IL CAMMINO DI WHISTLER VERSO LA SOSTENIBILITA

IL CAMMINO DI WHISTLER VERSO LA
SOSTENIBILITA’
Diversamente
dalle
altre
comunità
canadesi, Whistler, non ha mai dovuto
scontrarsi con la questione dell’identità.
Situata sulle montagne costiere del Pacifico
nella Columbia Britannica, si trova a due
ore di strada da Vancouver. L’idea di
Whistler come luogo di soggiorno montano
nasce negli anni ’60, si concretizza negli
anni ’70, prospera fino ai nostri giorni.
Whistler è oggi una delle più famose località
turistiche montane del Nord America nelle 4
stagioni. Ciò che può sorprendere è sapere
che Whistler è la comunità canadese più
impegnata in un reale cambiamento per
diventare sostenibile.
Alla fine degli anni ’60, circa 500 persone
vivevano in gruppi di case sparse lungo la
valle di Whistler. Oggi la città di Whistler
conta 10.000 residenti, una media di 4.500
lavoratori stagionali, 9.100 proprietari di
seconde case da tutto il mondo e più di 2
milioni di turisti annui che arrivano per
sciare, fare trekking, pescare, rilassarsi o
fare altre attività. I residenti condividono un
forte senso di comunità e la passione per
proteggere l’ambiente che li circonda.
La nascita di Whistler risale alla prima
decade degli anni ’60 quando un gruppo di
imprenditori si unirono al comitato olimpico
canadese per trovare un luogo dove
organizzare in seguito i giochi olimpici
invernali. La valle di Whistler era all’epoca
selvaggia - non esisteva alcuna strada - ma
questo gruppo di persone credette nelle sue
potenzialità ed iniziò a lavorare.
Verso la metà degli anni ’60 fu ultimata la
costruzione della strada e furono inaugurati
i primi impianti di risalita. La gente
cominciò ad arrivare, furono costruite case,
scuole, e furono forniti i servizi essenziali:
acquedotti, impianti di depurazione, presidi
medici, la biblioteca, i vigili del fuoco e a
seguire siti ricreativi.
Nel 1975 Whistler divenne la più grande
comunità turistica canadese e, dato
l’ingente flusso di turisti, ottenne dal
governo locale l’impegno di promozione e
mantenimento delle infrastrutture e dei
servizi. Nel 2010, cinquant’anni dopo la
sua fondazione, Whistler ospiterà la
21° edizione dei giochi olimpici e
paralimpici invernali.
Una leadership riconosciuta
Whistler è riconosciuta in Canada tra i
leader in una pianificazione guidata da
obiettivi di sostenibilità che coinvolge la
popolazione
e
si
distingue
per
il
pragmatismo operativo in questa direzione.
E’ stata anche una delle prime comunità a
dotarsi di sofisticati strumenti di gestione
per la sostenibilità. Questa reputazione è
ben meritata per una serie di ragioni: la
prima è la natura delle persone che vivono
e lavorano lì. Le montagne del luogo,
caratterizzate da picchi di granito, ghiacciai,
ed una ricca flora e fauna selvatica, sono
spettacolari e la vallata di Whistler è
particolarmente attraente. Le persone che
entrano in contatto con questo ambiente, a
partire dalle tribù indiane native che
vivevano qui da secoli, agli abitanti attuali,
agli imprenditori fino ai visitatori, sentono
tutte un particolare attaccamento a questo
luogo. Quasi senza eccezioni, i residenti
riconoscono e scelgono questo posto per la
elevata la qualità della vita, riscontrabile in
pochi altri luoghi. L’ambiente ed il
paesaggio sono riconosciuti come un bene
prezioso a cui essere legati e da
proteggere, assieme alla coesione della
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comunità ed allo stile di vita. Di
conseguenza, le scelte di sviluppo negli
ultimi 50 anni sono state guidate da
considerazioni sociali ed ambientali, oltre
che economiche. Il villaggio stesso fu
disegnato imitando il flusso del fiume che
scorre nella valle. La parte centrale del
villaggio è ampiamente pedonalizzata, e gli
edifici sono stati realizzati per assicurare
una
buona
visibilità
del
paesaggio
circostante e l’irraggiamento diretto del sole
il più abbondante ed equo possibile.
gli impatti dei cambiamenti climatici e delle
crisi economiche su una comunità che
dipende
dai
flussi
di
turisti
e
sull’abbondanza dell’innevamento?
