Analisi Turistica - Volume 3 - Città di Lignano Sabbiadoro

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Linee strategiche di intervento
per lo sviluppo sostenibile
di Lignano Sabbiadoro
VOLUME III
Assisi, marzo 2006
Linee strategiche di intervento per lo sviluppo sostenibile di Lignano Sabbiadoro – Volume III
INDICE
PARTE PRIMA
ANALISI DELLE PRINCIPALI CRITICITÀ TURISTICHE DI LIGNANO SABBIADORO
Confronto con gli operatori: i risultati del Focus Group
pag.
5
1. Introduzione
»
5
2. La metodologia del focus group
»
7
3. I punti di discussione
»
8
4. La conduzione familiare dell’impresa turistica e il passaggio generazionale
»
8
5. L’unicità di Lignano Sabbiadoro, le attrattive e l’offerta turistica
»
9
6. L’immagine percepita e l’identikit del turista dei principali mercati stranieri
»
11
1. L’analisi dei punti di forza, di debolezza, delle opportunità e delle minacce
»
22
2. I principali punti di forza
»
24
3. I principali punti di debolezza
»
26
4. Le principali opportunità
»
28
5. Le principali minacce
»
31
PARTE SECONDA
LIGNANO NEL SUO AMBIENTE COMPETITIVO ATTUALE
Centro Italiano di Studi Superiori sul Turismo e sulla Promozione Turistica
2
PARTE TERZA
LINEE STRATEGICHE DI INTERVENTO PER UNO SVILUPPO SOSTENIBILE
1. Definizione delle linee strategiche di intervento
2. Condizioni e strumenti per la razionalizzazione del sistema di offerta
pag. 34
»
46
3
PARTE PRIMA
ANALISI DELLE PRINCIPALI
CRITICITÀ TURISTICHE
DI LIGNANO SABBIADORO
4
Confronto con gli operatori: i risultati del Focus Group
1. Introduzione
Le analisi territoriali, della domanda e dell’offerta turistica hanno fornito un
quadro di Lignano Sabbiadoro corrispondente ad una realtà con un posizionamento
chiaro e ben definito ma di complessa gestione ed organizzazione. Infatti, se è certo
ed evidente che la principale attrattiva turistica del territorio è il mare e la spiaggia, è
altrettanto vero che l’elevato numero di seconde case e l’alto livello di ospitalità
extralbegrhiera, per far riferimento a due degli aspetti nodali, rendono difficile
quantificare, gestire e controllare l’offerta turistica e dei servizi territoriali necessari
alla sua fruizione. Da una prima valutazione delle condizioni di competitività e
attrattività del territorio emerge che Lignano è una destinazione in grado di attrarre
famiglie, sia con bambini che con ragazzi, ma anche altre tipologie di clientela
come giovani e anziani; essa può competere con destinazioni altrettanto o più note
ed ha un’offerta in grado di penetrare i segmenti a cui si rivolge e soddisfarne le
esigenze1. Tuttavia, emergono anche le difficoltà derivanti dallo stare al passo con i
cambiamenti nel comportamento d’acquisto e di consumo della clientela e con la
sempre maggiore richiesta della domanda di integrazione territoriale dei servizi e di
un buon rapporto qualità/prezzo dell’offerta. Più di un segnale nell’indagine
qualitativa della domanda e dell’offerta e nell’analisi dell’immagine comunicata e
percepita, è stato rilevato mettendo in evidenza alcuni squilibri tra le percezioni della
qualità dell’offerta e dell’attrattività della destinazione tanto da parte degli operatori
quanto da parte della clientela. A completamento dell’attività di analisi, nel rispetto
delle caratteristiche operative di Agenda 21 Locale, si è ritenuto opportuno
confrontare questi risultati direttamente con gli operatori e i loro rappresentanti al
fine di comprendere le percezioni, i punti di vista e stimolare ad individuare i
possibili interventi migliorativi. Gli argomenti affrontati nel focus group sono stati:
1. ciò che caratterizza Lignano come destinazione turistica e la distingue dalla
concorrenza, diretta e indiretta. In altre parole le variabili di posizionamento e la
loro capacità di soddisfare i requisiti di unicità, credibilità e distinguibilità
1
Come è visto in dettaglio dall’indagine della domanda emerge un elevato grado di fidelizzazione,
ben al di sopra di quanto accade nelle destinazioni balneari italiane.
