L`intelletto, forza delle Risorse Umane

Università degli Studi Roma Tre
Master HR Specialist
L’intelletto, forza delle
Risorse Umane
Il valore delle persone nel Toyota Production System

Angela Bortoluz
20 febbraio 2015

L’elaborato vuole essere un raccordo efficace e puntuale della filosofia Toyota 1, uno dei sistemi
maggiormente apprezzati e riconosciuti dalle aziende per poter migliorare la produzione.
Si vuole però far riferimento in particolare all’aspetto che Toyota riconosce alla persona come risorsa,
all’individuo come lavoratore, all’essere umano come adeguato ingranaggio in un più ampio, strutturato e
definito sistema aziendale.
È lapalissiano sostenere che il mondo sia cambiato, che il fenomeno della globalizzazione abbia ridefinito le
nostre esistenze da più punti di vista.
Menzionando esclusivamente l’aspetto economico, si può affermare che questa «è un’epoca in cui ci si
interroga sulla forza competitiva internazionale. In tale ottica, si cerca di produrre “bene, velocemente e in
economia”. È difficile che le imprese sopravvivano senza generare prodotti adatti a ogni circostanza. È
un’epoca di competizione e concorrenza. Un qualsiasi brand può sparire in un giorno e la sua quota di
mercato essere subito assorbita da un’altra società. Chi vince oggi non può garantirsi queste condizioni anche
domani. È un’epoca in cui la fluttuazione della domanda è repentina. La vita del prodotto è breve e le
variazioni rilevanti. Se non si risponde con flessibilità a queste fluttuazioni, calano le vendite e il magazzino
straripa. È un’epoca d’innumerevoli sollecitazioni per soddisfare le molteplici e variegate necessità del
cliente, aumentano le specifiche e le varianti. La produzione a grandi lotti non fa che riempire i magazzini. È
un’epoca di forte customizzazione. Senza poter terminare un prodotto, perché il cliente continua a richiedere
modifiche, le tipologie continuano ad aumentare ed è quindi necessario essere in grado di produrre centinaia
di articoli diversi»2.
È ormai eclatante la doverosa accelerazione delle riforme industriali con le conseguenti esigenze di
rigenerazione dei sistemi produttivi. Bisogna plasmare nuove tecnologie, introdurre sempre maggiori
informazioni e tutto si ripercuote, in una perenne dinamica evolutiva, nel mondo del lavoro: l’avvento di
nuove professionalità e di altre modalità di impiego, l’esigenza di nuove e diverse conoscenze e abilità;
dover per necessità o per opportunità cambiare sovente ruolo e professione, specializzarsi per non ristagnare
e ancora studiare, fare esperienze perché servono altre figure scaturite dal nuovo sistema economico e dalle
modalità di organizzazione del lavoro.
Tutto ciò ha inevitabili e consequenziali ripercussioni ed effetti nella gestione e nello sviluppo delle risorse
umane. Difatti «l’organizzazione del lavoro deve preparare, organizzare e sostenere risposte efficaci ai
mutamenti dei contesti lavorativi, caratterizzati da una dinamica veloce e spesso imprevedibile, da scenari
turbolenti del business e della sperimentazione di nuove idee, e deve attrezzarsi di risorse dotate di
conoscenze e informazioni sempre aggiornate, di capacità di interpretazione dei mutamenti in atto, e di
volontà di partecipare, indirizzare e realizzare i mutamenti stessi. Le risorse umane con le loro capacità, sono
il mezzo migliore per sfruttare tutte le opportunità di crescita che l’economia può offrire»3.
1
Il Toyota Way è fondato su cinque principi che stanno alla base del successo del Gruppo Toyota e che sono condivisi da tutta
l’organizzazione, che a qualsiasi livello li applica nelle attività lavorative e nel rapporto con gli altri. Genchi Genbutsu - “Andare alla
fonte” per scoprire i fatti in base ai quali poter prendere le giuste decisioni, raccogliere consensi e raggiungere gli obiettivi prefissati.
