Analisi Competitiva

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Analisi Competitiva

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Analisi Competitiva
III Anno – Corso Serale
Modulo 3
Lezione 12
Leggendo i lucidi
Riferimenti ai supporti (testo,
lucidi, letture…)
Attenzione: riflessioni
Integrazione con altre
aree aziendali
Case study
Prof. Paolo Di Marco
pag. 1
Analisi Competitiva
Strategie aziendali:
un quadro di sintesi
ASA 2
ASA 1
La catena del valore,
il vantaggio
competitivo
Market growth – Product lifecycle
Market growth is an indicatoer because the competitive environment and
cash implications change over a product’s lifecycle.
Early growth
Late growth
Maturity
Decline
Sales Volume
Introduction
Ease of share gain:
Difficult
Extremely difficult
Product prices:
High
Low
Production costs:
High
Low
Investment level:
High
Low
Typical cash
generation:
Low
Medium - high
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Ciclo di vita: Light Emitting Diode
LED* watches have followed the typical product lifecycle.
Growth
Late growth

Very high

Bulky design,
few
variations
Relatively

unknown
Maturity
Decline
Sales volume
Introduction
Prices:
Product:
Customer
response:
New
product

Falling

Falling
Sleeker design,
more variations
Becoming
popular

*Light emitting diode
Increasingly
popular with
adults
New sales to
younger
customers

Very low

New technology,
LCD, emerges to
replace LEDs
Commonplace

RMS Relative Market Share
RMS is a proxy for relative competitive advantage. Empirical evidence
validates the relationship between accumulated experience, relative
market share, and profitability.
Accumulated Experience
Therefore, higher
accumulated experience
provides an opportunity
for higher profitability
ROS
ROS
Cost per Unit
Higher accumulated
experience provides an
opportunity for lower costs
Firms with high
accumulated experience
can leverage their
experience to gain market
share. Empirical evidence
shows that RMS is
positively correlated with
profitability.
Accumulated Experience
RMS
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Implicazione per il cash flow
Nel lungo periodo, un business con alto RMS può diventare una fonte di
cash.
Low
Relative Market Share (RMS)
High
0.1
10.0
1.5
Accumulated
experience:
Low
High
Costs:
High
Low
Profitability:
Low
High
Cash drain
Source of cash
Percorsi tipici all’interno della BCG
La maggior parte dei business seguono due percorsi all'interno della
matrice BCG.
Successful Business Path
Unsuccessful Business Path
20%
Stars Question Marks
10%
0%
Cash Cows
10.0
Market Growth
Market Growth
20%
Dogs
1.5 1.0
0.1
0.1
Relative Market Share
Some businesses follow
industry growth and take
considerable time to build
share; eventually, they
reach a leadership position
and generate significant
amounts of cash
Stars Question Marks
10%
0%
Cash Cows
10.0
Dogs
1.5 1.0
Relative Market Share
Some businesses never
make the investments
required to gain market
share
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Creating a growth-share matrix
Creating a Growth/Share Matrix involves three critical
steps.
Define the
businesses

Defining the
correct economic
boundaries
ensures that the
market growth
rates and
relative market
shares are
correct
Draw strategic
implications
Collect data
Collecting data
for
Growth/Share
focuses on
assessing both
market and
companyspecific sources

Plotting the
data is
straightforward.
Developing
implications
requires more
thought
Defining the business
Cost sharing and customer sharing are the primary
determinants of the economic boundaries of a business.
High
One business with potential for
differentiation or niche position
(Cross pens and BIC pens)
One business
(charge cards and credit
cards)
Separate business with potential
for cost leadership
(oil and refinery by-products)
Cost Sharing
Separate businesses
(beer and distilled spirits)
Low
Low
Separate
businesses
with potential
for bundling
(touring quality
microphones and
speakers)
Customer sharing
One business
with potential
for substitution
(milk cartons and
glass milk bottles)
High
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Business definition I
Starting with an incorrect business definition can lead to a company
holding share in a business it should build share in or exit.
Correct Business Definition
Incorrect Business Definition
Beer and Distilled Spirits
Together
Beer Only
20%
Market Growth
Market Growth
20%
10%
0%
10%
1.5
10
5
2
1
0%
0.5
5
10
RMS
Strategic
implication
:
2
1
0.5
RMS
Maintain share
Build share or exit
Business definition II
Starting with an incorrect business definition can lead to company
exiting a business it should keep.
Incorrect Business Definition
Discount Store Chain’s Share on a
National Basis
Market Growth
20%
Market Growth
20%
Correct Business Definition
10%
0%
10
5
2
1.5
1
National RMS
Strategic
implication:
Exit
0.5
0.2
0.1
Discount Store Chain’s Share on a
Regional Basis
10%
0%
10
5
2
1.5
1
Weighted Average Regional RMS
0.5
Hold share and invest to
maintain leadership
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Data collection
For each business within a corporate portfolio, you must collect
three sets of data: RMS, market growth, and total revenues.
What You Need
Relative Market
Share (RMS):
(X-axis)
Calculations
RMS based on units*
Market size
for leader =
Leader’s market share
Followers’ market
shares
RMS for other players =
Market Growth
Rate:
(Y-axis)
Future real growth rate
(adjusted for inflation)
Total revenues:
(Bubble size)
Revenue for each business

