GLOBAL Flash, Edizione gennaio 2013

SQS GLOBAL Flash
Gennaio 2013
Photo: Leica Geosystems
GLOBAL Flash
Associazione Svizzera
per Sisiemi di Qualità
e di Management (SQS)
In questo numero n Lealtà n Swissness: un valore per SQS n Hilti: Excellence in every Case n Rivella: Qualità nella mission,
mission di qualità n Leica Geosystems: LIP – Generatore di crescita costante n SFS Intec: Automotive Supplier of the Year
n Glatthard: Gestione della qualità per avvocati e notai n Bossard: ’Do-How Support’ per i clienti n Attualità SQS
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SQS GLOBAL Flash
10 domande a Roland Glauser, CEO di SQS, sul tema
Editoriale
Lealtà
Swissness –
un valore per SQS
Cari lettori,
fedeltà, lealtà, onestà: è lecito chiedersi
in che misura questi valori sono ancora
vissuti nella realtà commerciale odierna.
È un dato di fatto che i consumatori, i
clienti, i collaboratori e persino le imprese
adottano spesso comportamenti opportunistici.
Ma esiste ancora la lealtà? Sì, sicuramente. Però non scaturisce più soltanto
dalla fedeltà, ma si basa sulle prestazioni ed è radicata in tutte le parti coinvolte. C‘è dunque una fiducia reciproca, la
convinzio­ne su un determinato punto, la
sicurezza delle promesse, perché queste in base all‘esperienza - non sono mai disattese. Tutto questo è decisivo nel settore
della certificazione.
Fin dalla sua fondazione, SQS sperimenta di continuo la lealtà, oggi come allora.
Cito tre esempi:
n La fluttuazione dei collaboratori è incredibilmente bassa. Un buon numero di
collaboratori è al servizio dell‘azienda da
oltre 10 anni.
n SQS vanta clienti affezionati: la soddi­
sfazione misurata della clientela è elevata.
n SQS è leale anche nei confronti della
propria filosofia aziendale. Sebbene tale
filosofia sia in costante evoluzione, il fulcro rimane sempre lo stesso, ossia offrire
un importante contributo allo sviluppo
dei sistemi di qualità e gestione in Svizzera.
Signor Glauser, cosa significa per Lei ’qualità’?
La qualità è per me innanzitutto qualcosa
di affascinante. Ma la mia esperienza professionale mi insegna che è molto di più:
la qualità rappresenta la vera chiave del
successo a lungo termine, soprattutto in un
periodo difficile dal punto di vista economico con mercati fortemente competitivi.
È auspicabile una qualità globale che non
riguardi solo il prodotto, ma che si riferisca
anche a tutti i servizi che un‘azienda è in
grado di offrire. In realtà è necessario che la
qualità con i suoi processi pervada l‘intera
realtà aziendale, nella quale rientrano
anche aspetti come rischio, ambiente, sicurezza, human resources, trasparenza e
responsabilità sociale.
Dietro al nostro operato vi sono clienti e
collaboratori fedeli, che ci rafforzano e di
cui possiamo andare fieri. Per questo vi
rivolgiamo i nostri più sentiti ringraziamenti.
In cosa consiste il plusvalore della qualità sviz­
zera?
Per noi svizzeri la qualità è qualcosa che
appartiene al nostro patrimonio genetico.
La consapevolezza della qualità è profondamente radicata nella nostra cultura. Il
concetto di ’precisione svizzera’ è noto in
tutto il mondo e si riflette in prodotti e servizi innovativi e di ottima qualità. Innanzitutto l‘idea di ’Swissness’ è fortemente collegata con i concetti di affidabilità, pregio,
marcato orientamento alla tecnologia, alta
capacità innovativa e flessibilità. Alla base
vi sono una serie di valori e di conquiste tipicamente svizzeri, come il nostro sistema
formativo, il federalismo e la gestione re­
sponsabile, oltre a solide strutture politiche
ed economiche.
Dr. Xaver Edelmann, presidente di SQS
Che importanza ha la Swissness nell‘ambito
della concorrenza internazionale?
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La storia dell‘industria svizzera documenta
lo sforzo che da sempre è stato necessario
per differenziarsi in ogni modo dalla concorrenza internazionale. In questo senso
siamo, per così dire, ’ben allenati’. La Swissness era e resta la ragione per sopravvivere
in questa competizione. Sono convinto che
la Svizzera abbia un futuro come piazza
economica se continuerà a produrre innovazioni e prodotti di alta qualità che contribuiscono alla reputazione del marchio
Swissness. Le prestazioni che offrono un
vero plusvalore, in senso economico, ecologico e sociale, sono più richieste che mai.
Credo che per il nostro Paese ciò rappresenti chiaramente il presupposto numero uno
per il successo nella concorrenza internazionale.
Le organizzazioni certificate operano in manie­
ra più sostenibile?
Le potenzialità sono ancora tante e ciò dipende anche dalle norme che vengono applicate. Tuttavia lo scopo di una certificazio­
ne è sostenere le organizzazioni in modo
mirato in questo percorso verso la sostenibilità. Le organizzazioni in possesso della
certificazione ISO 9001 dispongono sostanzialmente di uno strumento per fornire in
maniera duratura prestazioni programmate conformi all‘obiettivo. E da queste si esige
un utilizzo attento delle risorse. Per sostenere e mantenere vivo un sistema di gestione
certificato è necessaria la presenza di collaboratori all‘altezza del compito.
La prestazione sostenibile di un’azienda
è particolarmente incentivata quando si
adegua il sistema di gestione a dimensioni di sostenibilità speciali ed è evidente la
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presenza di una cultura della qualità. Le
norme specifiche a questo scopo sono ISO
14001 (Gestione ambientale), OHSAS (Sicurezza sul lavoro e tutela della salute) e
IQNet SR 10 (Responsabilità sociale), tutte
certificazioni per prestazioni di sostenibilità mirate e verificabili. Nella pratica attuale
questi certificati vengono spesso acquisiti
in combinazione con la norma ISO 9001.
E cosa ci dice della capacità innovativa?
In un sistema gestito correttamente que­
sto aspetto riveste un ruolo fondamentale.
Le organizzazioni certificate occupano una
posizione privilegiata in quanto devono
soddisfare requisiti che favoriscono la capacità innovativa, ad esempio nel controllo
della qualità, nell‘orientamento al cliente
e nel processo di sviluppo, o nella gestione ambientale mediante l‘impiego di nuove
tecnologie volte a migliorare la prestazione
ambientale.
La gestione delle aziende certificate presenta
delle differenze?
Noi non certifichiamo solo prodotti e processi, ma innanzitutto l‘intero sistema di
gestione delle organizzazioni. Ogni norma
ISO per i sistemi di gestione impone delle
La visione di SQS
Trent‘anni fa un gruppo di industriali lungimiranti fondò SQS affidandone
la direzione al Professor Seghezzi della
HSG (Università di San Gallo). Filosofia
aziendale: realizzare in Svizzera la gestione della qualità e del sistema, radicarla su basi solide e garantirne il continuo sviluppo.
Questa filosofia è ancora attuale. Da allora SQS ha rilasciato oltre 14 000 certificati, di cui più del 30% a livello mondiale.
condizioni, precisamente in ambito strategico e operativo, oltre che nella formazione
del personale. Le organizzazioni certificate
devono soddisfare pienamente le condizioni specificate che riguardano il processo di
gestione (politica aziendale, pianificazione,
definizione degli obiettivi, comunicazione,
controlling, gestione del rischio, valutazione, ecc.). Al contrario, per sua natura lo
stile della gestione non può essere standardizzato, ma questo non rappresenta certamente un ostacolo al raggiungimento di
risultati soddisfacenti.
Alcuni esperti sostengono che la qualità si­
gnifichi innanzitutto ’lavorare sull’affidabilità’.
Come si può spiegare quest‘affermazione?
Chi si occupa di qualità dalla A alla Z a
livello professionale cerca in tutti i modi
di migliorare i processi e incrementare i
livelli di efficienza ed efficacia lavorando costantemente anche sull’affidabilità.
