azione ne promuove concretamente la diffusione, contribuendo a
definire dove ed in quale percorso di studio, anche on-the-job, offrire le competenze di
ciascun “gradino” della scala verso l’e-leadership, con la consapevolezza che ogni
gradino ha valore nel bagaglio formativo dello studente o del lavoratore, a prescindere
che diventi un e-leader.
Le conoscenze fondamentali IT e i soft skill gli saranno senz’altro utili, potremmo dire
ormai necessarie. Le conoscenze e competenze di leadership valorizzeranno la sua
progressione professionale e, se ne avrà il talento, avrà tutte le basi per la e-leadership.
Dunque più si riesce a salire la scala, a offrire contenuti formativi, di qualità ed al
momento giusto, più avremo migliorato la qualità del lavoro e buone opportunità perché
nascano e-leader.
Quando si parla di e-leader, si parla anche di “portafoglio a T”, questa definizione sta ad
indicare che l’e-leader deve avere conoscenze che vadano sia trasversalmente che
orizzontalmente, sicuramente, per quanto riguarda quest’ultima un e-leader è una persona
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che ha un’ottima attitudine verso l’informatica, ne conosce i suoi aspetti e sa usarli in
modo tale da contribuire al miglioramento dell’impresa per cui lavora.
Le competenze trasversali, invece, sono quelle competenze che gli permettono di integrare
le sue conoscenze informatiche con il mondo che lo circonda; quindi ad esempio applicare
il problem solving ad attività di produzione o vendita di un prodotto.
Un e-leader di qualità, ha un “portafoglio a T” con più gambe, ovvero con più
specializzazioni verticali.
Tale e-leader sarà un marcia in più per l’impresa per cui lavora perché oltre ad essere uno
specialista ITC è anche una persona che ha appreso e fatte sue alcune specializzazioni che
lo rendono un’abile lavoratore anche in altri settori su cui la sua impresa si fonda.
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Capitolo 2: E-Competence
Le e-Competence (e-CF) sono degli standard sulle competenze dei mestieri che riguardano
le professioni informatiche; la Gran Bretagna è stata la prima a muoversi in questa
direzione, infatti, già negli anni ’90 introdusse i National Occupation Standards.
I motivi per cui fu introdotto un cambiamento radicale nei processi di formazione
professionale furono:
 il miglioramento delle competitività delle imprese;
 la necessità di realizzare prodotti di maggiore qualità;
 l’esigenza di aumentare la sicurezza dei lavoratori e assicurare la loro competenza
professionale;
 il passaggio da un’economia industriale basata su carbone, acciaio e petrolio ad un
nuovo paradigma post-industriale fondato su conoscenza, innovazione e servizio al
cliente.
In seguito anche l’Unione Europea si diresse verso questo cambiamento, discutendo e
approvando nel Parlamento Europeo tre passi fondamentali che hanno portato alla stesura
dell’e-CF.
Un primo passo fu fatto nel 2004 quando il CEN (Comitato Europeo di Normazione)
lanciò il Workshop permanente sulla Standardizzazione delle Competenze Informatiche,
con l’obiettivo di armonizzare gli standard esistenti.
Dopo quattro anni, quindi nel 2008, fu pubblicato e-CF 1.0; dopo due anni, quindi nel
2010, si passò alla versione e-CF 2.0; infine nel 2014 venne pubblicato l’e-CF 3.0 e
sempre nello stesso anno il CEN lo adotta come standard europeo.
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La necessità di introdurre uno standard di riferimento delle competenze permette di:
 Mantenere per tutti gli stakeholder istituzionali un focus su: caratteristiche del sistema,
criteri di pianificazione e aggiornamento dei syllabus delle competenze, criteri di
pianificazione dell’istruzione di base, dell’alta formazione, dell’apprendimento
permanente e monitorare risultati con indicatori di competitività; infine, si ha un
aggiornamento sistematico sui punti di debolezza/forza del settore in termini di
competenze e risorse disponibili e mancanti rispetto agli obiettivi delle strategie
nazionali di innovazione digitale.
 Permettere alle imprese/enti della domanda e dell’offerta di considerare le competenze
ITC come un patrimonio conoscibile, diffusibile e sviluppabile. Permette inoltre di
misurare il valore di tale patrimonio oggi e in prospettiva rispetto agli obiettivi delle
strategie aziendali, dando l’opportunità di pianificare
e realizzare gli interventi
formativi e di aggiornamento tecnologico in modo mirato per ogni singola competenza
e singola risorsa, gestendo così in modo efficiente il reclutamento di nuova forza
