Presentazione di PowerPoint

Benchmak sulla Supply Chain delle Aziende Industriali Italiane
Padova, 1 Dicembre 2005
Integrazione e interdipendenza
tra cliente e fornitore
lungo tutta la Supply Chain:
l’esperienza di BAXI S.p.A.
ALBERTO VALENTE
80 ANNI DI CRESCITA
•
•
1999:
Baxi Group LTD acquisisce
Ocean Idroclima Spa.
1925:
Fondazione delle
Smalterie Metallugiche Venete
a Bassano del Grappa.
Il Gruppo BAXI in cifre
Turnover:
Dipendenti:
1.300 milioni €
5.600 persone
Terzo gruppo europeo nel settore del
riscaldamento
Unità produttive in 7 paesi europei
SPAIN
SPAIN
PORTUGAL
PORTUGAL
BAXI SPA in cifre
Turnover:
Dipendenti:
230 milioni €
900 persone
Volumi produzione 2005:
► 500.000
► 10.000
► 210.000
Caldaie murali
Caldaie a terra
Scalda Acqua Elettrici
Il Gruppo e il Mercato
come driver del cambiamento
¼ COSTI »
Ottimizzazione delle risorse e riduzione del valore delle scorte
TRA LE AZIENDE
DEL GRUPPO
SINERGIE E
SINCRONIZZAZIONE
¼ QUALITÀ »
Aumento del coinvolgimento delle
persone e riduzione del turnover
¼TEMPI »
Miglioramento del tempo
di risposta al cliente
Il Gruppo e il Mercato
come driver del cambiamento
¼ COSTI »
Ottimizzazione delle risorse e riduzione del valore delle scorte
TRA LE AZIENDE
DEL GRUPPO
SINERGIE E
SINCRONIZZAZIONE
¼ QUALITÀ »
Aumento del coinvolgimento delle
persone e riduzione del turnover
¼TEMPI »
Miglioramento del tempo
di risposta al cliente
Il Gruppo e il Mercato
come driver del cambiamento
¼ COSTI »
Ottimizzazione delle risorse e riduzione del valore delle scorte
TRA LE AZIENDE
DEL GRUPPO
SINERGIE E
SINCRONIZZAZIONE
¼ QUALITÀ »
Aumento del coinvolgimento delle
persone e riduzione del turnover
¼TEMPI »
Miglioramento del tempo
di risposta al cliente
Il Gruppo e il Mercato
come driver del cambiamento
¼ COSTI »
Ottimizzazione delle risorse e riduzione del valore delle scorte
TRA LE AZIENDE
DEL GRUPPO
SINERGIE E
SINCRONIZZAZIONE
¼ QUALITÀ »
Aumento del coinvolgimento delle
persone e riduzione del turnover
TEMPI »
¼TEMPI
Miglioramento del tempo
di risposta al cliente
Il programma di sviluppo
Total Production Management
Obiettivi:
► Ottimizzazione delle risorse e riduzione del valore delle scorte
► Miglioramento del tempo di risposta al cliente
Caratteristiche:
► Un project leader per ogni plant produttivo
► Team di lavoro multifunzionali
► Collaborazione / Competizione tra le Aziende del Gruppo
► Focus nell’organizzazione della produzione e del sistema
logistico
Fattore chiave di successo:
► Sponsorship della direzione
► Chiari obiettivi di semplificazione per il coinvolgimento delle
persone e per facilitare l’integrazione tra le funzioni
Organizzazione della produzione:
concetti e metodi su cui si è lavorato
BAXI SPA
TOTAL PRODUCTION MANAGEMENT
SMED
Riduzione dei
tempi di set-up
Riduzione del
Sistema Pull
5S
lead time di
processo
KANBAN
BUSINESS PROCESS
REENGINEERING
Lavorazione di
piccoli lotti
ONE PIECE FLOW
Il sistema in tiro con controllo kanban applicato
alla produzione interna di semilavorati
Le regole del sistema kanban
Total
Total Production
Production Management
Management
REGOLE
REGOLE SISTEMA
SISTEMA KANBAN
KANBAN
RULES
RULES OF
OF KANBAN
KANBAN SYSTEM
SYSTEM
Pericolo:
Pericolo: si
si deve
deve assolutamente
assolutamente
lavorare!
lavorare!
