premio imprese eccellenti 2000

premio imprese eccellenti 2000
Il caso Andreoli Engineering
L azienda, il prodotto, il contesto competitivo
Andreoli Engineering di Novi di Modena è una
piccola azienda artigiana che progetta, produce e
commercializza macchine agricole, in particolare
atomizzatori.
Nell’azienda lavorano circa 15 operai e 4 impiegati.
Il volume produttivo della azienda è di circa 200
macchine all’anno. L’impresa nasce più di 40 anni
fa, con motivazioni molto simili a quelle delle altre
piccole aziende della zona.
Negli anni ’60 si viene a creare nella zona di Modena
e Reggio Emilia un distretto della meccanica agricola,
formato da molte piccole e medie imprese che
collaborano tra loro, ognuna specializzata nella
realizzazione di singoli componenti o parti.
I primi prodotti realizzati dalla Fantini, come si chiamava originariamente l’impresa, furono pompe motorizzate e lance per l’applicazione di antiparassitari.
Il passaggio dalla prima alla seconda generazione,
avvenuta negli anni ’70, costituisce una svolta per
la vita dell’impresa, sia in termini dimensionali che
di orientamento manageriale.Viene infatti impostata
una strategia volta alla ricerca di micro-nicchie
altamente specialistiche, nelle quali le grandi imprese
non hanno interesse ad entrare.
Il primo prodotto di questa nuova generazione è una
macchina per i trattamenti antiparassitari che fornisce
una protezione integrale per l’operatore grazie ad
una cabina pressurizzata, dotata di aria condizionata
e filtro a carboni attivi. Questa nuova macchina, dal
design rivoluzionario, fu progettata nel 1980 ed ebbe
un grosso successo soprattutto all’estero, mentre il
mercato italiano ha recepito il valore dell’innovazione
solo più tardi.
In modo analogo, anche i prodotti successivi sono
stati progettati per rispondere a bisogni particolari
fino a quel momento non soddisfatti. Sono state ad
esempio progettate macchine cingolate per il trattamento dei vigneti nelle zone collinari e di montagna,
dove la meccanizzazione non era ancora arrivata.
Di recente è stata poi progettata una macchina
multifunzionale.
In tutti questi anni, in contemporanea allo sviluppo
dei nuovi prodotti, sono stati effettuati miglioramenti
e innovazioni sul prodotto tradizionale, consentendo
di avere una solida base per effettuare gli investimenti
nei prodotti più innovativi. Le macchine tradizionali
rappresentano tuttora il 20% del fatturato.
Il segreto del successo della Andreoli è quello di
combinare le competenze di progettazione, possedute
direttamente dal titolare, con la capacità di interpretare
e rispondere ai bisogni di nicchia.
La strategia perseguita dalla Andreoli Engineering
implica inoltre che i suoi prodotti siano spesso unici
sul mercato. Di conseguenza le dimensioni competitive fondamentali sono la qualità di prodotto e
l’innovazione, mentre i costi di prodotto e i tempi
di consegna diventano meno stringenti, lasciando
maggiori margini ai processi operativi.
I processi operativi
L’innovazione di prodotto è dunque una delle chiavi
fondamentali del successo della Andreoli Engineering.
Il proprietario e direttore tecnico dell’azienda ha
pianificato negli anni l’introduzione di nuovi prodotti
in modo da sostituire i prodotti che diventavano
maturi, e nel contempo consentire all’impresa di
espandersi, senza però trovarsi spiazzata e non in
grado di sostenere la crescita.
Le innovazioni di prodotto sviluppate dalla Andreoli
Engineering nascono dalle esigenze del mercato,
che sono recepite dal titolare tramite i suoi contatti
diretti e frequenti con i clienti, e tramite l’osservazione
attenta del mercato.
Una volta individuate le esigenze del mercato, la
progettazione viene realizzata direttamente dal direttore tecnico, che non solo ha il contatto diretto
con i clienti, ma conosce anche nel dettaglio i processi
produttivi, consentendo una forte integrazione sia
interna che esterna del processo di progettazione.
Il progetto di massima viene verificato sia con i
clienti, per assicurare la soddisfazione delle esigenze
e dei problemi specifici, sia con i potenziali fornitori,
per verificare la fattibilità tecnologica e la semplicità
di realizzazione. Similmente, il progetto viene discusso con un gruppo di operatori esperti della
Andreoli Engineering.
Questo migliora ulteriormente
l’anticipazione dei vincoli di
progetto. Terminata la progettazione di dettaglio viene
costruito un prototipo, che
viene testato da alcuni
clienti con i quali la Andreoli intrattiene rapporti
privilegiati.
Anche la realizzazione
delle prime serie viene
effettuata internamente,
mentre la produzione di
serie dei componenti viene demandata all’esterno.
Una delle scelte fondamentali dell’impresa è, infatti,
quella di far realizzare i componenti e i sottoassiemi
dei prodotti all’esterno.