lavoro se necessaria.
 Permette agli specialisti del settore, a titolo individuale, di considerare le proprie
competenze come un patrimonio da valutare e presentare nel CV, riferibili al sistema
delle competenze standard vigente (oggi e-CF 3.0), di costruire e aggiornare il proprio
percorso professionale in funzione anche delle richieste prevalenti del mercato del
lavoro ed infine di certificare le proprie competenze e il proprio profilo, facendolo
riconoscere da una terza parte indipendente.
La necessità di avere un quadro di competenze di riferimento che cambia nel tempo a
seconda delle nuove esigenze e delle nuove scoperte è dovuto al fatto che il lavoro cambia
e di conseguenza le competenze relative ad esso cambiano, quindi, un lavoratore deve
essere sempre pronto a formarsi e ad acquisire nuove competenze che lo rendano sempre
pronto alle nuove sfide da affrontare.
L’e-CF, in definitiva, è lo strumento di riferimento europeo dell’Agenda Digitale a
supporto delle imprese e delle persone che operano nel campo dell’ITC, finalizzato ad
identificare e valutare le competenze che servono per facilitare l’incontro tra domanda e
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offerta, per monitorare gli spazi di miglioramento e di crescita.
L’e-CF è conforme ad altri framework internazionali ed è stato costruito nell’ambito del
CEN e supportato dalla DG Enterprise, è uno strumento open source, liberamente
scaricabile dal sito www.ecompetences.eu. Infine, l’e-CF costituisce il riferimento per la
norma quadro UNI 11506 per le professioni ICT.
Il modello e-CF è correlato da un ulteriore documento CEN, il CWA 16458:2012
"European ICT Professional Profiles" reperibile all’url http://www.ecompetences.eu/ictprofessional-profiles/ che fornisce 23 esempi di profili di competenza professionale ITC
che sono strutturati in sei famiglie che coprono l’intero processo di business dell’ICT;
questi profili professionali rappresentano la cima del cosiddetto “albero genealogico” della
Famiglia dei Profili Europei ICT.
I profili possono essere usati dai diversi stakeholder europei come riferimento o come
punto di partenza per sviluppare ulteriori generazioni di profili.
L’e-CF 3.0 fornisce un riferimento di 40 competenze che sono richieste e applicate
all’ITC. Le competenze sono divise in quattro dimensioni che riflettono diversi livelli di
requisiti di business e di pianificazione delle risorse umane.
Nella dimensione 1 abbiamo la suddivisione di 5 aree di e-Competence, derivate dai
processi business ICT: Pianificazione – Realizzazione – Messa in atto – Abilitazione –
Gestione (Plan – Build – Run – Enable – Manage).
Nella dimensione 2 ci sono un insieme di e-Competence di riferimento per ciascuna area,
con una descrizione generica per ciascuna competenza.
Nella dimensione 3 abbiamo i livelli di competenza di ogni e-Competence e fornisce
specifiche europee del livello di riferimento.
Nella dimensione 4 vi sono esempi di conoscenze e competenze che sono in relazione alle
e-CF della dimensione 2; tali esempi descrivono il contesto aggiungendo valore al
framework e comunque non devono ritenersi esaustivi.
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2.1 Esempi di e-CF
In questo paragrafo, inserisco uno dei 23 esempi di e-CF già standardizzati ed inoltre creo
un e-CF per la figura del Cognitive System Trainers, costruiti accedendo al sito
http://profiletool.ecompetences.eu/
Una volta acceduti al sito si può scegliere la lingua desiderata, se si clicca su ICT profile ci
sono già 23 esempi precostituiti di professioni informatiche, basta selezionare la
professione desiderata per vedere quali skill questa persona deve avere; oppure si può
creare un profilo desiderato partendo da zero. Una volta scelte le abilità richieste per la
figura professionale che abbiamo in mente, basta cliccare su print/export, digitare il nome
della professione appena creata e col pulsante di View/print/download possiamo decidere
se stampare o scaricare il profilo della persona in formato pdf.
È un tool di facile utilizzo, intuitivo e ben strutturato.
 Esempio 1:
Systems Architect
Summary statement
Plans and is accountable for the implementation and integration of software and/ or ICT
systems.
Mission
Designs, integrates and implements complex ICT solutions from a technical perspective.
Ensures, that technical solutions, procedures and models for development are up-to-date
and comply with standards. Watches technology development and integrates into new
solutions. Acts as a team leader for developers and technical experts.
Accountable

