advanced marketing 2006-07 Prof Lambin

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Advanced Marketing
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A. A. 2006-07
Prof Lambin
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advanced marketing 2006-07 Prof Lambin- materiale gratuito disponibile su www.appuntibicocca.com
Indice
capitolo 1................................................................................................................................................. 4
il messaggio del marketing tradizionale ............................................................................................. 4
gli slogan del marketing tradizionale .................................................................................................. 4
la gestione tradizionale del marketing sta diventando obsoleta .......................................................... 4
le mancanze del marketing tradizionale ............................................................................................. 4
l'ambiguità del termine marketing ...................................................................................................... 4
il concetto di orientamento al mercato ............................................................................................... 5
fondamento ideologico ....................................................................................................................... 5
condizioni di applicazione .................................................................................................................. 5
fondamenti ideologici di un'economia sociale di mercato .................................................................. 5
analisi ~ marketing strategico ............................................................................................................. 5
obiettivi del marketing strategico ....................................................................................................... 5
obiettivi del marketing operativo ........................................................................................................ 6
le tre componenti del concetto di orientamento al mercato ................................................................ 6
il concetto di orientamento al mercato. di chi è il compito? ............................................................... 6
contrasto tra marketing operativo e marketing strategico ................................................................... 6
marketing strategico ........................................................................................................................... 6
schema market-driven management (pag.7) ....................................................................................... 7
schema circolo virtuoso dello sviluppo del marketing strategico ....................................................... 7
capitolo 1 - pag.l0 ................................................................................................................................... 7
il processo di marketing in una economia sociale di mercato ............................................................ 7
l'organizzazione delle funzioni di marketing nelle imprese................................................................ 8
il marketing strategico nelle piccole imprese ............................................................................... 11
implementazioni del marketing strategico ................................................................................... 11
schema "le due facce del marketing" (pag.6) ................................................................................... 12
schema "il processo di marketing integrato" (pag.9) ........................................................................ 12
capitolo 4 - l'analisi dei bisogni attraverso la market segmentation...................................................... 12
diversita' nei bisogni nelmercato di riferimento ............................................................................... 12
macro segmentazione: ...................................................................................................................... 13
microsegmentazione: ........................................................................................................................ 13
social-demographic segmentation .................................................................................................... 14
life style dimension........................................................................................................................... 15
market coverage strategies................................................................................................................ 15
capitolo 2 - il nuovo consumatore ......................................................................................................... 16
il marketing strategico dopo l'11 settembre ...................................................................................... 17
la personalita' della marca: ............................................................................................................... 20
la brand identity- concetto di usp ..................................................................................................... 21
impatto di internet:............................................................................................................................ 22
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il ciclo di attivita' delconsumatore: ................................................................................................... 23
capitolo 6 - analisi di competitività dei segmenti ................................................................................. 24
capitolo 7 - analisi di portafoglio .......................................................................................................... 28
3) analisi swot ................................................................................................................................... 31
definire la strategia ........................................................................................................................... 31
1) le strategie generiche nei mercati esistenti ................................................................................... 32
le strategie di crescita ....................................................................................................................... 32
2)crescita integrata............................................................................................................................ 33
disruptive innovations....................................................................................................................... 33
3)crescita incentrata sulla diversificazione ....................................................................................... 33
le strategie competitive ..................................................................................................................... 34
2) strategia dello sfidante .................................................................................................................. 34
3) strategia del follower: ................................................................................................................... 34
4) strategia dello specialista .............................................................................................................. 34
5) strategie basate sulle risorse ......................................................................................................... 35
capitolo 8: piano strategico di marketing .............................................................................................. 35
analisi degli scarti ............................................................................................................................. 35
analisi del rischio edella vulnerabllita'.............................................................................................. 36
capitolo 9 : le decisioni di lancio di nuovi prodotti............................................................................... 36
l'organizzazione del processo di sviluppo......................................................................................... 36
1) processo di sviluppo sequenziale ................................................................................................. 37
2) processo di sviluppo parallelo ...................................................................................................... 37
tappe del processo di sviluppo .............................................................................................................. 37
correzioni: ......................................................................................................................................... 38
strategie di difesa per i produttori fmgc ............................................................................................ 41
la responsabilita' sociale dell'impresa ............................................................................................... 41
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CAPITOLO 1
Il messaggio del marketing tradizionale
- Focalizzato sull'obiettivo della soddisfazione del cliente
- Sviluppa innovazioni rispondenti a bisogni espressi dai clienti
- Usa il paradigma delle 4P per implementare la strategia di orientamento al cliente
Gli slogan del marketing tradizionale
-Il cliente è al vertice dell'organizzazione
- La nostra missione è di trovare bisogni e soddisfarli, non fare prodotti e venderli
- Fare business nella maniera che il cliente vuole che sia fatto
- Se non fossimo orientati al cliente, le nostre auto non ci sarebbero
- La soddisfazione del cliente è la base della nostra legittimità
La gestione tradizionale del marketing sta diventando obsoleta
3 cambiamenti:
- La globalizzazione del mondo dell'economia
- Lo sviluppo di nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione (TICS)
- L'emergere di nuovi valori legati all'obiettivo dello sviluppo sostenibile
Le mancanze del marketing tradizionale
-Aver confinato la cultura dell'orientamento al mercato alla sola sezione di marketing
-Aver privilegiato gli strumenti tattici di marketing rispetto a quelli strategici, dando la precedenza alla pubblicità e alle promozioni rispetto alle innovazioni di prodotto
-Aver promosso innovazioni market-pull (tirate dal mercato) basate sui bisogni espressi piuttosto che innovazioni market-push (spinte dal mercato) basate su bisogni latenti
- Spendere molto e aver fallito a mettere in pratica misure e processi per stare al passo con le
iniziative di marketing
-Aver trascurato il segmento dei "fewer-frills-moderate-price", aprendo le porte a marche private
Attributi di chi fa marketing che sono più frequentemente citati dai chief executive officer
Attributi positivi
Attributi negativi
Impegnato
Incoerente
Creativo
Indisciplinato
Energetico
Costoso
Essenziale
Limitato
Pratico
Presuntuoso
Ispirato
Non commerciale
Passionale
Non responsabile
Talentuoso
Evanescente
L'ambiguità del termine marketing
- Letteralmente, marketing indica il processo di entrare sul mercato
-Il termine punta l'attenzione sulla corrente di attività del processo di commercializzazione
- L'importanza delle attività "controcorrente" tende ad essere sottostimata
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Il concetto di orientamento al mercato
3 dimensioni:
-Cultura
-Analisi
-Azione
Cultura
Una filosofia di business al centro del sistema economico di mercato che pone l'attenzione sul
processo di creazione di valore per il cliente essendo il miglior modo per un'impresa per raggiungere i suoi obiettivi di profitto e crescita.
"se tu servi gli altri, servi te stesso" - Marco Aurelio
Fondamento ideologico
-Il benessere della società è la conseguenza, non tanto di un comportamento altruistico, ma
piuttosto della competizione, attraverso lo scambio libero e competitivo degli interessi di
venditore e acquirente. (Adam Smith, 1776)
- L'interesse personale è la forza motivante su entrambi i fronti, il venditore e l'acquirente.
Condizioni di applicazione
- Libertà di scelta
La scelta individuale determina ciò che è remunerativo
- Scambio competitivo
La competizione è il meccanismo regolatore
- Preferenze sociali e collettive
Le esternalità devono essere prese in considerazione dalle aziende
Fondamenti ideologici di un'economia sociale di mercato
-Gli individui si sforzano per ricompensare l'esperienza
- La scelta individuale determina ciò che è remunerativo
- La responsabilità etica e sociale sono le sole restrizioni
- Libertà di scelta e scambio competitivo sono le condizioni chiave
- Gli individui sono responsabili per le proprie azioni
Analisi ~ marketing strategico
Il "cervello" strategico o le capacità dell'impresa di sviluppare le capacità di capire il mercato
e gli strumenti di mercato.•
••di capire ed anticipare i bisogni del mercato••
••per identificare le priorità dei segmenti di mercato dove le imprese hanno un vantaggio
competitivo sostenibile.
Obiettivi del marketing strategico
- Come progettare una proposta di valore.. per un ben identificato gruppo di potenziali clienti.. sufficientemente differenziata dalla concorrenza.. e sostenibile per le imprese.
Azione ~ marketing operativo
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Il braccio commerciale dell'impresa.. che raggruppa le 4P.. usate per conquistare e sviluppare
i segmenti target del mercato.
Obiettivi del marketing operativo
-Come fare una proposta di valore (prodotto o servizio).. conoscibile e convenientemente accessibile•• per un ben identificato gruppo di potenziali acquirenti.• ad un prezzo per loro accettabile e profittevole per l'impresa.• con il supporto di un'appropriata comunicazione personale e impersonale.
MARKET-DRIVEN MANAGEMENT
(cultura)
MARKETING STRATEGICO
(analisi)
MARKETING OPERATIVO
(azione)
Le tre componenti del concetto di orientamento al mercato
l. cultura: market-driven management -→ filosofia di business
2. analisi: un insieme di strumenti di analisi per capire e anticipare il mercato -→ marketing
strategico
3. azione: un insieme di strumenti di vendita (4P) -→ marketing operativo
Il concetto di orientamento al mercato. Di chi è il compito?
Componenti
Attività
Posizione organizzativa
Cultura (trasversale)
Filosofia di business
Chief executive officer
Analisi (trasversale)
Cervello strategico
Unità di business strategico
Azione (dipartimento)
Braccio commerciale
Funzioni di marketing
Contrasto tra marketing operativo e marketing strategico
Marketing operativo
Marketing strategico
Orientato all'azione
Orientato all’analisi
Opportunità esistenti
Nuove opportunità
Variabili non prodotto
Variabili prodotto-mercato
Ambiente statico
Ambiente dinamico
Gestione giornaliera
Orizzonte di lungo periodo
Comportamento reattivo
Comportamento pro-attivo
Funzioni di marketing
Responsabilità inter-funzionale
2 approcci:
- reazione/risposto di marketing strategico
creare i bisogni e soddisfarli -> innovazioni sono tirate dal mercato
- marketing strategico pro-attivo
trovare nuovi modi per soddisfare bisogni esistenti -> innovazioni spinte dallo domanda
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SCHEMA MARKET-DRIVEN MANAGEMENT (pag.7)
Market-driven management - il suo ruolo nell'azienda
In un'impresa operante in un'economia di mercato, il ruolo del MDM è di definire (marketing
strategico) e promuovere (marketing operativo), per il profitto, soluzioni a valore aggiunto
per problemi di persone e organizzazioni.