Nel raggio di pochi chilometri si possono infatti trovare
tutte le competenze necessarie alla realizzazione del
prodotto. All’interno dell’impresa viene, dunque, realizzato il solo assemblaggio delle macchine e vengono
effettuati i controlli ed i collaudi. In questo modo
l’azienda riesce ad essere più snella.
Il montaggio avviene per lotti, ognuno composto da
4-5 macchine, anche per motivi di spazio e personale
disponibile.
Si tratta di un montaggio a isole, fatto a partire dal
telaio della macchina.
Il montaggio della singola macchina è quindi affidato
a due operatori, che svolgono l’insieme delle operazioni
necessarie. Questo consente un’elevata polivalenza
dei lavoratori, oltre a rendere il lavoro più gratificante.
Lo sviluppo di queste competenze allargate risulta poi
fondamentale per la formazione di addetti che verranno
in seguito dedicati all’assistenza tecnica.
Le fonti dell innovazione manageriale
I fattori chiave nel processo di innovazione dell’azienda
sono la competenza tecnica e di mercato
dell’imprenditore, lo stretto contatto che egli intrattiene
con i clienti, e l’attenzione e continua comparazione
con le realtà esterne, anche di grandi dimensioni (il
titolare ha tratto profitto dalle visite effettuate presso
alcuni grandi fornitori). Tuttavia anche il territorio gioca
un ruolo importante. Innanzitutto, la possibilità di
trovare fornitori specializzati nel raggio di pochi chilometri. Infatti, la localizzazione dell’azienda in un
distretto consente ad un’impresa molto piccola di
realizzare prodotti piuttosto complessi, grazie al supporto e al facile reperimento di tutte le competenze
necessarie in un’area limitata.
In secondo luogo, la diffusa cultura meccanica ha
consentito non solo l’origine, ma anche lo sviluppo
dell’impresa, grazie alla sensibilità a questo tipo di
problematiche della forza lavoro che si reperisce nel
territorio. L’imprenditore ritiene inoltre molto utile la
presenza di centri Servizi.
Conclusione
In sintesi, Andreoli Engineering è una piccola impresa
in fase di sviluppo e crescita manageriale.
Nonostante la sua forza principale consista
nell’innovazione di prodotto, nella capacità tecnica e
di interpretazione delle esigenze di mercato
dell’imprenditore, risulta tuttavia fondamentale l’azione
di progressiva formalizzazione e sistematizzazione
delle modalità gestionali, tramite l’introduzione di
sistemi di pianificazione adeguati, di gestione partecipativa, di crescita, formazione e responsabilizzazione
degli operatori.
È importante osservare come l’utilizzo di pratiche di
product innovation management avanzate, soprattutto
volte ad anticipare i vincoli interni ed esterni, consenta
di ottenere prestazioni eccellenti.
Questa esperienza rappresenta quindi la conferma dei
fattori di successo tradizionalmente attribuiti alla piccola
impresa, ma reinterpretati in chiave manageriale,
sottolineando ad esempio l’importanza di un approccio
corretto e competente al mercato e alla gestione dei
processi operativi per il successo dell’impresa.
premio imprese eccellenti 2000
Il caso Bassi Bruno Elettromeccanica
L azienda, il prodotto, il contesto competitivo
Bassi Bruno Elettromeccanica & C. S.n.c. di Lugo di
Ravenna è una piccola azienda elettromeccanica
che produce caricabatterie per carrelli elevatori,
macchine elettriche ed impianti di illuminazione di
emergenza.
L’imprenditore, prima di avviare la propria azienda,
ha lavorato per 5 anni presso una azienda produttrice
di carrelli elevatori elettrici, dove era arrivato a
ricoprire il ruolo di capo officina.
In questo periodo egli ha maturato una notevole
esperienza in questo settore e ne ha intuito le notevoli
prospettive di sviluppo.
appositamente adattate alle esigenze produttive
dell’azienda.
La produzione interna consente di ridurre al minimo
il livello di scorta del componente, pur garantendo
elevata rapidità di consegna, e di ottenere prodotti
di qualità elevata ad un costo ridotto.
I clienti più importanti di Bassi Bruno sono produttori
di carrelli elevatori, prevalentemente italiani (7-8
clienti costituiscono oggi il 60% del fatturato).
L’azienda si sta espandendo anche sul mercato
europeo; in particolare, da 5 anni, produce in esclusiva i caricabatterie per il più grande distributore
europeo di carrelli elevatori e parti di ricambio.
Il prodotto dell’azienda è realizzato a catalogo: in
particolare sono presenti quattro linee di prodotto
diverse, distinte per dimensione e capacità della
batteria da ricaricare.
Tuttavia, esiste un’elevata flessibilità dell’azienda nel
realizzare prodotti per applicazioni particolari o con
personalizzazioni anche elevate.
L’azienda fa leva principalmente sull’affidabilità e la
semplicità d’uso dei suoi prodotti, che costituiscono
i due principali criteri di progettazione.
L’attenzione all’utilizzatore è anche confermata dalla
disponibilità di tecnici per l’assistenza post vendita
e la possibilità di accedere via Internet al supporto
tecnico degli esperti dell’azienda.