Market, not companyspecific growth rate
leader’s share
next largest
player’s share
player’s share
leader’s share
Expected revenue growth
(usually average annual
growth rate over next five
years)
*Unit volume is preferable to revenue since unit volume will be
more closely related to experience
Data sources
There are several sources you might consult to find Growth/Share
data. You will need to make judgments on various sources.
What You Need
Market size

Literature searches
Client data or interviews
Industry associations,
publications, and websites
Leader’s market share

Literature searches
Competitor annual reports
Industry reports
Investment analyst reports
Distributor interviews
Customer interviews
Competitor websites
D&B reports

Industry associations
Industry experts
Model of derived demand
Client’s financials (including P&Ls
for each business)
Follower’s market
share
market growth rate
Revenue for each business
Where To Find It
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10
8
Divisione
health food
2
4
6
Divisione cibi
congelati
0
Divisione
succhi di frutta
Divisione
prodotti da forno
-2
Tasso di crescita annuo del mercato (%)
Applicazione della BCG: BM Foods Inc
2
1.5
1
Quota di mercato relativa
0.5
0.1
Posizione precedente. la dimensione del circolo è proporz. alle vendite
Posizione attuale
I modelli di pianificazione di portafoglio
aiutano o ostacolano la strategia aziendale?
VANTAGGI
Semplicità: possono essere
preparati in fretta
Permettono di rappresentare il
portafoglio di business ed il
posizionamento in una pagina
Analiticamente versatili:
sono applicabili a
business,prodotti, paesi, canali
distributivi
Possono essere migliorati:
rappresentano un utile punto di
partenza per analisi più
sofisticate
SVANTAGGI
Semplicità: semplificano troppo
le determinanti del vantaggio
competitivo e dell’attrattività
del settore
Ambigui:il posizionamento di
un business dipende molto da
come è definito il mercato
Ignorano le sinergie: tl’analisi
non tiene in alcun conto le
interrelazioni tra i diversi
business.
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La crescita esterna
Le opzioni make or buy

Alternative tra esternalizzazione e internalizzazione
Integrazione
M&A: fusioni e acquisizioni

Trade off tra autonomia organizzativa e interdipendenza
strategica
Le alleanze strategiche

Alleanze “equity” o "joint venture"
Alleanze "non equity"
Alleanze contrattuali
Alleanze non contrattuali
Integrazione a monte e a valle:
vantaggi
Economie di integrazione

Economie di scala
Economie nella operazioni congiunte (efficienza)
Economie di controllo e coordinamento
Economie di informazione
Economie nei costi di transazione in approvvigionamento e in
distribuzione
Economie di stabilità
Incrocio di tecnologie
Garanzia di domanda o di approvvigionamento
Contrastare il potere contrattuale di terzi
Aumento della capacità di differenziazione
Innalzamento delle barriere all'entrata
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Integrazione a monte e a valle: costi

Costo delle barriere all'entrata
Incremento della leva operativa
Riduzione della flessibilità
Innalzamento delle barriere all'uscita
Accesso a fonti esterne di apprendimento
Diversità delle competenze manageriali
ACQUISIZIONI
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Drivers dell’attività di M&A
Macroeconomics

Economy boom
or recovery
Over-capacity in
an industry
Cheap money
Industry
consolidation
Globalization
Strategic

