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Mensile - Poste Italiane SpA - Spedizione in abbonamento postale - D.L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1, DCB Milano
N E W S M AG A Z I N E D E L L A
CONSULENZA FINANZIARIA
ADVISOR
FUORI DAGLI
SCHEMI
anno XII - n. 6
giugno 2016 - 7 euro
Paolo Molesini,
Paolo
Martini,
Fideuram - Intesa
Sanpaolo
Azimut Banking
Holding
Private
Mensile - Poste Italiane SpA - Spedizione in abbonamento postale - D.L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1, DCB Milano
Mensile - Poste Italiane SpA - Spedizione in abbonamento postale D.L. 353/2003 (conv in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comma 1, DCB Milano
COVERSTORY
INTERVISTA AL NUOVO CO-DIRETTORE GENERALE DI AZIMUT HOLDING
MARTINI RACCOGLIE LA SFIDA:
“MAI STATO COSÌ PRONTO”
di Francesco
D’Arco
ottolineo con soddisfazione la
nomina a co-direttore generale
della Holding di Paolo Martini
[...] ed è mia intenzione proporre
Paolo come amministratore delegato della nuova società (Azimut Capital Management) che
integra le due anime di gestione e distribuzione”. Così
Pietro Giuliani, presidente del gruppo Azimut, ha annunciato alla stampa i nuovi incarichi assunti da Martini
che dovrà ora affrontare una sfida non semplice, sviluppare le tre linee di business della nuova società: rete di
consulenti finanziari, wealth management e istituzionali.
Martini, intervistato da ADVISOR, non si nasconde e, fedele al suo stile fuori dagli schemi ma con una chiara visione strategica del futuro dell’azienda afferma: “Mai
stato così pronto. Ma da soli non si va da nessuna parte.
In Azimut abbiamo un unico grande ‘management
team’ fatto ormai di circa 2.000 persone”. E sul futuro
dell’industria avverte:”siamo al tramonto di un’epoca”.
“S
A fine aprile è stata annunciata la sua nomina a codirettore generale con ampie deleghe commerciali.
Quali saranno le sue nuove responsabilità in seguito
al nuovo incarico?
Continuare il nostro cammino di crescita e di sviluppo
del modello di business senza perdere i nostri valori fondanti quali l’indipendenza, il dinamismo, l’innovazione e
l’attenzione alle persone. Anche l’evoluzione della struttura organizzativa seguirà questi principi. Siamo passati
in 5 anni da una nuova raccolta mensile di 50/80 milioni
a una crescita di circa 500 milioni con una presenza in
15 paesi nel mondo, tre chiare linee di business in Italia
e una fabbrica prodotto internazionale grazie alla quale
soddisfiamo anche le esigenze della clientela più sofisticata.
Si parla di Lei anche come a.d. di Azimut Capital Management che integrerà le due anime di gestione e
distribuzione. Quale sarà, in questo caso, il suo perimetro di azione?
Lavorerò insieme ai colleghi per rafforzare questo modello unico in Italia che integra gestione e distribuzione.
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In futuro sono convinto che i servizi bancari diventeranno sempre più una commodity e l’innovazione sarà
ad appannaggio di realtà più dinamiche.
Quali sono i trend in atto lato gestione?
Penso sia al tramonto l’epoca in cui le società distributive si concentravano su 15/20 accordi con case terze.
Oggi si è alla ricerca di partnership più profonde e integrate. Nel nostro caso abbiamo rivisto tutta l’offerta
costruendo una piattaforma sulle gestioni patrimoniali
multi team interni di gestione e multi banca depositaria
italiana e estera che conta oltre 5 miliardi di euro; lanciato un servizio di consulenza a pagamento di stampo
fortemente gestionale; ampliato il mondo delle polizze
assicurative che pesa oltre 6,5 miliardi. Come tutti abbiamo poi l’offerta multi manager con 23 accordi di distribuzione e, infine, la nostra fabbrica prodotto
internazionale con oltre 100 professionisti.
Ci sarà un’ulteriore evoluzione della relazione fabbrica-rete?
Dopo anni di scarso interesse si stanno accorgendo
tutti dell’importanza della fabbrica prodotto e chi ha
venduto tornerebbe volentieri indietro. Bisogna lavorare sulla qualità del servizio e, per avere rendimenti, è
necessario concentrarsi sull’asset allocation e meno sul
prodotto, accettare una minore liquidità degli strumenti
e un orizzonte temporale più lungo e avere gestori
straordinariamente attivi che lavorano anche con strategie alternative.
Al momento dell’annuncio delle nuove nomine Pietro Giuliani ha ricordato che dovrà sviluppare le tre
linee di business della nuova società: Rete di Consulenti Finanziari, Wealth Management e Istituzionali. Quali sono gli obiettivi per queste tre aree di
business?
L’obiettivo del piano quinquennale, con scadenza fine
2019, è di raggiungere 50 miliardi di masse complessive. Un traguardo che vediamo avvicinarsi grazie ai 39
miliardi di patrimonio attuali e i 2,8 miliardi di raccolta
nei primi quattro mesi del 2016. Nello specifico, lato
rete continueremo ad investire sui servizi, sulle persone
e sull’innovazione tecnologica; nel settore del
Wealth Management e del segmento istituzionali
vogliamo diventare uno dei primi 5 player in Italia nei prossimi 5 anni.
La sua nomina si inserisce in un progetto di
cambiamento che interessa da diverso tempo
il gruppo Azimut. Come è cambiata Azimut in
questi nove anni?