Non si dice: "gestione di marketing"…
Ma: "gestione orientata al mercato" (MDM)..
O: "governo orientato al rnercato"
I campi del MDM
- consumer marketing
business per i consumatori finali (B2C)
- business to business marketing
marketing organizzativo, chiamato anche marketing industriale o di business (B2B)
- marketing sociale
marketing delle organizzazioni no-profit
SCHEMA CIRCOLO VIRTUOSO DELLO SVILUPPO DEL MARKETING STRATEGICO
Il caso IKEA
CAPITOLO 1 - pag.l0
Il PROCESSO DI MARKETING IN UNA ECONOMIA SOCIALE DI MERCATO
Il ruolo del MDM
-assicurare un'efficiente combinazione di domanda e offerta di beni e servizi
-organizzare lo "scambio", il flusso fisico di beni dai luoghi di produzione a quelli di consumo
-organizzare lo comunicazione, il flusso di informazioni che precede, accompagna e segue lo
scambio
SCHEMA "IL RUOLO DEL PROCESSO DI MARKETING IMPRENDITORIALE"
SCHEMA "IL RUOLO DEL PROCESSO DI MARKETING: ANALISI DEI BISOGNI E
DEL MERCATO"
SCHEMA "LA COMBINAZIONE DI DOMANDA E OFFERTA NON E’ SPONTANEA"->
equilibrio ottenibile attraverso l'organizzazione di flussi di scambio e comunicazione.
SCHEMA "RUOLO DEL MDM IN UN'ECONOMIA DI MERCATO"
Le caratteristiche della distribuzione in un'economia di mercato
- discrepanza di quantità
- discrepanza di tempo
- ..di spazio
- ..di assortimento
- ..di informazione
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Gli attori nel sistema di distribuzione
-Intermediari (dettaglianti., rivenditori, brokers..)
-Agenzie di facilitazione (agenzie di trasporto e stoccaggio•.)
-Agenzie per servizi di marketing (imprese di pubblicità e ricerche di mercato, consulenti..)
-Intermediari finanziari [banche, assicurazioni, imprese di credito..)
RUOLO DEL MDM nell'economie di mercato (pag.11)
POTERE DI MERCATO DELLE MARCHE DEI PRODUTTORI
POTERE DI MERCATO DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE
La comunicazione nel processo di scambio
- Push communication
./ Incentivi dei distributori
./ Sales representatives
./ Punti di promozione delle vendite
- pull communication
./ pubblicità dei mass-media
./ direct marketing
./ vendita on-line
Comunicazione post-vendita
- il sistema delle informazioni di marketing delle imprese
- misure di soddisfazione/insoddisfazione
- movimenti consumatori
L'ORGANIZZAZIONE DELLE FUNZIONI DI MARKETING NELLE IMPRESE
Il cambiamento delle priorità del ruolo di MDM - pag.25
La pratica
Marketing passivo
Marketing operativo
MDM
azione
SI
SI
Sì
La teoria
analisi
SI
Sì
cultura
Sì
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Il concetto di orientamento al mercato
- marketing passivo -> concezione del prodotto
- marketing operativo -> concezione della vendita
- marketing strategico -> concezione di orientamento al cliente
-MDM -> concezione di orientamento al mercato
Marketing passivo: ragioni
-D>O
- Bisogni ben conosciuti
-Ambiente tecnologico stabile
- La priorità è costruita sulla capacità produttiva
- Mercato ben conosciuto e facili esportazioni
Marketing passivo: implicazioni
- L'impresa è orientata alla produzione e ha una prospettiva rivolta all'interno
- I contatti di mercato sono confinati al primo livello della catena distributiva
- La ricerca di mercato è limitata allo scopo ed alla frequenza
- Le attività promozionali sono ridotte al minimo
- L'impresa ha scarsa capacità di anticipare i cambiamenti nel suo ambiente
SCHEMA "ORGANIZZAZIONE TIPICA DI UN'IMPRESA ORIENTATA ALLA
PRODUZIONE"
(PAG.15)
Il marketing passivo: il concetto di prodotto
Assunzioni implicite:
- L'impresa conosce ciò che è buono per il consumatore
- I manager sono convinti che il loro prodotto sia superiore
- L'enfasi è posta sul prodotto, non sul consumatore
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Limitazioni di questa cultura:
- Alto rischio di miopia per il prodotto
- II comportamento dell'impresa è re attivo, non proattivo
Marketing passivo: esiste ancora il rischio?
-Imprese high-tech che operano in mercati ad elevata crescita
-Imprese di grande successo che diventano in inconsce del mercato
-Imprese operanti nel mercato delle commodities
Marketing operativo: ragioni
- II controllo dell'accesso al mercato finale diventa un imperativo strategico
- Necessità di migliorare la produttività nell'organizzazione delle vendite
- Emergono nuove forme di distribuzione nel mercato dei beni di consumo
- L'apertura geografica dei mercati richiede l'uso di strumenti di comunicazione di massa
Marketing operativo: implicazioni
- L'impresa è orientata alle vendite ad ha una prospettiva verso l'esterno
- Sistemi di distribuzione selettiva ed esclusiva
- Creazione di una forte immagine di marca attraverso lo pubblicità dei mass-media
- Strategie pull tendono a rimpiazzare le strategie push
- Sviluppo di potenti organizzazioni multinazionali
SCHEMA "ORGANIZZAZIONE TIPICA DI UN'IMPRESA ORIENTATA ALLE VENDITA"
(PAG.17)
Marketing operativo: pratiche di marketing selvaggio
- Vendita di prodotti pericolosi o danneggiati
- Esagerazione del contenuto del prodotto attraverso l'uso di un appariscente design di packaging
- Ricorso a pratiche fraudolente con riguardo al prezzo e alle politiche di consegna
- Ricorso a tecniche promozionali che esplicano minacce impulsive del venditore
- Pubblicità che esagera lo promessa del prodotto
- Pubblicità che manifesta le agonie e le ansie degli individui
- Spingere il consumatore all'acquisto usando appositi metodi di vendita
Marketing operativo: il concetto di vendita
- II mercato può assorbire qualsiasi cosa se si applica una sufficiente pressione
- L'aggressività commerciale attraverso lo pubblicità dei mass-media e le politiche di vendita,
è lo chiave del successo
Limitazioni a questa cultura:
- Rischio di marketing manipolativo o di altre pratiche di marketing selvaggio
- Adeguare lo domanda ai requisiti dell'offerta, piuttosto che adeguare l'offerta alle aspettative
della domanda
Marketing strategico: ragioni
-Saturazione del core market in un crescente numero di settori
-Riduzione del ciclo di vita del prodotto a causa dell'accelerazione del progresso tecnologico
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-Ingresso nell'età delle tecniche di marketing di massa
-Internazionalizzazione dell'economia europea e mondiale
- Globalizzazione
SCHEMA: "LA REGOLA DELLA MAGGIORANZA" (lucidi)
SCHEMA: "SATURAZIONE DEL CORE MARKET" (lucidi)
SCHEMA: "LA REGOLA DELLA MAGGIORANZA è OBSOLETA" (lucidi)
Marketing strategico: implicazioni
- L'azienda è orientata al consumatore ed ha una prospettiva outside-in
- La segmentazione del marcato è usata per guidare le politiche di prodotto
- L'interfaccia "R&D-marketing-produzione" è finalizzata alla creazione di nuovi prodotti
- Il brand management è responsabile del marketing strategico
- Sviluppati sistemi informativi di marketing
SCHEMA "ORGANIZZAZIONE TIPICA DI UN'IMPRESA ORIENTATA AL CLIENTE"
(pag.22)
SCHEMA "ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE PER RESPONSABILE DI PRODOTTO"
(pag.23)
I compiti del responsabile di prodotto (brand manager)
Coordinare le funzioni operanti sul prodotto
Elaborare il piano di marketing
Fissare il prezzo di vendita
Ordinare le ricerche di marketing
Elaborare i programmi operativi
Sviluppare ed approvare le confezioni
Preparare l'asse pubblicitario
Tenersi aggiornato sulle normative
Formare i teams commerciali
Stimare il costo unitario del prodotto
Preparare il budget
Analizzare gli scostamenti e proporre delle
correlazioni
Ideare le promozioni
Redigere i contratti
Assistere la forza di vendita
Il marketing strategico nelle piccole imprese
-Comitato temporaneo ad hoc ~ incaricato della gestione di un problema (come il lancio di un
nuovo prodotto) in un determinato periodo di tempo
- Comitato multifunzionale permanente ~ responsabile del marketing strategico in modo continuativo, che gestisce il portafoglio dei prodotti dell'impresa, in maniera permanente
Implementazioni del marketing strategico
- In che business siamo? Definizione del mercato di riferimento
- Quale è la differenza di bisogni tra segmenti? Macro e micro segmentazione
- Quanto sono attrattivi i diversi segmenti? Analisi delle opportunità di business
- Che tipo di valore è sostenibile in ogni segmento? Analisi competitiva
- Quali sono le priorità del segmento in cui vogliamo operare? Decisioni di copertura del
mercato
- Come dobbiamo competere nei segmenti target? decisioni di posizionamento
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- Con quale programma di marketing si combina la nostra proposta di valore? Piani di marketing operativo
SCHEMA "LE DUE FACCE DEL MARKETING" (pag.6)
SCHEMA "IL PROCESSO DI MARKETING INTEGRATO" (pag.9)
Il marketing strategico: il concetto di orientamento al cliente
-Soddisfare i bisogni del cliente nel miglior modo per raggiungere gli obiettivi aziendali di
crescita e profitto
- L'enfasi è sul consumatore
Limiti a questa cultura:
- La soddisfazione dei bisogni nel breve termine potrebbe essere in conflitto con il benessere
di lungo periodo
-I bisogni individuali del consumatore non sono sempre compatibili con i beni comuni della
società
- Il rischio di miopia del mercato se troppo enfatizzata è posizionata su bisogni espressi versus bisogni latenti
CASO GP TEXTILE
CAPITOLO 4 - l'analisi dei bisogni attraverso la market segmentation
Perché segmentare il mercato?
