I professionisti nei servizi per i minori.pptx

25/11/16 …
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SOCIETÀ DELLA CONOSCENZA
Drucker (1968)
Profetizzava che la capacità di gestire la
conoscenza (Knowledge Management, Leung,
2007/2009)
Come uno dei fattori più rilevanti al fine di
differenziare le organizzazioni in termini di
successo o fallimento
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KNOWLEDGE MANAGEMENT
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DALLA ICT (INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES) AL KM
NELLE PROFESSIONI DI CURA ED AIUTO
La prima riflessione sul KM nel e per il servizio sociale risale al
1965 Hoffer,
Il tema è stato affrontato in modo sistematico solo recentemente
Patterson, 1996; Pawson, Boaz, Grayson, Long, & Barnes, 2003;
Rubenstein-Montano, Buchwalter, & Liebowitz, 2001; Schoech,
Fitch, MacFadden, & Schkade, 2001
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” It can be generally defined as the collection of
mechanisms and processes that govern the
creation, collection, storage, retrieval,
dissemination and utilization of organization
knowledge that help an organization to
compete”
(Krogh, 1998).
Applicazione della ICT al servizio
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1 25/11/16 CONOSCENZA
KM
Qualcuno conosce effettivamente qualcosa
quando è consapevole-di e crede-in una certa
idea o considerazione che allo stato attuale
rappresenta e descrive accuratamente la
verità su un determinato argomento (Leung
2007, 2009)
Consapevolezza – Credenza - Verità
Negli studi sul KM il concetto di
consapevolezza è molto rilevante poiché
implica la capacità di una
organizzazione e dei suoi componenti di
riconoscere “expertise” (perizia) e quindi
di non dover re-inventare tutto ad ogni
passaggio generazionale/di ruolo.
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KM KNOWLEDGE-AS-AN-OBJECT
KM
In questo senso ciò che si conosce è
intersoggettivo è quindi basato sul
consenso, può sostanziarsi in artefatti, o
nella mente delle persone,
nella
conoscenza implicita o esplicita.
In questo caso ci riferiamo quindi alla
conoscenza come oggetto
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Conoscenza/oggetto gestita dalle tecnologie e con
ausilio di sistemi intelligenti
Conoscenza
riferita alla gestione di dati ed
informazioni che si riferiscono a persone, (Krogh,
1998; Yang, 2004) implica la conoscenza tacita di
ogni singolo professionista, condizionata nel suo
divenire
da fattori psico-sociali, socio-culturali,
interpersonali, fiducia, potere relativo dove le
dinamiche di gruppo diventano fattori determinanti
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2 25/11/16 DATI - INFORMAZIONI
PROCESSO INTERSOGGETTIVO
interpretazioni
ASCOLTARE
ESPRIMERE
dati
significati
SOPPESARE
VALUTARE
DECIDERE
Esito del processo di
comunicazione
ESCLUDERE
INCLUDERE
NEGOZIARE
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FIDUCIA
Ascoltare/
esprimere
Condividere
Negoziare/
valutare
Scegliere/
decidere
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3 25/11/16 ASCOLTARE ESPRIMERE
1)STILE DI ATTACCAMENTO se attivato da evento percepito come stressante,
l’attivazione di uno schema prototipico di relazione
dove diventano salienti ed orientanti (percezione selettiva) le immagini che abbiamo
positivamente selezionato nella nostra esperienza e depositato in memorie
dichiarative e procedurali
Immagine di sé
Immagine dell’altro da sé
ASPETTATIVE (CREDENZE)
PERCEZIONE SELETTIVA
ATTRIBUZIONE
2) ATTRIBUZIONI CAUSALI
Focus (interne esterne) - minore dispendio di energia - motivazione
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PROCESSO
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BIAS
Errore fondamentale di attribuzione = Bias di
corrispondenza
Stile di
attaccamento
• Immagini
prototipiche
• Aspettative
• assertività
Attribuzioni
Valutazioni
• Focus
• Bias
• Motivazioni
• Conferma
• Disconferma
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Self-serving biases , bisogno di autostima/
autopresentazione
Bias egocentrico (ALLOCAZIONE DELLA RISORSA)
Differenza attore/osservatore
Peso nell’attribuzione correlato al valore attribuito
all’evento/dato
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4 25/11/16 LA RISORSA NEL PROCESSO DECISIONALE