Kaizen - “Continuo miglioramento”. Visto che un processo non potrà mai essere definito perfetto, c’è sempre spazio per eventuali
miglioramenti. Challenge - Perseguire una visione a lungo termine e affrontare tutte le sfide con il coraggio e la creatività necessarie
a realizzare tale visione. Teamwork - Toyota incentiva la crescita personale e professionale, condivide le opportunità di sviluppo e
punta al massimo della performance individuale e di squadra. Respect - Toyota rispetta gli altri, si sforza continuamente di capire gli
altri. assumendosi le proprie responsabilità e impegnandosi al meglio per costruire rapporti di reciproca fiducia.
http://www.toyota-forklifts.it/It/Academy/Pages/The%20Toyota%20Way.aspx
2
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2013,
pp. 31-32
3
Antonello Goi, Clima aziendale e gestione delle risorse umane 270 fattori per analizzare, interpretare, capire e migliorare la
qualità del lavoro, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2008, pp. 11-12
«La storia dell’economia è, in fondo, la storia di un’impresa umana. Dietro alle statistiche, alle tabelle, ai grafici, che sono gli
elementi degli economisti di professione, si celano le decisioni e le azioni di persone allo stesso tempo ordinarie e straordinarie. Le
economie non sono costruite dalle politiche in sé ma dalle persone che le hanno concepite nei minimi dettegli; non dai flussi di
capitale ma dalle persone che li hanno saputi investire; non dai dati sulla produzione e sulle esportazioni, ma dalle persone che
prendono il pullman per andare a lavoro ogni giorno e che passano dodici ore di fronte a una catena di montaggio producendo le
merci che poi saranno contate dagli esperti di statistica».
Michael Schuman, Il miracolo L’epica ascesa dell’Asia alla conquista del benessere, Milano, Marco Tropea Editore s.r.l., 2010, p.
32
Pertanto si può sottolineare che “il TPS vuole promuovere l’intelletto delle persone e le pone al centro del
proprio sistema; in questo modo si è deciso anche di contrapporsi a quelle aziende che per risparmiare hanno
portato la produzione all’estero o tagliato il personale”. Perché “si parla sempre di persone, di uomini che
lavorano, pensano, si appassionano, vivono in azienda”.
Alla base del TPS vi è di conseguenza l’idea di “fare di più con meno”, utilizzare le poche risorse disponibili
nel modo più produttivo possibile, per incrementare drasticamente la produttività della fabbrica. Difatti,
l’ascesa del mondo Toyota e la sua espansione ha mostrato e ancora evidenzia che proprio attraverso
continui accorgimenti, spesse volte piccoli ma incessanti si può arrivare a toccare le vette più alte del settore
automotive mondiale.
Aspetti del TPS si sono ripercossi inoltre nei pervasivi e ricorrenti scambi economici odierni, risultato di
attente e moltiplicate minute operazioni armonizzate in ogni fase, affinché “la qualità dell’insieme risulti
massima, competitiva, con il minimo dei costi, priva di sprechi”.
Obiettivo del TPS è quindi fornire prodotti e servizi a un livello di qualità world class, per soddisfare le più
ampie aspettative dei clienti attraverso lo sviluppo di un modello di responsabilità sociale all’interno del
settore di riferimento e della comunità, cercando di valorizzare il potenziale di ciascun dipendente con il
rispetto reciproco, la fiducia e la cooperazione e produrre in modo flessibile coniugando tutto con la
riduzione dei costi.
La filosofia del TPS rappresenta perciò una cultura della produzione basata sul miglioramento continuo e
sulla definizione di standard per eliminare gli sprechi di risorse. Il sistema è alla ricerca ideale di una
produzione dalla massima qualità possibile, al minor costo realizzabile, nel più breve tempo impiegabile, con
una riduzione dell’intervallo temporale tra la ricezione di un ordine e il momento di consegna al cliente
ultimo.
Il TPS invero influenza ogni aspetto dell’organizzazione e racchiude comuni valori, conoscenze e procedure,
concedendo responsabilità ben definite ai dipendenti e li incoraggia a lottare per il miglioramento
complessivo, intervenendo sulle caratteristiche organizzative facendo emergere anche alcune peculiarità
della cultura orientale come, a esempio, i pochi cambiamenti al top management, in cui vi è un senso
paternalistico e dedito alla precisione; l’attaccamento del personale verso l’azienda e l’importanza delle
decisioni prese dal gruppo, in cui si annullano le differenze, sia gerarchiche sia sociali; per cui deve prevalere
la cooperazione e la comunicazione. Permane ciononostante l’ obiettivo di lungo termine: il raggiungimento
del successo.
Di conseguenza vi è bisogno di un “sistema manageriale che insegni alle proprie risorse a usare l’intelletto,
stimolare la loro ricerca e lo spirito di immaginazione”.