In quest'ottica, nel 1974, ha deciso di iniziare autonomamente la produzione di caricabatterie per
carrelli elevatori con il proprio marchio.
Successivamente l'azienda si è costituita come S.n.c.,
con l'ingresso della moglie e del figlio
dell'imprenditore come soci.
Grazie all’elevata qualità del prodotto l’azienda ha
subito negli anni una fortissima espansione, passando
dagli 88 caricabatterie prodotti il primo anno (con
un solo dipendente) ai 550 prodotti in un mese nel
2000. L’azienda conta oggi 15 dipendenti.
Il caricabatteria è un componente critico per il carrello
elevatore. La maggior parte dei produttori di carrelli
elevatori acquista i caricabatterie da aziende esterne,
generalmente di piccole dimensioni, che riescono
ad offrire il prodotto a costi molto bassi.
Bassi Bruno si differenzia dalla concorrenza per
l’elevata qualità tecnica del prodotto, l’elevata capacità di personalizzazione e rapidità di risposta e un
livello di costi in linea con la concorrenza.
Un aspetto fondamentale che garantisce queste
prestazioni è legato alla scelta di produrre internamente il trasformatore, il componente più critico del
prodotto. I concorrenti infatti si riforniscono prevalentemente all’esterno, dovendo scontare costi più
elevati e minore flessibilità.
Bassi Bruno, viceversa, realizza il componente internamente, utilizzando macchine autonomamente e
I processi operativi
La produzione in Bassi Bruno viene effettuata in base
agli ordini ricevuti. Attualmente l’azienda è in grado
infatti di garantire tempi medi di consegna di 15-20
giorni, con buona flessibilità rispetto ad ordini più
urgenti. Con la crescita dei volumi e la maggiore
ripetitività della produzione, l’azienda prevede di
passare ad una produzione prevalentemente basata
su scorta (questo è possibile poiché 10-15 modelli
costituiscono l’80% del fatturato).
Il principale vincolo per questa scelta è legato alla
disponibilità di spazio dove cumulare le scorte.
In generale, l’utilizzo di Sistemi Informativi aggiornati
è particolarmente diffuso per la dimensione
dell’azienda.
Viene utilizzato il CAD per la progettazione, un
sistema di contabilità e magazzino per il controllo di
gestione, dove vengono inseriti gli ordini ricevuti, a
fronte dei quali vengono emessi ordini di prelievo da
magazzino, produzione o acquisto per la realizzazione
del prodotto.
Già oggi i trasformatori vengono realizzati in lotti, dato
il tempo di preparazione delle macchine piuttosto
elevato.
La programmazione della produzione avviene settimanalmente sulla base degli ordini ricevuti, e può essere
modificata quotidianamente per tenere conto delle
richieste urgenti di alcuni clienti.
Le fasi critiche della produzione del prodotto vengono
realizzate all’interno dell’azienda. In particolare, come
accennato in precedenza, vengono realizzati internamente i trasformatori, utilizzando macchine per
l’avvolgimento e il montaggio dei lamierini appositamente progettate e costruite, e il montaggio e collaudo
del prodotto.
Alcuni componenti vengono invece realizzati
all’esterno, quali alcuni particolari di carpenteria e i
telai dei caricabatterie, che vengono realizzati su
disegno da parte di un subfornitore.
Gli aspetti qualitativi sono tenuti in alta considerazione
in azienda.
Gli operatori sono responsabilizzati sulla rilevazione
e l’evidenziazione di problematiche durante il montaggio. Inoltre vengono utilizzate delle schede di
collaudo, sulle quali vengono registrati tutti i malfunzionamenti e i problemi riscontrati. Tali schede vengono
utilizzate come input al processo di miglioramento del
prodotto. È attualmente in corso il processo per la
certificazione dell’azienda.
L’azienda non ha realizzato innovazioni radicali sul
suo prodotto originale, ma solo miglioramenti incrementali e ampliamenti della gamma di prodotto, inserendo varianti ed elementi opzionali.
Grossi miglioramenti del prodotto sono stati ottenuti
con l’utilizzo dell’elettronica.
L’eccellenza progettuale dell’azienda consiste soprattutto
nella capacità di progettare prodotti ad hoc o su richiesta
specifica di alcuni clienti.
Viene inoltre posta particolare attenzione alla preparazione dei manuali tecnici del prodotto, che possono
essere scaricati direttamente dal sito Internet
dell’azienda.
I processi decisionali e la gestione delle risorse umane
I processi decisionali dell’azienda sono sostanzialmente
concentrati nelle mani dell’imprenditore, che svolge
i ruoli di direttore tecnico, di produzione e commerciale.
Ultimamente anche il figlio sta assumendo ruoli di
responsabilità all’interno dell’azienda.
Data la dimensione molto ridotta, tuttavia, gli obiettivi
e le direzioni strategiche dell’azienda sono condivise
con tutte le persone che vi operano, e vi è un buon
grado di partecipazione delle persone alla risoluzione
dei problemi che emergono.
La specializzazione dei compiti in azienda è però
piuttosto alta, e la formazione del personale avviene
prevalentemente attraverso meccanismi di learning by
doing e affiancamento.