ASSENZA DI VERIFICA DELLA CONSISTENZA ATTRAVERSO I RUOLI PRODUCE
DISADATTAMENTO
Funzione
epistemica
predittiva
TROVARE
CONFERMA
DELLE
PROPRIE
CREDENZE
Consistenza
interna
protettiva
Funzione
pragmatica
di controllo
SELF
Self-verification theory contextualized self-view (Swann)
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RISCHI E PARADOSSI NELLA PRESA DI
DECISIONE
SELF VERIFICATION THEORY
La teoria dimostra che le persone solitamente per alcuni aspetti
della loro personalità (teorie e concetti , immagini personali)
Il paradosso (Rapoport) è generalmente basato su logiche e su fondamenti che
differiscono sostanzialmente da ciò che ci aspettiamo o da ciò che crediamo di
capire (Effetto Abilene)
Preferiscono FEED BACK di supporto e su caratteristiche globali
Il paradosso di Abilene per essere evitato deve poter essere riconosciuto:
1)  Azione Ansia
Per altri aspetti si preferiscono invece RISPOSTE CHE possano
fungere da test su caratteristiche contestuali (ad esempio quelle
legate ai ruoli)
2)  Fantasie negative
L’assenza di verifica e conferma a supporto del senso di consistenza
interna induce processi disfunzionali (sociali/adattamento)
5)  Ci si concentra sul rischio non realistico e non ci si protegge dal rischio reale
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3)  Rischio reale sottovalutato
4)  Ansia di separazione
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5 25/11/16 OSTACOLI ALLA CO-COSTRUZIONE DI UN SIGNIFICATO
CONDIVISO
Il paradosso di Abilene, (Harvey, 1998; Nouwen et al. 2012)
I componenti del team non sanno gestire la condivisione (adesione privata, ma non
pubblica su obiettivi e compiti che porta a decisioni contro-produttive poiché i
componenti falliscono nel tentativo di comunicare i loro convincimenti profondi e
credenze attivando quindi percezioni di frustrazione, rabbia e irritazione)
Pensiero di gruppo : razionalizzazione funzionale alla soluzione ottimale di conflitti
Evitamento difensivo
Variabili di differenza individuale che incidono su una buona condivisione
Fiducia reciproca
Pari dignità dei professionisti coinvolti nel processo
Convergenza (parziale o ampia sovrapposizione di informazioni)
EFFETTO ABILENE INCAPACITÀ DI GESTIRE L’ACCORDO /NON LA INCAPACITÀ DI
GESTIRE IL CONFLITTO
1)  Come singoli individui cioè “privatamente/soggettivamente” i membri di un gruppo
sono concordi
2)  Per i membri dell’organizzazione sarebbe stato meglio “non cambiare” non discostarsi
dalla norma , dalla routine
3) Falliscono ne comunicare gli uni agli altri desideri e convinzioni, anzi fanno tutto il
contrario portando gli altri del gruppo a fraintendere la realtà collettiva
4) Non si comunicano dati rilevanti e corretti agli altri
5) I membri dell’organizzazione prendono quindi decisioni contrarie ai loro intendimenti e
quindi il risultato sono azioni contro produttive per l’organizzazione
6) Il risultato di azioni contro produttive per l’organizzazione produce senso di frustrazione ,
rabbia, irritazione, e insoddisfazione.
7) Viene cercato un colpevole (spesso un superiore o collega)
8) Se il paradosso non viene in qualche modo portato alla luce ci sono grandi probabilità
che il fenomeno si ripeta
Impegno del singolo nel processo di condivisione
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QUINDI
LOGICA DELLA PRESA DI DECISIONE
Le organizzazioni (private o pubbliche, compagnie,
aziende, amministrazioni ecc)
Organizzazioni profit e contesti altamente burocratizzati:
Frequentemente prendono decisioni che sono in
contraddizione con i dati che hanno a disposizione per
risolvere un determinato problema,
Il risultato è una riacutizzazione dei problemi e non
ovviamente la probabilità di una loro soluzione.
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1) Ansia azione guidata dall’ansia
2) Fantasie negative
3) Rischio reale sottostimato
4) Ansia da separazione
5) Azioni contro-intuitive, contro-produttive
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6 25/11/16 AZIONE E ANSIA
FANTASIE NEGATIVE
I membri di una organizzazione prendono decisioni in
contraddizione con la loro comprensione del modo che
l’organizzazione ha di funzionare( contro-intuitive) poiché vivono
un ansia rilevante in rapporto al fatto che cercano di essere in
accordo con ciò che credono debba essere fatto.