Solution Specification

Integrated Solution
Responsible

New technology integration
proposal
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Contributor

Development process
Main task/s

Analyse technology, business and technical requirements

Specify and implement complex ICT solutions

Lead development and integration of components

Lead and/ or conduct system integration
KPI area
Effectiveness and efficiency of solution implementation
A - Plan
A.5. Progettazione di Architetture
Specifica, affina, aggiorna e rende disponibile un approccio formale all‘implementazione
delle soluzioni, necessario per sviluppare e gestire un’architettura IS. Identifica le richieste
di cambiamento e i relativi componenti: hardware, software, applicazioni, processi,
piattaforme. Assicura l’interoperabilità, la scalabilità, l’usabilità e la sicurezza. Mantiene
l’allineamento tra l’evoluzione del business e gli sviluppi tecnologici.
Livelli di capacità
Livello 4 - Opera con un ampio spettro di delega nel definire una strategia
d’implementazione della tecnologia ICT conforme alle necessità del business. Tiene conto
della piattaforma tecnologica corrente, dell’obsolescenza delle apparecchiature e delle
ultime innovazioni tecnologiche.
A.7. Monitoraggio dei Trend tecnologici
Esplora gli ultimi sviluppi tecnologici dell’ICT per comprendere l’evoluzione della
tecnologia. Concepisce soluzioni innovative per l’integrazione di nuove tecnologie nei
prodotti, applicazioni e servizi esistenti o per la creazione di nuove soluzioni.
Livelli di capacità
Livello 4 - Impiega un ampio spettro di conoscenze specialistiche di tecnologie nuove ed
emergenti, accoppiata ad una profonda conoscenza del business, per immaginare e
articolare le soluzioni del futuro. Fornisce una guida esperta e consiglia, i gruppi della
dirigenza, nel business e nella tecnologia circa le potenziali innovazioni a supporto delle
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decisioni strategiche.
Livello 5 - Prende decisioni strategiche immaginando e articolando le future soluzioni ICT
per i processi orientati al cliente, i nuovi prodotti del business e i servizi; dirige
l’organizzazione nel costruirle e nell’impiegarle.
A.9. Innovazione
Escogita soluzioni creative per fornire nuovi concetti, idee, prodotti o servizi. Adotta un
approccio mentale innovativo e aperto allo scopo di prefigurare il modo di sfruttare i
progressi tecnologici per soddisfare le esigenze del business/della società o identificare la
direzione per la ricerca.
Livelli di capacità
Livello 4 - Applica un pensiero libero da schemi insieme alla consapevolezza della
tecnologia emergente per integrare idee e concetti e fornire soluzioni uniche e innovative.
B - Build
B.2. Integrazione dei Componenti
Installa hardware, software o componenti di sottosistema in un sistema esistente o
proposto. Si conforma ai processi e alle procedure definite (es. configuration management
e package maintenance). Tiene conto delle compatibilità sia dei moduli esistenti che di
quelli nuovi per assicurare l’integrità, l’interoperabilità e la sicurezza delle informazioni.
Verifica le performance del sistema e garantisce la validazione e la documentazione
dell’esito favorevole dell’integrazione.
Livelli di capacità
Livello 4 - Impiega un ampio spettro di conoscenze specialistiche per creare un processo
per l’intero ciclo di integrazione, compreso l’istituzione di standard interni procedurali.
Esprime leadership e ordine e assegna risorse ai programmi di integrazione.
B.6. Ingegneria dei Sistemi
Ingegnerizza il software e/o i componenti hardware per soddisfare le esigenze di soluzioni
quali specifiche, costi, qualità, tempi, efficienza energetica, sicurezza dell‘informazione e
protezione dei dati. Segue una metodologia sistematica per analizzare e costruire i
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componenti e le interfacce richieste. Costruisce modelli di struttura di sistema e conduce
simulazioni di comportamento del sistema. Esegue test di unità e di sistema per garantire
la conformità ai requisiti.
Livelli di capacità
Livello 3 - Garantisce l'interoperabilità dei componenti del sistema. Sfrutta le ampie
conoscenze specialistiche per creare un sistema completo in grado di soddisfare i vincoli e
le aspettative del cliente.
Livello 4 - Gestisce la complessità attraverso lo sviluppo di procedure standard e
architetture a sostegno dello sviluppo del prodotto nel suo insieme. Stabilisce una serie di
requisiti di sistema che guideranno la progettazione del sistema. Identifica quali requisiti
di sistema devono essere assegnati ai vari elementi del sistema.
 Esempio 2
Cognitive System Trainers
D - Enable
D.3. Fornitura dei servizi di Formazione
Definisce e implementa una politica di formazione ICT per indirizzare i fabbisogni e i gap
delle competenze dell‘organizzazione. Struttura, organizza e schedula i programmi di
formazione, ne valuta la qualità attraverso un processo di feedback e attua un continuo
miglioramento. Adatta i piani di formazione per indirizzare il cambiamento della
domanda.
Livelli di capacità
Livello 2 - Organizza l’identificazione dei fabbisogni formativi; raccoglie i requisiti