L‘affidabilità rappresenta l‘elemento centrale della fiducia ed è importante lavorare
costantemente e in modo sempre rinnovato a questa fiducia, tanto negli affari nazio­
nali quanto in quelli internazionali, così
come nei progetti di costruzione o nei servizi. Si tratta in effetti di riuscire a mantenere l‘impegno nei confronti della clientela
in maniera affidabile.
Secondo la sua esperienza, quanto sono dis­
poste ad apprendere le aziende certificate?
Dipende dalla motivazione. Le ragioni alla
base di una certificazione sono spesso abbastanza diverse. Se per alcune aziende
la certificazione è obbligatoria, altre la acquisiscono per iniziativa propria. Io credo
che quanto più sia grande la motivazione
per una certificazione, tanto più l‘azienda
sarà disposta ad apprendere, in quanto i
vantaggi che potrà ottenere da un simile
investimento sono davvero tanti. In generale possiamo osservare nei nostri clienti un
significativo interesse per i miglioramenti.
Questo rappresenta per noi una sfida e una
motivazione ad aggiornare regolarmente e
in maniera esaustiva i nostri auditor affinché siano degli eccellenti ’sparring partner’
per i clienti che richiedono la certificazione. Negli audit diamo grande importanza
ai miglioramenti conseguiti e verifichiamo
costantemente l‘avanzamento dei progressi nell‘ottica di una ’learning organisation’.
Quali sono i temi più richiesti?
Oltre al grande settore della qualità (secondo ISO 9001), i temi più richiesti sono
soprattutto quelli della sostenibilità, della
gestione ambientale e dell‘energia, della sicurezza dei prodotti, della sicurezza sul lavoro e tutela della salute, della gestione del
rischio, della sicurezza della catena logistica, della sicurezza delle informazioni e dei
dati personali e della responsabilità sociale.
SQS è la più grande e più antica organizza­
zione nel suo genere in Svizzera. Come pensa
che si evolveranno il livello e la consapevolezza
della qualità delle aziende svizzere?
Come ho già detto, Swissness e qualità
svizzera rappresentano attualmente per
la maggior parte delle aziende svizzere
l‘argomento più urgente in condizioni di
forte concorrenza. Nel nostro processo di
auditing possiamo osservare come la sensibilizzazione per la qualità e per la relativa consapevolezza sia congruentemente
aumentata e questa tendenza è destinata
ad accentuarsi ancora di più nei prossimi
anni. Insieme alle aziende che affianchiamo, siamo convinti che la qualità svizzera
avrà successo sul lungo periodo anche se
la situazione dei mercati dovesse diventare più difficile, perché la qualità è la prova
tangibile della fiducia.
Signor Glauser, La ringraziamo per l‘intervista.
(Intervista a cura del Prof. Max W. Twerenbold, San Gallo)
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Gruppo Hilti
Excellence in every Case
Standard e processi definiti comunemente per Hilti valgono per
tutte le sedi del gruppo. In tutto il mondo! Ma non è sempre stato così. Ralf Diekmann, Head of Business Excellence della società
anonima Hilti, illustra la strada da seguire.
È stato un periodo interessante, quello
del passaggio al nuovo millennio attorno
al 1999/2000. Internet stava diventando
un fenomeno di massa, Google era appena nato, l‘Europa stava per introdurre la
moneta unica e il concetto di ’globaliz-
Il gruppo Hilti è leader mondiale nella
fornitura di prodotti, sistemi e servizi tecnologicamente avanzati per l‘edilizia, in
grado di offrire ai professionisti del settore soluzioni innovative e un valore aggiunto superiore. Circa 22 000 collaboratori
in oltre 120 Paesi si impegnano per soddi­
sfare le esigenze dei clienti e costruire un
futuro migliore. Nel 2011 Hilti ha generato
una cifra d‘affari di 4 miliardi di franchi.
Integrità, coraggio di cambiare, gioco di
squadra e grande impegno costituiscono
gli elementi cardine della cultura aziendale. La sede principale del gruppo Hilti
è a Schaan (Principato del Liechtenstein).
Hilti è certificata SQS in tutto il mondo ai
sensi di ISO 9001 e varie sedi anche conformemente a ISO 14001.
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zazione’ era sulla bocca di tutti. È stato in
questo periodo che Hilti si è posta il quesito
di come rispondere al meglio alle crescenti
esigenze e aspettative di clienti operativi a
livello mondiale in una realtà globalizzata.
Ieri: organizzazione decentrata
Tradizionalmente orientata ad un‘elevata
qualità e ad un‘eccellente innovazione dei
prodotti, alla fine degli anni ’90 Hilti era
organizzata in modo prevalentemente decentrato nei settori distribuzione, logistica
e riparazione. Forti organizzazioni di distribuzione con reparti interni di amministrazione, acquisti, magazzini, centri di riparazione, informatica ecc. agivano per lo più
autonomamente sotto l‘egida della società
anonima Hilti nel Liechtenstein. I processi
erano orientati sul modello aziendale fondamentale comune ed erano anche certificati ISO, ma si differenziavano in molti
dettagli da Paese a Paese. I clienti che si
rifornivano da Hilti in più Paesi non erano
soddisfatti delle diverse offerte di servizi
e del divergente svolgimento dei processi.
Inoltre, a causa della struttura decentrata,
non era facile ottenere cifre statistiche paragonabili, né trasferire le pratiche aziendali migliori da un‘organizzazione all‘altra.
Oggi: processi e standard uniformi in tutto
il gruppo
Hilti ha deciso dunque di definire processi
e standard comuni, validi per tutte le sedi
del gruppo, dando vita così al progetto GPD,
ossia Global Processes and Data. In un periodo di oltre un anno si sono riuniti esperti
dalle più diverse organizzazioni nazionali
per definire standard, processi, dati e indici
comuni per i settori distribuzione, acquisti,
produzione, logistica, servizi postvendita
(incluse le riparazioni), finanze, personale e gestione dei reclami. Per tutti questi
reparti, nella sede principale del gruppo a
Schaan sono stati creati uffici centrali, sviluppatisi poi in organizzazioni responsabili
a livello globale o con funzioni mirate alla
gestione dell‘introduzione dei processi e
delle cifre di riferimento nelle diverse unità
organizzative. Queste ristrutturazioni sono
state seguite dal partner SQS, che si è occupato dell‘auditing periodico e della certificazione dei nuovi processi globali e della
relativa attuazione.
Sistema SAP con struttura globale
Fortuna ha voluto che nello stesso periodo
avesse luogo anche una revisione completa della strategia informatica Hilti. Anche
in questo settore, fino a quel momento il
gruppo era organizzato in modo decentrato, con reparti informatici interni in ciascun Paese e molti sistemi ERP (EnterpriseResource-Planning) diversi. Guardando al
domani si è notato che lo sviluppo tecnologico futuro avrebbe consentito una centralizzazione dei sistemi ERP. Una volta scelto
il sistema idoneo (SAP) è iniziata la fase di
configurazione di un sistema SAP globale,
direttamente collegata al progetto GPD. Le
strutture dati e i processi elaborati nel GPD
fornivano dunque una base perfetta per la
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definizione delle necessarie impostazioni di
sistema. Inoltre, è stato deciso di abbinare
l‘introduzione dei nuovi processi globali
all‘introduzione del SAP, cosa che si è dimostrata poi una mossa vincente.
Introduzione in 50 Paesi
Negli anni dal 2002 al 2008, Hilti ha introdotto il nuovo sistema informatico, assieme ai processi globali GPD, in più di 50 Paesi, senza che mai nessuno di questi progetti
fallisse o subisse gravi ritardi.
Oggi più del 95% della cifra d‘affari passa
attraverso il sistema centrale ERP, tutte le
organizzazioni lavorano in base a processi
globali unificati ed è finalmente possibile raccogliere i frutti del cambiamento: le
organizzazioni di distribuzione si concentrano maggiormente sui relativi clienti;
funzioni come logistica o finanza vengono
organizzate a livello regionale e i nuovi progetti possono essere svolti in modo semplice e veloce. Gli standard comuni non servono solo per poter confrontare le diverse
organizzazioni, bensì creano anche la base
per fornire ai clienti servizi omogenei a
livello globale. I processi di miglioramento
continuo (PMC) sono più che mai una pratica quotidiana per Hilti. Molti progetti grandi e piccoli contribuiscono costantemente
ad aumentare la qualità e la produttività o
a creare nuove innovazioni. Il premio annuale PMC non è più un evento tra singoli
stabilimenti di produzione, ma comprende
ormai anche molti progetti internazionali.