La crisi di crescita
L’attenzione per la sostenibilità divenne
altissima verso la fine degli anni ’80 e nei
primi anni ‘90 quando una pressione di
edificazione enorme – la crescita a due cifre
Whistler
2002
e
la
strategia
ambientale
Per quanto i piani di governo del territorio
di Whistler del 1976, 1982 e 1989
includessero alcune misure per la gestione
della crescita, l’esplosione in corso fece
emergere l’esigenza di un processo di
definizione di una Visione comunitaria, che
venne condotto nel 1997.
Da questo
emerse la visione “Whistler 2002”, in cui
venivano evidenziate le priorità sociali,
economiche ed ambientali, basate su
concetti di rispetto ambientale e tutela del
era la norma – diede a Whistler per alcuni
anni il ‘titolo’ di comunità a crescita più
rapida di tutto il Canada. Tra il 1990 e il
2000 whistler sperimentò un aumento di
posti letto del 50% (da 28.000 a 46.000 nel
2000). I vincoli di spazio e la pressione sul
paesaggio
fecero
aumentare
la
preoccupazione e la sensibilità della
popolazione,
ed
emersero
questioni
critiche: è questa crescita veramente un
bene per la nostra comunità? Dove stiamo
andando? Dove andremo se continuiamo
così, e dove vogliamo andare nel medio e
lungo termine? Come facciamo fronte
all’esplosione del costo della vita, degli
immobili, degli affitti, dell’inquinamento e
dei
costi
per
condurre
le
attività
economiche?
Quali
sono
gli
impatti
ambientali, sociali sulla popolazione, e sui
visitatori del sempre crescente volume di
infrastrutture, e degli aumenti del traffico
stradale su e giù per la valle? Quali saranno
paesaggio. Tra le cinque priorità si
trovavano “rafforzare la coesione sociale” e
“avanzare
verso
la
sostenibilità
ambientale”. Iniziò a delinearsi la Strategia
Ambientale, che dava un quadro normativo
e di politiche per evolvere verso la
sostenibilità: si passò da un generico
‘rispetto dell’ambiente e del paesaggio’ ad
un più incisivo focus sulla sostenibilità, che
includeva responsabilità a livello di sviluppo
della regione e i diritti delle generazioni
future. In collaborazione con alcuni
portatori di interesse della comunità
vennero
attivati
nuovi
strumenti
di
protezione dell’ambiente, inclusa una rete
di aree protette, pianificazione energetica e
della qualità dell’aria, ed un sistema di
gestione ambientale. Tuttavia la strategia
ambientale non era chiara per la comunità,
in particolare per gli imprenditori. Si
riconobbe come essenziale un ulteriore
sforzo di comunicazione e coinvolgimento.
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•
“Nell’anno 2000 Whistler aveva fatto alcuni importanti
progressi in una direzione sostenibile, mancava un
modo per comunicare chiaramente le nuove idee, in
particolare coinvolgendo le forze economiche. C’erano
Whistler Photo Source (un negozio
di
attrezzature
elettroniche
e
stampe
fotografiche
che
rappresentava la tipica ‘piccola
impresa’ locale).
così tanti interessi, e tanti divergenti esigente e
bisogni, che era difficile sviluppare un approccio
comune alla sostenibilità.”