Allora si ritiene che «l’azienda che ricerca il benessere delle proprie risorse umane, la loro soddisfazione, che
esplicita la voglia di continuare a investire nel lavoro, che possiede la spinta a innovare e di garantirsi la
qualità dell’organizzazione produttiva, di mantenere un clima collaborativo, di migliorare i prodotti e i
servizi ai clienti, è l’azienda che si garantisce la sopravvivenza nel mare agitato del business»4.
Si può riconoscere, come sostiene Alberto Galgano5, che le risorse umane non abbiano limiti e che sul lungo
termine il successo dipenda proprio e soprattutto dalla loro gestione, che gli uomini abbiano capacità
immense e dunque sono capaci di grandi cose se “sono trattati come esseri umani intelligenti, se non sono
mai in una posizione dove la loro dignità può essere compromessa, se trattati sempre con rispetto, se viene
loro consentito di coinvolgersi nel raggiungimento degli obiettivi dell’azienda, se sono ben addestrati per
consentirgli di dare un contributo significativo al lavoro che svolgono e hanno fiducia che il successo che
hanno contributo a ottenere si ripercuota positivamente su loro stessi”6.
4
Antonello Goi, Clima aziendale e gestione delle risorse umane 270 fattori per analizzare, interpretare, capire e migliorare la
qualità del lavoro, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2008, p. 12
5
Cfr. I sette strumenti della qualità totale. Antonello Goi, Clima aziendale e gestione delle risorse umane 270 fattori per analizzare,
interpretare, capire e migliorare la qualità del lavoro, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2008, p. 32
6
Antonello Goi, Clima aziendale e gestione delle risorse umane 270 fattori per analizzare, interpretare, capire e migliorare la
qualità del lavoro, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2008, p. 32
Si può quindi far riferimento alle teorie motivazionali poste in essere da Douglas McGregor.
Si ritiene così che quelle risorse umane sostenute e formate a “far bene il proprio lavoro”, possano crescere
oltretutto professionalmente perché co-autori dello sviluppo innovativo aziendale. Alla base di questo
pensiero vi è l’idea “cresco io, cresce l’azienda”. Quindi il TPS, cioè un Lean Thinking, è questo cammino
virtuoso in cui si cerca di raggiungere l’eccellenza.
Il pensiero Toyota non si esaurisce allora in una metodologia o in un insieme di strumenti, ma è come una
“filosofia e uno stile di management, flessibile e adattabile a diversi contesti aziendali”. L’elemento fondante
del TPS è la ricerca e l’innovazione umana ecco perché i suoi elementi caratterizzanti sono la passione, la
ricerca creativa e l’intelletto dell’uomo.
Le persone sono allora incoraggiate ogni giorno a realizzare piccoli cambiamenti nella loro area di lavoro.
Kaizen assume anche il significato di “fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte”, cambiando prospettiva
e punto di vista, ma in particolare modificando il modo di pensare: fare qualcosa di meglio rispetto a quello
che già si compie. Così implementato nell’azienda, il kaizen costituisce un nuovo ambiente di lavoro in cui
gli individui si impegnano in maniera proattiva e continua per migliorare i processi.
La sommatoria di tutti queste situazioni trasformate ha un peso notevole, sia a livello personale che
aziendale.
Ogni dipendente deve esporre delle proprie osservazioni e dare indicazioni, al di là del “manuale di
istruzione” dacché il suo apporto critico e collaborativo è fondamentale per migliorare i processi e tagliare
costi inutili. “Per questo motivo non si tratta solo di “andare al lavoro” ma di “portare ogni giorno il proprio
contributo intellettuale” e “contribuire ai kaizen”. Ed è importante che, per rendere questo sostenibile, si dia
vita a un ambiente dove coltivare e far crescere le persone, facendo in modo che lavorino anche
divertendosi”.