Inoltre, le iniziative ’lean’ contribuiscono a
migliorare ulteriormente l‘attività, i metodi
Gestione flessibile dei conflitti
La grande efficienza ormai raggiunta da
Hilti nella realtà globale è emersa chiaramente quando nella primavera 2011 il
magazzino centrale e il centro di riparazione vicino a Parigi sono stati distrutti
da un incendio. Dopo 3 giorni soltanto
i clienti francesi sono stati riforniti con
prodotti e servizi provenienti da Germania, Spagna e Italia. Nel 2000 un tale incidente avrebbe certamente paralizzato
per settimane, se non anche per qualche
mese, l‘attività in Francia.
e i processi, sempre in base ai processi GPD
definiti e attuati.
I PMC stimolano lo sviluppo di innova­
zioni
La strada del miglioramento continuo però
non è conclusa e statica. Le basi poste mediante la globalizzazione di processi, dati
e sistemi informatici consentono non soltanto la rapida introduzione di miglioramenti e nuovi progetti, bensì favoriscono
sempre di più lo sviluppo di innovazioni nel
futuro, mediante l‘abile valutazione e la
trasmissio­ne delle conoscenze nell‘ambito
dei processi. Un percorso stimolante dalla
gestione della qualità alla gestione dei processi, fino alla gestione delle conoscenze. E
Hilti procede!
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Rivella SA
Qualità nella mission, mission di qualità
60 anni con Rivella, 60 anni
di bibite nazionali. Per il suo
60° anniversario l‘azienda di
Rothrist si è fatta subito un
regalo: una nuova mission
aziendale. Due fattori sono degni di nota: la mission è stata
elaborata da un gruppo di lavoro comprendente tutti i reparti,
con la collaborazione della direzione, ed è chiara­mente orientata al valore ’qualità’.
Prova campione: CEO Erland Brügger in azienda
Quali sono stati i motivi che hanno portato ad una nuova mission aziendale? E perché nei suoi principi Rivella attribuisce un
ruolo così importante alla qualità? GLOBAL
Flash di SQS ha posto queste domande al
CEO di Rivella, Erland Brügger, che ci spiega
qui di seguito i singoli principi aziendali e ci
dimostra che ’Vivere la mission aziendale’
nella quotidianità lavorativa non sono solo
belle parole.
Rivella
Da 60 anni la Rivella SA, con sede a
Rothrist in Argovia ed attiva a livello
internazionale, produce bevande di successo. Fondata nel 1952 dal Dr. Robert
Barth, l‘impresa familiare svizzera si è
affermata grazie anche al suo grande
impegno per lo sport.
Ogni anno escono dallo stabilimento di
produzione circa 100 milioni di litri di
bibite rinfrescanti e succhi di frutta. Rivella impiega 267 collaboratori e genera
una cifra d‘affari di circa 140 milioni di
franchi. Secondo uno studio di mercato, Rivella è annoverata tra i 20 marchi
principali della Svizzera.
Dal 1993 Rivella è certificata SQS ai sensi
di ISO 9001 e dal 2004 è conforme anche
alle norme di qualità e sicurezza internazionali dell‘International Food Standard (IFS).
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Signor Brügger, una mission aziendale na­sce
per lo più in periodi di cambiamento delle or­
ganizzazioni e non semplicemente così, dal
nulla. Certamente anche un anniversario può
offrire una buona occasione. O per Rivella c‘è
dell‘altro?
Erland Brügger: La mission di Rivella ha
una lunga tradizione. Anche il mio predecessore era solito rivederla ogni 5 anni,
affinarla e dotarla di nuovi aspetti. Con il
mio ingresso nell‘azienda in maggio 2011
era di nuovo tempo di tale rielaborazione. Per me la nuova mission è stata anche
un‘ottima occasione per mettere in luce
nuovi fattori. In questo senso, tale rielaborazione si è resa necessaria non tanto
per l‘anniversario dell‘azienda, quanto
piuttosto per l‘obsolescenza della precedente mission e a seguito del mio ingresso
nell‘organizzazione.
La nuova vision Rivella esprime il seguente messaggio: «Viviamo una cultura dell‘innovazione
che dà vita a progetti, processi e prodotti di suc-
cesso». Concretamente qual è per Rivella la base
di questa cultura e cosa fa Lei per ’viverla’ nel
lavoro quotidiano?
Erland Brügger: Rivella è una società con
una storia straordinaria. Tuttavia, la storia viene scritta solamente da imprese
in grado di ridefinirsi continuamente ex
novo, poiché occorre riuscire a rispondere
alle esigenze di ogni nuova generazione di
consumatori. Ciò presuppone la capacità di adattarsi alle nuove condizioni, modificando quindi i processi, l‘approccio di
marketing, ma anche l‘offerta dei prodotti.
A tal fine occorre per l‘appunto questa cultura dell‘innovazione. Per noi, in particolare, ciò non significa altro che controllare
continua­mente il nostro operato. Non per
niente esiste il detto: «Tempora mutantur,
et nos mutamur in illis», i tempi cambiano
e noi dobbiamo cambiare con loro…
«La qualità e la sicurezza del prodotto sono per
noi un dovere» si legge al paragrafo ’Consuma­
tori’ della mission aziendale. Come assolve a
questo dovere?
Erland Brügger: I nostri prodotti fanno
parte della quotidianità dei nostri consumatori. Ogni giorno, infinite volte al giorno,
rispondiamo al bisogno di placare la sete
con bevande sane e naturali. In tal modo
soddisfiamo le elevate esigenze dei consumatori in fatto di gusto, qualità e sicurezza dei nostri prodotti. Queste aspettative
non devono mai essere disattese, pertanto
dobbiamo fare tutto ciò che è in nostro po-
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tere per offrire con coerenza ai nostri consumatori i prodotti che si aspettano. Ciò
significa per noi che l‘assicurazione di un
processo di produzione di altissima qualità è una delle massime priorità, a partire
dall‘approvvigionamento e dal controllo
della merce in entrata, passando poi al
processo di produzione e imbottigliamento dei nostri prodotti, per terminare con
il controllo finale. Se in questi processi si
manifestano anomalie, non consegniamo
la merce. E se poi, nonostante tutti i nostri
sforzi, il consumatore constata un difetto
di qualità, cogliamo l‘opportunità per migliorarci. In tal caso, il cliente ha sempre
ragione e lo ringraziamo della sua segnalazione.
In cosa si rispecchia per il cliente il principio
«Siamo un partner dinamico e affidabile con
soluzioni creative e prodotti convenienti e di
successo»?
Erland Brügger: Assicuriamo al cliente che
i prodotti e i marchi introdotti sul mercato
siano realizzati con tutto il nostro impegno.
La nostra massima priorità va sempre al
consumatore finale, ossia alla persona che
beve le nostre bibite. Tuttavia il consumatore finale non acquista direttamente da
noi, ma solitamente dai nostri clienti e in
certi casi anche da clienti dei nostri clienti.
Pertanto è nostro interesse avere sufficienti consumatori finali per i nostri marchi e
prodotti, in modo da permettere ai nostri
clienti di realizzare vendite eccellenti con i
nostri marchi.
«I collaboratori possono svolgere il loro lavoro
in modo sano, sicuro e con soddisfazione. Come
viene garantito questo»?
Erland Brügger: Per noi la sicurezza sul
lavoro viene prima di tutto. Al termine del
loro orario lavorativo, ogni nostro collaboratore può aspettarsi di tornare a casa sano
e salvo, anche se un pò ’stanco’. Per me è
importante anche che i dipendenti vengano a lavorare volentieri, che ne riconoscano
il vantaggio per se stessi e la loro famiglia e
che siano orgogliosi di lavorare per Rivella.