David
Waldron
-
Ex
coordinatore
del
progetto
‘Apripista’ di Whistler, e co-autore del piano Whistler
2002
The Natural Step e gli ‘Apripista’ di
Whistler
Fu a questo punto, nel marzo del 2000, con
‘Whistler 2002’ operativo, che il Dott. KarlHenrik Robert, fondatore di The Natural
Step, fece visita a Whistler per la prima
volta. Era in vacanza con suo figlio, e si
rese disponibile per tenere tre presentazioni
per il pubblico sul framework su The
Natural Step. Il suo messaggio fu recepito
molto positivamente da tutti gli attori che
da tempo stavano ‘lottando’ su questi temi.
In particolare le reazioni furono molto
positive sia da parte delle forze economiche
che delle parti sociali. Per quanto si fosse
attivi sul tema da molto tempo, non si era
mai adottato prima un approccio strategico
e unificante per la sostenibilità. Si riscontrò
una coerenza con le direzioni definite nel
piano Whistler 2002, e si riconobbe uno
strumento per una efficace educazione e
comunicazione sulla sostenibilità. Tra gli
attori che riconobbero questo potenziale
c’erano sei importanti organizzazioni locali,
che scelsero di unirsi per formare il gruppo
degli ‘Apripista’. Il loro obiettivo era di
migliorare le proprie competenze in materia
di sostenibilità e di condividere quanto
avevano appreso con il resto della comunità
locale. Queste organizzazioni erano:
• L’amministrazione
Comunale
di
Whistler
• Whistler Blackcomb (gestore degli
impianti turistici, maggiore datore
di lavoro a Whistler)
• Il Fairmont Chateau Hotel (uno dei
più importanti hotel)
• Tourism Whistler (società dedicata
al marketing e promozione turistica
della località)
• L’Associazione dei Residenti per la
protezione
dell’Ambiente
(Association
of
Whistler
Area
Residents for the Environment –
AWARE, una non profit locale)
“Costruendo sul terreno fertile creato dalle precedenti
attività, il framework di TNS diede il linguaggio
semplice e condiviso per comunicare ed agire
efficacemente verso la sostenibilità, assicurando nel
contempo la necessaria solidità dal punto di vista
intellettuale e scientifico.”
Shannon Gordon, Manager Progetti della Comunità per
Whistler 2020
Gli Apripista lavorarono assieme per
realizzare una serie di attività di training e
coinvolgimento della popolazione tra il 2000
e il 2002, tra cui:
• Un percorso di ‘Training per Trainer’
durante il quale ciascuno imparò
come presentare questi temi nelle
rispettive organizzazioni ed ad altri
gruppi.
• Un training intensivo avanzato,
nell’arco
di
dieci
settimane,
destinato ad altri apripista con lo
scopo di approfondire la conoscenza
sul framework di TNS e dare loro le
competenze per diventare una
risorsa per tutta la comunità e per
altre organizzazioni interessate a
contribuire alla creazione di un
future sostenibile.
• Un
convegno
internazionale
organizzato a Whistler, al quale
parteciparono aziende leader Nord
Americane ed Europee impegnate
sul fronte della sostenibilità.
• Una serie di conferenze aperte al
pubblico con esperti, come KarlHenrik Robèrt (TNS), David Suzuki
(Fondazione
Suzuki)
e
Ray
Anderson (Interface Carpets).
• Un progetto di coinvolgimento di
tutta la cittadinanza fatto di
seminari
di
apprendimento,
distribuzione di guide, ed altre
risorse
per
mobilitare
scuole,
famiglie e aziende ad unirsi al
crescente
movimento
per
la
sostenibilità.
Nel 2002, quattro fattori si moltiplicarono
per accelerare il percorso: il piano Whistler
2002 era al suo termine; il livello di
competenza ed il coinvolgimento degli
apripista era cresciuto; la popolazione
aveva
raggiunto
un
livello
di
consapevolezza più alto sui temi di
sostenibilità, e ne vedeva i vantaggi; infine
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Whistler e Vancouver avevano formato una
partnership per concorrere all’assegnazione
delle
olimpiadi
invernali
2010.