Fantasie negative: perdita della faccia
Perdita del rispetto e della dignità professionale come
del riconoscimento dei colleghi
Come risultato perseverano nella decisione di sostenere azioni
coerenti con le loro convinzioni su ciò che credono debba essere
fatto
Conseguenze: procrastinazione, ruminazione, azioni controproduttive
In sostanza perdita di prestigio (azzardi di Harrè)
Queste conseguenze vengono percepite come rischi
realistici di qualsiasi tipo di confronto/conflitto
I membri dell’organizzazione le temono come
conseguenze reali sulla base di una constatazione
non reale e non vera : non siamo d’accordo, io quindi
non propongo ciò che sento e reputo vero poiché
nessuno lo appoggerebbe e rischierei quindi
ostracismo e accuse di slealtà
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RISCHIO REALE
ANSIA DI SEPARAZIONE
Il rischio è ina condizione esistenziale (ogni azione ciò ci
mette nelle condizioni di rischiare di trovarci in una
situazione peggiore di quella che tentiamo di risolvere)
I membri dell’organizzazione quindi agiscono senza la
capacità di accettare la componente di rischio che di per
se è esistenziale non è eccezionale
illusione di controllo
Bassa autoefficacia
Bassa autostima (autostima che poggia su variabili e
caratteristiche instabili sebbene talora disposizionali)
Separazione – alienazione e solitudine sono sostanzialmente poco
analizzate a livello soggettivo e quindi le temiamo
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L’ostracismo è la peggiore punizione in contesti professionali e
sostanzialmente il primo segnale di allarme del mobbing.
Il cuore del paradosso risiede dunque nella paura di subire
ostracismo a causa dei rischi che dovremmo affrontare nel caso
sostenessimo una posizione non condivisi ( che crediamo essere
non condivisa)
Questo comportamento porta a prese di decisione che hanno
conseguenze distruttive per l’organizzazione
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7 25/11/16 INVERSIONE PSICOLOGICA DI RISCHIO E
CERTEZZA
Noi frequentemente abbiamo paura di prendere decisioni che
riteniamo non condivise e che quindi ci portano ad essere in
qualche modo isolati
Il paradosso è nel paradosso: la incapacità di assumerci il rischio di
separazione dagli altri ci GARANTISCE in realtà la separazione e
la solitudine che temiamo.
Noi in realtà invertiamo il rischio reale con le fantasie negative e ci
assicuriamo cosi la certezza di conseguenze che temiamo ( il
fallimento dell’organizzazione sicuramente porta alla ricerca di
colpevoli nella migliore delle ipotesi a licenziamenti a vergogna,
sospetto , sfiducia nelle peggiori)
BYPASS
Vittime e carnefici
Il quadri si identificano quando nelle potenziali vittime o nei carnefici: questa visione
impedisce di vedere in realtà che tutti sono vittime nel momento in cui un
manager fallisce ad un qualsiasi livello della stessa organizzazione.
Collusione
Non può esserci un capo autocratico se non ci sono dei subordinati disposti ad
obbedire
Non possono esserci dei subordinati adulatori se non c’è un capo che premia
l’adulazione
I ruoli sono complementari (ricordate il concetto di autorità ed il rapporto di potere
visto dalla prospettiva della teoria dell’attaccamento)
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COLLUSIONE
PENSIERO DI GRUPPO
Focalizzati sulla ricerca del colpevole in contesti interpersonali non si è capaci di
vedere e di gestire quello che in realtà è un ACCORDO
È quindi frutto di una pressione alla conformità sui membri del gruppo in virtù di una
sostanziale perdita di distintività individuale
La focalizzazione sulla gestione del conflitto e sul contenimento dei rischi causati da
un potenziale conflitto impedisce alle persone di gestire la reale convergenza
nella presa di decisione.
In realtà un analisi delle dinamiche evidenzia che i soggetti sono convinti esibire
comportamenti che rispondono ad una esigenza di conformità del gruppo ma in
realtà loro stanno rispondendo a paure che nascono dalla semplice incapacità di
gestire e di far emergere l’accordo
La focalizzazione sui ruoli è fallimentare poiché non consente di distinguere tra
rischio reale e rischio illusorio
Il rischio reale è connesso alla conoscenze esplicita, consiste cioè nella reale
contrapposizione potenziale di punti di vista diversi
La pressione verso la conformità percepita ai membri del gruppo produce un ulteriore
effetto negativo : solleva i membri del gruppo dalla responsabilità personale e
costituisce allo stesso tempo un supporto di strategie difensive individuali.