Il “guru” del TPS, Taiichi Ōno riporta tutto alla dimensione dell’intelligenza umana: «è possibile calcolare
l’ora uomo (man hour) ma il risultato è insufficiente per prendere delle decisioni. Non basta nemmeno
ipotizzare la forza lavoro (man power). È secondo quanto ingegno si applica che l’abilità si espande a
dismisura»7. Dunque non più un’esaltazione nelle macchine poichè un «totem da smontare è proprio la
fiducia estrema nella forza e nella capacità delle macchine, degli impianti e delle strutture che molti [di noi]
hanno riposto nel corso degli anni, vedendo in essi l’unica leva di sviluppo e di crescita aziendale. Oggi non
«La Teoria X e la Teoria Y sono le teorie motivazionali delle risorse umane sviluppate da Douglas McGregor presso la Scuola del
MIT Sloan of Management nel 1960. Queste teorie sono utilizzate nella gestione delle risorse umane e nella definizione e svil uppo
dei comportamenti organizzativi. Descrivono due modelli opposti di motivazione della forza lavoro.
La Teoria X e la Teoria Y hanno a che fare con la percezione che i responsabili hanno dei propri collaboratori a prescindere dal modo
in cui in genere si comportano. Sono un promemoria salutare e semplice delle regole per la gestione delle persone che, sotto la
pressione lavorativa giornaliera, sono troppo facilmente dimenticate.
Secondo la Teoria X (Stile di gestione autoritario), che si è rivelata nella prassi controproducente, il responsabile sostiene che i
dipendenti sono intrinsecamente pigri e inclini a sfruttare qualsiasi occasione per evitare i carichi di lavoro. Questa visione porta il
management a sviluppare sistemi di controllo dei propri collaboratori. Secondo questa teoria, i dipendenti mostrano poca ambi zione
ed evitano l’assunzione di responsabilità in assenza di un sistema di incentivazione delle performance. I manager che fondano il loro
comportamento sulla teoria X si basano molto sulla minaccia e la coercizione per ottenere il rispetto dei loro dipendenti cre ando
un'atmosfera punitiva e di sfiducia. Con questo stile di gestione, si tenderà a dare la colpa alle persone, senza prendere in
considerazione altri fattori (procedure aziendali, politiche aziendali, mancanza di formazione adeguata, ecc.).
Nella Teoria Y (Stile di gestione partecipativa), il management ritiene che i collaboratori possono essere ambiziosi e auto-motivati. Si
ritiene che i dipendenti svolgono con “piacere” le loro attività fisiche e mentali. I collaboratori hanno un atteggiamento pr oattivo nel
lavoro e possiedono capacità di problem solving. A determinate condizioni favorevoli, la teoria Y ritiene che i dipendenti
impareranno a cercare e accettare le responsabilità e a raggiungere in autonomia gli obiettivi. La soddisfazione di poter fare un buon
lavoro è quindi un fattore motivante.
La Teoria Y non è un insieme di credenze positive sui lavoratori: McGregor fa semplicemente notare ai manager che avere una
visione positiva dei lavoratori può creare un ambiente di lavoro che incentiva alle best performance. Lo sviluppo delle risorse umane
diventa di conseguenza un aspetto fondamentale per qualsiasi organizzazione. Ciò porta i responsabili a comunicare apertament e con
i collaboratori, riducendo al minimo le differenze gerarchiche e creando un ambiente confortevole. Il risultato più alto di questa teoria
si ha nel momento in cui i collaboratori prendono parte al processo decisionale».
http://www.risorseumanehr.com/blog-hr/mcgregor-la-teoria-x-e-la-teoria-y
7
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2013, p.
46
è così perché gli scenari e i paradigmi su cui questa idea si fondava sono crollati alla luce della
globalizzazione»8.
Il TPS è allora la dimostrazione di una “linea centrata sulla persona”, con la necessità di “applicare
l’intelligenza delle persone ai macchinari”. Ecco che allora, in caso di anomalie o di prodotti difettosi, si è
ritenuto fondamentale che, anche senza l’intervento dell’operatore, il macchinario si fermi. Quando si
manifesta un problema, si ferma la linea, si applicano i cinque “perché” e si ricerca la vera causa. Si passa
poi ad applicare una contromisura adeguata.
Infatti quando l’uomo si trova in difficoltà, allora si ha spesso il giusto livello di tensione per far emergere il
proprio intelletto, per anticipare possibili e prevedibili criticità future, si ottengono nuove idee. «È questa
un’epoca di innovazione tecnologica. Non è esagerato dire che ogni giorno vengono lanciate nuove
tecnologie. Se le persone, il business non cambiano alla stessa terribile velocità, restano bloccati e non
percepiscono l’importanza di contribuire con le proprie idee. Finiscono per adottare solo nuove tecnologie,
ma non è così che nasce la vera forza competitiva» 9. La forza competitiva è data dall’innovazione e
dall’unione di intelligenze diverse; non si fa riferimento alla genialità ma all’intelligenza che nasce dalla
perseveranza e dalla volontà continua di chiedersi “perché”.