In
particolare, la comunità inizio a chiedersi
cosa sarebbe successo se si fosse vinta la
gara per le Olimpiadi, ed emerse una chiara
intenzione di ‘guidare’ il processo con una
chiara Visione, che assicurasse che l’eredità
dell’evento sarebbe stata positiva. Divenne
evidente che era necessario un nuovo
approccio progettuale.
“Descrivere ‘come sarà il successo’ ed utilizzare il
Backcasting (partire dal risultato finale che si vuole
ottenere, n.d.t.) elimina negatività e discussioni non
necessarie. Permette più innovazione e ispirazione. Lo
abbiamo sperimentato anche con 60 persone di 19
diversi gruppi di interesse, e ha funzionato!”
Mike Vance, Direttore Generale del Comune
whistler, membro del team di Whistler2020
di
Comune e cittadinanza si attivarono per
creare un piano integrato di sostenibilità,
che nel dicembre 2004 fu ufficialmente
adottato dal consiglio comunale con un
nuovo titolo: “Whistler 2020 – Muoversi
Verso un Futuro Sostenibile”. Le 16
strategie che insieme tendevano verso la
Visione furono adottate dal comune
nell’agosto 2005. Era il primo Piano di
Governo del Territorio in Nord America ad
adottare integralmente il framework di The
Natural Step sia in fase di redazione che
per la realizzazione, incorporando i principi
operativi di sostenibilità ai più alti livelli
politico-strategici.
Whistler2020 è un piano di sostenibilità
creato dalla comunità, sviluppato con e
fondato sull’impegno formale di circa 30
organizzazioni e operatori economici uniti in
una partnership, 160 membri di task-force
che si incontrano annualmente per rivedere
ed aggiornare il piano, e circa 40
organizzazioni dedicare a realizzarne i
contenuti.
Come
documento
di
pianificazione strategica, Whistler 2020
comprende la visione di successo condivisa
della comunità da qui al 2020 e le strategie
necessarie per avanzare pragmaticamente
verso la Visione. Anche se il piano ha un
primo orizzonte temporale al 2020 per la
visione e le strategie, il raggiungimento di
tutti gli obiettivi di sostenibilità è posto ad
un orizzonte temporale più lungo, tra il
2050 e il 2060. La Vision di Whistler 2020
pone Whistler come “La prima comunità
turistica di montagna – mentre ci
muoviamo verso la sostenibilità” (“The
premier mountain resort community – as
we move toward sustainability”).
Whistler 2020
“Whistler 2020 è un piano della comunità, non un
piano comunale o di un consulente. Possiamo usare la
metafora di una comunità che edifica una scuola,
invece di incaricare una impresa di costruzioni per farla
costruire. Solo in questo modo il piano potrà piacere
alla comunità, che ne sarà orgogliosa e si assumerà la
responsabilità della sua realizzazione.”
Tim Wake, Assessore Comune di Whistler, 2007
La visione definisce anche cinque priorità –
arricchire la vita della comunità, migliorare
l’esperienza di vita e vacanza della località,
proteggere
l’ambiente,
assicurare
la
fattibilità economica, e stringere delle
partnership per il successo – e 17 aree
strategiche. Le task-force della comunità
rivedono i progressi e i risultati del piano
annualmente e definiscono i ‘prossimi passi’
operativi che faranno avanzare Whistler
verso la sua visione. Le strategie sono le
‘gambe’ della Vision: le azioni e gli
strumenti di ciascuna delle strategie sono
coerenti con quelli delle altre, come effetto
dell’applicazione dei principi condivisi di
sostenibilità, senza rischi di ‘soluzioni da
una parte che diventano problemi da
4
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un’altra’. Altre azioni sono definite da
ciascun partner di W2020, che usano il
piano per guidare e dirigere le loro azioni di
tutti gli attori coinvolti, non solo di quelli
indicati dalle task-force. Per ogni strategia
c’è una task-force mista composta da: a)
esperti locali nell’area strategica b) le
organizzazioni e le aziende che sono più
probabilmente indicate come soggetti
attuatori c) altri attori che siano coinvolti o
impattati dalla strategia dall’applicazione
delle raccomandazioni che questa esprime
(es. anziani, aziende, giovani famiglie,
ecc.).
