La mappatura dei processi

La mappatura dei processi
Lo scopo principale dell’attività di mappatura è quello di rappresentare il “sistema
azienda” come un insieme di processi logicamente correlati ed in continua evoluzione,
sulla base del sistema competitivo, dell’assetto organizzativo e degli orientamenti
strategici, volto al perseguimento degli obiettivi di business.
Significa, in altri termini, definire “come” l’azienda opera sul mercato in termini di modello
di funzionamento determinando:
•
•
Come crea valore per i propri clienti
Come raggiunge gli obiettivi aziendali generando profitto.
La mappa dei processi chiave, accanto al “Manuale Organizzativo”, risulta essere
quindi uno strumento organizzativo indispensabile per il governo delle imprese oggi.
Il disegno delle rete dei processi caratteristici si integra con la struttura organizzativa
perché definisce il funzionamento dinamico dell’organizzazione, oltre che costituire una
piattaforma specifica di riferimento per:
•
•
•
•
•
allineare l’organizzazione operativa alla macrostruttura
valutare le conoscenze distintive dell’organizzazione
migliorare/reingegnerizzare i singoli processi
monitorare le determinanti delle prestazioni dell’impresa,
guidare lo sviluppo del sistema informativo integrato.
Non esiste una mappa dei processi precostituita e valida per tutte le aziende, ma è
caratteristica dell’impresa in funzione del Business Model, della Strategia e della
sensibilità del management.
E’ uno strumento organizzativo attraverso cui definire o ri-definire “i confini d’impresa”,
valutando nell’ambito della rete del valore quali sono le attività da governare e controllare
e quali da esternalizzare (make or buy).
Costituisce inoltre il punto di partenza per le fasi successive di:
•
•
razionalizzazione ovvero reengineering/ improvement dei processi
definizione delle competenze distintive necessarie al governo dei Fattori Critici
di Successo
Il principale modello di riferimento per la definizione della mappa dei processi è la
“Catena del valore” di M. Porter il quale sostiene che il “vantaggio competitivo”
dell’azienda deriva dalla modalità con cui si gestiscono le diverse attività e di come tra
loro interagiscono all’interno dell’azienda e con l’ambiente esterno.
Un secondo importante riferimento è rappresentato dal “modello EFQM”, un sistema di
management per misurare e valutare la posizione dell’organizzazione verso l’eccellenza.
Lo strumento “mappa dei processi” è coerente e parte integrante del modello, in quanto
fattore determinante dei risultati dell’impresa.
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Il modello del Porter
Processi di indirizzo/orientamento
Pianificazione organizzazione
e risorse umane
Pianificazione
di business
Profitto
per
l’azionista
……..
Processi di business/core
Sviluppo
offerta
Produzione/
Erogazione
Client
management
Assistenza
clienti
Sviluppo
tecnologia
………
……..
Processi di supporto
Logistica
Acquisto
Valore per il
cliente
Le attività che generano valore possono essere scomposte in:
•
Processi Core che governano le dimensioni chiave del business
(prodotti/servizi, clienti, innovazione)
•
Processi di orientamento che determinano la pianificazione e la scelta degli
obiettivi e delle risorse nel breve- lungo termine
•
Processi di supporto che erogano servizi a supporto dei processi core
Il modello EFQM
Nel modello EFQM i leader sono coinvolti per il miglioramento continuo del sistema di
management dell’organizzazione, in particolare assicurando:
•
•
Una struttura adeguata
Un sistema di governo dei processi
Anche le politiche e le strategie del management sono attuate attraverso la rete dei
processi chiave (“la mappa”) e l’assegnazione delle responsabilità di gestione dei
processi (ownership).
Esistono quindi 2 prospettive di presidio tra loro complementari:
•
a livello di management si colloca il governo della rete dei processi unitamente
alla macrostruttura ed al modello delle competenze (l’insieme costituisce il
modello di funzionamento dell’azienda)
•
a livello operativo di colloca la gestione ed il miglioramento dei singoli processi,
realizzati attraverso l’ownership e l’empowerment delle persone coinvolte.
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La metodologia di intervento si compone delle seguenti attività:
•
Individuare le attività core necessarie al raggiungimento degli obiettivi di
business, sulla base degli Orientamenti Strategici, del Business System di
riferimento e dell’Assetto Organizzativo.
•
Identificare i macro-processi a partire dalle attività identificate definendo i
“cluster” di processo, cioè contenitori di processi omogenei per finalità,
competenze, sistema cliente, tecnologie ed output
•
Disegnare la mappa dei processi e le interrelazioni tra i processi stessi e
l’ambiente esterno.
•
Identificare i processi componenti ciascun cluster e definire per ciascuno di
essi:
o Obiettivi di processo
o Indicatori di performance
o Owner di processo
o Input e Output
o Attività
La modalità operativa da adottare per la definizione della mappa e dei suoi processi
componenti può essere di tipo Top-down e/o Buttom-up.
Generalmente per la definizione di primo livello della mappa (cluster o macro-processi) si
preferisce adottare una metodologia di tipo top-down mentre per l’individuazione dei
singoli processi all’interno dei cluster individuati si possono adottare entrambe le
metodologie, la scelta è spesso adottata in funzione del tipo di azienda in oggetto:
•
Nel caso di start-up d’azienda sicuramente la metodologia top-down è l’unica
applicabile in quanto non si fa alcun riferimento ad una situazione già
precostituita
•
Nel caso, invece, di una realtà già operante occorre da un lato definire o ridefinire la mappa in funzione delle scelte operate dal top-management
(metodologia top-down) e dall’altra ricondurre le attività già in essere negli
opportuni processi/cluster individuati (metodologia buttom-up). Questa fase
risulta essere molto delicata in quanto occorre verificare l’esatto allineamento
dei due diversi approcci.
Una volta conclusa la mappatura dei processi avendo “fotografato” i processi operanti
nella realtà in oggetto(fase as-is), occorre analizzare i risultati ottenuti ed identificare i
processi critici/inefficaci o inefficenti (fase di diagnosi e confronto) per poi passare al
ridisegno dei processi individuati (fase to-be).
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Schema di intervento
ORIENTAMENTI
STRATEGICI
ASSETTO
ORGANIZZATIVO
1. IDENTIFICAZIONE DELLA MAPPA
DEI PROCESSI CHIAVE
Quali obiettivi di
business devono
soddisfare i processi?
Quali sono i processi
da riallineare con il
nuovo modello di
funzionamento?
BUSINESS
SYSTEM
Quali sono i processi
primari sulla strategia?
2. DEFINIZIONE DELLE PRESTAZIONI
RICHIESTE
3. CONFRONTO E VALUTAZIONE DEI
PROCESSI ATTUALI
E’ coerente l’attuale modello
di funzionamento dei
processi con l’assetto
organizzativo?
4. SELEZIONE DELLE AREE DI
RIPROGETTAZIONE
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