Programma del corso - Corso di Project Management a Bulciago

Corso di PROJECT MANAGEMENT
2012-2013
Biblioteca di Bulciago
Associazione Namaste
CORSO DI
PROJECT MANAGEMENT
Bulciago – 2012/2013
PRESENTAZIONE
LA PIANIFICAZIONE
DEI PROGETTI
PROGRAMMA DEL CORSO DI
PROJECT MANAGEMENT
Autore: Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3
In collaborazione con: Rag. Giuseppe Camorani
Con il patrocinio di:
Associazione Namaste,
Biblioteca di Bulciago,
Assessorato alla cultura del Comune di Bulciago
Programma del corso
Ing. Stefano Brivio, PMP, ITILv3
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PREMESSA AL CORSO DI PROJECT MANAGEMENT
Le PMI in Italia rappresentano il nerbo dell’attività produttiva, e continuano a stupire il mondo intero per la
capacità di raggiungere la leadership globale in molti settori. Se da un lato la loro struttura molto snella e con
un management spesso di carattere familiare, ha permesso negli anni una flessibilità e una capacità di
adeguarsi al mercato senza eguali, dall’altro l’approccio manageriale basato sulle sole direttrici di
perfezionamento della qualità del prodotto e del miglioramento continuo dei processi produttivi, in periodi di
crisi rischia di mostrare tutti i suoi limiti.
La crisi in corso da ormai qualche anno, sottraendo risorse finanziarie alle imprese, le ha costrette a
spingere in modo esasperato sull’efficienza e sui tagli alla spesa più che sull’efficacia e sulla ricerca di
1
sbocchi in nuovi mercati. In modo contestuale i trend globali di de-materializzazione di prodotti e servizi
hanno spinto al downgrading delle organizzazioni, eliminando strutture non fondamentali e agendo su
alleanze e outsourcing.
Le sfide poste dalla recessione e dalla crisi finanziaria si associano poi a quelle di un costo del lavoro
elevato dovuto a stipendi elevati e forti tutele sindacali e occupazionali, che per ragioni storico-politiche sono
molto radicate nelle nazioni di cultura europea occidentale. La risposta immediata da parte dalle imprese è
stata la riduzione dei costi del personale, con azioni sulle risorse umane come pre-pensionamento, ricorso
alla cassa integrazione e riduzione della manodopera.
Quest’ultimo tipo di reazione ha costretto le imprese a spingere su una maggiore efficienza, ovvero sulla
capacità di erogare la stessa quantità di lavoro con meno risorse. Da un lato si ricorre a soluzioni “esterne”,
come dotarsi di attrezzature all’avanguardia tecnologica, sistemi informativi e robotica per il miglioramento
della produttività. Dall’altro lato si reagisce con soluzioni “interne”, che comportano un miglioramento del
controllo, attraverso un profondo riesame della gestione delle attività aziendali.
Anche l’elevato tasso di cambio tecnologico, se da un lato permette all’impresa il miglioramento produttivo,
dall’altro esercita sulle forme organizzative forti tensioni e pressioni a modificare le strutture aziendali
tradizionali, basate su una struttura verticale e gerarchica, verso strutture più adatte a rispondere
rapidamente ai cambiamenti esterni.
Ne scaturisce un quadro in cui la capacità di innovare l’impresa con nuovi progetti e al contempo di valutare
correttamente il rischio associato a questi non riesce a divenire parte del tessuto produttivo delle PMI,
proprio nel momento in cui servirebbero queste capacità per affrontare le complesse sfide odierne nella
giusta prospettiva. La vera innovazione da affrontare è, anzitutto, nutrirsi di pensiero e di metodo
organizzativo. La vera azione di intervento è quella che lavora sulla capacità di riorganizzare e gestire
efficacemente il cuore produttivo dell’azienda. Quante occasioni di business sono perse a causa
dell'incapacità di sfruttare a pieno gli asset fisici ed umani che le imprese contengono?