Un
team
dell’amministrazione
comunale facilita il processo, ma non ne
determina il contenuto ed i risultati.
“Un metodo comune ed una definizione operative di
sostenibilità è fondamentale: senza questa, un dialogo
produttivo che conduca ad una visione comune e ad un
reale progresso verso la vision è molto più difficile.”
Shannon Gordon
Nel 2006, oltre 150 persone parteciparono
alle
task-force,
producendo
raccomandazioni
per
142
azioni
da
compiere. Di queste, 103 furono accettate
dalle organizzazioni attuatrici – un tasso di
accettazione del 73%. Una volta accettate,
è responsabilità del soggetto attuatore
assicurare che tutti i piani e le risorse
necessari siano disponibili per completare
l’azione con successo. Per assicurare
trasparenza e creare fiducia tra la taskforce e la comunità, le organizzazioni che
scelgono di non realizzare l’azione proposta
che è stata loro assegnata sono richieste di
fornire le motivazioni per tale scelta e la
loro dichiarazione è sia presentata alla taskforce, sia pubblicata sul sito Whistler2020.
Di seguito alcuni esempi di azioni derivate
da Whistler 2020:
1. Definizione
di
linee
guida
pianificazione per aumentare
densità abitativa e ridurre
distanze per gli spostamenti
lavoro ed altro tipo
Il framework di The Natural Step fu
utilizzato nella fase iniziale di sviluppo delle
strategie. I membri della task-force furono
innanzitutto preparati sui concetti chiave in
materia di sostenibilità strategica, guidati
durante il percorso di definizione del piano,
e gli fu dato accesso al modulo di elearning
di The Natural Step. Ciascuna task-force
elaborò una descrizione di successo per
ciascuna
strategia,
assicurandosi
che
questa descrizioni fossero coerenti con gli
obiettivi di lungo termine di sostenibilità di
Whistler. I membri della task-force poi
valutarono quali aspetti della realtà
presente della comunità sostenessero,
oppure ostacolassero gli obiettivi di lungo
termine, sviluppando liste di azioni e
definendo indicatori che potessero essere
utilizzati per misurare i progressi. Creare le
strategie di W2020 richiese molti incontri
nell’arco di alcuni mesi; oggi, con il piano
avviato, gli incontri sono annuali e
finalizzati
a
valutare
lo
stato
di
avanzamento e dare indicazioni per nuove
azioni.
di
la
le
di
2. Alimentare tutti i veicoli comunali
con carburante contenente biodiesel,
con
riduzione
del
17%
delle
emissioni di gas serra in estate e del
4% in inverno
3. Installazione di impianti geotermici
per la caserma dei pompieri ed un
nuovo insediamento abitativo
4. Cattura del metano della discarica
che ha portato ad un 5% di
riduzione delle emissioni di gas serra
–
21.000
tonnellate
di
CO2
equivalente risparmiate nel 2007, e
un totale di 450.000 tonnellate di
CO2 equivalente risparmiate nei
prossimi 25 anni.
5. Sperimentazione di compattatori di
rifiuti alimentati ad energia solare –
si stima che riducano i viaggi per i
trasporti di rifiuti del 500%.
6. Definizione di un calendario unico di
tutti gli eventi di arte, cultura,
manifestazioni per dare a residenti e
visitatori un facile accesso alle
informazioni,
organizzare
la
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tempistica degli eventi, e creare una
più forte coesione sociale.