Alla Rivella ogni singolo individuo ha diritto al rispetto e alla valorizzazione personale per le proprie prestazioni, indipendentemente dalla sua funzione e dai requisiti
posseduti. So per esperienza che un‘attività
di successo e in sana espansione costituisce una base eccellente per la sicurezza, la
salute e soprattutto la soddisfazione sul
posto di lavoro. Chi mai gioca volentieri in
una squadra che perde sempre?
In che modo Rivella mantiene la sua promes­
sa di sostenibilità citata nella mission? («Sia­
mo vicini alla gente e sosteniamo lo sport e la
cultura. La nostra attività è etica, ecologica e
sostenibile»).
Erland Brügger: Descrivere Rivella come
sostenitrice di eventi sportivi e culturali
sarebbe come portare l‘acqua al mare. Per
la maggior parte delle persone cresciute in
Svizzera, Rivella è sinonimo di sponsor per
gli sport a livello agonistico e non agonistico. Infatti è famosissimo lo slogan ’Gli sportivi bevono Rivella’.
Un approccio etico, ecologico e sostenibile è
molto importante per Rivella. Ad esempio,
perché non condividere il successo di Rivella con il Comune che la ospita? In occasione
del suo 60° anniversario, tutti i collaboratori di Rivella hanno messo a disposizione del
Comune di Rothrist la propria forza lavoro
per un giorno. Da un lato questo ha suscitato reazioni estremamente positive da parte
dell‘amministrazione comunale e dall‘altro
ha rafforzato il team Rivella.
Un altro esempio di sostenibilità: 12 mesi
fa Rivella ha incaricato uno studio di ingegneria di svolgere un‘indagine sul nostro
consumo di acqua ed energia. Da questa ricerca sono emersi risultati eccellenti grazie
agli investimenti effettuati nel settore. Attualmente, tramite diversi progetti, stiamo
mettendo in pratica ulteriori nuovi approcci e preziosi consigli di miglioramento.
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SQS GLOBAL Flash
Leica Geosystems, Heerbrugg
LIP – Generatore di crescita costante
Con il LIP, il processo di innovazione di Leica Geosystems,
l‘azienda di qualità di Heerbrugg ha perfezionato negli anni un
sistema che sostiene costantemente la forza innovatrice. E i risultati sono ’eccellenti’, come afferma Gerhard Heimlinger, Director
Quality Management. Qui ci spiega su cosa si basa il sistema e
come funziona il controlling.
Geosystems
Leica Geosystems sviluppa, produce e
commercializza sistemi per la misurazio­
ne, la mappatura e il posizionamento.
Grazie alle innovazioni per il rilevamento e l‘elaborazione dei dati spaziali per le
attività di misurazione e posizionamento
globale (GPS) nonché per la realizzazione
di sistemi informativi geografici (GIS), Leica Geosystems è una delle aziende leader
del settore nel mondo.
Dopo lo scorporo dal gruppo Leica, Leica
Geosystems è stata quotata alla borsa
svizzera nel luglio 2000 e acquisita nel
2005 dal gruppo svedese Hexagon specializzato in tecnica di misurazione. Leica
Geosystems occupa oggi circa 3500 collaboratori in 28 Paesi. Il gruppo Hexagon
rea­lizza con i suoi oltre 12 000 collaboratori una cifra d‘affari di circa 2,2 mld. di
euro (2,66 mld. di franchi).
Certificati: ISO 9001, sedi produttive
anche 14001.
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Da decenni Leica Geosystems, marchio di
eccelsa qualità, è leader nella tecnologia
di misurazione e posizionamento. Con le
sue soluzioni di sistema, i clienti di tutto
il mondo svolgono elaborate misurazioni e
realizzano documentazioni per i settori più
svariati: misurazioni geodetiche e catastali,
rilevamento del terreno, costruzione inge­
gneristica e meccanica, edilizia, tecnologia
di misurazione industriale, telecomunicazioni e tecnologia della sicurezza. Questi
sistemi consistono in una combinazione
compatta di tecnologie altamente avanzate
e devono funzionare in tutte le zone climatiche, restando pienamente affidabili anche
dopo lunghi trasporti. Per distinguersi con
successo dalla concorrenza sul mercato
globale sono fondamentali l‘innovazione
costante e l‘integrazione, a costi conve­
nienti, delle tecnologie più moderne come
laser, GPS e software.
Il concetto LIP
Con LIP è stato sviluppato uno strumento che consente di progettare, sviluppare
e lanciare sul mercato un flusso continuo
di nuovi prodotti e servizi. LIP contribuisce
enormemente al raggiungimento degli ambiziosi obiettivi di crescita dell‘azienda.
Il grafico 1 mostra le quattro caratteristiche
fondamentali di LIP, ossia:
n Efficacia: il precoce riconoscimento delle
opportunità di mercato e delle nuove possibilità tecnologiche è il fattore primario
per l‘efficacia. Solo un corretto equilibrio
tra questi due elementi permette di of­
frire al cliente sempre i prodotti e i servizi
giusti. L‘orientamento al successo impone
inoltre il focus permanente sui costi nelle
fasi di sviluppo, produzione e distribuzione
dei prodotti. Sulla base di chiari obiettivi di
costo, la realizzazione di questi costi target
è sorvegliata permanentemente e guidata
in modo proattivo.
n Reattività: la soddisfazione rapida e precisa delle esigenze del cliente è al centro di
ogni sviluppo di prodotto. Grazie al precoce coinvolgimento di clienti, fornitori e di
tutti i principali partner interni, si ottiene
un quadro chiaro del nuovo prodotto nel
capitolato d‘oneri. Riducendo al massimo
il tempo di attraversamento si aumenta
si­gnificativamente la capacità di reazi­one.
Infatti, i tempi brevi riducono il rischio
di un cambiamento nelle aspettative del
cliente o nella situazione di mercato. Per
questo, Leica Geosystems cerca costantemente di ridurre il ’Time to Market’.
n Apprendimento: un controlling ben sviluppato fornisce i necessari valori di misurazione e le dimensioni di controllo per valutare la qualità del processo d‘innovazione
e per determinare gli eventuali miglioramenti necessari. Nel processo di apprendimento rientra l‘ulteriore sviluppo parallelo
Grafico 1: Il processo d‘innovazione LIP di Leica
Riconoscere le
opportunità
Mercato e tecnologia
Soddisfare le esigenze
del cliente rapidamente e
precisamente
Definire e formare le
competenze
Ridurre i costi
Ridurre i tempi
Misurare
Efficacia
Reattività
Apprendimento
Regole del gioc o
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dei collaboratori coinvolti in campi di competenza chiaramente definiti.
n Regole del gioco: i tre assi, efficacia, reattività e apprendimento, poggiano su determinate regole di azione. Sono queste
regole, concordate con tutti i partecipanti,
che permettono di svolgere molti progetti
contemporaneamente e praticamente senza collisioni lungo la ’rete di binari del processo d‘innovazione’.
Precedenza all‘interdisciplinarità
L‘orientamento al processo nello sviluppo del prodotto influenza sensibilmente
il modo in cui sono ripartite le responsabilità e le competenze. Per il processo
d‘innovazione, ciò significa che il team di
progetto interdisciplinare ha la precedenza
rispetto alle funzioni di linea. Il responsabile del progetto guida la ’locomotiva del
progetto’ sui binari del processo di innovazione. Se la velocità è un fattore chiave
«
La qualità nasce
già in fase di sviluppo
»
per il successo, la marcia non deve essere
ostacolata da nessuna barriera funzionale.
Perciò: solo il team di progetto può valutare
e decidere cosa deve essere fatto, quando e
come nel ’cantiere di sviluppo del progetto’, per soddisfare tutte le aspettative del
cliente. Questo non è però un via libera assoluto. ’Empowerment’ significa da un lato
trasferire le competenze dal management
al team di progetto, dall‘altro la volontà del
responsabile e del team di progetto di assumersi questa responsabilità. Nel LIP, tutto
questo avviene in base a regole del gioco
concordate e trasparenti, che guidano la
gestione del rischio nel processo di innovazione in modo consono ad ogni stadio. Il
modello di management LIP rappresenta il
massimo livello di queste regole (vedere il
grafico 2).