Il conflitto illusorio consiste nell’essere d’accordo a livello individuale e personale e
nel temere invece una contrapposizione su basi irrealistiche (cioè sul non aver
verificato le reali posizioni e opinioni)
Il colpevole viene individuato (capro espiatorio) ma in realtà (collusione) la capacità di
uscire dal paradosso non risiede nell’autorità ma nella capacità dei singoli di
assumersi il rischio di esprimere ciò che realmente pensano.
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8 25/11/16 ANALISI DELLA CONVERSAZIONE E DELLA
CONOSCENZA CONDIVISA
Analisi della conoscenza che il gruppo ha del problema:
LAUDON & LAUDON, 2002, ALAVI & LEIDNER, 2001,
In questa concezione il rapporto tra dati - informazione e
conoscenza è gerarchico
1)Quale realtà collettiva emerge?
2)Sincerità/fiducia possibile?
I dati sono catene di fatti/evidenze grezze
3)Confronto aperto e pari dignità di espressione del pensiero
L’informazione li raccoglie in formati che li rendono
significativi per chi li usa;
Che consentano di evidenziare se le opinioni sono convergenti o
divergenti
La conoscenza è l’informazione autenticata e
personalizzata a disposizione dei singoli professionisti
Strumento per diagnosi (Harvey J.B., 1988, The Abilene Paradox : The
management of Agreement, Organizational Dynamics, pp.17-43)
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CONOSCENZA
distribuzione dei dati / informazioni gerarchica
Progressione di stati diversi nella gestione delle informazioni attraverso:
Dal DATO….
Alla rilevazione
Al DATO…….
Processo ricorsivo
Condivisione
Flussi di informazione formali ed informali
Consolidamento di pratiche
Procedure
protocolli
RAPPRESENTAZIONI guidano: azione : RICONOSCERE SE E COME IL DATO/FRAMMENTO DI
CONOSCENZA E’ UTILIZZABILE O NO
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9 25/11/16 RAPPRESENTAZIONI IN SERVIZIO SOCIALE
MODELLI ADOTTATI E VALIDATI NELLA COMUNITA’ di riferimento
ALCUNI DI QUESTI MODELLI SONO ampiamente CONDIVISI DALLE
COMUNITA’ DI PRATICHE ALTRI SONO UNICI, SOGGETTIVI ED
ESTREMEMENTE IDIOSINCRATICI
Nonaka (1994) conoscenza viene costruita in due fasi:
-  Processo di conversione della conoscenza tacita in conoscenza
condivisa attraverso processi di socializzazione.
-  Internalizzazione: conoscenza esplicita ( artefatti, manuali,
politiche ecc.) viene integrata nella conoscenza tacita soggettiva.
KNOWLEDGE-AS-A-PROCESS
INTERNALIZZAZIONE: DALL’ESPLICITO AL TACITO
SOCIALIZZAZIONE :
TACITO/TACITO
ESTERNALIZZAZIONE: DAL TACITO ALL’ESPLICITO
COMBINAZIONE:
ESPLICITO/ESPLICITO
PROCESSO CIRCOLARE E RICORSIVO Nonaka, Konno, 1998
CONOSCENZA COME PROCESSO (Leung, 2007)
CONOSCENZA PROCEDURALE (Gibson, Nurius, 1992)
CONOSCENZA COME PROCESSO/PRODOTTO(Sheppard,
Newstead, Di Caccavo, Ryan, 2000)
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KLEIN, BLOOM, 1995
GERGEN APPROCCIO COSTRUZIONISTA
La conoscenza E LE ABILITA’ pratiche
“PRACTICE WISDOM”
“conoscenza personale ispirata da valori che
emerge dalla transazione tra l’esperienza/
percezione fenomenologica della situazione
dell’utente e l’uso/applicazione della
conoscenza scientifica”
Supera la visione positivistica di una conoscenza costruita e condivisa una volta per
tutte che si sostanzia per se.
