COME SI SCRIVE IL MARKETING PLAN PARTE II

COME SI SCRIVE IL MARKETING PLAN
PARTE II
di Antonio Ferrandina
Marketing e vendite >> Marketing e management
TREND DEL MERCATO
Nel descrivere i trend di mercato, si cerchi di pensare in modo strategico.
Quali sono i fattori che stanno cambiando il mercato o il business?
Potrebbero svilupparsi nuovi bisogni, stili di vita e mode o comunque elementi che influenzino i
comportamenti e le abitudini di acquisto?
Molto dipende dal tipo di business. Per esempio, un'impresa di costruzioni edili potrebbe
considerare le conseguenze sulla propria attività derivanti dalla nuova tendenza delle famiglie a
ristrutturare le vecchie abitazioni piuttosto che comprare nuove case.
Un ristorante potrebbe notare che i gusti della propria clientela si orientano verso la cucina
macrobiotica o orientale, mentre una compagnia di assicurazioni verificare che il boom
demografico dei bambini di una certa zona potrebbe modificare il portafoglio finanziario delle
famiglie.
Comprendere in anticipo i trend di mercato permette di cogliere tempestivamente ogni più
piccola opportunità di crescita per acquistare un vantaggio competitivo. Il Timing è infatti
essenziale per ogni strategia di marketing.
Alcune ricerche sintetiche possono essere straordinariamente utili ed efficaci.
Le associazioni industriali sono, in genere, fonti di informazioni dettagliate e a costi nulli o molto
bassi; pubblicazioni scientifiche e accademiche sono altre fonti potenziali di informazioni.
Per alcuni mercati, in special modo nelle aree metropolitane, sono disponibili studi approfonditi,
reperibili con facilità presso biblioteche locali o universitarie. Anche Internet può essere un
efficiente mezzo per ricerche di mercato accurate e poco costose.
Un volta acquisite queste informazioni, si devono adattare alle necessità di analisi, tenendo
conto dell'impatto effettivo dei trend investigati sui propri mercati.
CRESCITA DEL MERCATO
Si utilizzi questa sezione per descrivere la crescita dei propri mercati.
La crescita è statica, rapida o negativa? L'analisi del tasso di sviluppo del mercato è essenziale
per la valutazione delle potenzialità future del business.
E' utile la citazione delle opinioni di esperti, società di consulenza e associazioni industriali.
Questa prassi è particolarmente consigliabile quando il Piano di Marketing ha lo scopo soprattutto
di comunicare la strategia aziendale al pubblico esterno degli investitori, delle banche e del
mondo economico.
L'analista deve individuare se il tasso di crescita è più significativo se espresso in termini di
numero di clienti potenziali, vendite prospettiche in valore, progetti completati, ecc.
Se le previsioni sono di crescita, è essenziale descrivere brevemente come si intenda sfruttare
tale opportunità, mentre se si prevede una crescita molto lenta o anche negativa, il compito di
stimare gli effetti sull'assetto aziendale diventa più difficoltoso, richiedendosi nel caso una
strategia di sottrazione di quote di mercato alla concorrenza.
Si formulino previsioni realistiche. I tassi di crescita sono compatibili con le caratteristiche del
mercato? Uno strumento utile potrebbe essere tabella di Previsione Target di Mercato, che
è una tabella previsionale, che è utile per definire i target di mercato e la loro dimensione
riportata nella Tavola 1.
E' preferibile che l'analisi venga effettuata con riguardo ai clienti potenziali e non solo agli attuali.
Ad esempio, se la vostra. attività consiste in un ristorante in una città con circa 100.000 abitanti,
i clienti potenziali sono 100.000, anche se probabilmente solo una piccola parte della
cittadinanza si serve del vostro ristorante.
Una volta compresa tale idea di fondo, il problema è reperire le informazioni e formulare delle
previsioni realistiche.
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Tavola 1: Tabella previsione target di mercato
Previsione Target
Clientela Potenziale
Aziende industriali
Aziende commerciali
Banche e Assicurazioni
Altro
Totale
Crescita
stimata
15%
20%
10%
10%
2001
10.000
10.000
5.000
1.000
26.000
2002
11.500
12.000
5.500
1.100
30.100
2003
13.225
14.400
6.050
1.210
34.885
2004
15.209
17.280
6.655
1.331
40.475
2005
17.490
20.736
7.321
1.464
47.011
Cresc.
pond.
15,00%
20,00%
10,00%
10,00%
15,96%
In base a tale tabella è possibile rappresentare graficamente i dati in modo molto efficace.