dell’organizzazione, identifica, seleziona e prepara la pianificazione degli interventi
formativi.
Livello 3 - Opera creativamente nell’analisi del gap delle competenze; elabora requisiti
specifici e identifica le sorgenti potenziali per la fornitura di formazione. Ha una
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conoscenza specialistica del mercato della formazione e instaura un meccanismo di
feedback per valutare il valore aggiunto di programmi di formazione alternativi.
Esempi di Conoscenza
K1 gli approcci pedagogici appropriati e i metodi di delivery dell’istruzione es. aula
frontale, online, testi, dvd
K3 le metodologie d’analisi del fabbisogno formativo
K4 le tecniche di empowerment
Esempi di Skill
S1 organizzare la pianificazione della formazione e dell’istruzione per soddisfare le
necessità del mercato
S2 identificare e massimizzare l’uso delle risorse richieste per finalizzare un piano efficace
dal punto di vista dei costi
S3 promuovere e distribuire sul mercato un’offerta di istruzione e formazione
S4 analizzare i dati di feedback e usarli per implementare un continuo miglioramento nella
delivery dell’istruzione e della formazione
D.9. Sviluppo del Personale
Diagnostica le competenze individuali e di gruppo, identificando il fabbisogno di skill e
gli skill gap. Esamina le opzioni di formazione e sviluppo e seleziona l’appropriata
metodologia tenendo conto delle necessità degli individui e del business. Prepara e/o
addestra individui e team per indirizzare i fabbisogni di apprendimento.
Livelli di capacità
Livello 2 - Informa/forma individui e gruppi, tiene corsi di istruzione.
Livello 3 - Monitora e indirizza i fabbisogni di sviluppo degli individui e dei team.
Livello 4 - Agisce in modo proattivo e sviluppa processi organizzativi per indirizzare i
fabbisogni di sviluppo di individui, gruppi o dell’intera forza lavoro.
Esempi di Conoscenza
K1 i metodi di sviluppo delle competenze
K2 le metodologie di analisi dei fabbisogni di competenze e skill
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K3 i metodi a supporto dell’apprendimento e dello sviluppo (es. coaching, insegnamento)
K5 le tecniche di empowerment
Esempi di Skill
S1 identificare gap di competenze e skill gaps
S2 identificare e raccomandare opportunità di sviluppo basate sulla pratica lavorativa
S4 coaching
S5 rispondere alle esigenze di sviluppo professionale del personale per soddisfare le
esigenze organizzative
D.10. Gestione dell’Informazione e della Conoscenza
Identifica e gestisce informazioni strutturate e non strutturate e considera le politiche sulla
distribuzione dell’informazione. Crea la struttura delle informazioni per abilitare l’impiego
e l’ottimizzazione dell’informazione finalizzata ai benefici del business. Comprende gli
strumenti appropriati che devono essere diffusi per creare, estrarre, mantenere, rinnovare e
diffondere la conoscenza del business al fine di capitalizzare il patrimonio informativo.
Livelli di capacità
Livello 4 - Integra la struttura delle informazioni appropriata nell’ambiente organizzativo.
Livello 5 - Correla informazioni e conoscenza per creare valore per il business. Applica
soluzioni innovative basate sulle informazioni recuperate.
Esempi di Conoscenza
K2 gli strumenti e gli apparati applicabili per la memorizzazione ed il recupero dei dati
K3 le problematiche legate alla dimensione dei data sets (es. big data)
K4 le problematiche relative ai dati non strutturati (es. data analytics)
Esempi di Skill
S1 raccogliere la conoscenza interna ed esterna e i fabbisogni di informazione
S4 rendere l’informazione disponibile
S5 garantire che la proprietà intellettuale (IPR) e le norme della privacy siano rispettate
S6 raccogliere, immagazzinare, analizzare data sets complessi larghi non strutturati e in
formati differenti
S7 applicare metodi di data mining
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Conclusioni
Ci troviamo in una società dove l’analfabetizzazione digitale, anche se non si direbbe, è
ancora molto diffusa. Si parla di analfabetizzazione digitale pura quando una persona non
usa per niente strumenti digitali e fortunatamente è una percentuale bassa. Si definisce
funzionale, invece, quando le persone usano strumenti digitali, ma solo per fini ludici e di
passatempo senza quindi sfruttare appieno gli strumenti che oggigiorno ci sono in internet,
come l’home banking.
Per mirare a migliorare quindi questa situazione, oltre a formare e ad inserire nel mondo
del lavoro sempre più e-leader, si deve comunque partire dalla base per migliorare le
conoscenze digitali di tutta l’umanità e solo in questo modo avremo sempre più e-leader e
persone che possano sfruttare al meglio il lavoro di quest’ultimi.
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Bibliografia
[1]
Da Wikipedia, def. Leadership, http://it.wikipedia.org/wiki/Leadership
[2]
AgID, Linee guida, file pdf
http://www.agid.gov.it/sites/default/files/linee_guida/linee_guida.pdf
[3]
e-Leadership: Skills for Competitiveness and Innovations, file pdf
[4]
European e-Competence Framework 3.0, file pdf, www.ecompetences.eu
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