Toyota è un’azienda che definisce con precisione le parole. È stato necessario distinguere il concetto di
“rispetto per l’uomo”, dal “rispetto dell’umanità”. «In estrema sintesi, il “rispetto per l’uomo”, proprio come
indicano le parole, significa rispettare le persone. Il “rispetto per l’umanità” significa, invece, rispetto
profondo per le capacità insite in ogni uomo. Di conseguenza non si può dire che rispetti l’umanità la
richiesta di eseguire ciò che è stato ordinato10. È fondamentale dare spazio al pensiero umano ed estrarre
l’ingegno dal genba»11.
Pertanto “se c’è il rispetto per l’uomo c’è il rispetto anche per l’umanità”. Si ritiene che «per quanto le
aziende dicano di affrontare seriamente la sicurezza e l’ambiente (di lavoro), nella sostanza il risultato
dipende da quanto tempo si dedica a pensare a questi temi. In realtà infatti il rispetto per la sicurezza,
l’ambiente e il tempo si basano sulla capacità di pensare»12.
Inoltre, tutti i dipendenti dovrebbero contribuire ad un ambiente positivo e creativo. Dal momento che gran
parte della nostra identità personale è il riflesso delle esperienze di lavoro, orgoglio e integrità sono
essenziali per renderlo gratificante. Quindi, la creazione di un ambiente di lavoro con rispetto reciproco,
fiducia e cooperazione è fondamentale per apportare miglioramenti e mantenere alto il morale.
Questi sono i pilastri del Toyota Way, perché il miglioramento continuo e il rispetto per le persone
permettono di non essere mai soddisfatti di ciò che si è fatto per essere invece incentivati a lavorare sempre
meglio, anche dal punto di vista del business. Ebbene nel rispetto di tutte le parti interessate, si comprende
che il vero successo è dato dagli sforzi individuali che si ripercuotono a volte nel lavoro di squadra.
Nella gestione delle risorse umane Toyota cerca di massimizzare le capacità, il ragionamento e la creatività
dei suoi dipendenti, cercando la maggiore stabilità possibile, evitando spesso la cessazione del rapporto
lavorativo ed elementi che possano danneggiare il rapporto di fiducia.
«Taiichi Ōno sostenva che i bisogni vanno ricercati. Se ci si pone l’obiettivo di implementare il TPS, è
necessario trovare sempre nuove opportunità.
Ciò che supporta l’obiettivo è una forte volontà. Eiji Toyoda diceva che gettare le fondamenta del
monozukuri è un tema a cui i manager non possono sottrarsi. […] Qui si vede lo spirito Toyota, che da
8
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2013, p.
80
9
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2013,
pp. 82-83
10
«È fondamentalmente come ignorare la capacità dell’uomo di migliorarsi»,
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2013, p.
48
11
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2013, p.
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Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli s.r.l., 2013, p.
49
Sakichi Toyoda in poi non è mai scemato e che si pone come obiettivo costruire una società prospera
attraverso il monozukuri. Il presidente di Toyota Fujio Chō, nonostante abbia raggiunto i risultati economici
migliori nella storia dell’azienda, ha dichiarato: “Miriamo a essere i portabandiera del monozukuri
giapponese”. Proprio perché Toyota ha questa volontà di ambire a un monozukuri ideale, i kaizen continuano
incessantemente.
La cosa più importante è la volontà. Da essa si muovono i primi passi. Con la perseveranza di raccolgono
kaizen quotidiani e pratiche quotidiane, avanzando gradualmente.
Solo gli uomini possono fare questo. Solo un’immensa fiducia nell’intelletto dell’uomo e nella sua forza può
risolvere l’attuale crisi»13.
Pertanto si può guardare ad alcuni elementi Toyota per avere ispirazione, incoraggiamento, per prendere
alcune idee e renderle proprie, per notare aspetti che possono essere rielaborati, assimilati e rieditati per la
propria azienda, senza copiare pedissequamente o invece, laddove risulti necessario, applicare
completamente questo sistema, in tutte le sue declinazioni.
13
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kondō, Il valore delle persone nel Toyota Production System, Milano, FrancoAngeli
s.r.l., 2013, p. 163