La capacità di innovare attraverso le migliori pratiche del mondo del Project Management può diventare la
giusta risposta alle nuove sfide, ma va anche fatta assimilare dall’imprese, senza cedere alle ovvie
resistenze di gruppi dirigenziali che non accettano il cambiamento, per non divenire solo una pura illusione di
approccio metodologico moderno.
All’interno delle organizzazioni di grandi dimensioni e più strutturate è stata ormai del tutto acquisita la
consapevolezza che la gestione attraverso progetti riveste un ruolo fondamentale per creare valore.
Attraverso progetti non sono più gestite solo attività quali la realizzazione di un nuovo prodotto o servizio, ma
anche quelle della definizione di un nuovo processo interno o del miglioramento di uno esistente.
1
Il processo di dematerializzazione dei beni di consumo in atto più evidente è quello legato alla vendita di
beni e servizi attraverso internet, in cui hanno stanno esaurendosi esercizi di vendita come quelli dei supporti
multimediali (musica, film, giochi etc), di libri e documenti (guide telefoniche, enciclopedie, cataloghi) grazie
alla virtualizzazione sui moderni supporti (ebook reader, tablet, etc). In senso più ampio si comprende in
questo trend anche la modifica della modalità di fuizione dei servizi per il trasferimento di questi con l’utilizzo
della rete (uffici informazioni, agenzie viaggi, assicurazioni on line, banca on line, vari negozi di beni di
consumo dai libri all’elettronica, etc). Oggi il trend si sviluppa in modo più marcato anche su alcuni settori
industriali, quali quello dell’Information Technology (es. vendita di capacità di memorizzazione o di capacità
di calcolo attraverso servizi Cloud su Internet).
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Quando la velocità di risposta, il time-to-market, rappresenta uno dei principali elementi differenzianti per
un’organizzazione, diventano chiari i vantaggi di una gestione strutturata, logica e organizzata delle attività
che, passo dopo passo, portano al raggiungimento di un determinato obiettivo.
Il Project Management è l’insieme delle “regole” che un’organizzazione si dà per strutturare le attività di
progetto. Queste regole sono parte del patrimonio aziendale e rientrano a tutti gli effetti tra gli asset
dell’organizzazione..
In questo contesto gioca un ruolo chiave la figura del Project Manager, primo e unico responsabile del
raggiungimento degli obiettivi progettuali. Questo protagonista temporaneo nell’azienda deve svolgere un
compito complesso, che prevede un continuo lavoro di integrazione tra gli output delle singole attività
progettuali. Nello stesso tempo deve coordinare tutti coloro che hanno qualche interesse (gli stakeholder) nel
progetto. Si tratta di un compito non semplice poiché richiede doti aggiuntive accanto alla competenza
tecnica: capacità organizzativa, abilità di comunicazione, capacità di individuare possibili situazioni rischiose
e attitudine al problem solving. Il Project Manager è diventato dunque una figura chiave all’interno delle
organizzazioni e, per svolgere bene il proprio lavoro, deve avere esperienza e spiccate competenze.
I gestori di progetto sono risorse che spesso vengono raccolte attraverso contratti a termine - che non
possono dare continuità nell’innovazione all’impresa e al contempo lasciano i giovani collaboratori senza
prospettive stabili per molti anni – oppure attraverso consulenze - che spesso diventano sempre meno
temporanee e quindi sempre più costose, ma non fanno entrare del tutto la cultura manageriale nell’azienda
che li impiega a contratto. Al contempo la situazione di incertezza del contesto odierno fa si che le risorse
pregiate della produzione e i professionisti che lavorano da molti anni nelle imprese siano sempre più restii a
gettarsi su progetti innovativi, per non esporre la loro posizione ai rischi di una remunerazione variabile.
Quando la figura del Project Manager, anche in un’organizzazione tradizionale, è individuato come risorsa
interna, questo generalmente porta l’organizzazione a raggiungere più efficacemente gli obiettivi dei progetti.