- per suddividere il mercato di riferimento in più sotto-mercati omogenei
- per adattare l'offerta ai bisogni e alle aspettative di ogni segmento
- per permettere la dispersione degli effetti delle politiche di marketing basate su una visione
indifferenziata del mercato di riferimento
- per identificare uno o più target prioritari nei quali concentrare gli sforzi di marketing al fine
di ottenere una posizione competitiva sostenibile
↓
SI PARTE DALLA DEFINIZIONE DELLA MISSION DElL'IMPRESA, IN MODO DA POTER IDENTIFICARE TUTTI GLI ATTORI A CONTATTO DEI QUALI BISOGNERA' OPERARE. SI DECIDE:
-QUALE è IL NOSTRO SETTORE
-QUALE è IL SETTORE IN CUI OPERARE
-IN QUALI SETTORI NON OPERARE
DIVERSITA' NEI BISOGNI NELMERCATO DI RIFERIMENTO
MARKETING INDIFFERENZIATO
MARKETING DIFFERENZIATO
Livelli di segmentazione del mercato:
- macro segmentazione -→ per suddividere il MDR (mercato di riferimento) in SBU (strategic business units) usando tre criteri: soluzioni - gruppi di consumatori - tecnologie
-micro segmentazione -→ in ogni SBU per identificare gruppi di consumatori con le stesse
aspettative, usando criteri:
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o socio -demografici
o ricerca di benefici
o comportamento d'acquisto
o stili di vita
MACRO SEGMENTAZIONE:
•
•
DEFINIRE LA MISSIONE D'IMPRESA ÈIL PUNTO DI PARTENZA PER POTER EFFETTUARE
UNA DIVISIONE DEl MERCATO.
NELLA MAGGIOR PARTE DEI MERCATI ÈIMPOSSIBILE SODDISFARE TUTTI I CLIENTI
CON UN UNICO PRODOTTO. IN QUANTO I CLIENTI HANNO INTERESSI, DESIDERI E SISTEMI DI VALORI DIVERSI.
E' NECESSARIO EFFETTUARE UN PROCESSO DI SEGMENTAZIONE DEL MERCATO
→ IDENTIFICARE GRUPPI DI CLIENTI TARGET SUDDIVIDENDO ILMERCATO DI RIFERIMENTO IN
SOTTOINSIEMI OMOGENEI DAL PUNTO DI VISTA DElLE ASPETTATIVE E DEL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO.
CONCETTUALIZZAZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO:
-GRUPPI DI CLIENTI (CHI SODDISFARE?)
- BISOGNI (COSA SODDISFARE?)
-TECNOLOGIE (COME SODDISFARLI?)
Definizione dei confini del mercato:
-prodotto-mercato (o macro segmentazione) -→ 1 SOLUZIONE - 1 TECNOLOGIA – 1
SEGMENTO
-soluzione-mercato → 1 SOLUZIONE - TANTE TECNOLOGIE - 1 SEGMENTO
- industria →1 TECNOLOGIA - TANTE SOLUZIONI - TANTI SEGMENTI
↓
IDENTIFICATE LE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE, È NECESSARIO INDIVIDUARE LE COMBINAZIONI PERTINENTI E COSTRUIRE UNA GRIGLIA DI SEGMENTAZIONE. SI CONSIDERANO TUTTE
LE POSSIBILI COMBINAZIONI (PRODOTTI-MERCATI) E VI SI INSERISCONO I CLIENTI E I CONCORRENTI DELL'IMPRESA. L'OBIETTIVO È RACCOGLIERE IL MAGGIOR NUMERO DI INFORMAZIONI CHE PERMETTONO DI VALUTARE IL POTENZIALE DI OGNI SEGMENTO PER POI VALUTARE LA PROPRIA QUOTA DI MERCATO IN RELAZIONE A QUELLA DEI CONCORRENTI.
LA GRIGLIA DI SEGMENTAZIONE PERMETTE ANCHE DI INDIVIDUARE NUOVI SEGMENTI POTENZIALI.
ESEMPIO DI MACRO SEGMENTAZIONE
MICROSEGMENTAZIONE:
- ANALISI DELLA SEGMENTAZIONE
- SCELTA DEI SEGMENTI TARGET
- SCELTA DI UN POSIZIONAMENTO
-SVILUPPO DI UN PROGRAMMA Di MARKETING MIRATO
Metodi di micro segmentazione:
- descrittiva → basata sul profilo socio-demografico del consumatore
- benefit segmentation → basata sul sistema di valore faccia a faccia al prodotto dato
-comportamentale → basata sul comportamento attuale d'acquisto del cliente
-life style segmentation → basata sul profilo socio-culturale del consumatore
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Descrittiva:
- presuppone che persone con diversi profili socio-demografici hanno differenti bisogni
- vantaggio dei bassi costi e della facile applicazione
- nella società del benessere, questo metodo è in declino perché differenti persone possono
adottare lo stesso comportamento d'acquisto
SOCIAL-DEMOGRAPHIC SEGMENTATION
Esempi di segmentazione descrittiva:
- segmento over 65 per i servizi bancari, attività ricreative
- segmento casalinghe single
- segmento casalinghe sposate
- segmento donne lavoratrici
Benefit segmentation:
- i clienti con lo stesso profilo demografico possono avere sistemi di valore molto differenti
- per un cliente il prodotto è un insieme di benefici e alcuni benefici possono essere molto più
importanti di altri
-cerca di identificare sotto-gruppi di clienti con gli stessi valori e aspettative
Informazioni richieste:
-lista degli attributi e benefici associati alla categoria di prodotto
- valutazione dell'importanza relativa associata ad ogni beneficio
- procedura di raggruppamento clienti che esprimono valutazioni identiche degli attributi
considerati
- identificazione delle dimensioni di ciascun segmento considerato e del profilo sociodemografico dei clienti di ciascun segmento
ESEMPIO MERCATO DEL DENTIFRICIO
ESEMPIO MAPPA PERCEZIONI NEL MERCATO DEGLI OROLOGI
Comportamentale:
-segmentazione sullo base del tipo di utilizzatore (utilizzatore - non utilizzatore - primo uso ex utilizzatore ..)
-tasso di utilizzo del prodotto
-segmentazione sulla base della fedeltà
-sensibilità agli elementi di marketing (prezzo, promozione..)
Esempio consumo di birra in tre differenti situazioni:
-durante il pasto per completarlo è preferibile una birra leggera
-tra i posti, in un pub.. la marca può essere una birra personale
-in ambienti sociali, una brand prestigiosa è benvenuta
-in generale, non c'è trasferimento di brand da una situazione all'altra
Life style segmentation:
- individui dello stesso gruppo socio-demografico possono avere stili di vita molto differenti
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-obiettivo è fornire un ritratto molto più umano dei clienti che non si limiti unicamente al profilo socio-demografico ma comprenda valori, attività, interessi e opinioni integrando quello
demografico
Livelli di analisi:
-valori individuali (convinzioni tenaci e durature)
- attività, interessi e opinioni, rivelatori del sistema di valori del cliente
- tipi di prodotto o servizio acquistati, che riflette i due precedenti livelli
LIFE STYLE DIMENSION
ESEMPI DI GENERAL LIFE STYLE STATEMENTS
TYPICAL SEGMENTATION GRID
MARKET TARGETING - Strategie alternative:
- marketing indifferenziato -→ per trattare il mercato nel suo insieme, sviluppando un prodotto
- marketing differenziato -→ per operare in molti segmenti con prodotti disegnati per ogni
specifico segmento
- marketing concentrato -→ per concentrarsi in un segmento adottando una specifica strategia
↓
LA SCELTA DIPENDE DA:
-NUMERO DI SEGMENTI REDDITIZI ESISTENTI NEl MERCATO DI RIFERIMENTO
- RISORSE DISPONIBILI ALL'INTERNO DElL'IMPRESA
MARKET COVERAGE STRATEGIES
Requisiti per un'effettiva segmentazione:
PER ESSERE EFFICACE E UTILE, LA SEGMENTAZIONE DEVE IDENTIFICARE GRUPPI DI CLIENTI
CHE RISPETTINO 5 SERIE DI CONDIZIONI:
RISPOSTA DIFFERENZIATA. RILEVANZA. MISURABILITÀ, ACCESSIBILITÀ E REDDITIVITÀ.
RISPOSTA DIFFERENZIATA:
.. Il CRITERIO DI SEGMENTAZIONE APPLICATO DEVE MASSIMIZZARE LE DIFFERENZE TRA I
SEGMENTI E MINIMIZZARE QUEllE TRA I CLIENTI NELL' AMBITO DI UNO STESSO GRUPPO
→ OGNI INDIVIDUO PUÒ TRANQUILLAMENTE FAR PARTE DI DUE O PIÙ SEGMENTI
RILEVANZA:
.. I SEGMENTI IDENTIFICATI DEVONO ESSERE CONSISTENTI, DEVONO RAPPRESENTARE UN
POTENZIALE SUFFICIENTE A GIUSTIFICARE lO SVilUPPO DI UNA STRATEGIA DI MARKETING
SPECIFICA
MISURABILITÀ:
PER POTER SCEGLIERE UN SEGMENTO-TARGET CON COGNIZIONE DI CAUSA BISOGNA:
1. POTER STABILIRE lE SUE DIMENSIONI
2. VALUTARE Il POTERE D'ACQUISTO DEI CLIENTI POTENZIALI
3. IDENTIFICARE lE CARATTERISTICHE PRINCIPALI DEl lORO COMPORTAMENTO D' ACQUISTO
ACCESSIBILITÀ:
I SEGMENTI DEVONO ESSERE ACCESSIBILI E DEVONO ESSERLO IN MODO SELETTIVO.
.. DUE TIPI DI ACCESSIBILITÀ:
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1. AUTO SElEZIONE DEI CLIENTI
2. COPERTURA CONTROLLATA DEI SEGMENTI
REDDITIVITÀ:
GRADO CON CUI ÈMISURATA LA NUMEROSITÀ E LA PROFITTABILITÀ DE SEGMENTO.
TALE GRADO DEVE ESSERE SUFFICIENTEMENTE ElEVATO PERCHÉ Il SEGMENTO POSSA ESSERE CONSIDERATO UN MERCATO.
(RISCHIO DI CANNIBALISMO)
IL CASO POLYCOLOR - TRENITALIA
LEZIONE 5 - 6
CAPITOLO 2 - Il nuovo consumatore
- senso di potere
- grande professionalità
- relazione soddisfazione - fedeltà
- nuove aspettative
- bisogno di dialogo che si traduce in mobilitazione della società civile
- bisogno di consumo etico
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La crescita complessiva dei mercati internazionali:
- consumatori sono più connessi, informati e consapevoli
- nuovi attori sul mercato diventano potenti players
- competizione intensiva nel mercato globale
- merchandiser di massa sono potenti attori
- forza agli stakeholders
- innovazioni irruenti
- emergere di nuovi valori
Impatto della globalizzazione...