Grafico 2: Il modello di management LIP di Leica
Il modello di management LIP
Management di processo (Owner Prozess Manager)
Management di prodotto (Owner Produkt Manager)
Management di progetto (Owner Projekt M.)
Definizione
processo
Definizione
prodotto
Pianificazione
progetto
Controlling
progetto
Valutazione
prodotto
Miglioramento
processo
Il modello di management LIP definisce i ruoli e le regole del gioco per i partecipanti al
processo d‘innovazione
progetto che gli è stato affidato. È responsabile del risultato degli obiettivi concordati.
Il prodotto da sviluppare è specificato dal
manager di prodotto competente, che in
veste di committente verifica regolarmente
i risultati di progetto a scadenze concordate (ad esempio piani di progetto e business, design approvato, processi approvati e
funzionalità). Sulla base delle proposte del
team di progetto si decide l‘ulteriore procedere.
Il processo d‘innovazione è una sorta di
rete di binari molto frequentata, su cui
circolano progetti di varia natura (progetti preliminari, progetti centrali). Un simile
modello d‘innovazione a più livelli fa sì che
le novità sul mercato non siano eventi rari
e permette a Leica Geosystems di generare
un flusso continuo di nuovi prodotti. Il risultato è una presenza innovativa permanente sul mercato.
Inoltre, anche i progetti di business develop­
ment (acquisizioni, sviluppo organizzativo
ecc.) sono svolti tramite i binari del LIP.
Controlling con bussola e cockpit
’Facciamo tutto il misurabile’, è il motto di
Leica Geosystems. Misurare significa anche
fornire i risultati delle misurazioni in forma adeguata alle persone giuste. In Leica
Geosystems, il responsabile del progetto
riceve una cosiddetta ’bussola’ con tutte le
informazioni necessarie sul suo progetto e
il management team ottiene nel ’cockpit’
un riassunto consolidato di tutti i progetti.
Infine contano solo i risultati sotto forma di
un flusso continuo di nuovi prodotti di successo. Una delle principali entità di misura
della qualità del processo d‘innovazione è
l‘attualità della gamma prodotti. Esempio:
qual è la cifra d‘affari realizzata con i prodotti che hanno raggiunto la maturità di
mercato meno di due anni fa?
Sul lavoro Gerhard Heimlinger, Direttore Quality Management (a sinistra), sfrutta la possibilità
della comunicazione interdisciplinare sulla ’rete di binari‘ del LIP, il processo di innovazione di Leica
Geosystems, libera da barriere funzionali
Il manager di processo (MP) con il suo team
è responsabile della qualità e del costante
miglioramento del processo d‘innovazione.
Deve organizzare e seguire il processo in
modo che i responsabili di progetto (RP)
possano svolgere i loro progetti con la massima efficienza. Per assolvere al proprio
compito, al MP occorre una serie di strumenti adeguati per misurare efficientemente la qualità del processo.
Pianificazione di progetto sulla ’rete di bi­
nari’
Al responsabile di progetto compete la pianificazione, l‘esecuzione e il controlling del
9
SQS GLOBAL Flash
SFS intec, Heerbrugg
Automotive Supplier of the Year 2011
Campione del mondo! Per raggiungere prestazioni eccezionali,
bisogna prima pianificarle nei minimi dettagli. Cosa si cela dietro
il ’programma di formazione’ di un ’Best Supplier of the World’?
Alfred Schneider, responsabile della divisione automobili, e Johannes Ammann, responsabile della gestione della qualità, ci svelano
il segreto del pluriennale modello di successo di SFS.
n Elevata competenza tecnologica: stampaggio a freddo, tensionamento, trattamento termico, trattamento superficiale,
queste sono le nostre competenze. Ad esse
si aggiunge il cosiddetto controllo per attributi al 100%. In questi settori vantiamo
davvero una posizione leader, perché nella
ricerca della giusta soluzione per il cliente
ci spingiamo fino ai limiti del possibile. «Se
non ci riesce SFS, allora non ci riesce nessuno», si dice spesso nel settore.
n Spiccato coinvolgimento nella reciproca
ricerca di soluzioni per il cliente: con Continental lavoriamo a nuovi sviluppi per produrre componenti multifunzionali in modo
economicamente vantaggioso. La partnership tra cliente e fornitore è fondata sulla
fiducia reciproca. Nella collaborazione mirata allo sviluppo, la fiduciosa assunzione
dei rischi è solitamente premiata con una
pluriennale fedeltà.
SFS è un‘azienda di componentistica che
produce articoli con le cosiddette tecnologie di base (stampaggio a freddo, imbutitura, stampaggio a iniezione di materie
plastiche, fissaggio meccanico e rivetto
cieco).
SFS è fortemente orientata ai settori
applicativi: industria automobilistica e
componentistica, industria elettrica e
ferramenta, industria aeronautica e dei
trasporti, edilizia, tensionamento, settore
agricolo.
Più di 45 sedi (17 siti produttivi e 28 di
vendita), presenti in 12 Paesi nel mondo
(Europa, Nord America ed Asia), curano il
contatto diretto con i clienti.
SFS intec occupa complessivamente 6000
collaboratori di cui 1200 a Heerbrugg.
10
Signor Schneider, SFS intec ha conquistato il
titolo di migliore fornitore al mondo. Sulla base
di quali criteri è stato assegnato questo pre­
mio?
Alfred Schneider: L‘Automotive Group di
Continental, fornitore internazionale nel
settore automobilistico, il 4 luglio 2012 ha
assegnato il premio Automotive ’Supplier
of the Year 2011’ ai migliori fornitori di
componentistica al mondo in 14 categorie
di prodotto. I premi sono stati conferiti in
cinque macroaree. Nel segmento meccanica è stata premiata SFS intec per i suoi
pezzi stampati. Per determinare i vincitori
di quest‘anno, Continental ha analizzato
le prestazioni dei suoi principali fornitori, valutando i dati nelle categorie qualità, tecnologia, logistica, costi e condizioni
d‘acquisto. Con questo premio, Continental
onora ogni anno le prestazioni eccellenti
dei suoi quasi 1000 fornitori strategici. Il
dr. Elmar Degenhart, CEO di Continental,
alla cerimonia di premiazione a Berlino ha
sottolineato così l‘importanza dei fornitori
per la sua azienda: «Considerata la stretta
concatenazione dei processi produttivi nel
settore dell‘auto, il successo economico di
Continental non sarebbe possibile senza
i suoi partner, che da molto tempo si di­
stinguono per la grande forza innovatrice,
l‘elevata qualità dei prodotti e una fedeltà
incondizionata».
Secondo Lei, cosa ha determinato la conquista
del gradino più alto del podio?
Alfred Schneider: Siamo convinti che i motivi siano 3.
n Grande impegno per la localizzazione
nella triade (Europa, Nord America e Asia):
un tema molto importante nell‘industria
dell‘auto. Se anni fa la produzione avveniva soprattutto in Europa, per poi essere
esportata, oggi la tendenza è verso una produzione locale e i produttori attirano con
sé i propri fornitori. Continental apprezza
il rafforzamento della produzione da parte
nostra nei relativi mercati dell‘azienda.
Com‘è nata la prestazione eccellente di SFS?
Alfred Schneider: Da un lato è da ricondurre alle qualità che nel corso del tempo si
sono consolidate in azienda. La nostra filosofia aziendale poggia su 5 pilastri: conoscere, comprendere, creare, muovere e affidare. Su questi si fonda la nostra mission.
Dall‘applicazione coerente di questi principi risultano rapporti d‘affari pluriennali in
cui le parti dimostrano una fiducia reciproca e credono fermamente nelle prestazioni
eccellenti della controparte. È così anche
con Continental.