Le fonti dell innovazione manageriale
Il successo sembra essere prevalentemente legato alla
figura dell’imprenditore e alle sue competenze tecnologiche, oltre alla sua capacità di gestione e supervisione
di tutti gli aspetti aziendali.
Si evidenzia un ruolo importante del tessuto aziendale
locale, che ha prevalentemente consentito la nascita
e lo sviluppo iniziale dell’azienda, mentre non costituisce un elemento particolare di successo nella fase
di crescita in cui l’azienda si trova oggi.
Conclusione
Il caso di Bassi Bruno può essere considerato emblematico per la
capacità di sposare le tradizionali caratteristiche di flessibilità,
rapidità e vicinanza al cliente
della piccola
impresa con una
gestione molto
attenta di tutti gli
aspetti economici, che è stata
determinante nel
consentire risultati di redditività
eccellenti.
premio imprese eccellenti 2000
MADE IN ITALY
Il caso Gold-Par
L azienda, il prodotto, il contesto competitivo
Gold Par S.r.l. progetta, produce e commercializza
abbigliamento per ragazzi, bambini e neonati.
Ha sede a Carpi (Modena), nel cuore dell’omonimo
distretto del tessile-abbigliamento.
In contrasto con l’attuale periodo di crisi del distretto,
questa azienda ha registrato un significativo trend di
crescita dei profitti negli ultimi tre anni.
Gold Par è un’azienda atipica rispetto alla maggioranza delle altre imprese del distretto di Carpi.
Nata nel 1974 come laboratorio di confezione, è
cresciuta attraverso l’aggiunta di nuove fasi produttive
e la creazione di nuove società, strettamente collegate
con l’azienda madre.
Un’azienda molto integrata verticalmente, che svolge
quasi tutte le fasi del ciclo produttivo (dalla tessitura
all’imballaggio-spedizione) “internamente”, cioè
nelle varie società del gruppo, diversamente dalla
maggior parte delle aziende del territorio.
Gold Par è gestita
dall’imprenditoreproprietario, che supervisiona direttamente
tutte le funzioni aziendali. Nel 2000 l’azienda
conta 26 dipendenti,
mentre le società del
gruppo costituiscono
nel loro complesso un
indotto che impiega
circa 200 persone.
Il volume di produzione annuo è di 800.000 capi.
L’azienda, originariamente concentrata sulla produzione di abbigliamento per ragazzi (dagli 8 ai 16
anni), ha poi ampliato la gamma dei prodotti offerti,
al fine di aumentare il fatturato realizzato con i clienti
consolidati, soddisfacendone le diversificate esigenze.
Gold Par vende i suoi prodotti esclusivamente a
grossisti e alla grande distribuzione. In particolare,
si rivolge alla fascia alta di questo mercato, offrendo
maggiore rapidità e flessibilità rispetto alla concorrenza, spesso ripagate da prezzi più elevati.
Il 30% delle vendite è rivolto all’estero, mentre il
restante 70% al mercato nazionale.
Le dimensioni competitive fondamentali sono la
velocità, la flessibilità e il servizio al cliente, oltre al
costante monitoraggio e razionalizzazione dei costi.
Una decisione che agli occhi dell’imprenditore appare
vincente al fine di raggiungere questi obiettivi è
quella di internalizzare il più possibile le varie fasi
della filiera produttiva, per far fronte con rapidità e
flessibilità alle esigenze dei clienti.
Tale scelta ha permesso anche di ottenere prodotti
di miglior qualità, ad esempio per quanto riguarda
la cura della confezione e del ricamo e l’omogeneità
del colore nei vari lotti di produzione.
Altra chiave del successo dell’impresa è la scelta di
razionalizzare il parco clienti, al fine di poter servire
meglio un numero relativamente ristretto di clienti
“a 5 stelle”, con i quali instaurare rapporti duraturi
di collaborazione.
I processi operativi
Il sistema produttivo della Gold Par è organizzato
per reparti: all’interno dello stabilimento si trovano
i reparti di tessitura, taglio, ricamo e imballaggio,
mentre stampa, confezione, stiro e imbusto vengono
svolte da altre società del gruppo.
Gold Par detiene il controllo di queste aziende, che
godono tuttavia di ampia autonomia gestionale.
Infine, la tintura è svolta da un’azienda esterna al
gruppo. Una piccola parte di tutte le fasi di lavorazione (tra il 10 e il 20%) è comunque svolta all’esterno
del gruppo; questo avviene prevalentemente nel caso
in cui siano necessarie tecnologie all’avanguardia
non possedute internamente o per capi particolari
realizzati in bassi volumi, ma anche con lo scopo di
mantenere rapporti con alcuni subfornitori eccellenti,
a cui ricorrere a fronte di necessità future.
L’azienda produce esclusivamente su commessa.
Il suo calendario del “programmato” prevede due
collezioni all’anno. Inoltre assicura quattro “flash di
pronto moda” ai clienti che ordinano quantitativi
significativi programmati. Questo servizio consente
ai clienti di riassortire i prodotti e di adeguarsi
rapidamente alle richieste del mercato.