7. Analisi dei fabbisogni di abitazioni
che tenga conto dei cambiamenti
demografici e del bisogno di
abitazioni di medio e lungo termine,
per varie tipologie e livelli di prezzo.
8. Allargamento del progetto ‘adotta un
giovane’, che abbina impiegati
stagionali al primo anno con
residenti di Whistler, per creare
relazioni sociali per i nuovi residenti
e rafforzare la comunità locale.
Tutta la comunità è tenuta costantemente
aggiornata sullo stato di avanzamento dei
lavori con colonne sui giornali locali e con
incontri
pubblici.
Un
sito
internet
costantemente
aggiornato
diffonde
importanti informazioni mentre assicura la
trasparenza
e
la
chiarezza
delle
responsabilità economiche.
Tra le altre cose, il sito dà informazioni
dettagliate su ciascuna azione proposta,
sulla sua accettazione e sullo stato di
attuazione. Il sito dà anche una ‘pagella’ sui
risultati nell’avanzare verso – o allontanarsi
da – Visione e obiettivi di sostenibilità. La
scheda contiene 23 indicatori principali che
danno una istantanea sulla perfomance e
80 indicatori specifici per le 17 strategie di
Whistler 2020.
“Whistler2020 è la nostra Vision, descrive le nostre
strategie e i processi che adottiamo per avanzare
verso un futuro di successo e sostenibile. La nostra
Vision è quello che Vogliamo Essere, e ci aiuta a
ispirare e guidare il nostro processo di pianificazione
strategica e le nostre azioni al passare del tempo. Le
strategie definiscono come Whistler intende perseguire
al sua Vision, declinate per 16 aree tematiche e
fondate su un forte coinvolgimento della popolazione.
Il processo che adottiamo assicura che Whistler 2020
un apprendimento costante, che deriva dall’esperienza
e dalla partecipazione attiva della comunità.”
Dal sito: www.whistler2020.ca
Risultati e riconoscimenti
I risultati ottenuti da Whistler sono una
testimonianza della determinazione, della
pazienza e dell’impegno a lungo termine di
tutte le organizzazioni e delle persone
coinvolte. Il percorso di questa città
montana è stato riconosciuto da molti come
una buona pratica.
La Federazione dei Comuni Canadesi e
CH2M HILL, nel 2005 hanno assegnato i
premi come migliore leadership e migliore
innovazione di tutto il Canada. Whistler ha
anche avuto il massimo riconoscimento tra
53 città concorrenti nel 2005 al premio
internazionale per le Comunità Vivibili,
promosso dalle Nazioni Unite, come
migliore esempio di pianificazione per il
futuro. Anche il sito internet Whitler2020,
un elemento chiave dell’architettura del
progetto,
ha
vinto
il
premio
per
l’innovazione dalla associazione Canadese
degli Amministratori Comunali.
Sono molte le comunità che hanno sviluppato strategie
e politiche di pianificazione del futuro. Il percorso
strategico non dovrebbe essere centralizzato ma
riguardare più persone e andare a toccare tutti i vari
aspetti della vita di una comunità. C’è però una
comunità
che
ha
raggiunto
una
eccellente
organizzazione e applicazione operativa del piano di
sostenibilità, fondato sul coinvolgimento e la
partnership di tutti gli attori del territorio. Questa
comunità è Whistler, Canada.
Dichiarazione di assegnazione degli “International
Awards for Liveable Communities”, 2005
Le Olimpiadi Invernali 2010
Uno dei più importanti impatti del percorso
finora svolto riguarda la realizzazione delle
olimpiadi invernali 2010. Whistler ha posto
delle chiare condizioni di sostenibilità al
VANOC – Vancouver Olympic Committee –
perché tutti gli eventi siano concepiti a
partire da una valutazione degli impatti 20
anni dopo la fine dei giochi: la domanda più
importante che ha guidato qualsiasi scelta è
stata. “quale sarà l’eredità dei giochi?”.