Dall‘altro lato il merito va anche a determinati orientamenti strategici, che fungono
da guardrail. In primo piano vi sono:
n Focus e specializzazione su determinati
segmenti applicativi. È così che si diventa
specialisti. Anche nel settore dell‘auto abbiamo un focus molto chiaro. Lo sviluppo
partecipato nei singoli progetti favorisce un
grande know-how applicativo.
n Orientamento coerente alle esigenze dei
clienti: sappiamo cosa vogliono gli utenti
SQS GLOBAL Flash
ed elaboriamo le nostre proposte risolutive. Da molto tempo ci siamo dotati di key
account team per operare con il massimo
orientamento al cliente. I team hanno una
composizione interdisciplinare. Un team
tratta ad esempio solo Continental. Ciò ci
permette di percepire direttamente le esigenze del cliente.
n Volontà di migliorare costantemente:
non solo dal punto di vista tecnico, ma
anche da quello delle vendite. Questo atteggiamento deriva dalla nostra cultura
imprenditoriale.
n Elevata disponibilità per gli investimenti:
SFS investe mezzi ingenti in personale, processi, progetti per il futuro ecc. Ad e­sempio,
il programma di formazione conti­
nua di
SFS offre una formazione mirata. E per i
clie­nti key account siamo addirittura disposti ad eseguire prestazioni anticipate per
sviluppare studi concettuali.
n Pensare ed agire sul lungo termine: SFS
è una società anonima. I principali azioni­
sti sono le due famiglie fondatrici, con una
quota dell‘80% circa. Il resto è in mano al
personale. L‘imprenditorialità di famiglia
garantisce legami di lungo termine da cui
nasce la fedeltà: per i clienti, i fornitori e
i collaboratori. SFS punta sulla continuità
nella qualità e nell‘innovazione.
Sin dalla prima certificazione (1984), SFS è
tra i precursori in Svizzera della gestione della
qualità e del sistema. Quali altri certificati ave­
te ottenuto?
Johannes Ammann: I certificati sono 3, ossia ISO 14001 (ambiente,1996), ISO 17025
(laboratorio prove, 1998), ISO/TS 16949 (Automotive Industry, 2003). La base per questi
certificati è sempre ISO 9001. I vari certificati mostrano i requisiti settoriali specifici
che dobbiamo soddisfare. Oggi i certificati
sono praticamente la soglia di accesso
a determinati settori. Il focus di tutte le
norme attinenti all‘impresa, in particolare nel settore automobilistico, è orientato
all‘efficienza e all‘efficacia. Questo si ri­
specchia direttamente nella determinazione degli obiettivi dell‘azienda (zero errori,
soddisfazione dei clienti, strategia della
produzione, standardizzazione di processi
ecc.). Il modello di base è sempre il ciclo
PDCA e il miglioramento continuo è il nostro motore.
SFS intec è stata eletta ’Best Supplier’. Quali
aspettative avete nei confronti dei vostri forni­
tori?
Johannes Ammann: Anche per noi vale il
principio: siamo bravi solo nella misura in
cui lo sono i nostri fornitori. Anche noi ci
affidiamo a fornitori eccellenti. Così come
richiediamo i certificati e sosteniamo la
performance dei fornitori fino al raggiungimento del livello auspicato. Esempio: Il
nostro progetto LEAN è stato esteso anche
ai nostri fornitori. Il legame con i fornitori
è effettivamente molto stretto. Dall‘altro
lato, quello del cliente, abbiamo introdotto
ad esempio il nostro circuito SFS-KANBAN
presso un importante key account. Il livello
delle aspettative diventa così fortemente reciproco. Siamo convinti che la gestione della qualità di SFS contribuisca efficacemente
a trovare il giusto equilibrio nella competitività. I nostri clienti, come anche gli auditor
esterni di SQS, ci riconoscono l‘attuazione
eccellente di quanto auspichiamo.
11
SQS GLOBAL Flash
Adrian Glatthard, avvocato e notaio
Gestione della qualità per avvocati e notai
Uno studio legale con oltre 100 anni di tradizione, forti radici nel
mercato locale e un‘elevata reputazione. Eppure serve anche un
certificato di qualità? «L‘ho voluto io, perché punto sulla qualità
della gestione di processo», afferma Adrian Glatthard, avvocato e
notaio dell‘Oberland bernese.
Per la scelta di un notaio e di un avvocato, secondo gli studi di mercato, non è determinante la dimensione dello studio, bensì la
competenza, la velocità, l‘esperienza professionale e di vita, la gamma dell‘offerta,
la sede, il passaparola, i costi, la reputazione e, infine, la dimensione.
Il suo studio legale e notarile è stato il primo
nell‘Oberland bernese ad ottenere 11 anni
fa da SQS il certificato per l‘assicurazione
della qualità (EN ISO 9001) e da allora è stato ricertificato tre volte. Il motivo principale
che ha spinto Glatthard alla certificazione è
stato ed è l‘orientamento assoluto al cliente. Il suo studio è stato fondato 112 anni fa
a Brienz ed è uno dei più antichi del canton
Berna. Oggi dispone di sedi a Interlaken,
Brienz e Meiringen. Adrian Glatthard: «I
Secondo Glatthard, tra gli avvocati e i notai i
sistemi di QM sono una rarità: «Nell‘ambito
professionale di avvocati e notai non si
riscontra la tendenza alla certificazione. Ci
sono singoli studi grandi che si sono certificati, perché ne ricavano anche un vantaggio concorrenziale. Tuttavia, l‘assenza di
un sistema di QM è la norma per il mercato della consulenza legale». Per l‘avvocato
e notaio dell‘Oberland bernese «questo è
sorprendente, poiché la domanda di con-
miei predecessori hanno lavorato oltre 40
anni nel settore. Conoscevano il nostro territorio come le loro tasche e hanno creato
una base di fiducia molto solida. Pertanto,
la certificazione non era certo indispensabile. Nella scelta di uno studio da parte dei
clienti, il certificato riveste un ruolo secondario. Ma io ho voluto la certificazione per
soddisfare le aspettative dei clienti in modo
quanto più possibile qualitativo e conve­
niente sul piano dei costi. La gestione della
qualità permette a me e ai miei 14 collaboratori di chiarire in modo sistematico i processi di lavoro, di semplificarli e migliorarli
complessivamente, limitando nel contempo i costi».
sulenza legale cresce e con essa anche la
pressione della concorrenza. Oggi ci sono
più avvocati e notai che mai. Aumenta la
’giuridificazione’ della società. I clienti sono
più mobili e tecnologicamente esperti. Cresce il numero delle costituzioni societarie, delle trasformazioni, dei divorzi ecc. I
clienti vogliono che queste prestazioni
sia­
no fornite con buona qualità, rapidità
e costi ragionevoli, in città come in montagna. Tutto questo può essere organizzato
come processo».
Adrian Glatthard
Fürsprecher und Notar
Uffici a Brienz (fondato nel 1900), Meiringen (dal 2001) e Interlaken (nel 2012).
Complessivamente 15 collaboratori, di
cui 5 giuristi e 3 tirocinanti.
Prima certificazione SQS secondo ISO
9001 nel 2001, da allora 3 ricertificazioni.
Membro dell‘Associazione avvocati bernesi (AAB), della Federazione Svizzera degli Avvocati (FSA) e dell‘Associazione dei
notai bernesi (VbN).
Adrian Glatthard è inoltre presidente del
CdA della BBO Bank Brienz Oberhasli AG.
12
Secondo Glatthard, l‘economia aziendale è in­
dispensabile anche per gli studi legali e notarili,
per assicurarne la gestione e la continuazione.
SQS GLOBAL Flash
È proprio con questo ’drive’ che Glatthard
gestisce il suo studio. Il suo snello ’manuale
dello studio legale’ è il cuore della gestione
della qualità. Seguendo il modello della balanced scorecard, Glatthard ha approntato
un manuale con cui ha strutturato chiaramente il suo ufficio. Il controllo sistematico
comprende, ad esempio i principali indicatori di economia aziendale, i mandati nei
3 settori di attività (notariato, successioni,
avvocatura), l‘attività dello studio legale in
base all‘area di mercato, la produttività del
lavoro, i benchmark di settore ecc. È palese:
Glatthard gestisce uniformemente il suo
studio secondo i fondamenti dell‘economia
aziendale.