Gain share
Eliminate
competitive threat
Capture operating
opportunities, e.g.,
scale efficiencies
Leverage existing
business systems

forward/backward
integration
start-up
alternative
Financial

Improve capital
markets evaluation
of acquirer

Other

Greed
Ego
meet growth
targets
reduce portfolio
risk
Invest idle cash
Diversify/balance
portfolio
Retire excess
industry capacity
Le fasi del processo di acquisizione

Preparazione interna (organizzativo-procedurale)
Identificazione dell'obiettivo
Valutazione dei candidati
Approccio all'acquisizione
Realizzazione
Post-acquisizione

Il successo dell’operazione si concentra in questo step: è
decisiva per capire se la nuova entità (acquirente +
acquisita) svilupperà le sinergie attese
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La fase post-deal
80% degli insuccessi di operazioni di M&A è dovuto non
tanto ad errori di valutazione (pre-deal), quanto a
situazioni legate alle ala gestione della fase di
integrazione tra le aziende.
Possiamo riassumere in alcune osservazioni
fondamentali la creazione di valore in una acquisizione
1) Realizziamo subito
i risparmi previsti
È frequente concentrarsi inizialmente “solo” sui costi
(bisogna rientrare dell’investimento)
È in genere in gioco la credibilità del management, o
addirittura la sua permanenza in azienda
Si può incrinare il processo di costruzione di valore
caratteristico dell’azienda acquisita: perdita di risorse
chiave, impatto negativo sul morale e l’impegno del
personale, stop a processi di sviluppo avviati in
precedenza, ecc.
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1) Realizziamo subito
i risparmi previsti
È preferibile un approccio congiunto tra integrazione
operativa (taglio dei costi) e strategica
Stile di direzione adottato in genere di tipo partecipativo
(evitare stalli top-down)
L’approccio del contesto organizzativo non è un una
perdita di tempo, ma un’opportunità per perfezionare la
conoscenza prima di sviluppare decisioni chiave
Organizzazione: le forme
organizzative e stili di
leadership
2) Utilizziamo l’acquisizione come
alternativa alla crescita organica
Per cogliere nuove opportunità di crescita non è
sufficiente consolidare le società coinvolte sperando che
si generino spontaneamente le sinergie
I cambiamenti di questo genere devono essere
pianificati: difficilmente si arriverà alla sommatoria dei
due fatturati
Questa prerogativa, anche se è alla base delle scelte
strategiche, può essere deleteria come filosofia di
acquisizione
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2) Utilizziamo l’acquisizione come
alternativa alla crescita organica
M&A Bridgestone per Firestone:
Le aziende giapponesi prediligono la crescita organica in
USA, convinti che sia la strategia vincenti per
l’incremento della “market share”
Le resistenze organizzative all’operazione dopo un’iniziale
sviluppo generarono forti diminuzioni anche nel presidio
di mercato
La catena del valore dei
concorrenti. Il business system
3) Adottiamo le best practices
di entrambi le aziende
Una delle spinte all’acquisizione è la ricerca di
nuove competenze e qualità distintive
L’atteggiamento potrebbe privilegiare uno
sviluppo meritocratico (equità): attribuiamo ruoli e
responsabilità ai migliori candidati delle due
aziende
Adottiamo le best practices di entrambi le aziende
Risorse e competenze distintive
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3) Adottiamo le best practices
di entrambi le aziende
Scomponendo ciascuna organizzazione in parti si può
riassemblare un nuovo modello utilizzando i migliori
componenti di ognuno?
L’ottimizzazione di un sistema complesso non si ottiene
dalla ottimizzazione delle sue componenti
Alcune volte è possibile vagliare una soluzione oggettiva
di migliore performance: nessuna delle due aziende deve
adattarsi all’altra, ma entrambi cambiano verso un
modello evolutivo di successo (es. la logistica distributiva)
4) Armonizziamo le differenze culturali e
risolveremo il principale problema
La diversità culturale tra due aziende è un dato di
fatto
Può diventare un problema quando calamita
l’attenzione del management come principale
ostacolo da superare
In genere si prediligono processi di assimilazione e/o
armonizzazione
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4) Armonizziamo le differenze culturali e
risolveremo il principale problema
Purtroppo il vero ostacolo è che nessuna delle due culture
iniziali è spesso all’altezza di supportare il nuovo corso
Potrebbe impedire di focalizzare le energie sullo sviluppo
di di un nuova cultura con nuova mission e obiettivi
strategici
Infatti molte fusioni danno luogo ad una reazione del
contesto competitivo, che attiva meccanismi di difesa e
strategie più aggressive
Modello del Porter
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