5
2. l’immagine pianificata, offerta e percepita dalla domanda della destinazione
turistica e dei suoi servizi
3. la capacità attrattiva delle risorse turistiche presenti nel territorio, secondo
l’ordine di importanza definito nel modello teorico di riferimento2
4. i fattori critici di successo su cui intervenire per migliorare il livello di
competitività del territorio
5. l’individuazione degli interventi prioritari da porre in essere per superare le
criticità riscontrare.
La presenza e la rappresentatività del territorio da parte dei principali
stakeholders è condizione determinante per la validità del confronto e la credibilità
delle possibili soluzioni individuate. Gli stakeholders invitati a partecipare all’incontro
e presenti erano i seguenti:
1. Agrituristica Lignano S.r.l.
2. Consorzio Spiaggia Viva
3. Lignano Pineta S.p.A.
4. Consorzio Albergatori
5. AIAT
6. Società Imprese Lignano
7. Consorzio food & drink
8. GE.TUR
9. Consorzio Commercianti
10. Consorzio LTL Locazioni Turistiche Lignano
11. ASCOM
12. Lignano Sabbiadoro Gestioni S.p.A., Società d’Area.
2
Ci si riferisce alle condizioni di valutazione del livello di sviluppo della destinazione turistica riportate
nell’analisi territoriale. In particolar modo alla valutazione delle attrattive rispetto alle condizioni di
unicità, rarità, notorietà e rappresentatività.
6
2. La metodologia del focus group
Il focus group è uno strumento di valutazione e confronto tipico dell’ambito
aziendalistico privato e sempre più utilizzato anche in contesti pubblici e territoriali.
Infatti, mettendo a confronto soggetti diversi portatori di interessi diversi ma facenti
parte di uno stesso contesto economico e sociale, per le cui caratteristiche debbono
operare congiuntamente, il focus group consente di discutere di argomenti di
interesse comune da diversi punti di vista.
L’organizzazione dell’incontro si è basata su tre momenti principali:
1. la presentazione degli argomenti di discussione a cura degli organizzatori
dell’incontro. Mediante slides si è provveduto a indicare gli argomenti di
discussione e i punti salienti su cui discutere;
2. il brainstorming. Si è dato avvio all’attività di brainstorming dapprima con un
intervento da parte di ciascun partecipante e, successivamente, in maniera
libera;
3. la selezione delle idee maggiormente condivise. A conclusione di ciascun
argomento e dell’incontro si è provveduto a sintetizzare e condividere le
principali idee e soluzioni ipotizzate che verranno utilizzate come termine di
confronto per i forum successivi e per l’individuazione delle linee strategiche
future per lo sviluppo della città. Naturalmente l’iniziale valutazione della bontà
di idea si basa sull’impatto ambientale, economico e turistico soltanto in seguito
ad un esame più approfondito si procederà a verificarne anche l’impatto
sociale, commerciale e produttivo.
7
3. I punti di discussione
La discussione del focus group si è aperta con l’immagine di come vorremmo
che fosse Lignano, e cioè una destinazione:
- sostenibile;
- qualificata;
- orientata al cliente;
- dinamica;
- a basso impatto sociale ed alta integrazione;
ipotizzando questa come la condizione ideale da raggiungere nel lungo periodo
attraverso interventi ed azioni su:
- offerta turistica;
- immagine;
- domanda.
4. La conduzione familiare dell’impresa turistica e il passaggio
generazionale
Nella comunità locale e negli operatori turistici vi è la consapevolezza che è
necessario programmare oggi lo sviluppo futuro per creare le migliori condizioni di
vita e di operatività nel lungo periodo. A questa consapevolezza, tuttavia,
corrisponde una minore percezione di quelle che sono le effettive esigenze della
domanda e la reale minaccia che le numerose alternative turistiche attualmente
esistenti sul mercato rappresentano.