Nonostante il forte carattere stagionale del settore,
il livello delle scorte, sia di materiali che di semila-
vorati e prodotti finiti, è quasi nullo, grazie principalmente a rapporti di partnership con i clienti ed i
fornitori, ai quali viene chiesto il livellamento delle
consegne dei programmati e il mantenimento di scorte
di materiali.
L’efficienza del sistema produttivo è monitorata costantemente attraverso la misurazione e il controllo delle
prestazioni di produttività e qualità nei diversi reparti.
Gold Par ha seguito una politica di riduzione del
numero dei fornitori,
in modo simile a
quanto fatto con i
clienti. I clienti vengono coinvolti attivamente nella fase di
sviluppo prodotto,
raccogliendone le
esigenze e i suggerimenti, che possono anche derivare
da spunti provenienti dall’osservazione di capi realizzati
da concorrenti della Gold Par.
La flessibilità dell’azienda e il buon rapporto con i
clienti permette la soddisfazione di esigenze di personalizzazione dei prodotti.
I processi decisionali e la gestione delle risorse umane
La gestione dell’azienda è “partecipativa” con una
forte condivisione degli obiettivi da parte dei dipendenti
e un’elevata responsabilizzazione dei vari gruppi di
manodopera, le cui prestazioni vengono costantemente
controllate e misurate. In azienda viene prestata molta
attenzione alla gestione delle risorse umane ed alla
formazione. Si ha inoltre un’elevatissima polivalenza
dei dipendenti, che non vengono assunti con un ruolo
specifico e che sono dunque formati per saper svolgere
teoricamente tutte le mansioni dirette e indirette
dell’azienda. Il contesto distrettuale in cui è inserita
Gold Par è stato molto importante per la nascita e la
crescita dell’azienda.
Infatti le persone che svolgono i ruoli chiave nell’azienda
hanno acquisito competenze e si sono specializzati in
altre aziende del distretto.
È interessante osservare come Gold Par presti molta
attenzione a programmi di investimento e miglioramento
orientati al medio-lungo termine.
Tali strategie vengono inoltre esplicitate in modo chiaro
da parte dell’imprenditore e condivise con i dipendenti.
Molti dei cambiamenti previsti sono dettati dal desiderio
e dalla necessità di far crescere l’azienda sia dal punto
di vista economico che manageriale. A questo proposito
l’imprenditore sta adottando una accorta strategia per
affrontare il problema, comune a molte PMI, del
ricambio generazionale.
L’idea di accrescere il valore dell’azienda tramite
progetti innovativi la dovrebbe rendere infatti maggiormente attrattiva per i figli rispetto ad alternative esterne;
inoltre, quand’anche questi decidano di seguire strade
diverse, l’azienda potrà risultare attrattiva per eventuali
investitori esterni, minimizzando così il rischio di
chiusura e liquidazione dell’attività.
Conclusione
L’analisi del caso Gold
Par mette in evidenza
l’eccellente orientamento
di questa azienda ai principi di fondo del paradigma
post-fordista, nonostante la scarsa
formalizzazione delle pratiche utilizzate. In particolare Gold Par presenta una gestione
avanzata in aree trascurate dalle altre imprese. Innanzitutto sono ampiamente adottate pratiche orientate
alla gestione delle risorse umane, quali il coinvolgimento
e la diffusione degli obiettivi aziendali, la polivalenza
degli operatori, che è alla base dell’eccellente funzionamento dei processi operativi, e la formazione, per
quanto poco pianificata nel lungo periodo.
Analogamente, l’utilizzo di strumenti di misurazione
e controllo delle prestazioni, per quanto non utilizzi
strumenti sistematici, costituisce un ulteriore punto di
forza per l’azienda. Infine l’eccellenza nella progettazione è prevalentemente legata alla capacità di anticipare i vincoli interni ed esterni nel processo di progettazione, grazie sia alle risorse interne che al feedback
proveniente dai clienti.
premio imprese eccellenti 2000
Il caso Nordex
L azienda, il prodotto, il contesto competitivo
Nordex S.r.l. situata a Rio Saliceto (Re) è una piccola
azienda manifatturiera consociata di un importante
gruppo internazionale. È leader nella produzione di
sistemi di tenuta e di guida in poliuretano e altri
materiali termoplastici per applicazione su cilindri
pneumatici e oleodinamici; in particolare le guarnizioni in poliuretano termoplastico rappresentano il
prodotto principale, che costituisce circa il 80% del
fatturato. L’impresa impiega attualmente 42 persone,
di cui 10 impiegati e 32 addetti alla produzione.
Nata nel 1987 come succursale di un’azienda di
Carpi, nel 1993 è entrata a far parte del gruppo
tedesco Busak+Shamban GmbH, una multinazionale,
leader nei diversi tipi di guarnizioni industriali, che
a sua volta nel 1999 è stata acquisita da un gruppo
internazionale (TI Group). L’imprenditore che ha
fondato la Nordex è ora general manager dell’azienda
ed azionista di minoranza del gruppo. Le politiche
e la filosofia di gestione dell’azienda sono ancora
fortemente influenzate dalle sue scelte nonostante
le direttive del gruppo; questo fa di Nordex un’azienda
versatile e dinamica, proiettata nel futuro.