«
Gestione della qualità
su misura per gli scopi
pratici di una PMI
»
Il suo bilancio dopo 11 anni di certificazione
non lascia dubbi: «Il pensiero di un avvocato nelle pratiche processuali corrisponde
senz‘altro all‘approccio di processo impiegato nella gestione della qualità. Per me è
importante mantenere lo studio legale in
carreggiata tramite una definizione precisa
degli obiettivi e un controlling accurato, in
modo da garantire la sicurezza dei posti di
lavoro e la soddisfazione dei clienti. Voglio
pianificare in modo uniforme le procedure nello studio legale, esaminarle mentalmente e avere davanti agli occhi obiettivi
chiari. Come gli alpinisti che pianificano le
loro escursioni accuratamente, considerando il percorso, i rischi, le previsioni metereologiche e il tempo».
te, ciò presuppone la volontà di imparare
sempre qualcosa di nuovo, di migliorare
costantemente. Per ottimizzare la modalità lavorativa occorre inoltre che i controlli
(controllo IVA, AVS, revisione dell‘ufficio per
l‘Associazione dei notai bernesi) siano preparati in modo sistematico e standardizzato e che le procedure di miglioramento
siano sensate».
Il lavoro quotidiano sui casi giuridici è senza
dubbio strutturato. Nella gestione della qualità dello studio legale dell‘Oberland bernese si differenziano (sotto forma di modello)
3 fasi: la procedura preliminare, il processo
e l‘esecuzione. Questo pensiero strutturato
in processo si orienta, tra l‘altro, al modello procedurale giuridico della procedura
penale, civile o amministrativa. Infatti
anche la procedura penale si suddivide in
procedura preliminare (indagine), processo
(tribunale) ed esecuzione (p.es. carcere). Il
processo notarile segue in pratica lo stesso
modello: nella procedura preliminare vie­
ne preparato l‘atto, nel processo avviene
l‘autenticazione e nella procedura successiva si compie l‘esecuzione presso l‘ufficio
del registro fondiario o di commercio. Glatthard spiega: «Il mio predecessore, che ha
svolto la pratica di notaio per 46 anni, mi
ha insegnato che se la procedura preliminare è ben fatta, processo ed esecuzione
si svolgeranno al meglio. Per la gestione
della qualità, questo significa, ad esempio
per una compravendita immobiliare, che al
primo incontro sono già presenti sul tavolo
l‘estratto dal registro fondiario, la planimetria e la scheda dei dati personali. Sono
tutte disposizioni e procedure standardizzabili. Il requisito è che tutti i collaboratori
coinvolti nel processo analizzino le procedure dell‘ufficio e le migliorino costantemente – tirocinante, segretaria e capo».
Nello studio legale di Glatthard tutti i collaboratori sono integrati in queste mansioni,
in base al loro livello. Ogni giorno inizia con
un colloquio di 30 minuti, dopo la ricezione della posta. Tutti sanno cosa succede. Il
pensiero della qualità è integrato nel processo quotidiano. Ad esempio, ogni caso
legale viene strutturato sistematicamente
in base al modello delle 3 fasi (le ultime 3
fasi, le prossime 3 fasi). «Questo ci costringe
a procedere in modo sistematico e questa
sistematicità mirata alla qualità contribuisce a sua volta a garantire il successo. E ciò
può ’svincolare il successo dalla casualità’»,
afferma l‘avvocato e notaio dell‘Oberland
bernese.
Processi di management comprensibili e con­
trollabili regolano l‘attività dello studio di
Glatthard: «Volevo rappresentare la materia in modo semplice e immediatamente
comprensibile. Il tutto è guidato da 4 quesiti principali:
nCosa vogliamo ottenere? (Processo di
management)
n Cosa ci serve? (Processo delle risorse)
nCome eroghiamo la prestazione dello
studio? (Processo di realizzazione)
n Come miglioriamo il nostro lavoro? (Processo di ottimizzazione)
Svolgere al meglio il lavoro fa parte
dell‘etica professionale di ogni avvocato e
notaio. Così è anche nello studio di Glatthard: l‘obiettivo è sottoporre le richieste dei
clienti agli uffici giudiziari e di registro in
modo celere, a costi contenuti e con successo. Nella libera professione del notaio
e dell‘avvocato, scientifica e indipenden
13
SQS GLOBAL Flash
Bossard AG, Zugo
’Do-How-Support’ per i clienti
Come conciliare la mappatura del flusso del valore e la gestione
della qualità con il marketing? Semplice: prevenendo le esigenze
del cliente e offrendogli supporto per ottimizzare i propri processi.
Questo progetto ben integrato si chiama ’Next Generation’ e gli
esperti di Bossard, Andreas J. Blättler, consulting engineer, e Ronny
Schreiter, quality manager, affermano che i risultati sono eccellenti.
Produrre meglio, in modo più veloce e conveniente, accorciare i cicli d‘innovazione
e coprire la gamma di varianti richieste:
il mercato pone sempre nuove sfide alle
imprese. Per compiere progressi in queste
condizioni, Bossard ha sviluppato ’Next Generation’.
Il gruppo Bossard è un‘impresa familiare
attiva in tutto il mondo. La società Bossard Holding AG ha sede a Zugo ed è quotata alla borsa svizzera.
Circa 1600 collaboratori in tutto il mondo
si occupano dell‘acquisizione e della
distribuzione di elementi di giunzione
di ogni tipo e forniscono prestazioni di
engineering e logistica concernenti tali
prodotti.
Nelle tre regioni economiche Europa,
America e Asia-Pacifico, Bossard è tra le
aziende leader del settore.
Bossard è certificata SQS secondo ISO
9001 (prima certificazione 1986), ISO
14001 (prima certificazione 1998) e OHSAS 18001 (prima certificazione 2004).
14
Idea e obiettivo
Ogni lato positivo ha il rovescio della medaglia. Chi, nella propria azienda, si mette
in buona luce per un nuovo sviluppo, allo
stesso tempo è considerato internamente un generatore di costi. Questi costi si
ripercuotono sulla produzione e sul montaggio. Ne scaturiscono automaticamente i
cosiddetti costi ’invisibili’ nei settori acqui­
sto, logistica, magazzino, trasporto, ordini
ecc. Per rendere visibile l‘invisibile, Bossard adopera la mappatura del flusso del
valore, un metodo comprovato derivante
dall‘industria automobilistica e meccanica.
L‘ingegner Blättler di Bossard spiega l‘idea
di base: «Per un nuovo prodotto o la nuova generazione di uno sviluppo è possibile
evitare determinati errori o ridurre proattivamente i fattori di costo già in fase di progettazione. In molte aziende, il potenziale
è ancora molto vasto in questo ambito. Ed
è qui vogliamo offrire il nostro sostegno».
’Bossard Next Generation’ è una pre­
stazione complessiva per i clienti mirata
all‘ottimizzazione di design e processo
nella tecnica di giunzione e focalizzata
sull‘incremento della produttività nella produzione. Sulla base della mappatura del
flusso del valore, ’Bossard Next Generation’ identifica i potenziali di miglioramento
per una maggiore produttività e per tempi
ciclo più brevi. Il metodo mostra il flusso
della creazione di valore in una prospettiva
complessiva dell‘azienda, dall‘ingresso della merce fino alla sua uscita. Si garantisce
così maggiore competitività alla prossima
generazione di prodotti del cliente.
Come funziona?
Come spiega Blättler, Bossard trasferisce ai
clienti interessati il suo know-how di leanmanagement in 4 passi. Primo: il requisito
è la decisione di base del cliente di aspirare
ai cambiamenti tramite ’Next Generation’,
sia dal punto di vista della determinazione della posizione sia nell‘ambito di uno
sviluppo di prodotto. In un secondo passo,
assieme al cliente si esegue sul posto una
mappatura del flusso del valore (1-2 giorni). Questa analisi effettiva viene valutata
(terzo passo) per determinare i potenziali di
miglioramento e discutere le possibilità di
attuazione. Il tutto viene confermato e stabilito in una relazione che sarà conse­gnata
alla direzione ed infine presentata sul posto. Il quarto passo riguarda l‘obiettivo dichiarato di attuare assieme al cliente quanto appurato. Andreas J. Blättler: «Puntiamo
sul nostro ’Do-How’»!