Un Project Manager interno, infatti, è in grado di unire l’esperienza della produzione con la formazione
manageriale. Questa scelta inoltre mette alla prova figure junior dell’organizzazione sulle loro capacità
manageriali nelle direzioni dei team di lavoro, permettendo una corretta valutazione sul campo di un loro
percorso verso posizioni di middle management.
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INFORMAZIONI SUL CORSO DI PROJECT MANAGEMENT
OBIETTIVI
Il corso si propone di fornire le principali conoscenze consolidate e i più importanti strumenti di Project
Management, necessari per avviare, pianificare, monitorare e controllare un progetto, sotto il profilo sia
tecnico che economico.
Le moderne pratiche condivise di gestione dei progetti affrontate nel corso, partendo dall’approccio classico
relativo alla gestione di tempi, costi, qualità e ambito, estendono il dominio di competenza di questa
disciplina ai temi di finanziamento del progetto, di una corretta gestione delle risorse umane, della gestione
dei contratti di acquisto e della elaborazione dei piano di risposta ai rischi.
DESTINATARI
L’iniziativa si rivolge a tutti coloro che sono o saranno impegnati all’interno di imprese private, in attività di
gestione e coordinamento di iniziative progettuali. In particolare la proposta formativa del corso di Project
Management è rivolta a due specifici target:
•
giovani neo-laureati
-diplomati e neo
-laureati in materie tecniche privi di conoscenze gestionali, per favorire l’ingresso di nuovi professionisti privi
di formazione manageriale nel mercato del lavoro
•
validi professionisti e collaboratori interni di alta professionalità tecnica e minore anzianità aziendale,
che desiderano dotarsi di conoscenze e strumenti adatti per potersi poi proporre quali gestori di progetti nella
loro azienda.
ORARIO E DATE
Le lezioni si svolgeranno di sabato mattina dalle 9:30 alle 12.
Il corso inizia il 27 Ottobre 2012 e termina il 5 Aprile 2013.
SEDE E CONTATTI
Biblioteca di Bulciago, piazza Aldo Moro – 20392 Bulciago (LC).
Per ulteriori informazioni sul corso, contattare il coordinatore Giuseppe Camorani, al numero di telefono 393
4920123, Email: [email protected]
QUOTA DI ISCRIZIONE
Intero percorso (22 gg.): Donazione Libera all’associazione; La quota minima sara’ concordata al momento
della presentazione del corso. Per informazioni chiedere al coordinatore.
ATTESTATO DI PARTECIPAZIONE
La partecipazione al corso dà diritto al rilascio di un attestato di frequenza (frequenza minima richiesta: 80%
delle attività di formazione).
REFERENTI DELL’INIZIATIVA
Stefano Brivio (docente) e Giuseppe Camorani (coordinatore)
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CALENDARIO
20 Ottobre 2012
27 Ottobre 2012
10 Novembre 2012
17 Novembre 2012
24 Novembre 2012
1 Dicembre 2012
15 Dicembre 2012
Data da definire
12 Gennaio 2013
Presentazione del corso
Lezione 1 - Introduzione
Lezione 1 – Introduzione
Lezione 2 – Integrazione di progetto
Lezione 2 - Integrazione di progetto
Lezione 3 – Ambito di progetto
Lezione 3 - Ambito di progetto
Seminario 1 – Project Financing
Lezione 4 – Tempi di progetto
17 Gennaio 2013
2 Febbraio 2013
16 Febbraio 2013
23 Febbraio 2013
2 Marzo 2013
9 Marzo 2013
16 Marzo 2013
Data da definire
23 Marzo 2013
6 Aprile 2013
13 Aprile 2013
20 Aprile 2013
Lezione 4 - Tempi di progetto
Lezione 5 – Costi di progetto
Lezione 5 – Costi di progetto
Lezione 6 – Qualità di progetto
Lezione 6 – Qualità di progetto
Lezione 7 – Rischi di progetto
Lezione 7 – Rischi di progetto
Seminario 2 – Valutazione dei Rischi
Lezione 8 – Acquisti di progetto