La scelta di far parte di un gruppo multinazionale è
stata determinata dalla volontà di crescita qualitativa
e quantitativa, con il passaggio da un mercato locale
ad uno internazionale.
Il fatturato negli ultimi 4 o 5 anni ha avuto infatti
incrementi annuali dell’ordine del 27-30%, raggiungendo l’ammontare complessivo attuale di circa 10
mld. di lire. Le vendite sono ora per il 40% in Italia
e per il 60% all’estero. Da giugno 2000 Nordex è
certificata ISO 9002 e si sta ora preparando ad
allinearsi alle le nuove normative VISION 2000 e
ISO 14000.
All’interno del Gruppo la Nordex è considerata
un’unità non solo produttiva, bensì una unità propositiva, capace di realizzare la progettazione dei
prodotti e di fornire consulenza tecnica anche per
la casa madre.
Le guarnizioni prodotte dalla Nordex sono soprattutto
impiegate all’interno di attuatori pneumatici ed
oleodinamici. L’attuatore è un sistema meccanico in
grado di trasformare l’energia di un fluido in pressione
(es. aria, olio) in forza meccanica; l’elemento più
importante del sistema è la guarnizione.
È fondamentale pertanto la capacità di fornire consulenza su tutte le applicazioni e le possibili cause
di guasto, spesso non strettamente legate alla guarnizione stessa. Questa competenza costituisce un
vantaggio differenziale rispetto alla concorrenza.
Le guarnizioni vengono prodotte mediante stampaggio
con presse ad iniezione con una forza di chiusura
variabile da 30 a 150 tonnellate.
Nordex non si limita alla sola operazione di stampaggio delle guarnizioni, ma cura tutta la fase di
progettazione, la costruzione dello stampo e, se
necessario, provvede alla finitura mediante tornitura.
Mantenendo all’interno dell’azienda queste attività,
si è inteso raggiungere l’obiettivo di avere sia un
accrescimento del Know-how interno, sia una maggiore fidelizzazione del cliente.
I processi operativi
Il processo dell’ordine è gestito dall’ufficio commerciale che, ricevendo l’input dai clienti, gestisce la
fornitura di un prodotto a catalogo, la realizzazione
di una nuova guarnizione o la risoluzione di problemi
di tenuta invece è affidata agli altri reparti.
Nel caso più semplice della richiesta di una guarnizione standard, l’ufficio commerciale attinge allo
stock di magazzino senza interessare altri settori
aziendali.
Il magazzino viene gestito in modo da avere la
giacenza minima possibile, utilizzando una logica
JIT. Il riordino scorte è inoltre automatico solo per
alcuni articoli; per altri è in base all’andamento della
richiesta di mercato in un tempo di riferimento
annuale o semestrale.
Nella realizzazione di una guarnizione ci sono due
modi di procedere:
• il cliente comunica le specifiche affidandosi alla
Nordex per la progettazione del profilo;
• il cliente fornisce un
disegno costruttivo
della guarnizione
necessaria.
Successivamente si
passa allo stampaggio,
che viene realizzato
su macchine dedicate
al singolo materiale.
Il layout dello stabilimento è di tipo funzionale e rispecchia
la distribuzione del
flusso di processo. Il
reparto di stampaggio
“lavora per lotti”, raggruppando gli ordini in relazione
alla misura dei diametri delle guarnizioni.
La flessibilità di programmazione è favorita da un
peculiare sistema di attrezzaggio delle presse.
Infatti sulle presse di stampaggio sono applicati dei
portastampi fissi con cavità di dimensioni prefissate
intercambiabili, che permettono cioè di sostituire le
cavità senza rimuovere la parte del raffreddamento.
L’accorgimento è quello di costruire un portastampo
ad hoc e poi standardizzare la dimensione esterna
delle cavità che si
inseriscono sul portastampo.
Questo tempo ridotto
di attrezzaggio delle
presse permette,
all’occorrenza, la
produzione di lotti di
piccola dimensione.
Tutti gli articoli, alla fine del processo di produzione,
arrivano al magazzino, attrezzato con magazzini rotanti
computerizzati.
L’innovazione di prodotto alla Nordex consiste nella
realizzazione di nuovi profili di guarnizione, orientati
a nuove applicazioni o nuove funzionalità.
La frequenza di introduzione di prodotti radicalmente
nuovi è in media trimestrale o al massimo semestrale.
Sia la progettazione di nuove guarnizioni, che la
modifica di quelle esistenti si avvale di un archivio
informatico dei disegni esistenti, dal quale è consuetudine attingere per consultazione, al fine di velocizzare
il processo e sfruttare le esperienze passate. In tali
occasioni, si tiene anche conto dei reclami e dei casi
tecnici particolari.