SCHEMA "LA VISIONE DEL MERCATO COME UN ECO-SISTEMA"
SCHEMA "TIPOLOGIA DEGLI AMBIENTI INTERNAZIONALI"
SCHEMA "GLI ATTORI CHIAVE DEL MERCATO"
La società civile: il consumerismo:
- un movimento organizzato di cittadini che minacciano i diritti dei consumatori in relazione
con i venditori
- consumerists cercano di incrementare l'ammontare di informazione, educazione e protezione
- oggi sono lo maggiore forza nelle economie occidentali
L'approccio verde:
il Life Cycle Inventory è un processo che quantifica l'uso dell'energia delle risorse e delle
emissioni nell'ambiente. Guarda l'impatto nell'ambiente di:
- utilizzo materie prime
- manufacturing e production
- packaging e distribuzione
- caratteri d'uso e dopo l'uso
- utilizzo e riciclo
IL MARKETING STRATEGICO DOPO L'11 SETTEMBRE - CAPITOLO 2 (lettura
Lambin)
Inizio ventesimo secolo:
1. globalizzazione dell'economia mondiale: insieme dei processi che contribuiscono
all'eliminazione delle barriere regionali e che facilitano il movimento dei capitali, dei
prodotti e delle informazioni a livello mondiale, e la convinzione che il mondo funzioni come un unico integrato.
a. crescente interdipendenza competitiva: ha importanti implicazioni quali:
i la nascita di organizzazioni internazionali
ii. fusioni ed acquisizioni
iii. standardizzazione delle marche e delle strategie di comunicazione, motivata
dalla necessità di realizzare economie di scala.
iv. Orientamento al mercato
Un'uniformizzazione troppo spinta può essere dannosa.
b. Crescente potere dei grandi distributori internazionali:
i. Ruolo attivo con nuovi concetti di punto vendita e proprie marche progettate
per gruppi di acquirenti ben definiti.
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ii. Trasformazione dei mercati di consumo e modifica dei rapporti fra produttori
e distributori
iii. Impresa orientata al distributore con un programma di marketing a lui orientato
c. Sviluppo di segmenti transnazionali: gruppi di consumatori presenti in ogni paese ed aventi gli stessi profili, che possono essere avvicinati con le stesse marche e
con gli stessi strumenti di comunicazione.
Dietro un'apparente uniformità creata da alcune marche popolari esistono, anche se
nascoste, notevoli differenze culturali, religiose, razziali, linguistiche (esempio:
Coca-Cola).
d. Rivoluzione tecnologica: spinge le imprese a definire il proprio mercato di riferimento in base a bisogni generici. L'azienda è un'impresa di servizi che offre la soluzione ad un problema.
i. Market-pull innovation vs comany-push innovation
ii. I prodotti proposti spesso precedono I bisogni
iii. Marketing strategico creativo
e. Affermazione del potere della società civile:
i. Sensazione di potere
ii. Grande professionalità nell'acquisto
iii. Legame soddisfazione-piacere-fedeltà
iv. Ricerca nuovi valori
v. Mobilitazione della società civile
vi. Desiderio di consumo morale (consumo etico - consumo consapevole)
2. nuove tecnologie di informazione e comunicazione:
a. nuova era di commercio elettronico:
i. ubiquità virtuale della domanda e dell'offerta
ii. facile accesso a informazioni di qualità in qualsiasi luogo e momento
iii. confronto in tutto il mondo di offerte e prezzi
iv. assenza barriere entrata
v. separazione fra produzione e vendita
vi. uguali possibilità per ogni venditore
b. concetto di meta-mercato
c. riconfigurazione della rete di distribuzione:
i. imprese c1ick&mortar
ii. disintermediazione
iii. redistribuzione dei poteri all'interno della catena del valore
d. ruolo degli infomediari
e. copertura del mercato geografico
f. comunicazione elettronica:
i. comunicazione interattiva
ii. pubblicità on-demand
iii. comunicazione più informativa e legata ai fatti
iv. messaggi personalizzati
v. mezzo egualitario
vi. comunicazione attivabile in tutto il mondo in qualsiasi momento
g. protezione della vita privata su Internet
3. l'emergere di nuovi valori
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elevata capacità di produrre ricchezza e ineguale ripartizione della stessa
tendenza economica verso la globalizzazione, mentre le politiche sono rimaste principalmente di tipo nazionale
l'ambiente si sta deteriorando, mentre la conoscenza scientifica e la ricchezza accumulata
potrebbero salvare il pianeta.
a. Visione socio-economica del consumo
b. Obiettivo di eco-efficacia: /'immagine di un'impresa rispettosa dell'ambiente
diventa sempre più un aumento di potere per fidelizzare i clienti, i dipendenti e gli azionisti.
c. Verso un controllo globale
d. La responsabilità societale d'impresa
e. Marketing e povertà: vantaggioso per le imprese coinvolte e può contribuire a migliorare la qualità della vita dei poveri
►QUINDI: ci si sta muovendo verso un'ECONOMIA GLOBALE INTERCONNESSA, Più DEMOCRATICA
ETRASPARENTE.
LE AUTORITA' HANNO IL RUOLO DI MONITORARE E CONTROLLARE LE INIZIATIVE COMPIUTE
PER SODDISFARE LE ESIGENZE D'EMERSIONE IN MODO TALE DA RICONCILIARE L'EFFICIENZA
DEL MERCATO CON GLI IMPERATIVI DI UNA VISIONE SOCIALE.
►EMERGE IL CONCETTO DI ORIENTAMENTO AL MERCATO:
CULTURA: creando valore per i clienti, l'azienda raggiunge al meglio i propri obiettivi di
crescita e redditività.
ANALISI: la maggiore complessità dei mercati necessita di un rafforzamento della capacità di riflessione strategica, diretta a ricercare la migliore soluzione da offrire al mercato,
sostenibile e diversa da quella della concorrenza.
AZIONE: vantaggi del commercio elettronico.
►CI SI RIFERISCE AL MARKET-DRIVEN MANAGEMENT:
ORIENTATO A CULTURA, ANALISI, AZIONE
ORIENTATO NON SOLO AL CLIENTE, MA ANCHE AI CONCORRENTI, DISTRIBUTORI, PRESCRITTORI E STAKEHOLDERS DELL'AMBIENTE TECNOLOGICO, ECONOMICO E SOCIALE
È UNA CULTURA CHE CHIAMA IN CAUSA TUTTA L'ORGANIZZAZIONE E CHE DIFFONDE INOLTRE TALE CULTURA-MERCATO AD OGNI LIVELLO DELL'IMPRESA.
Caratteristiche dell'impresa market-driven:
1. cultura orientata all'esterno ~ attenzione per il cliente e ricerca di nuovi vantaggi
2. capacità distintive -7 percepire il mercato - mettersi in relazione con la domanda definire strategie anticipative
3. configurazione organizzativa
4. base condivisa di conoscenza -7 costruisce relazioni con la clientela - ispira la strategia dell'impresa - sviluppa l'attenzione dei dipendenti vantaggi dell'orientamento al
mercato:
1. maggiore efficienza nei costi e negli investimenti
2. soddisfazione del personale
3. premio di prezzo
4. aumento dei ricavi
5. prelazione competitiva
NON SONO IMPORTANTI LA STORIA O LE DIMENSIONI, PIUTTOSTO UN'ABILITA' SUPERIORE
NEL COMPRENDERE, ATTRARRE E TRATTENERE LA CLIENTELA DI VALORE, UNITAMENTE
ALLA VOLONTA' DI VOLERSI RIORIENTARE QUANDO I MERCATI CAMBIANO.
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LA PERSONALITA' DELLA MARCA:
PRISMA DELL'IDENTITA' DI MARCA DI KOPFERER:
IMMAGINE DI MARCA -→ COSTRUTTO MENTALE CHE SI CREA IN CHI VIENE A CONTATTO CON
UNA COMUNICAZIONE, RELATIVAMENTE AD UNA MARCA
IDENTITA' DI MARCA:
L'AZIENDA DEFINISCE UNA IDENTITA' A PRIORI PER LA PROPRIA MARCA
LA COMUNICA AL PUBBLICO
VIENE MODIFICATA PER EFFETTO DI RUMORI AMBIENTALI
Funzioni della brand per il consumatore:
Garanzia
Orientamento
Praticità
Personalizzazione
Ludica
Funzione della brand per l'azienda:
Protezione -→ CONTRO EVENTUALI CONTRAFFAZIONI O IMITAZIONI
Posizionamento -→ RISPETTO AI CONCORRENTI, PER FAR CONOSCERE LE
PROPRIE DISTINTIVITA'
Capitalizzazione -→ SULL'IMMAGINE DI MARCA SI CRISTALLIZZANO NON SOLO LE RICADUTE DELLE INIZIATIVE PUBBLICITARIE, MA ANCHE LO STOCK
DI SODDISFAZIONE GENERATO DALLA MARCA.
fedeltà
mezzo di comunicazione
barriera all'entrata
Decisioni di posizionamento della brand:
↓
RICERCA VANTAGGI DISTINTIVI RISPETTO AI CONCORRENTI, CON L'OBIETTIVO DI INCREMENTARE LA QUOTA DI MERCATO A LORO DISCAPITO. ANALISI RELATIVA:
una brand per cosa? Promessa e benefici per il consumatore
una brand per chi? Segmento target
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una brand per quando? Uso o situazione di consumo
una brand contro chi? Concorrenti diretti o sostituti
Caratteristiche di una brand di successo:
qualità del prodotto
essere la prima sul mercato
unico posizionamento
particolare programma di comunicazione
tempo e consistenza
Misurazione della forza della marca:
sensibilità MINORE al prezzo
(premium price) differenziale di prezzo accettabile
tasso esclusività della marca
tasso di fedeltà dinamico
misurazione dell'atteggiamento positivo
LA BRAND IDENTITY- concetto di USP
↓
PRINCIPI CARDINE CHE GUIDANO LA BRAND NEL TEMPO
1. Unique selling proposition -→ unici o esclusivi benefici offerti dalla brando Si focalizza
sugli attributi tangibili della brand per incentivare l'acquisto. Obiettivo difficile a causa delle
numerose marche "me too".
ESEMPIO: GEOX CHE RESPIRA
2. Unique selling personality -→ la brand id. si focalizza molto sugli attributi intangibili, come paese d'origine, self-image..