Lezione 9 – Comunicazione di progetto
Lezione 10 – Risorse Umane e progetto
Lezione 10 – Risorse Umane e progetto
Programma del corso
Definizioni, Ciclo di Vita Progetto/Prodotto
Il progetto nelle organizzazioni, Ruoli
Project Charter; Analisi degli investimenti
Piano integrato, controllo, change
Raccolta dei requisiti; Statement of Work
WBS; Verifica d’ambito; definizione attività
Sequenzializzazione; Stima delle risorse,
durata delle attività
CPM; CCM; Compressione; esercizi
Stime costi, riserve, curva a S
Metodo EV, controllo costi, esercizi
definizione; assicurazione/controllo, piano
costo della qualità; strumenti della qualità
Rischio + e -; probabilità e impatto
Pianificazione risposta al rischio; esercizi
MakeBuy; Tipi di Contratto; Negoziazione;
Stakeholders; teorie della comunicazione
Individui; Motivazione; Gruppi
HR nel progetto; Organizzazioni aziendali
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ARGOMENTI TRATTATI
- Progetto, Project, Program e Portfolio Management
- Strategie di progetto, requisiti, obiettivi, Criteri di successo e di Valutazione del progetto
- Analisi degli investimenti e valutazione finanziaria del progetto
- Fasi del progetto e ciclo di vita del prodotto; Contesto e stakeholder
- Gestire le variabili principali: tempi, costi, ambito e qualità
- Sviluppo del Piano di Project Management; direzione, monitoraggio e controllo dell’esecuzione del progetto
- Sviluppo del Project Charter e definizione preliminare dell’ambito del progetto
- Raccolta dei requisiti, stesura del Capitolato Tecnico e creazione della WBS
- Stime risorse e durata attività, tecnica di scheduling Pert/CPM
- La teoria dei vincoli e la tecnica di scheduling Critical Chain
- Stime dei costi, curva ad S, valutazione riserve; Metodo Earned Value per la valutazione dell'avanzamento
- Gestione rischi e opportunità, valutazione qualitativa e quantitativa dei rischi, piano delle risposte ai rischi
- Definizione della qualità; il piano della qualità, i 7 strumenti di Ishikawa per il controllo della qualità
- Gestione e pianificazione acquisti di progetto selezione e qualificazione dei fornitori
- Analisi Make or Buy; Tipi di Contratto; Negoziazione; Chiusure
- Gestione delle risorse di progetto; Formazione, sviluppo e gestione del team di progetto
- I fondamentali nella gestione delle risorse umane: Individui; Motivazione; Gruppi; Organizzazione
- Gestione degli Stakeholders del progetto; pianificazione della comunicazione di progetto
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ACRONIMI
ABS Activity Breakdown Structure.
IFB Invitation For Bid
ACWP Actual Cost of Work Petformed.
LF Late Finish date
BAC Budget At Completion.
LS Late Start date
BCWP Budget Cost of Work Performed.
OBS Organizational Breakdown Structure
BCWS Budget Cost of Work Scheduled.
MBO Management By Objectives
CCB Change Control Board.
PBS Product Breakdown Structure.
CMS Configuration Management System.
PDM Precedence Diagramming Method
COQ Cost Of Quality.
PERT Program Evaluation and Review Technique
CPM Critical Path Method.
PMI Project Management Institute
CPAF Cost Plus Award Fee.
PMP Project Management Professional
CPF Cost Plus Fee.
PV Planned Value
CPFF Cost Plus Fixed Fee
QA Quality Assurance
CPI Cost Performance Index
RACI Responsible, Accountable, Consult, Inform
CPIF Cost Plus Incentive Fee
RAM Responsibility Assignment Matrix
CR Change Request
RBS Risk Breakdown Structure
CV Cost Variance
RFI Request For Information
EAC Estimate At Completion.
RFP Request For Proposal
EMV Expected Monetary Value
RFQ Request For Quotation
EF Early Finish.