ANALISI DELLE FORZE-DEBOLEZZE E DELLE MINACCE/OPPORTUNITÀ
In questa sezione possono essere raccolte tutte le considerazioni legate alle Forze-Debolezze e
Minacce-Opportunità, cercando di individuare gli incroci più significativi da sviluppare nella
successiva sezione delle strategie di impatto incrociato.
Forze
Se rispetto ad un importante F.C.S. il posizionamento della nostra azienda è eccellente, siamo in
presenza di un punto di Forza. Si riflette sulle Forze interne che apportano valore al business
dell'azienda.
Si tratta di fattori che ciascuna impresa di successo deve possedere per la competitività. Si
possono analizzare le forze per area (marketing, finanza, produzione, organizzazione) e/o per
prodotto/mercato.
Molto importanti sono gli asset intangibili come i canali di distribuzione, l'esperienza, il knowhow, i brevetti, i sistemi informativi, il capitale tecnologico, ecc.
L'esame dei punti di Forza è una valida leva per costruire valide strategie di miglioramento
interno.
Debolezze
Se rispetto ad un importante F.C.S. il posizionamento della nostra azienda è carente siamo in
presenza di un punto di Debolezza.
Le Debolezze sono fattori che sottraggono forza all'abilità dell'azienda di costruire, mantenere e
sviluppare un vantaggio competitivo.
Le Debolezze sono carenze di capacità, esperienza, tecnologia, processi, prodotti e servizi nelle
aree più importanti per il successo di mercato (F.C.S:). Si tratta di fattori sotto il controllo
aziendale, ma non presidiati in modo adeguato.
Tale fase di analisi è molto importante, in quanto più accuratamente sono identificate le Forze e
Debolezze interne, più la conseguente analisi delle Minacce e Opportunità potrà essere produttiva
di inferenze e deduzioni utili alla costruzione del Piano di Marketing.
Opportunità
Quali opportunità di mercato si presenteranno e di quali si spera di beneficiare?
Le Opportunità sono fattori di attrattività e profittabilità per il business, in virtù dell'impatto
positivo che potrebbero generare sull'assetto aziendale.
Le Opportunità riflettono il potenziale che l'azienda può realizzare implementando tali eventi
nelle strategie di marketing; alcuni esempi della specie possono essere la crescita di mercato,
mutamenti di stili di vita, legislazioni favorevoli.
La tempestività è spesso importante. L'evento rappresenta un'opportunità durevole o solo una
finestra strategica che si chiuderà rapidamente?
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Tavola 2: FD MATRIX
Fattori Critici Interni
Peso (%)
Rating
Punteggio
Ponderato
50%
10
5
50%
-5
-2,5
5
2,5
Forze
1. Prezzo
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Debolezze
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TOTALE
Le Opportunità sono eventi esterni all'azienda. Se identificate elementi interni
all'organizzazione e sotto diretto controllo, tali fattori sono da classificare come Forze e non come
Opportunità.
Minacce
Quali eventi costituiscono Minacce per il vostro business?
Un minaccia è un cambiamento ambientale determinato da un evento o trend sfavorevole,
che potrebbe intaccare il livello dei ricavi e dei profitti.
La stessa Concorrenza - esistente o potenziale - è sempre una minaccia; altre Minacce possono
essere improvvisi aumenti di prezzi da parte dei fornitori, campagne stampa deleterie, lancio di
prodotti che rendono obsoleti i prodotti attuali, ecc.
E' buona norma classificare le minacce in base al loro impatto e alla probabilità di
realizzazione: una minaccia con elevata probabilità di avvenimento e dal basso potenziale di
impatto è più pericolosa di un evento molto negativo ma scarsamente probabile.
Si riportano nelle Tavole 2 e 3 elementi di facile e intuitivo funzionamento che possono essere
utilizzati e commentati per elaborare più facilmente questa parte del piano, per la stima delle
Forze-Debolezze e Minacce/Opportunità.
Attraverso tali matrici è possibile, peraltro, stimare l’assetto interno (prevalenza delle Forze o
Debolezze) ed esterno (prevalenza delle Minacce o Opportunità); tale lavoro è propedeutico per
la successiva l'analisi di impatto incrociato FDOM, che sovrapporrà le Forze/Debolezze e
Minacce/Opportunità in un discorso globale.
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Tavola 3: MO MATRIX
Fattori Critici Esterni
Probabilità
avvenimento
(%)
Impatto
Impatto
prospettico
50%
-5
- 2,5
50%
+10
+5
5
2,5
Minacce
1. Ingresso di un nuovo concorrente
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Opportunità
1. Legislazione favorevole agli investimenti
2.