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ESEMPIO: l'IDENTITA’ DI PORCHE
l. fisica -→ performance
2. personalità -→ perfezionista
3. cultura -→ tecnologia tedesca
4. relazione -→ personale piuttosto che orientamento alla famiglia
5. riflesso -→ macchina vincente
6. self-image -→ superare sé stessi
IMPATTO DI INTERNET:
riduce il potere dei distributori di intermediazione
espande la dimensione dei mercati potenziali
fornisce numerose informazioni ai clienti
riduce le barriere all'entrata bypassando i canali esistenti
facilita nuovi incontri fra bisogni dei consumatori
rende difficile mantenere vantaggi differenziali per la crescente competizione
espande i mercati geografici
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› TROVARE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA UN EQUILIBRIO TRA FLESSIBILITÀ E
FORMALIZZAZIONE DELLE REGOLE DI CONDOTTA
› STANDARDIZZAZIONE EADATIAMENTO PRODOTII EMARCHE
› CENTRALIZZAZIONE EDELEGA DECISIONI
› ORGANIZZAZIONI DI IMPRESE PER OTIENERE LA DIMENSIONE CRITICA NECESSARIA
PER ILMERCATO ALLARGATO
› STRATEGIE DI STANDARDIZZAZIONE DELLE MARCHE E DELLA COMUNICAZIONE SONO NECESSARIE PER AVERE ECONOMIE DI SCALA
› EQUILIBRIO TRA STANDARDIZZAZIONE EADATTAMENTO è DIFFICILE: PERDERE ILCONTATTO CON ILMKT LOCALE PIUTTOSTO CHE RIDURRE I COSTI
Vantaggi differenziali di internet:
personalizzazione e customizzazione
bundling di prodotti e servizi
informazioni sui prodotti
ricerca
meccanismi di transazione
discriminazione di prezzo
facilitazioni
Il concetto di market space:
-permette di raggiungere generici risultati, ingaggiare consumatori in diverse attività, direttamente o indirettamente relazionati ai desideri
-raggruppa tutte le attività intraprese dai consumatori per raggiungere risultati generici
-rappresenta una sequenza temporale di attività relazionate logicamente nello spazio cognitivo del consumatore
-queste attività generalmente tagliano attraverso industrie tradizionali e barriere al mercato-prodotto e non sono necessariamente nel core business aziendale
-le ITC rendono conseguibile l'obiettivo di raggiungere il mercato
IL CICLO DI ATTIVITA' DELCONSUMATORE:
Implicazioni manageriali:
-non definire il tuo mercato di riferimento in termini di categorie di prodotto
-riferirsi al risultato o al generico outcome che il consumatore vuole ricercare
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-identificare tutte le attività che, dal punto di vista del consumatore appartengono al
market space
-creare il meta-mercato riproducendo nel market piace fisico le associazioni mentali fatte
dal consumatore
-presentare una soluzione totale ricercata dal consumatore
CASO GEOX
CASO LEVI'S
CASO PASTA RANA
CAPITOLO 6 - analisi di competitività dei segmenti
VANTAGGIO COMPETITIVO: CARATTERISTICHE E ATTRIBUTI DETENUTI DA UN PRODOTTO O
DA UNA MARCA CHE GLI CONFERISCONO UN CERTO GRADO DI SUPERIORITÀ NEI CONFRONTI
DEI CONCORRENTI IMMEDIATI -→ SUPERIORITÀ RELATIVA
Domande chiave:
quali sono i competitors principali?
-Quali i loro punti di forza e debolezze?
-Che tipo di vantaggio competitivo dobbiamo avere per superarli?
-Quale è lo strategia corrente dei concorrenti principali?
-Qual è la performance attuale dei concorrenti nei mercati finanziari e nel market place?
Quali azioni proattive e re attive possono essere fatte in futuro?
Tipi di vantaggio competitivo:
-di costo -7 basato sulla superiorità aziendale in materia di costi che genera il valore del
produttore, permettendogli di avere bassi costi unitari rispetto al suo concorrente principale
-di qualità -7 basato su alcuni caratteri distintivi del prodotto che danno superiorità di valore al consumatore, riducendo il suo costo o incrementando la performance, dando così
all'azienda la possibilità di alzare il prezzo.
↓basato sulle competenze chiave -→ un know-how o una tecnologia che contribuisce in modo
significativo al valore aggiunto del prodotto finale. Le competenze chiave devono:
1. generare surplus di valore per i clienti
2. essere difendibili sul lungo periodo e costituire una barriera all'entrata
3. consentire l'accesso ad un gran numero di settori
(esempi: Bic - Canon - Casio)
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vantaggio competitivo operativo: comporta lo svolgimento delle stesse attività dei concorrenti, ma in modo più efficiente:
• qualità uguale o superiore a prezzi inferiori
• con prodotti che riducono i costi dei clienti
• operando più rapidamente dei concorrenti
• collocandosi più vicino al cliente, offrendo maggiore assistenza
√ vantaggio operativo strategico: comporta differenziazione:
• esercitare attività diverse da quelle dei concorrenti diretti
• esercitare le stesse attività, ma in modo diverso con l'obiettivo di offrire al mercato un'offerta unica e difficilmente imitabile
.
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Strategia di differenziazione: obiettivi
un'azienda si differenzia dai concorrenti se i suoi prodotti sono unici e di valore per il consumatore, oltre a costituire una semplice offerta di basso costo
un'azienda crea valore per il cliente che si traduce in premium price attraverso due
meccanismi:
1. bassi costi per il cliente
2. accrescendo lo performance al consumatore
un'azienda può spesso subire costi per avere un elemento di unicità sostenibile
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Condizioni per il successo:
-l'elemento di differenziazione deve essere unico
-deve rappresentare valore per il cliente, riducendone i costi o accrescendo la soddisfazione e le performance
-il valore aggiunto deve essere alto, tale da giustificare il premium price
-la differenziazione deve essere sostenibile
-il premium price deve eccedere i costi supplementari dovuti alla differenziazione
LA DIFFERENZIAZIONE CONFERISCE ALL'IMPRESA POTERE DI MERCATO, IN RAGIONE
DELLE PREFERENZE, DELLA FEDELTÀ EDELLA MINORE SENSIBILITÀ AL PREZZO CHE NE DERIVA.
MA IL VANTAGGIO COMPETITIVO NON DIPENDE SOLO DAL POTERE DI MERCATO ACQUISITO GRAZIE AD UN ELEMENTO DI DIFFERENZIAZIONE, BENSI' DALLA PRESENZA DI UNA
DIFFERENZA NEI COSTI, RISPETIO AI CONCORRENTI DIRETTI, DOVUTA AD UNA MAGGIORE
PRODUTIIVITÀ.
La legge di esperienza:
la parola "esperienza" indica il numero cumulato di unità prodotte
i costi unitari di ogni prodotto si riducono del 20/30% ogni volta che duplica la produzione
cumulata
l'85% della curva di esperienza significa che ogni volta che l'esperienza raddoppia, i costi
unitari si riducono del 15%
ESEMPIO DI UNA CURVA D'ESPERIENZA
EVOLUZIONE DEI COSTI UNITARI COME FUNZIONE DElL'EFFETTO ESPERIENZA
Implicazioni strategiche:
l'azienda può guadagnare vantaggi di costo scendendo lungo lo sua curva di esperienza più
velocemente dei concorrenti
questo implica crescita della quota di mercato relativa
questa crescita deve essere realizzata fin dal lancio dell'attività, quando gli incrementi di
esperienza sono più consistenti
il mezzo più efficace per guadagnare quote di mercato è adottare strategie di prezzo di penetrazione, anticipando le riduzioni di prezzo future
CAUSE DELL'EFFETTO DI ESPERIENZA:
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EFFICIENZA DEL LAVORO MANUALE
SPECIALIZZAZIONE DEL LAVORO E DEI METODI
NUOVI PROCESSI DI FABBRICAZIONE
MIGLIORI ATTREZZATURE DI PRODUZIONE
MUTAMENTO DELLE RISORSE IMPIEGATE
NUOVA CONCEZIONE DEL PRODOTTO
→vantaggi principali:
confronto dei costi dei concorrenti
individuare in tempo utile le modifiche necessarie da apportare alla propria strategia
STRATEGIA DI PREZZO DI PENETRAZIONE
CASO LEVI'S
CASO EURO-ROOFING
CAPITOLO 7 - analisi di portafoglio
La matrice crescita-quota di mercato relativa - BCG:
attrattività intrinseca: delle opportunità di business di ogni prodotto-mercato indicatore:
tasso di crescita del mercato di riferimento.
Linea di demarcazione: media ponderata dei tassi di crescita dei segmenti in cui l'impresa
opera
forza competitiva: minaccia della posizione competitiva delle imprese concorrenti
indicatore: quota di mercato relativa del concorrente più pericoloso
linea di demarcazione: quota di mercato relativa pari a 1 o 1/5.
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Ipotesi fondamentali della matrice BCG:
EFFETTO ESPERIENZA→ una elevata quota di mercato relativa implica un vantaggio
competitivo in termini di costi rispetto ai concorrenti ed elevati volumi accumulati.
CICLO DI VITA DEl PRODOTTO→ lo collocazione in un mercato in crescita implica un
bisogno elevato di liquidità, mentre nei mercati maturi, il bisogno di liquidità è modesto.
Tipologia dei prodotti-mercati:
mucche da mungere: bassa crescita - quota di mercato elevata
1. devono generare molta liquidità per mantenere la quota
2. strategie per mantenere il dominio di mercato:
./ riduzione dei costi
./ leadership tecnologica
./ mantenere la leadership di prezzo
./ resistere a pressioni di over-invest
3. eccesso di liquidità per supportare lo crescita
Lame duck: bassa crescita - bassa quota
1. svantaggio di costo poche opportunità di crescita (teoria della curva di esperienza)
2. possibili strategie:
./ focus su una nicchia particolare
./ massimizzare il cash flow
./ vivere modestamente con un basso profilo
./ disinvestire
problem children: alta crescita - bassa quota
1. producono appena hanno possibilità di guadagnare quote di mercato
2. rapida crescita e bassi profitti implicano grande bisogno di liquidità, altrimenti si trasformano in lame ducks.
3. strategie alternative:
./ investire molto per guadagnare quote
./ guadagnare quote, acquistando competitors
./ uscire dal business
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stars: alta crescita - alta quota
1. generano profitti notevoli, ma richiedono liquidità per finanziare la crescita
2. strategie alternative:
./ migliorare la copertura del mercato
./ ridurre i prezzi se necessario
./ migliorare il prodotto
./ puntare alla crescita
Dall'analisi si ricavano le seguenti indicazioni:
α) strategia adottabile per ogni prodotto (abbandono, mantenimento leadership...ecc … );
β) esigenze finanziarie e potenziale di redditività
y) valutazione del/' equilibrio del portafoglio di attività: a partire da questa analisi l'impresa
può individuare ≠ strategie volte a mantenere o ripristinare l'equilibrio del suo portafoglio di
attrattività.