SF Start-to-Finish
ETC Estimate To Complete.
SOW Statement Of Work
EV Earned Value.
SPI Schedule Performance Index
FF Finish-to-Finish.
SS Start-to-Start
FFP Firm Fixed Price
SV Schedule Variance
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats
FP-EPA Fixed Price with Economic Adjustment
T&M Time and Material
FPIF Fixed Price Incentive Fee
TQM Total Quality Management
FS Finish-to-Start
WBS Work Breakdown Structure
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CENNI STORICI DEL PROJECT MANAGEMENT
Periodo
Era preindustriale
Prima
industria
Seconda
guerra
mondiale
Riferiment Storici
2500 A.C. Piramidi Egizie
200 A.C. / 500 D.C. Civiltá Romana,
acquedotti, strade, ponti….
1400-1500 Rinascimento e primei metodi
scientifici
1700 Macchinari a vapore richiedono nuove
ottimizzazioni delle risorse
1800 Grandi progetti, come ferrovia
transcontinentale USA, canale di Suez,
spesso ancora senza ottimizzazione risorse.
1942-1945 Progetto Manatthan (R.
Oppenheimer) costruzione bomba atomica
Guerra
Fredda
1950-1960 Progetti del ministero difesa USA e
della NASA usano il Project Management
(bombardiere B52, missile Minuteman,
sottomarino Polaris)
Anni ’50 e
‘60
1956 venne fondata la "Association for the
Advancement of Cost Engineering" (AACE che
formalizza le prassi di pianificazione, stima dei
costi, controllo di progetto)
Anni ’70 e
‘80
19791983
19891993
Anni ’90 e
2000
L’introduzione del computer nelle aziende
stimola ulteriormente il Project Management,
per il vantaggio del suo uso inter-funzionale.
1967 in Europa fondazione dell’ International
Project Management Association (IPMA)
1969 fondazione del Project Management
Institute (PMI)
1981 il PMI pubblica la Guida al "Project
Management Body of Knowledge“
Anni ’80, elaborazione delle prime teorie di risk
management
Effetti della Recessione: ritorno allo status
quo, eliminazione Project Management,
strutture R&D, formazione.
Recessione, con sospensioni di impiegati.
Focalizzazione R&D, formazione. Crescita del
Project Management
1987 ISO 29000, prevenzione non-conformitá.
1993 Re-Engineering (ristrutturazioni)
1994 ISO 9000, centralitá del cliente
1994 controllo dei costi per progetti
1995 focus sul Change Management
1999 Importanza Concurrent Engineering
2000 Acquisizioni P.M. internazionale
2003 Rapporti sulle reti e uso risorse
Programma del corso
Note
Primo riferimento: nel “De Bello Gallico”, Giulio
Cesare descrive i dettagli tecnici ed
organizzativi (tempi, obiettivi, materiali
utilizzati, gestione delle risorse) della
costruzione di un ponte sul Reno.
F. Taylor osserva il lavoro nelle industrie
metallurgiche e introduce concetti di efficienza
Gannt studia la sequenza delle attivitá di
progetto nella preparazione di navi militari e
inventa il diagramma che porta il suo nome.
Lo sforzo bellico e post-bellico (guerra fredda)
richiedeva una ottimizzazione manodopera.
I progetti industriali gestiti con logica “over the
fence”.
Introduzione diagrammi reticolari (PERT
1958), e metodo percorso critico (CPM, 1957).
Norme MIL-STD per i contractors della DoD
Il settore privato vede solo costi aggiuntivi in
queste tecniche gestionali.
Il Project Management “informale” si diffonde
nell’ industria aerospaziale civile, nelle
costruzioni, dell’ingegneria ad alta tecnologia
Resta fuori da settori con attivitá semplici,
come il manufacturing con tecnologia che
cambia lentamente
Si incominciano a percepire i conflitti di
autoritá fra le strutture temporanee e quelle
funzionali.