3.
4.
5.
6.
TOTALE
ELABORAZIONE DELLE STRATEGIE-GUIDA
L’Analisi FDOM permette già di dividere alcune strategie basate in primo luogo sulle
forze/debolezze, come:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
sviluppare strategie competitive basate sui propri punti di forza (ad esempio su livelli di
prezzo estremamente convenienti);
attaccare la concorrenza sui rispettivi punti di debolezza (ad es. approfittare della lentezza
decisionale del management avversario per una campagna promozionale rapida ed incisiva);
sviluppare azioni imitative che permettano di colmare il gap esistente con i concorrenti e i
loro punti di forza (ad es. lanciare un prodotto simile);
intraprendere una serie di strategie volte a rimuovere più o meno gradualmente i propri
punti di debolezza (ad es. pianificare meglio le azioni di marketing).
Una successiva serie d'opzioni strategiche è offerta dall’analisi delle minacce/opportunità, nei
termini che seguono:
ƒ
ƒ
ƒ
evitare le minacce ambientali più pericolose (ad es. sviluppo scambi via Internet);
se non è possibile evitarle, elaborare strategie d'emergenza per ridurre l’impatto (accordi
con fornitori?!);
sfruttare le opportunità ambientali (nuova normativa fiscale più favorevole).
Un ulteriore set di strategie è elaborabile attraverso un'analisi combinata dalle forze-debolezze
aziendali con le minacce/opportunità ambientali.
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Attraverso l'Analisi Incrociata FDOM è possibile in questa sezione individuare le Strategie-Guida
da sviluppare.
La finalità di fondo è quella di produrre iniziative che esaltino le forze interne e utilizzino al
meglio le opportunità esterne.
Segue un elenco indicativo di possibili situazioni tipo:
ƒ
ƒ
Esempio di
F/O (forza/opportunità): Mancanza di concorrenti e
forza vendita
competente e motivata; combinando questi due fattori è possibile costruire una via di
sviluppo dalle ottime possibilità.
Esempio di DM (debolezze-minacce): Un’impresa carente per l’aspetto qualità cerca di
migliorare i processi di produzione e si indirizza verso mercati meno competitivi, visto
l’ingresso di nuovi e temibili concorrenti.
Anche le altre opzioni intermedie sono utili, ma meno efficaci.
ƒ
ƒ
Esempio di
DO (debolezze-opportunità): Una piccola casa discografica potrebbe
affrontare i propri problemi finanziari con un’azione promozionale tendente a sfruttare il
rinnovato interesse per la musica d’autore.
Esempio di FM (forza-minaccia): Una ditta alimentare che ha registrato un 15% di
crescita di profitti può contrastare con le proprie energie economiche e finanziarie il calo
della domanda e l'aggressività di nuovi concorrenti.
L'elenco esaustivo delle opzioni attivabili in base alle situazioni FDOM è il seguente:
1) strategie basate sui propri punti di forza;
2) strategie di emulazione dei punti di forza della concorrenza;
3) strategie di miglioramento delle aree aziendali deboli;
4) strategie di attacco sulle aree deboli degli avversari;
5) strategie di sfruttamento delle opportunità esterne;
6) strategie di contenimento dell’impatto di minacce esterne;
7) strategie di sfruttamento delle proprie forze in occasione di opportunità esterne;
8) strategie di sfruttamento delle aree interne di forza per contrastare le minacce esterne;
9) strategie di contenimento delle debolezze interne con sfruttamento dell’impatto rafforzante di
opportunità esterne;
10) strategie di fuga da associazione di debolezze interne con pericoli esterni.
Come è evidente, lo spirito di questo approccio è quello di indirizzare le risorse aziendali verso le
destinazioni più interessanti.
Da un punto di vista operativo, riportiamo, quindi, una procedura molto utile per l’impatto
incrociato FDOM, con relative schede:
1. in base alle analisi precedenti, esaminare quali forze dipendono ovvero potrebbero
associarsi alle opportunità esistenti e quali opportunità potrebbero essere strettamente
connesse a capacità aziendali, contrassegnando ogni incrocio rilevante con una x;
2. allo stesso modo verificare se esistono debolezze che dipendono o potrebbero essere
esaltate o sminuite da minacce e, in via speculare, stabilire se ci siano minacce legate ai
punti deboli o possibili correlazioni;
3. completare l’analisi, nel caso, esplorando anche gli incroci intermedi;
4. individuati gli abbinamenti più importanti, elaborare le possibili strategie FO, DM, FM e
DO, scegliendo poi le opzioni migliori.