δ) creare scenari di sviluppo
↓
Scenari alternativi del portafoglio:
strategia dell'innovatore ~ usare liquidità generata dai cash cows per entrare come stars
strategia del follower ~ usare liquidità generata dai cash cows per entrare come follower
traiettoria del disastro ~ una star evolve nel quadrante dei problem children
traiettoria della mediocrità permanente ~ un problem child evolve nel quadrante dei dogs.
LIMITI: *non tiene conto del vantaggio esterno, *difficoltà di misura *relazione tra i 2 indicatori solo nel caso di curva di esperlenza *raccomandazioni ricavate troppo generiche.
VANTAGGI: *oggettivitàj *solidità dell'apparato tecnico.
Griglia multicriteri:
indice di attrattività → può dipendere da molti fattori, per esempio dall'accessibilità, dalle
dimensioni, dalla presenza di una rete di distribuzione organizzata o di una legislazione
favorevole, dall'assenza di potenti concorrenti... sono tutti fattori sotto controllo aziendale.
Indice di competitività ~ il vantaggio competitivo di un'impresa può derivare dall'immagine di marca, dall'organizzazione commerciale, da una nuova tecnologia o da altri fattori,
anche se la sua quota di mercato è bassa rispetto al concorrente più importante.
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3) ANALISI SWOT
Analisi basata su + criteri: di tipo qualitativo e non tenta di giungere a misure oggettive; definisce in modo diverso i concetti di attrattività e di competitività.
Punti forti, punti deboli, opportunità e minacce (ambientali).
Il suo merito è quello di studiare la capacità strategica globale di un'impresa, per poter stabilire se l'impresa possiede le risorse e le competenze necessarie per rispondere agli sviluppi del
suo ambiente.
Le opportunità e le minacce vanno ricercate nei contesti politico, economico, sociale, tecnologico. L'analisi opportunità/minacce porta a identificare fattori chiave di successo da tener
sotto controllo per cogliere le opportunità che si presentano ~ analisi dinamica.
L'analisi dei punti deboli/punti forti permette di identificare le risorse e le competenze di cui
dispone l'impresa e di verificare se la loro combinazione è in grado di far fronte alle sfide dell'ambiente.
potenziali punti di forza interni: -risorse finanziarie abbondanti;-qualsiasi competenza centrale ben conosciuta come il leader del mercato; -Economie di scala; -tecnologie di proprietà;
processi brevettati; -costi più bassi
-buona immagine di mercato; -capacità manageriale superiore; -capacità nel marketing migliori; -notevole qualità di prodotto; -partnership con altre aziende; -buone capacità di distribuzione; -dipendenti coinvolti
potenziali opportunità esterne: -rapida crescita del mercato; -aziende rivali sono soddisfatte;
-cambiare i bisogni e i gusti dei clienti; - apertura a mercati esteri; -contrattempo di un'azienda rivale; -nuovi usi derivanti da prodotti scoperti; boom economico;
liberalizzazione; -nuove tecnologie; -spostamenti demografici; -crollo delle vendite a causa di
un sostituto; -nuovo metodo di distribuzione
potenziali punti deboli interni: -mancanza di direzione strategica; spese in R&S troppo basse;
-linea di prodotto molto stretta; -limitata distribuzione; -costi più elevati; -prodotti datati;
problemi operativi interni
immagine di mercato debole; -scarse capacità di mkt; -capacità manageriali limitate; dipendenti poco preparati
potenziali minacce esterne: -ingresso (nel mercato) di concorrenti stranieri; lancio di nuovi
sostituti; -ciclo di vita del prodotto in declino; .cambiamento dei bisogni dei consumatori;
.aziende rivali fanno ricorso a nuove strategie; .un'aumentata regolamentazione; -recessione;
-nuove tecnologie; -spostamenti demografici; -barriere al commercio estero; -bassa performance delle aziende alleate
DEFINIRE LA STRATEGIA
Porter: "definire lo posizione da occupare in un mercato che meglio corrisponde alle competenze e al savoir-faire di un'impresa"
Hamel: "decidere come il mercato si evolverà nel futuro e poi sviluppare le competenze e le
risorse richieste per detenere un vantaggio di tale mercato in cambiamento".
Bisogna tener conto di alcuni fattori:* accelerazione socio-economica; *globalizzazione;
*concentrazione *customizzazione; *centralizzazione; * CSR .
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DESIGN OF A DEVELOPMENT STRATEGY
• Which generic strategy to adopt ?
Cost dominance, differentiation ,focus, innovation, synergy?
• Which growth strategy to adopt ?
Intensive growth (market penetration, market or product deve/opment), diversification or integration?
• Which competitive strategy to adopt ?
Leader, challenger, follower or specialist ?
1) LE STRATEGIE GENERICHE NEI MERCATI ESISTENTI
I) dominio attraverso i costi: si basa sulla dimensione della produttività ed è legata ad un effetto di esperienza. C'è attenzione costante per i costi di funzionamento, a investimenti produttivi•.ecc.• si può attuare una guerra dei prezzi;
II) differenziazione: obiettivo di conferire ai prodotti caratteristiche distintive per differenziarsi dai prodotti concorrenti. L'impresa cercherà di detenere un potere di mercato grazie all'elemento distintivo. Prodotto così meno sostituibile, accrescimento fedeltà, diminuzione di
sensibilità al prezzo.
III) concentrazione con differenziazione: strategia dello specialista che si concentra sui bisogni di un segmento o gruppo particolare. L'obiettivo è scegliere un target ristretto e soddisfare
i suoi bisogni. Si possono conquistare quote di mercato.
IV) essere i primi a muoversi sul mercato: vantaggi per il fatto di entrare sul mercato con
prodotti innovativi.
V) sinergia: combinare assets e capacità di 2 o + business condividendo risorse o know-how
LE STRATEGIE DI CRESCITA
La crescita è un fattore che influenza la vitalità dell'impresa, stimola le iniziative e accresce la
motivazione del personale e dei quadri intermedi. La crescita è necessaria per sopravvivere
agli assalti della concorrenza e un'impresa può definire un obiettivo di crescita a 3 livelli diversi:
1) CRESCITA INTENSIVA
È possibile attivare diverse strategie:
(A) STRATEGIE DI PENETRAZIONE DEL MERCATO =che consiste nel cercare di
aumentare le vendite dei prodotti attuali nel mercato esistente. Si possono seguire le seguenti
vie:
• sviluppo della domanda primaria: agire sulle componenti della domanda primaria allo
scopo di aumentare le dimensioni del mercato attuale (convertendo i non consumatori; stimolando i consumatori attuali ad un utilizzo regolare••) - aumento della quota di mercato:
aumentare le vendite (diminuire i prezzi, attività promozionali);- acquisizione di mercati:
aumentare la quota di mercato con una strategia di acquisizione o creando joint-venture; difesa di una posizione di mercato; - razionalizzazione del mercato.
(B) STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI =si propongono di aumentare le
vendite introducendo i prodotti attuali dell'impresa su nuovi mercati. Le strategie possibili:
- nuovi segmenti nello stesso mercato geografico; - nuovi canali di distribuzione; espansione
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geografica; -commercio on line.
(C) STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI = si propongono di
aumentare le vendite perfezionando i prodotti o sviluppandone di nuovi per destinarli ai mercati già serviti dall'impresa. Le vie da seguire sono: -aggiunta di caratteristiche; -estensione
della gamma dei prodotti o dei margini (+ versioni del prodotto corrispondenti a diversi livelli
di qualità); -rinnovo di una linea di prodotti; -miglioramento della qualità; razionalizzazione
di una gamma di prodotti (per ridurre i costi di produzione o distribuzione).
2)CRESCITA INTEGRATA
È motivata in un'impresa che è in grado di migliorare la sua redditività controllando diverse
attività di importazione strategica, situate nella filiera industriale a cui appartiene.
Si distinguono:
(A) INTEGRAZIONE A MONTE: alimentata dalla preoccupazione di consolidare, difendere una fonte di approvvigionamento di importanza strategica (MP; SL; PF). Necessaria
quando i fornitori non dispongono della competenza tecnologica utile a fabbricare componenti materiali indispensabili all'impresa.
(B) INTEGRAZIONE A VALLE: garantire all'impresa il controllo degli sbocchi vitali per
la sua stessa esistenza. Raggiungere i bisogni dei clienti che utilizzano il prodotto offerto.
(C) INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: obiettivo è rafforzare la posizione concorrenziale, controllando i concorrenti.
DISRUPTIVE INNOVATIONS
Definition
• A new combination of means and resources, …to perform differently an existing activity, .. which destabilises industry conditions, … in a mature or stagnant market, … and
creates new sources of value to customers.
Five recommendations:
• Challenge the inevitablesness of industry conditions.
• Competition is not the benchmark.
• Focus on what customers value most.
• Ask what would we do if we were starting anew.
• Think in terms of the total solution seek.
3)CRESCITA INCENTRATA SULLA DIVERSIFICAZIONE
Trova giustificazione quando la filiera industriale della quale l'impresa fa parte, non presenta
+ alcuna opportunità di crescita o redditività, o ne offre troppo poche, perché la concorrenza
occupa una posizione troppo forte o perché il mercato di riferimento è in declino.
(A) DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA: aggiungere attività complementari a quelle
esistenti sul piano tecnologico e/o commerciale allargando così il mercato potenziale dell'impresa;
(B) DIVERSIFICAZIONE PURA: attività che non hanno collegamenti con le attività tradizionali, tanto sul piano tecnologico quanto su quello commerciale.
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LE STRATEGIE COMPETITIVE
Kotler distingue 4 diverse tipologie di strategie competitive, in base alla consistenza della
quota di mercato:
1) STRATEGIA LEADER: occupa la posizione dominante ed è riconosciuta come tale dai
concorrenti.
L'impresa leader può adottare diverse strategie:
* sviluppo della domanda primaria: sforzarsi di individuare nuovi utenti estendendo il
mercato di riferimento. Domanda primaria espandibile.
* strategie difensive: difendere la quota di mercato contrastando l'attività concorrente;
* strategie aggressive: obiettivo di trarre i massimi benefici dagli effetti di esperienza e
max redditività;
* strategie di de-marketing: riduzione volontaria della quota di mercato al fine di evitare le
accuse di monopolio. Si ipotizzano varie possibilità (ridurre il livello di domanda per certi
segmenti; diversificazione; marketing circolare, cioè valorizzare il ruolo sociale dell'impresa nei confronti delle varie componenti del suo pubblico).
2) STRATEGIA DELLO SFIDANTE: l'impresa che non occupa una posizione dominante
in un prodotto
mercato può scegliere di attaccare il leader ed essere il suo sfidante. Esso adotta quindi una
strategia aggressiva, ma deve tener conto:
* campo di battaglia sul quale attaccare l'impresa;
* valutazione della sua capacità di reazione e di difesa.