Aumenta la complessitá tecnologica e di
conseguenza gli investimenti in inoovazione e
R&D e le informazioni disponibili.
Le societá incominciano a comprendere che il
Project Management é una necessitá per la
sopravvivenza, non piú una scelta.
Si comprende dove c’é spinta per efficacia ed
efficienza (R&D), meno dove c’é solo
competitivitá.
Le societá non vedono vantaggi a spostarsi
sul Project Management. Si cercano soluzioni
a breve durata.
Si cercano soluzioni a lunga durata, il Project
Management si afferma insieme alla gestione
dei rischi.
Le societá investono molto sulla qualitá (TQM
Total Quality Management), coinvolgono tutto
il personale e ne fanno una strategia
competitiva.
2000-2005 le norme ISO spostano l’attenzione
sull’efficacia e sul miglioramento continuo.
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GLI APPROCCI METODOLOGICI E LE CERTIFICAZIONI
L’operatività dell’impresa si esprime sostanzialmente in progetti e processi o regole per la loro gestione. Tutti
i professionisti che operano nei progetti per le organizzazioni necessitano di una profonda preparazione. Se
per le imprese è difficile individuare coloro a cui assegnare compiti di gestione dei progetti, per i
professionisti capaci di gestirli è ancor più faticoso far riconoscere in modo oggettivo le proprie idoneità ed
attitudini. Le certificazioni in Project Management rappresentano la garanzia che un professionista possiede
la cultura, le esperienze e le capacità per gestire in modo consapevole progetti complessi. In ambito
internazionale si stanno diffondendo diversi programmi per la certificazione.
Le certificazioni PMI® Il primo e più famoso blocco di certificazioni è di stampo anglosassone, edito dallo
statunitense Project Management Institute. Il PMI® sponsorizza un programma di certificazione, rilasciato
dall’ente internazionale più autorevole nel campo del Project Management.
I differenti livelli di credenziali PMI® che attestano, a livello internazionale, conoscenza ed esperienza nel
campo sono:
CAPM® (Certified Associate in Project Management) Introdotta nel 2002, questa credenziale ha lo scopo di
costituire un livello base di certificazione prima di acquisire il livello professionale di PMP®. Si rivolge
tipicamente al team di supporto al Project Manager, ai membri del Project Management Office aziendale o a
tutti coloro che stanno per affrontare il mondo del lavoro nell’ambito della gestione progetti. È una
certificazione che si propone di attestare la conoscenza del Project Management ed è accessibile anche ai
neofiti, ad esempio ai neolaureati, che pensano di orientare la propria professione al Project Management.
Può certificarsi chiunque, sia appartenente che non ad associazioni o ad organizzazioni
•
•
•
PMP® (Project Management Professional) Il programma PMP® è stato progettato per valutare la
conoscenza professionale nel campo. La credenziale di PMP® si rivolge ai Project Manager ed è il
titolo della professione maggiormente conosciuto e apprezzato nel mondo. Può certificarsi chiunque,
sia appartenente che non ad associazioni o ad organizzazioni.
PgMPSM (Program Management Professional) Credenziale destinata al professionista a capo della
gestione coordinata di Progetti Multipli. Questa terza credenziale è indicata per chi vuole attestare
l’eccellenza professionale più ampia di Project e Program Management
Project Scheduling È la credenziale di ultima generazione (introdotta nel 2008) per l’organizzazione
del progetto.
Ogni credenziale richiede la verifica del possesso di una serie di differenti requisiti in termini di titolo di studio
posseduto, ore di formazione specialistica frequentate ed ore di esperienza in un team di progetto maturate
entro un predefinito periodo di tempo.
Il possesso dei requisiti è necessario per ottenere l’ammissione all’esame (eligibility). Per conseguire la
specifica credenziale occorre superare un esame in forma di test composto da una batteria variabile di
domande con risposte a scelta multipla.
Le certificazioni Prince2
La risposta europea al PMI È la certificazione su Prince2, edita dal British Office of Government Commerce
(OGC).