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Propone una visione di conoscenza raccolta di esperienze soggettive creazione di
linguaggi comuni che sostengono processi decisionali in un certo spazio e tempo
(Gergen 1985)
Ottica post-moderna sottolinea in particolare il fatto che i discorsi e
le pratiche che portano alla costruzione di linguaggi comuni e
pratiche condivise non sono frutto di processi neutrali, ma
emergono da lotte di potere: attori /potere relativo/ fiducia /
dinamiche intra-gruppo ed inter-gruppi
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10 25/11/16 SERVIZIO SOCIALE : PAYNE , 2001: 117
“ mantenere un focus fluido e complesso nella comprensione della
struttura della conoscenza nei servizi sociali poiché:
L’USO DELLA INTERPRETAZIONE E DELLA RE-INTERPRETAZIONE
LA RICOSTRUZIONE DELLA CONOSCENZA SONO PROCESSI EVIDENTI
E RICORSIVI E SI INTERSECANO CON I PROCESSI SOCIALI E
POLITICI NEI QUALI LA CONOSCENZA DEL SERVIZIO SOCIALE
VIENE APPRESA E TRASFERITA”
CONOSCENZA
(Orlikowsky, 2002, Styre, 2003)
La conoscenza è il risultato di un processo sociale ricorsivo,
fluido e solidamente incluso nelle relazioni sociali fra
professionisti
un residuo di pensiero che costantemente viene ri-creato
(McDermott, 1999) nel momento presente e nell’attimo in
cui viene condiviso
Che ruolo hanno quindi la conoscenza pratica, quella teorica e
l’evidenza scientifica per orientare azione e co-costruzione
di significato?
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EVIDENCE BASED PRACTICE (’90) VERSUS EVIDENCE INFORMED
PRACTICE
EBP
EBP: approcci per prevenzione e trattamento che sono validati da qualsiasi
forma di evidenza scientifica documentata. I programmi basati su
evidenze sono considerati supportati da evidenze in misura
proporzionale alla “forza” del disegno di ricerca.
Nevo & Nevo, 2011
EBP minimizza e marginalizza il fattore umano, le teorie non possono essere
ridotte alla base delle loro evidenze, una semplice raccolta di evidenze
non esaurisce il problema
EIP: Utilizzano quello che viene di volta in volta considerata la migliore
conoscenza scientifica E pratica per guidare la costruzione dei progetti.
L’individuazione delle evidenze implica un processo di selezione che si
attiva nel momento in cui il professionista formula un giudizio di
somiglianza versus difformità delle evidenze disponibili rispetto al caso
trattato
In linea teorica entrambi gli approcci dovrebbero comunque tenere conto
del background culturale delle famiglie, dei valori della comunità di
riferimento e delle preferenze individuali (Webb, 2001, e Health and
Human services, Administration for Children and Families USA)
In seconda istanza il lavoro con gli utenti è finalizzato al raggiungimento di
obiettivi e quindi dipende da valori condivisi o no, che comunque
espandono e rendo il processo decisionale estremamente complesso
rispetto al solo rapporto con le evidenze.
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11 25/11/16 SHLONSKY, STERN, 2007, EPSTEIN, 2009
AARONSON ET AL. 2009
Integrare le evidenze nella pratica quotidiana è la parte comunque più difficile e
complessa del lavoro sociale,
Evidence-based Practice Implementation and Staff E.E. in Children’s
Services, Beh. Res. Ther., 47(11): 954-960
L’implementazione di EBP nei servizi implica numerosi problemi e
barriere :
Domanda/ necessità di aggiornamento e formazione continua
Forte impatto sul carico di lavoro percepito
Intensa riduzione dell’autonomia nel lavoro
Aumento dello stress percepito
Aumento del turn-over dei dipendenti
Difficoltà nel preservare la singolarità (della persona o della situazione)
mentre ci si impegna a trovare un punto di vista comune.
Le evidenze devono sicuramente informare le pratiche, ma le pratiche non possono
essere comprese come unicamente basate sulle evidenze che le informano
Epstein
Suggerisce : Evidence informed Practice poichè la conoscenza pratica e la presa di
decisione sull’intervento possono essere arricchite dai risultati di ricerche, ma
sicuramente non si limitano ad essi. Si tratta di un concetto più inclusivo e meno
meccanicistico.
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EIP : QUALE INFORMAZIONE?