Una prima tabella qualitativa di impatto incrociato potrebbe essere quella riportata nella Tavola
4, riferita ad una piccola azienda che vende hardware e software sul canale Internet.
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Tavola 4: Matrice qualitativa di impatto incrociato FDOM
Minaccia
Forte
Minaccia Minaccia
Mercato Lentezza
Opportunità
Internet
come
concorrenza Sensibile Ecommerce
vantaggio
al
competitivo
prezzo
Opportunità
Trasformazione
vendita da
indiretta a
diretta
Forze
Competenze
informatiche
Copertura
Geografica
Controllo
Trasporto
Customer
Service
Debolezze
X
Struttura
Familiare
Pubblicità
di nicchia
Questa prima matrice qualitativa ha lo scopo di evidenziare possibili incroci e correlazioni, ma
una procedura più analitica richiederebbe una valutazione oggettiva dell’impatto incrociato netto;
infatti, pur se tali casi sono meno frequenti, possono anche esistere forze attenuate da un
evento che pure sia paleserebbe profittevole e in modo analogo debolezze in parte risollevate da
un evento potenzialmente negativo.
Per calcolare quindi l’impatto netto di ogni forza-debolezza e minaccia-opportunità e anche
l’assetto complessivo interno ed esterno potrebbe essere impiegata la matrice riportata nella
Tavola 5.
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Forze
Economie di scala
Competenze Tecnologiche
Logistica
Marketing
Solidità Finanziaria
1 1
1
1 1
1
2
2
2
3
2
1 1
-1 1
2 1
2
2
1
1
1
1
-1
-1
-1
-1 -2 -1 -2 -1
-1 -1 -1 -2 -1
Totale
Instabilità governativa
Nuovi prodotti sostitutivi
Apprezzamento euro
Minacce terroristiche
Ingresso nuovi concorrenti
Pil in crescita
Sviluppo tecnologico
Apertura nuovi mercati
Minor carico fiscale
Legislazione favorevole
Tavola 5: Matrice quantitativa di impatto incrociato FDOM (ratings da –3 a +3)
7
2
6
-1
14
Debolezze
Qualità dei Prodotti
Qualità dei Processi
Prezzi
Management arcaico
Relazioni esterne deboli
1 1
1 1
1
-1 1
-1 1
-1
-1 1
1
1
1
1
1
-1
-1 -2
-1
-1 -2
-2 -1 -2 -2 -1
-1 -1
-2
-1 -1
-1
-1
-1
-7
-3
-2
Come è evidente, l’impatto congiunto Competenza Tecnologica (Forza Aziendale) con lo
Sviluppo Tecnologico (Opportunità Ambientale), sebbene potenzialmente positivo, perché
appartenente ad un tipico incrocio FO, in questo caso determina addirittura un effetto negativo,
seppur modesto (-1), perché nell’esempio riportato, lo sviluppo di nuove tecnologie finisce con
l’erodere le specifiche competenze aziendali che necessitano di un conseguente aggiornamento e
revisione; lasciamo il commento degli altri incroci al lettore.
Come è evidente, lo strumento quantitativo proposto risulta quindi molto efficace e potente per
delineare con maggior precisione le strategie guida e completare quindi con superiore
determinazione e cognizione di causa questa essenziale parte del Marketing Plan, anche
attraverso la Tavola 6.
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Tavola 6: Scheda analisi strategie derivanti dall’analisi di impatto incrociato FDOM
Obiettivi
Strategie
Sfruttamento
minacce/opportunità
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Contenimento
debolezze/minacce
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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GLOSSARIO
Assets intangibili
Gli “assets” corrispondono alle attività dello stato patrimoniale (in senso stretto e in senso
contabile). In senso lato, le attività (assets) sono qualsiasi cosa tangibile o intangibile che
l’impresa può utilizzare nei suoi processi per creare, produrre e/o offrire i suoi prodotti al
mercato. In particolare, gli assets intangibili sono attività non fisiche, come ad esempio le
capacità, la conoscenza, le informazioni, i marchi, l’immagine e la reputazione dell’impresa, le
esperienze tecnologiche (know-how) e i diritti di sfruttamento della proprietà intellettuale.
Vantaggio competitivo
Rappresenta la concezione aziendale e il modello applicativo di Michael Porter (1985). Secondo
lo studioso americano: “il successo o il fallimento di un’impresa dipende dalla concorrenza”.
Pertanto ogni impresa deve definire la propria strategia competitiva per fronteggiare la
concorrenza nell’ambito del settore operativo in cui opera.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
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Fonte: PMI
Il mensile della Piccola e Media Impresa
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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