Partendo da tale quesito, tutti gli impianti,
le politiche, le scelte di acquisto e di
gestione dell’evento sono state sviluppate
con una straordinaria attenzione, per
realizzare
le
Olimpiadi
invernali
più
Sostenibili della storia, e porre un nuovo
punto di riferimento per tutti gli eventi
olimpici successivi.
sia un progetto “vivo”, che evolve col tempo e guida
6
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Apprendimenti
L’esperienza di Whistler dimostra i vantaggi
di un approccio strategico alla sostenibilità,
in particolare in situazioni altamente
complesse.
Primo, è indispensabile avere pazienza ed
un impegno di lungo termine, per ottenere
risultati validi. Ci sono voluti molti anni di
costante applicazione, durante i quali si
sono sperimentati strumenti diversi e
valutate diverse idee per il futuro, fino ad
arrivare una visone condivisa; si sono fatte
valutazioni trasparenti sulla sostenibilità
delle
attività,
delle
pratiche
e
dei
comportamenti attuali, e si sono definite
azioni concrete per tutte le aree di attività
della comunità, per poi monitorare e
misurare i risultati raggiunti. Sulla carta
tutto sembra chiaro.
Nell’applicazione
pratica serve perseveranza e molta
competenza
in
termini
di
pensiero
strategico, facilitazione dei processi, e
coinvolgimento della comunità.
Secondo, un genuino coinvolgimento della
comunità è una necessità. Ricerche
universitarie
indipendenti
hanno
identificato gli “imperativi per mobilitare
una comunità di persone verso una Vision
di sostenibilità.” Tra questi:
•
•
•
•
•
•
•
allargati con grandi numeri di persone,
mass media e internet. Le task-force
continuano ad essere un validissimo
strumento di coinvolgimento, che crea
‘spazi di democrazia’ e una comunicazione
genuina tra i portatori di interesse. Il
framework di The Natural Step viene
riconosciuto come uno degli elementi chiave
di successo: ha dato a tutti gli attori un
linguaggio
comune
ed
un
modello
pragmatico che le persone possono
utilizzare, permettendo alla comunità di
individuare obiettivi condivisi e scegliere le
modalità più efficaci per raggiungerli.
La lezione finale è semplice: anche con I
migliori strumenti e un processo efficace di
coinvolgimento, nulla accade senza azione,
e la regola fondamentale del ‘gioco della
sostenibilità’ è di agire oggi con le risorse
che si hanno a disposizione. Anche l’azione
più semplice, con le risorse più limitate,
coinvolge le persone nel gioco. Esther
Speck, una delle protagoniste di tutto il
cammino di Whistler, dà un semplice
consiglio a tutti coloro che si imbarcano in
questo viaggio:
“Scegli una cosa e falla! Non farti bloccare
dalla complessità. Riconosci dove sei, ma
comincia a fare qualcosa!”.