Danger:
Danger: you
you have
have to
to work!
work!
Si
Si lavora
lavora normalmente
normalmente
You
You can
can normally
normally work
work
Si
Si può
può non
non lavorare:
lavorare:
chiedere
al
chiedere al capo
capo reparto
reparto
You
You can
can stop
stop the
the production:
production:
ask
ask to
to your
your chief
chief
Quando
Quando ii cartellini
cartellini Kanban
Kanban finiscono
finiscono
non
si
deve
produrre
non si deve produrre
When
When the
the Kanban
Kanban cards
cards will
will finish
finish you
you have
have to
to stop
stop the
the production
production
Esempi:
Esempi:
Esempi:
Examples
Examples
Examples
Benefici finanziari dell’aplicazione del
kanban internamente all’azienda
1.000.000 €
875.000 €
750.000 €
625.000 €
- 65 %
500.000 €
275.000 €
250.000 €
125.000 €
0€
La progettazione e la costruzione della
Lean Supply Chain
Classificazione dei
componenti d’acquisto
Classificazione
ABC-volume
A
B
C
194
Ubicazione geografica del loro stabilimento produttivo
Classificazione
ABC-valore
Vicenza
Veneto
Italia
Europa
A
3
7
14
5
B
1
2
3
1
C
1
2
2
A
1
4
1
B
2
3
8
5
C
1
7
5
1
A
1
1
1
2
B
5
7
13
1
C
18
20
44
2
TOT
31
49
94
20
La progettazione e la costruzione della
Lean Supply Chain
Il kanban con i fornitori
► Packaging
► Componenti elettrici ed elettronici
► Componenti in lamiera stampata
I concetti di Supermarket e Double Bin kanban
applicati al processo di approvvigionamento di viterie e
minuterie
► Fornitori geograficamente vicini
Vendor Management Inventory e gestione integrata
della supply chain
► Fornitori geograficamente distanti, con componenti importanti
per voluminosità fisica e alto valore del singolo pezzo
Il coinvolgimento delle persone
In house learning and training sul Total
Production Management
Altri corsi di formazione per un progetto di
crescita continua delle persone
La concertazione tra azienda e lavoratori
per la flessibilità in un mercato sensibile
alla stagionalità
Risultati raggiunti
190%
160%
130%
Vendite
Valore medio totale magazzini
100%
70%
2001
2002
2003
2004
Difficoltà crescente
2005
Risultati raggiunti:
Rotazione dei prodotti finiti
VENDITE MEDIE MENSILI & ROTAZIONE SCORTE PRODOTTI FINITI
50.000
Q uantità
40.000
30.000
28,1
22,3
20.000
10.000
24,8
12,2
8,0
0
2001
2002
Vendite
2003
2004
Scorte
Rotazione
2005
Risultati raggiunti:
Rotazione totale delle scorte
7
6,5
Indice di rotazione scorte =
Fatturato d' acquisto
Valore medio del totale magazzini
6
5,5
5
4,5
4
Consuntivo
Previsione
3,5
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Migliore cash flow e maggiore soddisfazione degli stakeholders
Attività per il futuro:
il Total Pull Flow
Ridurre orizzonte e frequenza di pianificazione
2001
2002
2003
2005
2006
Frequenza di
pianificazione
Mensile
Settimanale
Settimanale
Settimanale
Giornaliera
Orizzonte
congelato
8
settimane
4
settimane
2
settimane
1
settimana
1
giorno
Ridurre la lunghezza e aumentare il numero delle linee
di assemblaggio
Snellire l’asservimento delle linee
Migliorare la previsione della domanda
Coinvolgere i fornitori senza aumentare i costi
Attività per il futuro:
il Total Pull Flow
Rendere più snella la distribuzione