Attacco frontale: opporsi in modo diretto senza cercare di /
puntare in particolare sui punti deboli del leader.
Campo di battaglia
Attacco laterale: opporsi al leader su una dimensione strategica rispetto alla quale il concorrente è debole o impreparato.
3) STRATEGIA DEL FOLLOWER: ha una quota di mercato ridotta e assume un comportamento adattivo allineandosi alle decisioni prese dai concorrenti. Obiettivo di coesistenza
pacifica e di condivisione consapevole del mercato, adottando un atteggiamento conforme a
quello del leader riconosciuto dal mercato. Strategie attuate dalle imprese con basse quote di
mercato:
* segmentazione creativa (si rivolge ai segmenti nei quali le sue competenze distintive sono valorizzate);
* utilizzo efficace del reparto R&S (miglioramento dei processi che mirano a diminuire i
costi);
* pensare in piccolo: accento sugli utili piuttosto che sull'incremento vendite;
* forza del dirigente: che è coinvolto nell'attività quotidiana e concreta dell'impresa.
4) STRATEGIA DELLO SPECIALISTA: impresa specializzata interessata a 1 o + segmenti invece che alla totalità del mercato. L'obiettivo è quello di essere pesce grosso in un fiumiciattolo.
la nicchia deve presentare:
*sufficienti potenzialità di profitto *potenziale di crescita; *poco
attraente per la concorrenza; * corrisponde alle competenze distintive dell'impresa
* dispone di barriere all'entrata.
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5) STRATEGIE BASATE SULLE RISORSE: pone l'accentro sugli aspetti comportamentali della strategia ovvero sulle capacità, i talenti, le competenze e le conoscenze possedute da
un'impresa nel processo che interessa l'intera catena del valore. competenze:
*tecnologia: padronanza di una tecnologia generica o di un insieme di tecnologie
convergenti che
consentono la diversificazione verso nuovi settori di attività;
*know-how: specifico che può essere applicato in altre attività;
* rapidità: capacità di rispondere prontamente a nuovi bisogni;
* acume: capacità di capire l'ambiente e di anticipare i cambiamenti;
*innovazione: capacità di creare nuove idee e generare così valore.
CAPITOLO 8: PIANO STRATEGICO DI MARKETING
L'obiettivo principale del piano strategico di marketing è quello di esprimere in modo chiaro
e sistematico le scelte effettuate dall'impresa per assicurarsi lo sviluppo a medio e lungo termine. Queste opzioni vanno poi trasformate in decisioni e programmi di azione. Il processo
del marketing strategico si articola intorno a 6 domande chiave, le cui risposte costituiranno
la struttura portante del piano:
1)mercato di riferimento e missione;
2) prodotti-mercati all'interno del mercato di riferimento e possibili posizionamenti adottati;
3) all'interno dei prodotti mercati individuare i fattori di successo (punti di forza/debolezza e vantaggio competitivo);
4) attrattività dei prodotti-mercato;
5) strategia di copertura;
6) come tradurre gli obiettivi strategici adottati a livello di ciascuno strumento del marketing operativo (prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione).
Un piano di marketing strategico è un piano finanziario a medio e lungo termine, ma arricchito di informazioni sull'origine e sulla destinazione dei flussi finanziari. Esso determina, infatti, tutta l'attività economica d'impresa e presenta delle implicazioni dirette su tutte le altre
funzioni:
a) Ricerca e sviluppo: i bisogni del mercato vanno tradotti in prodotti nuovi, migliorati o adattati.
b) Finanza: le previsioni di attività o di sviluppo del marketing sono sottoposte ai vincoli di
disponibilità delle risorse:
c) Produzione: i volumi di vendita dipendono dalle capacità produttive disponibili e dai tempi di fabbricazione;
d) Risorse umane: lo realizzazione del piano comporta lo disponibilità di persone competenti
e preparate.
ANALISI DEGLI SCARTI
Scarto tra lo performance attesa nell'ipotesi di una crescita vegetativa (mantenere lo situazione immutata) e performance desiderata nell'ipotesi di crescita volontaristica. Lo scarto esistente può essere suddiviso in operativo e strategico (si necessitano nuove attività)
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ANALISI DEL RISCHIO EDELLA VULNERABllITA'
La fragilità di un piano strategico dipende da 2 criteri:
1) importanza del rischio: -→ sensibilità della performance del piano a uno scarto dei valori
previsti per i fattori chiave;
-→ probabilità che si verifichi tale scarto.
2) grado di controllo esercitato dall'impresa su questi fattori chiave.
Fattori di vulnerabilità: *fenomeni di moda; *utilizzo unico; *dipendenza tecnologica; *rete
di distribuzione unica; *capitalizzazione elevata; * immagine restrittiva; *dipendenza da fattori fuori controllo
Fattori di stabilità: *valori di base; *utilizzi multipli; *tecnologie multiple; *reti multiple di
distribuzione; *affitto, leasing, comproprietà; immagine polivalente; *dipendenza da valori
stabili.
a) dove rischio grado di controllo sono alti: ci sono i fattori strategici controllabili dall'
impresa;
b) rischio elevato e controllo debole, si colloca lo zona dei problemi operativi;
c) rischio non rilevante e grado di controllo elevato si è nella zona dei problemi operativi
o amministrativi;
d) basso rischio e basso livello di controllo si formuleranno ipotesi e si sceglierà lo + verosimile.
CAPITOLO 9 : LE DECISIONI DI LANCIO DI NUOVI PRODOTTI
Si possono individuare 4 situazioni riguardo le dimensioni delle novità per i clienti:
MIGLIORAMENTI: implicano un affinamento progressivo delle prestazioni di un prodotto,
senza impatti sul comportamento dell'utilizzatore. (basso cambiamento tecnologico e comportamentale)
CONVERSIONI TECNOLOGICHE: comprendono innovazioni che rappresentano cambiamenti tecnologici importanti, ma che non modificano realmente il comportamento dell'utilizzatore (elevato cambiamento tecnologico e basso comportamento comportamentale)
METAMORFOSI COMPORTAMENTALI: sono innovazioni che rappresentano cambiamenti
tecnologicamente il comportamento dell'utilizzatore (basso cambiamento tecnologico, elevato
cambiamento comportamentale)
MUTAMENTI RADICALI: riguardano nuovi prodotti o servizi che si fondano su cambiamenti tecnologici importanti e che modificano sensibilmente i comportamenti di consumo o
di utilizzo. (elevato cambiamento tecnologico e cambiamento comportamentale).
L'ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO
Il lancio di un'attività è un'operazione ad alto rischio, ridotto dall'impresa se istituisce una
procedura sistematica di valutazione e sviluppo delle idee di nuovi prodotti. L'obiettivo è
quello di istituire all'interno dell'impresa un dialogo sistematico e continuo tra le diverse funzioni coinvolte: R&S, mktg, produzione e finanza.
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1) PROCESSO DI SVILUPPO SEQUENZIALE
È caratterizzato da un'alternanza di fasi di sviluppo costellate da test successivi, al termine dei
quali viene presa lo decisione "go/kill". Il passaggio alla fase successiva avviene soltanto
quando tutte le esigenze sono state soddisfatte; ogni ritardo blocca o ritarda il processo a valle.
→ stadio strategico: diagnosi di portafoglio prodotti-mercati e scelta di una strategia di sviluppo di nuovi prodotti → stadio dell'idea: generazione di nuove idee, valutazione economica
e filtraggio;
→ stadio del concetto: elaborazione del concetto, test del concetto, analisi economica e di
rischio;
→ stadio del prototipo: sviluppo del prototipo, test del prototipo o del prodotto, piani di marketing alternativi, test preliminari di mercato:
→ stadio del lancio: mercato di prova, lancio, follow-up e analisi della diffusione.
2) PROCESSO DI SVILUPPO PARALLELO
Questa organizzazione si basa su un team interfunzionale di individui che lavorano in perfetta
autonomia. Il risultato è dato da interazioni spontanee e da sovrapposizioni dei compiti espletati dai vari reparti. Il sistema consente un maggior coordinamento interfunzionale, ogni funzione è associata e quindi riferita alla totalità del processo; è possibile svolgere contemporaneamente varie attività; ogni attività riceve maggior controllo; il lavoro + intenso e il naturale
coordinamento che ne deriva consentono di realizzare risparmio di tempo; un ingresso + rapido sul mercato permette di creare delle barriere all'entrata nei riguardi dei nuovi arrivati.
TAPPE DEL PROCESSO DI SVILUPPO
Bisogna apportare nuove idee per lanciare nuovi prodotti. Bisogna essere creativi, quindi basarsi sull'immaginazione e sull'intuito; bisogna apportare migliorie e soddisfare i bisogni insoddisfatti.
Brainstorming: metodo + popolare. Essere esuberanti, critiche vietate, bisogna cercare associazioni tra le proposte fatte. L'analisi dei problemi parte dall'osservazione del comportamento dell'utente del prodotto per individuare i problemi da esso riscontrati.
Un'intensa collaborazione con i clienti leader del settore è molto efficace per giungere a nuovi
concetti di prodotto. Bisogna entrare nella fase di valutazione che presuppone l'esistenza divari criteri.
Indicatori di attrattività: tendenza del mercato; durata di vita del prodotto; velocità di diffusione; dimensioni del mercato potenziale; bisogni del consumatore; accoglienza da parte della
distribuzione; consistenza del supporto pubblicitario; accessibilità del mercato.
Indicatori di competitività: appeal del prodotto; qualità distintive; forza della concorrenza;
durata dell'esclusiva; complementarità con le attività esistenti; prezzo; compatibilità
c1ientefornitore; adeguamento forza di vendita; livello di qualità.
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CORREZIONI:
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Pagina 3
Il ruolo del processo di marketing in un'economia di mercato è quello di organizzare lo
scambio volontario e concorrenziale in modo da assicurare un incontro efficiente tra domanda e offerta. Questo incontro richiede due tipi di attività di collegamento: organizzazione dello scambio e organizzazione della comunicazione.
L'organizzazione dello scambio è responsabilità specifica dei distributori, che devono far passare i beni dallo stato di produzione a quello di consumo, generando così valore aggiunto
tramite: utilità di stato, di tempo e di luogo.
1) organizzazione dello scambio: 3 tipi di utilità per la distribuzione → valore aggiunto
della distribuzione: a) di stato: operazioni tese a porre i beni in condizione da essere utilizzati (frazionamento, confezione, assortimento e servizi); b) di luogo:
mettere i beni a disposizione degli utenti nei luoghi di utilizzo; c) di tempo: rendere i beni
disponibili nel momento richiesto dai clienti.