PRINCE2, è una metodologia per il project management basata su un approccio per processi, ed in questo è
simile al framework delineato nel PMBOK® dal PMI.
Mentre il PMBOK descrive la disciplina del project management in modo più teorico, PRINCE2 ha un
approccio pratico e offre delle metodologie e degli strumenti del fare coerenti con i dettami del PMI. Inoltre
PRINCE2 permette un approccio modulare in ragione dei requisiti richiesti, sia di complessità dei progetti sia
di rischi relativi sia di dimensioni.
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Il process model di PRINCE2 si compone di otto processi gestionali:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Iniziare (effettuare lo start-up di) un progetto – Starting up a project (SU)
Dirigere un progetto – Directing a project (DP)
Definire un progetto – Initiating a project (IP)
Gestire le transizioni tra i vari stadi di progetto – Managing stage boundaries (SB)
Effettuare attività di controllo durante uno stadio del progetto – Controlling a stage (CS)
Gestire la consegna effettiva del prodotto – Managing product delivery (MP)
Chiudere il progetto – Closing a project (CP)
Creare e gestire un project plan – Planning (PL)
PRINCE2 descrive attività e componenti per ognuno degli otto processi citati, e fornisce poi utili strumenti di
gestione. Le certificazioni disponibili in ambito Prince2 sono:
•
•
Foundation Certificate Certificazione di base, l’esame dura un’ora e si compone di 75 domande a
risposta multipla
Practitioner Certificate L’esame dura tre ore con domande basate su tre casi di studio ed occorre
ottenere 75 punti sui 150 a disposizione.
I PRINCE2 Registered Practitioner devono rifare l’esame ogni tre/cinque anni per mantenere la certificazione
(ma il mantenimento si basa su un solo caso di studio)
Le certificazioni IMPA
Chiudiamo la nostra carrellata sulle certificazioni nel project management con la soluzione della Italian
Project Management Academy, che consente di certificare in Italia i Project Manager secondo le
metodologie e le procedure fissate dalla International Project Management Association (IPMA).
Il Sistema di Certificazione IPMA si articola in 4 livelli:
•
•
•
•
Livello A – Certified Projects Director Destinato al Direttore Progetti, che abbia maturato una
notevole esperienza nella conduzione di più progetti o di programmi di management e ricoperto per
5 anni la responsabilità di Direttore in funzioni di leadership nel coordinamento e nella gestione del
portafoglio progetti o di un programma. L’esame tende a valutare l’esperienza professionale
maturata dal candidato e si svolge come per il livello B.
Livello B – Certified Senior Project Manager Destinato al Capo Progetto che abbia maturato una
notevole esperienza nel campo della direzione e gestione dei progetti per 5 anni nella conduzione di
progetti ad “elevata complessità”. Prevede la presentazione da parte del candidato di un Rapporto
su un progetto “complesso” da lui svolto di recente ed un colloquio di valutazione.
Livello C – Certified Project Manager Destinato al Responsabile di Progetto che abbia maturato una
esperienza nel campo della gestione dei progetti di cui almeno 3 anni nella gestione di progetti di
“limitata complessità”, o sia responsabile di una parte di un progetto complesso o di un servizio
tecnico/economico. Prevede l’invio di un rapporto su un progetto di “limitata complessità”, un esame
scritto con domande aperte, in accordo con gli elementi di conoscenza contenuti nel Manuale delle
Competenze di Project Management (IPMA Competence Baseline - ICB), ed un colloquio finale.
Livello D – Certified Project Management Associate destinato ai componenti del Project
Management Team che abbiano maturato una significativa conoscenza delle metodologie e delle
tecniche di Project Management. Prevede un esame scritto con domande a quiz e domande aperte,
in accordo con gli elementi di conoscenza contenuti nel Manuale delle Competenze di Project
Management.
Gli attestati di Certificazione per i livelli A, B, C hanno una validità di 5 anni e sono rinnovabili; per il livello D
la validità è illimitata.
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