forte leadership dai decisori locali
nell’amministrazione
e
nella
comunità
facilitazione eccellente e disponibilità
di una valida metodologia di
riferimento
riconoscimento
che
un
ampio
coinvolgimento è cruciale per il
successo
desiderio condiviso e sincero per una
partecipazione
inclusiva
e
diversificata
processo orientato alle azioni
responsabilità
organizzative
condivise per l’implementazione
mobilitare i leader per farli lavorare
assieme durante la fase critica di
coinvolgimento della comunità
L’impegno di Whistler nel coinvolgere la
popolazione risale almeno alla fine degli
anni ’90. Da allora sono stati utilizzati
molteplici strumenti, tra cui incontri in casa
e ‘aperture’ degli spazi amministrativi, corsi
e seminari, conferenze, forum per bambini,
sondaggi, interviste, focus group, workshop
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7
Immaginate un giorno in cui la comunità
scientifica di una nazione giunga al consenso
sulle cause fondamentali dei problemi ecologici e
definisca condizioni ‘non negoziabili’ per la
sopravvivenza della nostra specie. Immaginate
che si arrivi anche a concordare azioni risolutive
da intraprendere, e vengano spediti materiali
informativi in ogni scuola e famiglia di tutto il
Paese. Le più famose star dello spettacolo e della
televisione, i mass media e i politici di ogni partito,
guidati del capo di stato, diffondono con un
messaggio bipartisan le soluzioni proposte. Le
multinazionali, i Comuni e migliaia di altre imprese
adottano le condizioni non negoziabili come guida
per le loro scelte quotidiane e strategiche, e così
facendo migliorano risultati economici e
competitività. Quello che vi sembra un sogno in
realtà è già successo, a partire dal 1989, in
Svezia; il nome del progetto è The Natural Step
(TNS). Oggi TNS è sia una for benefit (non profit
imprenditoriale) internazionale che un movimento
globale open source di migliaia di ‘agenti di
cambiamento’, neutrale dal punto di vista politico
e ideologico; ha sedi in 11 paesi e opera in molti
altri, con il patrocinio del Re di Svezia. Lo scopo è
di
sviluppare
nei
decision-maker
solide
competenze che consentano di risolvere i
problemi ambientali e sociali alla radice. TNS, in
partnership con numerose altre organizzazioni
pubbliche e private nel mondo, sviluppa ed
applica un framework - una ‘bussola’ - per
analizzare i problemi e prendere decisioni tali per
cui le soluzioni di oggi non si trasformino in
problemi altrove o nel futuro. Vent’anni di risultati
dimostrano che chi applica questo approccio
migliora i profitti, riduce costi e rischi, o ottiene
consenso
politico,
mentre
rigenera
sistematicamente l’ambiente e la coesione
sociale. TNS ha vinto il Blue Planet Prize, il ‘nobel’
per la sostenibilità, e molti alti premi; molte delle
organizzazioni con cui lavora – tra cui Nike,
Electrolux, Ikea, Interface, Rohm&Haas-Dow,
Whistler, Federazione Comuni Canadesi e
Ecocomuni Svedesi - sono riconosciuti come
esempi per innovazione strategica, successo
economico, e contributo alla rigenerazione di
ambiente e società civile. TNS Italia esiste dal
2007 e collabora, tra gli altri, con Riello, Autogrill,
Confindustria,
Sanpellegrino,
Aquafil,
Associazione
Comuni
Italiani,
Regione
Lombardia, Comune di Morbegno, Associazione
2020, SSL Sondrio, Associazione Learning Cities,
Comune di Bari, Università Cà Foscari di Venezia,
Università Cattolica di Milano, Fondazione
Cariplo.
“A Whistler abbiamo
sperimentato che il
framework di The Natural
Step è efficacemente
applicabile in tutte le aree
della comunità – dai sistemi
energetici alle arti, alla
cultura – e a tutti i livelli di
decisione – dagli acquisti
allo sviluppo di una
strategia turistica.
Il framework ci ha dato
anche il linguaggio
condiviso indispensabile e
gli obiettivi finali che hanno
permesso alla comunità di
andare oltre la sterile
discussione su cosa sia la
sostenibilità per entrare
nell’operatività su come
arrivarci.”
Ken Melamed,
Sindaco di Whistler
Informazioni aggiuntive
www.whistler2020.ca
[email protected]
Grazie a Esther Speck, Mike Vance, Shannon
Gordon, David Waldron, Ted Battiston, Tim
Wake, Ken Melamed per le interviste che hanno
rilasciato.
Caso scritto da Magdalena Szpala e Bart
Robinson per The Natural Step Canada.
Traduzione e adattamento in italiano di Eric
Ezechieli, The Natural Step Italy. Creative
Commons Copyright 2008 Some rights reserved.
Il Cammino di Whistler verso la Sostenibilità – www.thenaturalstep.org
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