Siamo cambiati molto ma, all’esterno è poco
percepito. Siamo passati da una fabbrica prodotto italiana concentrata solo sui fondi a un
modello internazionale multi settoriale che oggi
ha pochi confronti in Italia e in Europa. La nostra
forza risiede nella compattezza e nel forte senso
di appartenenza che abbiamo (senza clausole di
non concorrenza), valori ribaditi ad aprile con il
piano di acquisto di azioni Azimut Holding a cui
hanno aderito 1111 persone del gruppo per un
controvalore di 32 milioni. Vorrei sapere quante
aziende in Italia otterrebbero lo stesso risultato.
A livello di reclutamento, invece, quali leve utilizzate?
Il 50% della nuova raccolta arriva da colleghi già
in struttura e il 50% da attività di reclutamento.
Siamo un punto di riferimento per consulenti finanziari e private banker (200 nuovi ingressi nei
vari business negli ultimi 16 mesi) perché con noi
vedono la possibilità di affrontare il futuro in
modo diverso grazie, principalmente, a quattro
aspetti. Il primo è il nostro modello di business
basato sull’indipendenza e sulla partecipazione
come azionisti alla crescita della società. Il secondo è la nostra piattaforma aperta di prodotti
e servizi sviluppata secondo un modello di Multi
Family Office industriale con oltre 50 partner tra
i quali UBS, Rothschild, BNP Paribas e il Banco
Popolare. Il terzo forte fattore differenziante è il
nostro Asset Management. Infine, tutto quello
che facciamo sul mondo delle aziende con la
piattaforma Libera Impresa. Oggi la storiella
dammi i soldi che te li gestisco meglio non funziona più. Bisogna trovare nuove idee da raccontare.
Ma come procede il progetto Libera Impresa?
Azimut Libera Impresa è nata per offrire alle imprese un canale di accesso al credito diverso da
quello bancario e dare opportunità di rendimento agli investitori in un mondo a tasso zero.
Il non quotato rappresenta secondo noi una
nuova asset class che può contribuire positivamente all’odierna ricerca di rendimenti. Sugli 8
Paolo
Martini
COVERSTORY
“Vorrei sapere quante aziende in Italia otterrebbero
lo stesso risultato”. Così Martini commenta
l’esito del piano di acquisto di azioni della holding.
E afferma: “Siamo cambiati molto ma, all’esterno,
è poco percepito”
progetti che compongono l’iniziativa (dalle start up alla
quotazione in borsa) abbiamo già investito oltre 30 milioni. I risultati cominciano a vedersi, abbiamo raccolto
250 milioni di cui 150 investiti supportando 155 aziende
e in 25 mesi abbiamo incrementato di circa il 50% i
clienti con disponibilità superiori al mezzo milione di
euro e il numero degli imprenditori. L’ultimo progetto
avviato, il fondo chiuso IPO CLUB, è destinato ad investire in 8/10 medie aziende eccellenti e a offrire ritorni
per gli investitori di circa il 10% netto annuo.
Da sinistra (fila più esterna):
Riccardo Maffiuletti; Claudio
Foscoli; Marco Zamboni;
Guerrino Zanette; Silvano
Bramati; Gianfranco
Dentella; Luca Puggioni;
Stefano Montrucchio.
Da sinisitra (fila più interna):
Pietro Giuliani; Monica
Liverani; Paolo Martini;
Ubaldo Bocci; Alberto
Baldovin; Claudio Spini;
Mario D’Apuzzo; Rita Ghigo;
Oliviero Pulcini.
Rispetto al progetto di integrazione a che punto
siete e quali saranno i prossimi passi per quanto riguarda l’evoluzione del gruppo Azimut?
Siamo confidenti di chiudere il processo nei prossimi
mesi. Poi una volta avvenuta la fusione per incorporazione fra SGR e SIM il gruppo sarà escluso dalla CRD IV
e avrà a disposizione il capitale vincolato per eventuali
nuove acquisizioni, futuri dividendi e piani di buy back.
È indubbio che in questi anni è cambiata molto l’industria della promozione finanziaria. Tolto il cambio
di nome dei pf - l’aspetto più evidente - come è
cambiata la professione?
Si va verso una maggiore richiesta di specializzazione
e le società devono aiutare i consulenti ad alzare il livello delle competenze guardando anche a cosa accade in giro per il mondo. Siamo a volte un’industria
troppo provinciale. A mio avviso il lavoro di team e il
personal branding saranno i due grandi driver di differenziazione verso la clientela nei prossimi anni.
L’industria della promozione finanziaria ha davvero
colto tutte le sfide che si sono presentate in questi anni, o ha perso delle occasioni?
Potevamo e dovevamo fare di più perché si tratta di un
business che tutte le banche vorrebbero sviluppare
perché assorbe poco capitale e, se ben gestito, è redditizio. Penso che in futuro vedremo ulteriori aggregazioni considerando che per
stare sul mercato bisogna
poter contare su almeno
15/20 miliardi di masse visti
gli investimenti richiesti e i
margini in contrazione
anche a causa dei bassi tassi.
È pronto ad affrontare le
prossime grandi sfide che
l’attendono?
Mai stato così pronto. Ma da
soli non si va da nessuna
parte. In Azimut c’è un
senso di appartenenza
unico e tutti danno il loro
contributo, in sede e in rete,
con passione e competenza. Abbiamo un unico
grande “management team”
fatto ormai di circa 2000
persone e il valore che questo movimento genera è
sotto gli occhi di tutti.
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