I processi decisionali e la gestione delle risorse umane
Nordex ha grande attenzione alla formazione delle
risorse umane nei diversi aspetti della vita lavorativa,
sia per quanto
riguarda il contenuto tecnico
del lavoro, che
sugli strumenti di
supporto o sulla
gestione dei
rapporti interpersonali e la
capacità di operare in team.
Tutti questi corsi
sono comunque
orientati alla
sensibilizzazione
del dipendente
verso il miglioramento del
proprio lavoro
per ottenere l’obiettivo della crescita complessiva
dell’azienda. Mediamente ciascuna persona è coinvolta
in attività di formazione per 70 ore all’anno.
I corsi sono organizzati prevalentemente all’interno
dell’azienda; in parte vengono anche realizzati da enti
pubblici o di tipo misto pubblico-privato.
L’organizzazione dell’azienda prevede compiti, mansioni e responsabilità decisionali specifiche.
Gli operatori sono coinvolti in riunioni di gruppo per
la soluzione di alcuni problemi o specifici di reparto.
A queste maggiori responsabilità sono anche collegate
forme di incentivazione economica.
Non costituisce un problema per l’azienda il reclutamento di manodopera specializzata.
Da un lato, infatti, i processi produttivi sono abbastanza
semplificati richiedendo pertanto un livello di preparazione non elevato. Dall’altro, i frequenti corsi di
formazione interna permettono anche a persone con
minima esperienza nel settore, di inserirsi in modo
ottimale nel processo produttivo.
L’attenzione riservata alla formazione e in generale
alla sistematizzazione della gestione nasce direttamente
dalla volontà della direzione.
L’appartenenza a un gruppo multinazionale non ha
pertanto introdotto modifiche sostanziali, ma ne ha
solo aumentato le risorse.
Le fonti dell innovazione manageriale
Il successo della Nordex rimane legato alla capacità
di mantenere la tipica flessibilità, e capacità di risposta
ai bisogni individuali del cliente, sia in termini di
personalizzazione del prodotto che di tempi di consegna, pur rimanendo nell’ambito di un contesto gestionale di grande impresa.
premio imprese eccellenti 2000
Il caso Scrigno
L azienda, il prodotto, il contesto competitivo
Scrigno S.r.l. di S. Ermete di Santarcangelo di
Romagna (RN) è una media azienda manifatturiera
che progetta, produce e vende controtelai e sistemi
per porte e finestre scorrevoli a scomparsa.
Fondata nel 1989 nella primitiva sede di Cerasolo
Ausa (allora provincia di Forlì), in un solo decennio
è diventata
leader indiscussa in Italia
nel proprio
segmento di
mercato e sinonimo di soluzioni tecniche
ed
e s t e t i ch e a l
top, sia per gli
addetti ai lavori che per il
grande pubblico, al punto
che, accanto a
concorrenti
che giocano
sul suo marchio in malafede, qualche operatore
propone il proprio prodotto come “tipo Scrigno”
intendendo semplicemente sintetizzare, con il
paragone al marchio dell’eccellenza, il concetto
di alta qualità dei materiali impiegati e la più
aggiornata tecnica costruttiva.
È fondamentale quindi in ogni caso la protezione
del marchio da parte dell’azienda.
L’idea “Scrigno” è nata dall’intuizione geniale e
lungimirante del suo fondatore, allora mastro
falegname con un’esperienza trentennale, che ha
pensato di migliorare e brevettare il controtelaio,
trasformando contemporaneamente l’attività artigianale nel settore del legno, che svolgeva insieme
al figlio, in un’industria metalmeccanica.
La qualifica di media industria deriva più dall’entità
del fatturato, che nel 2000 ha sfiorato i 50 miliardi
(notevole per il tipo di attività), che dal numero
dei dipendenti, che attualmente sono 61, suddivisi
in parti uguali tra operai e impiegati.
Tutto questo lascia già intuire che Scrigno fa ampio
ricorso alla subfornitura.
Scrigno non vende direttamente al cliente finale
ma, tramite agenti, a rivenditori autorizzati, generalmente rivenditori di materiali edili.
Questa formula di commercializzazione è praticata
anche per l’estero, che con circa 8 miliardi di
fatturato ha rappresentato il 16% delle vendite del
2000.
In Italia comunque circa il 70% del mercato delle
porte scorrevoli passa attraverso i rivenditori: in
questo ambito Scrigno detiene una quota del 28%
a quantità e del 40% a valore.
Il volume produttivo della Scrigno nell’anno 2000
è stato di circa 160.000 pezzi singoli di controtelai
e 220.000 item di accessori.
La presenza di un manager che interagisce con la
proprietà e l’equilibrio raggiunto
nell’organizzazione interna hanno reso ancora più
ambiziosi i progetti di crescita aziendali, puntando
al traguardo di 50 miliardi di fatturato entro il
2000.
Le scelte di fondo sono state disegnate nel 1996,
l’anno più difficile per il mercato.
Poiché il valore del prodotto era indiscutibile, si
doveva agire soprattutto sulla leva del marketing
per estendere la riconoscibilità del marchio.