«
Una vite in meno può
essere un guaio per la
LEAN
»
Quando il giovane consulting engineer esegue la sua mappatura del flusso del valore
presso il cliente, per prima cosa procede
come ai vecchi tempi. «Ho una matita, una
gomma da cancellare, un sottomano e un
foglio bianco A3», spiega Blättler. «La cosa
geniale è che eseguo il mio rilevamento
a mano, passo dopo passo, senza computer. Mentre disegno mi vengono in mente
molti spunti di miglioramento. Con il lapis
riesco a capire meglio le interazioni e a rilevare le condizioni effettive. La persona
dell‘azienda cliente che mi accompagna
conosce esattamente l‘intero processo. La
particolarità è che inizio dall‘uscita merci,
quindi percorro il ciclo a ritroso perché voglio sempre aver presente la prospettiva del
cliente. Questo è insolito anche per la persona interna all‘azienda, pertanto l‘effetto
è molto favorevole. Procedendo a ritroso si
ricavano molti input che vengono trascurati seguendo il ciclo normale. Parlo in modo
mirato con le persone della linea, con i
montatori ecc.
La visita aziendale inizia al mattino con
una seduta kick-off con i rappresentanti
della direzione, nella quale si stabilisce il
giorno dell‘esame dei risultati, sempre alla
presenza della direzione. Quindi si decide
l‘ulteriore procedura».
SQS GLOBAL Flash
Mappatura del flusso del valore ’a ritroso’: Andreas J. Blättler (a destra) nell’azienda cliente
Vantaggi per il cliente e per Bossard
A proposito di vecchi tempi: la prestazione
è ovviamente erogata secondo le moderne
modalità. Il cliente riceve una relazione
professionale con grafici realizzati al computer. I concetti e i contesti complessi sono
raffigurati nel modo più semplice possibile.
La documentazione costituisce la base per
il concetto teorico, con consigli di attuazio­
ne concreti, è per così dire una guida alla
riduzione del tempo di creazione del valore
e al risparmio dei costi. Andreas J. Blättler:
«La prestazione non è gratuita, il prezzo
per il cliente è di ~5000 franchi. Obiettivo
è avvicinare il ’Bossard Do-How’ alle aziende. Il cliente accoglie favorevolmente il suo
coinvolgimento sin dalle prime fasi. Finora
abbiamo svolto numerose mappature del
flusso del valore, per aziende grandi e piccole. In un caso siamo riusciti a ridurre il
tempo ciclo dell‘83%».
Con ’Next Generation’, Bossard è «molto
vicina alle aziende che operano sul mercato e ai loro problemi», sottolinea Blättler. «Di solito, per avere una visione chiara
dell‘azienda servono anni; così basta un
solo giorno per arrivare al nocciolo della
questione. Inoltre si conoscono persone
che lavorano allo sviluppo, alle vendite, al
montaggio ecc. Tutto questo, assieme agli
appunti e alle foto, fornisce un buon quadro complessivo».
ti maggiormente nelle sfide dei clienti; ne
risulta una rete fatta di nuove attività diverse». Ad esempio ’Next Generation’ e il
management delle idee Bossard di nuova
progettazione saranno strettamente collegati tra loro dall‘inizio del 2013. Al centro
si collocano i collaboratori, afferenti a tutte
le funzioni e responsabili di svariate mansioni, che conferiscono il loro know-how,
ma soprattutto il loro ’Do-How’. Schreiter
spiega: «La gestione delle idee favorisce
l‘identificazione del singolo con la propria mansione, ma soprattutto apporta innovazione e crea efficacia. Ne risulta uno
sviluppo sportivo con una propria dinamica. Ogni collaboratore Bossard persegue
un obiettivo di miglioramento. Le buone
idee vengono premiate. Possono essere
premia­ti sia i team che i singoli. Un orga-
nismo prende in esame le idee e assume
una decisione preliminare ma la decisione
finale spetta al titolare del processo. Tutti i premi sono consegnati di persona per
sottolineare l‘importanza di questo strumento per l‘azienda. La comunicazione
sul progresso e sulla qualità della gestione
delle idee è costante, ad esempio sui monitor dell‘evoluzione del successo Bossard
nell‘area della reception».
Il terreno per un‘efficace gestione delle
idee è fertile, perché in sostanza Bossard
è un‘impresa familiare con una visione
lungimirante. Lo si nota anche dal comportamento che ha verso l‘innovazione.
«Pertanto, tutte le sedi del gruppo devono
trarre vantaggio dalla gestione delle idee di
Bossard», conclude Ronny Schreiter.
«La gestione della qualità è lavoro di gruppo» (Ronny Schreiter, secondo da destra)
La gestione delle idee è il motore del ’DoHow’
’Next Generation’ esiste da due anni. Ronny Schreiter, quality manager, riconosce nei
risultati del progetto sul fronte dei clienti
anche un effetto diretto interno per tutti
i collaboratori Bossard: «Siamo coinvol
15
SQS GLOBAL Flash
Associazione Svizzera
per Sisiemi di Qualità
e di Management (SQS)
Bernstrasse 103
3052 Zollikofen
Svizzera
T +41 58 710 35 35
F + 41 58 710 35 45
www.sqs.ch
SQS Italian Branch
Piazzale Biancamano, 2
20121 Milano (M) Italia
Attualità SQS
n Ulteriori premi per pom+Consulting AG
n Forum Edilizia SQS 2012
Mercato immobiliare – Politica infrastrutturale – Sviluppo urbano
Quali sono le opportunità e i rischi del settore edile? Cosa cambia nel paesaggio infrastrutturale svizzero? Che direzione segue lo
sviluppo urbano? Il Forum Edilizia di SQS di
settembre 2012, guidato da Jürg Mosimann,
responsabile del settore edile SQS, è stato
dedicato a queste domande.
Nella sua relazione ’Densità e città’, il prof.
Dietmar Eberle, responsabile dell‘ETH
Wohn­forum ’ETH Case’, ha perorato la causa dell‘abbandono dello sviluppo urbano
puramente quantitativo. La sua conclusio­
ne: «Nel XXI secolo dobbiamo imparare a
generare un altro tipo di qualità nelle città»!
La pom+Consulting AG – certificata secondo ISO 9001, ISO 14001 e GoodPriv@cy®
(ISO 9001 da giugno 2000) – quest‘anno ha
aggiunto altri due premi alla sua imponente galleria di riconoscimenti ottenuti:
il 2012 EFQM Excellence Award (pom+ ha
vinto il premio per la gestione con lungi­
miranza, ispirazione e integrità) e l‘HR
Award 2012. L‘azienda eroga prestazioni
per immobili, infrastrutture, imprese e organizzazioni dei settori edilizia, facility,
property, portfolio e asset management. Le
competenze fondamentali comprendono la
misurazione della performance, lo sviluppo
strategico, l‘ottimizzazione delle risorse e
l‘impiego delle tecnologie.
n SQS tutela le risorse
Relatori del Forum Edilizia 2012 di SQS (da sinistra): Jürg Mosimann, responsabile settore
edile SQS; Dr. Christian Kraft, senior economist di analisi immobiliare al Credit Suisse;
Professor Dietmar Eberle, ETH Zurigo; Kurt Lanz, membro della direzione e responsabile
infrastruttura, energia e ambiente presso economiesuisse
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Sul fronte del consumo delle risorse e delle emissioni di gas serra, SQS vanta standard elevati, che applica nello svolgimento
dell‘attività di certificazione dei propri clienti. L‘obiettivo di un‘attività economica
con impatto neutro sul clima è stato rag­
giunto già nel 2010! Per ridurre la quantità
di gas serra emessi sono stati adottati provvedimenti efficaci:
• dal 2008 è in vigore un nuovo progetto di
mobilità che promuove una guida ad alta
efficienza energetica e l‘uso dei mezzi
pubblici da parte dei collaboratori;
• grazie alla costruzione di un nostro im­
pianto fotovoltaico sul tetto della sede a
Zollikofen siamo riusciti ad incrementare la quota di energia da fonti rinnovabili
al 32%;
• la tipografia di SQS è certificata FSC COC
dal 2007; ciò significa che il 90% della carta utilizzata (circa 10 tonnellate
all‘anno) proviene da foreste a gestione
sostenibile.
SQS GLOBAL Flash
Redazione: Ursula Schlatter
Consulente di redazione: Prof. Max W. Twerenbold