2) Organizzazione della comunicazione: si propone di generar conoscenze nei produttori,
nei distributori e nei clienti. 7 flussi di comunicazione: a) prima della produzione: studi
di mercato e marketing strategico; b) su iniziativa del potenziale cliente (analisi delle alternative); c) dal produttore al distributore (attraverso una strategia push); d) dal produttore al cliente potenziale (pubblicità o forza vendita, strategia pull); e) su iniziativa
dei distributori (fidelizzazione della clientela); f) dopo l'utilizzo si misura la soddisfazione dei clienti sia da parte dei produttori che dei distributori.
↓
Il concetto di orientamento al mercato si è evoluto in relazione ai cambiamenti delle situazioni competitive...
... marketing passivo, operativo, strategico, MDM
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PASSIVO
Situazione
D>0
Orientamento Strategia Prodotto
Push
OPERATIVO D=0
Vendite
Pull
STRATEGICO
Cliente
Mktg
massa
D<0
R&S
pubbl.
Assente
Forte
di Forte
Segmentazi
Assente
Prospettiva
Interna
...
Esterna
Importante
Outsidein
FZ..
Mktg
Servizio
comm
Direz.
vendite
R&S
mktg
1) MARKETING PASSIVO: ORIENTAMENTO AL PRODOTTO
Struttura organizzativa: PRODUZIONE - AMM. e FINANZA - SERVIZIO COMMERCIALE RISORSE UMANE
c'è squilibrio delle funzioni; il primo livello di mktg è un servizio commerciale e la scelta dei
prodotti deriva dalla funzione di produzione; i prezzi di vendita e le previsioni sono sotto lo
responsabilità della funzione finanza. Questo tipo di mktg sopravvive in imprese industriali
prodotti banali MP.
2) MARKETING OPERATIVO: ORIENTAMENTO ALLA VENDITA
Struttura organizzativa: PRODUZIONE - AMM. e FINANZA - DIREZIONE VENDITE
RISORSE UMANE
-Creazione di una direzione vendite che si deve occupare della creazione della rete di vendita,
dell'organizzazione della distribuzione fisica del prodotto, della pubblicità e della promozione. Gestisce allo stesso tempo le indagini di mercato che diventano fondamentali per l'osservazione delle abitudini di acquisto, dell'impatto, delle marche.
3) MARKETING STRATEGICO: l'ORIENTAMENTO Al CLIENTE
{SATURAZIONE: quando si giunge alla saturazione dei bisogni del nucleo centrale del
mercato, nasce lo fase di mktg strategico: a questo punto diventa interessante scoprire le diversità nelle preferenze e interessarsi ai segmenti minoritari prima trascurati, sviluppando
prodotti appositamente concepiti per soddisfarne i bisogni. Si applica lo segmentazione e ci
saranno prodotti differenziati. Fase di maturità del mercato.}
Struttura organizzativa: R&S - PRODUZIONE - AMM. e FINANZA - MARKETING
RISORSE
UMANE
le decisioni di prodotto sono poste sotto lo responsabilità della funzione mktg, in stretto legame con le funzioni R&S e produzione. Esiste quindi una direzione di marketing responsabile dell'insieme dei compiti relativi al mktg operativo e al mktg strategico.
VANTAGGI:
- dinamismo: il responsabile di prodotto opera come una sorta di imprenditore per tutto ciò
che riguarda lo sua gamma di prodotti;
- armonizzazione: tra le diverse attività relative ad una marca;
- evidenza migliore della redditività per prodotto.
SVANTAGGI: *)decentramento; *)grandi doti relazionali richieste; *)costo supplementare
non trascurabile.
Pagina 7 -→ RIEPILOGO PROCESSO DI SEGMENTAZIONE:
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Pagina 9:
Ambiente multidomestico: dominato dalle peculiarità locali, gusti, comportamenti o norme
proprie di ciascun Paese. Forti forze locali a favore dell'adattamento; deboli forze globali a
favore della standardizzazione.
Ambiente internazionale placido: forze globali e locali sono deboli. Non esiste una strategia
dominante.
Ambiente globale: forte forza globale della standardizzazione e debole forza locale a favore
dell'adattamento.
Ambiente trasnazionale: forti pressioni a favore della standardizzazione, ma la forza delle
forze locali è elevata.
Motivi a favore della standardizzazione:
- il mercato globale diviene un mercato più omogeneo;
- ci sono alti costi di sviluppo di nuovi prodotti da essere recuperati solo a livello mondiale;
- rapida diffusione del progresso tecnologico che richiede che le innovazioni devono essere
lanciate simultaneamente nel mercato mondiale;
- costi + bassi sono un vantaggio competitivo importante ottenibile solo attraverso larghi volumi e standardizzazione;
- le barriere di commercio sono state progressivamente rimosse;
- emergono segmenti soprannazionali
la forza crescente dei distributori: i distributori, a seguito del fenomeno di globalizzazione,
sono passati dall'essere degli intermediari passivi a imprenditori al pari dei fabbricanti, attraverso lo sviluppo di strategie di marca basate a un assortimento di marche proprie da porre
accanto a quelle del fabbricante. I fattori che spiegano il successo di queste strategie sono:
l} la concentrazione della grande distribuzione, che controlla una quota molto importante del
potere di acquisto delle famiglie nel settore dei Fast Moving Consumer Goods, in UK, Olan-
40 di 43
da, Belgio; Germania, su 12 paesi europei, i primi 3 distributori detengono + del 50% del
mercato;
2} l'adozione, da parte della grande distribuzione, di strategie di segmentazione + raffinate,
soprattutto nei segmenti a basso prezzo spesso trascurati dai produttori, attraverso il lancio di
marche proprie dei distributori;
3} sviluppo di sistemi centralizzati di informazione mktg (codice a barre);
4} sviluppo del commercio elettronico;
5} strategia aggressiva di internazionalizzazione.
Questa evoluzione crea una forma di concorrenza verticale nei circuiti di distribuzione che
non può che favorire i consumatori attenuando il potere delle potenti marche internazionali,
favorendo l'adattamento ai bisogni locali e stimolando la concorrenza attraverso i prezzi.
STRATEGIE DI DIFESA PER I PRODUTTORI FMGC
-Strategia pull = promuove una marca ben differenziata attraverso media advertising;
-Direct marketing = non mktg sul punto vendita, dove gli acquisti dono fatti da casa e lì
consegnati;
-Sub-Contracting Marketing = concentrarsi su R&S e produzione, lasciando la fz mktg al
distributore;
-Trade Marketing = trattare i distributori come clienti intermediari e sviluppare programmi
di mktg strategico.
LA RESPONSABILITA' SOCIALE DELL'IMPRESA
Un'altra tendenza che si afferma sempre maggiormente nelle economie industrializzate è la
presa di coscienza della responsabilità sociale dell'impresa, quindi l'adozione di un
management responsabile. Questa presa di coscienza si basa sulle constatazioni seguenti:
-per svilupparsi l'impresa ha bisogno di un ambiente sano e prospero;
-un ambiente ostile e degradato crea delle insicurezze fisiche e dei rischi di esplosione sociale.
Un'organizzazione "cittadina" si definisce quindi come un'organizzazione che, al di là delle
sue attitudini dirette, desidera proteggere il suo ambiente sociale e fisico e solidarizzare con
la comunità nella quale vive e grazie alla quale sussiste.
Un'impresa ha tutto l'interesse ad adottare un comportamento etico, non solamente perché lo
suggerisce la morale, ma anche perché il non rispetto dell'etica può comportare dei costi psicologici, personali, organizzativi (diminuzione delle quote di mercato e credibilità), esterni
(inquinamento, sprechi..).
Modello di sviluppo:
a} amorale: massima profittabilità a tutti i costi;
b) legale: ciò che è legale è etico;
c} responsabilità: un comportamento socialmente responsabile è il miglior interesse economico dell'impresa;
d) etica emergente: bilancio tra etica e profitto.
_________________________________________________________________________
RIEPILOGO BRAND
./ Identità di marca →elementi tangibili - intangibili - cultura - relazione - immagine di sé riflesso
./ Brand per il consumatore ~ garanzia - orientamento - praticità - personalizzazione ludica
./ Brand per il venditore →protezione - posizionamento - capitalizzazione – fedeltà barriera
entrata - comunicazione
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↓
./ Decisione di posizionamento →una brand per cosa, chi, quando, contro chi
./ Brand di successo →qualità - leadership - posizionamento - comunicazione - tempo e consistenza
./ Misurazione forza brand →< sensibilità al prezzo - premium price - tasso esclusività fedeltà
- atteggiamento positivo
-↓,
./ Architettura di brand ~ branded house (same identity or different) - endorsed brand (accompagnamento forte -legato - preso) - house of brand (shadow endorsement or not connected)
__________________________________________________________________________
RIEPILOGO VANTAGGIO COMPETITIVO
1. di costo ~ produttività ~ vantaggio interno
2. di qualità ~ potere di mercato ~ vantaggio esterno
-↓,
a. operativo ~ stesse attività ma in modo più efficiente
b. strategico ~ differenziazione
_________________________________________________________________________
RIEPILOGO ANALISI DI PORTAFOGLIO
→Matrice BCG:
attrattività →tasso di crescita
competitività →quota di mercato
Fattori influenti
effetto esperienza
ciclo di vita prodotto
Griglia multicriteri
→SWOT analysis
punti di forza/debolezza
minacce/opportunità:
Dall'analisi e sulla base del potenziale di redditività dell'impresa, si sceglie la strategia adottabile per ogni prodotto:
GENERICHE NEI MERCATI ESISTENTI
1. dominio attraverso i costi
2. differenziazione
3. focus
4. innovazione
5. sinergia
DI CRESCITA
1. intensiva →penetrazione del mercato - incentrata sui mercati - incentrata sul prodotto
2. integrata →a monte - a valle - orizzontale
3. incentrata sulla diversificazione →concentrica - pura
COMPETITIVE
1. leader →sviluppo domanda primaria - strategie difensive - ..aggressive - ..di demarketing
2. sfidante →attacco frontale - attacco laterale
3. follower
4. specialista
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S. basato sulle risorse
QUINDI: PIANO STRATEGICO DI MARKETING:
a. identificazione mercato di riferimento e missione
b. identificazione prodotti-mercati all'interno del mercato di riferimento -→ MACROSEGMENTAZIONE
c. fattori di successo in ogni prodotto-mercato -→ MICROSEGMENTAZIONE
d. attrattività dei prodotti-mercato -→ MATRICI
e. strategie di copertura
f. traduzione degli obiettivi strategici in leve di marketing operativo
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advanced marketing 2006-07 Prof Lambin

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