Si è iniziato subito con un programma che portasse
l’azienda ad avere alla fine del 2000, come in
effetti è stato, la maggior parte del fatturato (9293%) attraverso i rivenditori autorizzati, con i quali
si è cercato un rapporto il più possibile di partnership. Si è aperto anche un sito Internet, idea pionieristica nel 1996, dimostratasi però fortunata e
vincente.
La strategia di marketing, finanziata comunque
con le proprie risorse, è stata un percorso evolutivo
continuo, che ha dapprima puntato a diffondere
il marchio in Italia e in Europa.
Una volta ottenuto un aumento di notorietà del
marchio, grazie particolarmente ai passaggi televisivi della squadra sponsorizzata, si è deciso di fare
un salto di qualità comunicazionale.
In Italia fu così intrapresa la strada dell’investimento
nella Tv nazionale, che ha determinato nel 1999
la crescita assoluta più consistente del fatturato
nel corso di un anno.
All’estero, dopo aver utilizzato la leva
della penetrazione commerciale, creando pian
piano una diffusione dei
punti vendita
in una ventina
di Paesi, è stata
intensificata la
pubblicità in
Paesi selezionati.
L’effetto, sotto il punto di vista economico, delle
scelte effettuate si è manifestato a partire dal 1997
con incrementi annuali costanti di fatturato e redditività: in particolare il giro d’affari del 2000 ha sfiorato
i 50 miliardi, centrando l’obiettivo pronosticato.
I processi operativi
La produzione della Scrigno avviene per il 90% degli
articoli (i controtelai per interni e i primi accessori)
a scorta, sulla base delle previsioni di vendita. Il
rimanente 10% di articoli è gestito su commessa.
Il processo produttivo segue percorsi diversi per i
prodotti a magazzino rispetto a quelli su commessa.
In particolare i controtelai per interni, il prodotto
principale, vengono costruiti con un processo quasi
interamente esternalizzato, di cui comunque Scrigno
è titolare e garante, avvalendosi della formula del
conto lavoro.
Il materiale viene acquistato e inviato con i disegni
e le specifiche alle
imprese di trasformazione.
Il processo di esecuzione è controllato
direttamente dalla
Scrigno e le procedure sono contenute
nel sistema di qualità.
Scrigno ha mantenuto al suo interno le
fasi finali di assemblaggio di alcuni
componenti (ad
esempio la guida),
l’imballaggio e la
spedizione.
La scelta di esternalizzazione è legata alla possibilità
di trovare buoni livelli di specializzazione, difficilmente replicabili all’interno della Scrigno.
Per quanto riguarda invece la produzione dei controtelai per esterni, la Scrigno ha una propria officina
operativa che esegue quasi interamente la lavorazione; inoltre gestisce le scorte con modalità MRP.
Questo funziona bene per i prodotti di grande vendibilità o acquistati in lotti consistenti, ma sorgono
problematiche per quegli articoli che hanno un
livello di variabilità della domanda molto elevato.
Per questi ultimi prodotti si preferisce gestire le
richieste al momento dell’ordine, magari con un
piccolo aggravio di tempi.
Scrigno non rinuncia comunque a proporre anche
questi prodotti fortemente personalizzati, perché la
soddisfazione delle più svariate richieste dei clienti
costituisce un vantaggio differenziale rispetto alla
concorrenza.
L’innovazione di
prodotto ha assunto un ritmo più
intenso negliultimi tempi.
Negli ultimi tre
anni infatti si sono
quasi raddoppiate
le linee di prodotto. Inoltre sono
state progettate
due linee completamente nuove. La linea int r o d u c e
un’innovazione, o
nella prestazione d’uso o nella funzionalità o nel
tipo di servizio offerto.
I processi decisionali e la gestione delle risorse
umane
Da parecchi anni l’azienda è con una certa frequenza
coinvolta da cambiamenti organizzativi.
I meccanismi di delega rivestono pertanto un carattere
abbastanza elastico, nel senso che si hanno delle
buone regole di funzionamento ma si richiede anche
flessibilità mentale nel sapersi adeguare al raggiungimento dell’obiettivo aziendale, che è il principale
scopo e il principale tema del comportamento organizzativo.
Quindi la delega può ampliarsi o ridursi a seconda
delle necessità.
Si cerca pertanto di coinvolgere il dipendente, collegando parte del salario per obiettivi al risultato
globale dell’azienda.
Le fonti dell innovazione manageriale
Le pratiche gestionali che hanno consentito lo sviluppo vertiginoso della Scrigno sono scaturite dalla
personalità del suo fondatore.
Quando poi l’espansione dell’azienda è diventata
di dimensioni tali da non consentire più un approccio
organizzativo e una supervisione informali, il fondatore della Scrigno non ha esitato a ricercare all’esterno
le competenze manageriali necessarie per accompagnare in maniera armonica lo sviluppo.
L’arrivo di un manager esterno ha introdotto l’uso di
pratiche strutturate in ogni area aziendale e il controllo delle prestazioni.
L’integrazione tra imprenditorialità e managerialità
è stata anche di per sé un valore aggiunto che ha
generato nuove idee e nuovi stimoli per un’ulteriore
crescita aziendale.