CIO’ CHE INFORMA
EBP prospettiva positivista e riduzionista anche in medicina si oppone alla “patient
centered perspective” ( Bensing, 2000) che include nel processo decisionale i
bisogni e le preferenze del paziente
La dimensione esplicita è solitamente registrata in procedure e protocolli / modelli e
teorie di riferimento (quando ci si riferisce alla dimensione esplicita in genere si
devono affrontare processi di reciproco adattamento)
Boutanquoi et al., 2013, : gli strumenti (con implementazione software e similia)
tendono a rinforzare le competenze individuali e professionale e non facilitano i
processi di co-costruzione dei significati da attribuire ai dati stessi (elaborati e
raccolti)
La dimensione implicita che contempla la interpretazione del dato consente
l’improvvisazione cioè lo sviluppo di quelli che Harré chiama (1994) azzardi ed
Ellström (2010) variazioni o trasformazioni.
Pedrazza & Berlanda 2014, l’introduzione di strumenti informatizzati può aumentare
(rendere saliente) la percezione di asimmetria dei professionisti nel loro ruolo/
contributo informativo e di conoscenza al servizio (la condivisione quindi non può
sostare solamente sui dati per quanto specifici ed accurati ma deve contemplare
la condivisione delle prospettive (cioè del significato che si da al dato)
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Dalla improvvisazione può nascere una condivisione di significato co-costruita
(comporta rischi e molto impegno da parte dei diversi professionisti sia in termini
di tempo che di energia).
Conflitto costruttivo (Senge, 1990, Van den Bossche, 2006) che si differenzia dal
conflitto poiché non si ferma al blocco della comunicazione, ma analizza in
profondità la diversità/divergenza dei punti di vista e dei significati (solitamente il
risultato è una mediazione condivisibile che dovrebbe illuminare la presa di
decisione).
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12 25/11/16 PROSPETTIVE FUTURE : RESER, 11-13 SETTEMBRE 2014, SERVIZI E NUOVE SFIDE
SOCIALI: INNOVAZIONE PER UNA CRESCITA SOSTENIBILE E WELFARE
BIBLIOGRAFIA
Direttore generale del ministero degli affari sociali e salute del governo Finlandese
Monica Pedrazza, Sabrina Berlanda, 2016, I professionisti nei servizii per i minori, Erickson, Trento
(Liisa_Maria Voipio-Pulkki/ Maaria Tovoinen e Luis Rubalcava)
Monica Pedrazza, Elena Trifiletti, Sabrina Berlanda,Gian Antonio di Bernardo, Self-Efficacy in Social
Work: Development and Initial Validation of the Self-Efficacy Scale for Social Workers «SOCIAL
SCIENCES» , vol. 2 , 2013 , pp. 191-207
Proposta di riforma socio sanitaria 2014-2017
Obbligo per ogni servizio di coinvolgere l’utente/paziente in ogni fase dell’intervento:
nello sviluppo/pianificazione/progettazione e nella valutazione
Silvia Gilia, Monica Pedrazza, Assessing the relational competence as the core dimension of social
worker's perceived self efficacy through the Rasch model «ELECTRONIC JOURNAL OF APPLIED
STATISTICAL ANALYSIS» , vol. 7 , n. 1 , 2014 , pp. 58-80
Rispondere alla crescente domanda sociale degli utenti di essere attori responsabili
nelle scelte fondamentali della loro vita
Bressan Franco, Pedrazza Monica, Neve Elisabetta, Il percorso formativo dell'assistente sociale:
a u t o v a l u t a z i o n e e b e n e s s e r e p r o f e s s i o n a l e , a c u r a d i
Bressan Franco, Pedrazza Monica, Neve Elisabetta , Prima , Presentazione del Presidente
dell'Ordine degli Assistenti Sociali della Regione Veneto Dott.ssa Patrizia Leonardi, Introduzione
della Prof.ssa Silvana Giraldo, dal 2005 al 2010 presidente della Commissione Politiche della
Formazione del Consiglio nazionale dell'Ordine degli Assistenti Sociali. , Franco Angeli , 2011
Rispondere alla crescente domanda dei cittadini di attivarsi nello sviluppo di soluzioni
ai problemi prese collettivamente.
Eva Nouwen , Stefan Decuyper , Johan Put , (2012) Team decision making in child welfare, Children
and Youth Services Review 34 , 2101–2116
Zeno C. S. Leung, (2009) , Knowledge Management in Social Work: Types and Processes of Knowledge
Sharing in Social Service Organizations, British Journal of Social Work 39, 693–709
Harvey J.B., 1988, The Abilene Paradox : The management of Agreement, Organizational Dynamics,
pp.17-­43
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