Tale percezione è più o meno sentita a seconda dell’età e degli anni di
esperienza dei singoli operatori. Uno dei primi aspetti che, infatti, è emerso dal focus
group è la presenza di una maggioranza di operatori con trenta anni e oltre di
esperienza che ha vissuto l’epoca d’oro del turismo italiano, in cui era sufficiente
parlare di Italia per avere una immagine di prestigio, bellezza, divertimento, vita
notturna e ospitalità. L’attuale condizione di mercato e la necessità di utilizzare
tecniche e strumenti competitivi e di gestione più sofisticati rendono, spesso,
necessario il passaggio nella conduzione di alberghi e imprese turistiche dalla
generazione dei padri a quella dei figli.
8
Il passaggio generazionale, le modalità con cui effettuarlo ma anche gli scontri
che spesso caratterizzano la convivenza delle due generazioni, di padri e figli,
all’interno dell’albergo sono argomenti di cui si discute da oltre dieci anni nel nostro
paese caratterizzato da piccole e medie imprese turistiche a conduzione familiare. I
dati emersi dall’indagine sull’offerta confermano che anche l’offerta ricettiva di
Lignano Sabbiadoro è per il 65% a conduzione a familiare. Ed è proprio sulla
diversa
percezione
della
soddisfazione
della
domanda
e
sull’importanza
dell’innovazione nei servizi turistici e non, che la differenza di visione generazionale
è emersa nell’ambito del focus group.
5. L’unicità di Lignano Sabbiadoro, le attrattive e l’offerta turistica
Una pressoché totale coesione di vedute si è avuta, invece, sulla discussione
intorno al concetto di unicità e di aspetti che rendono unica e diversa Lignano
Sabbiadoro rispetto ai concorrenti diretti. La presenza contemporaneamente, in un
territorio di dimensioni ridotte, della laguna, del fiume e del mare è l’elemento di
unicità maggiormente citato dagli operatori; ad essi seguono l’assetto urbanistico, i
porti, il verde ma anche i servizi commerciali e i numerosi parchi a tema (6 in
un’area di così piccole dimensioni). L’iniziale difficoltà a ridurre le numerose
attrattive ed aspetti caratterizzanti il territorio ad un unico elemento è stata superata
nel momento in cui ci si è resi conto che tali aspetti debbono essere quelli per i quali
Lignano eccelle e che non escludono la presenza di altri ma ne determinano
l’immagine e il posizionamento3. Con la consapevolezza di contribuire a prendere
decisioni strategiche i partecipanti al focus group hanno ridotto la scelta tra un
numero limitato di elementi da prendere in considerazione quali quelli relativi al
rapporto con l’acqua e la sua fruizione (mare, fiume e laguna), ai servizi per le
famiglie (parchi divertimento, verde, piste ciclabili, ZTL del centro della città) ed alla
particolare conformazione della città stessa (assetto urbanistico a chiocciola,
presenza di verde, arredo urbano, ecc.). Dell’elenco sopra riportato i primi due
aspetti sono risultati essere quelli maggiormente citati, infatti alla richiesta di dare
3
Nella sezione dedicata all’analisi territoriale sono riportati gli indici in base al quale misurare il
livello di attrattività delle emergenze turistiche del territorio. Rimandiamo a quella sezione per
l’approfondimento del modello teorico di riferimento.
9
loro una valutazione in base alla stato attuale, gli stakeholders hanno attribuito un
valore medio di circa 8 punti (su un massimo di 10) al fiume navigabile e di circa 6
(su un massimo di 10) alla realizzazione di piste ciclabili e della ZTL; mentre
chiedendo loro di fornire la stessa valutazione in senso prospettico, cioè in base al
ruolo di questi aspetti per il futuro della città, i valori attribuiti sono stati
rispettivamente di 9 punti per il fiume navigabile e di 10 per la città a misura di
pedone. Queste informazioni si rivelano particolarmente preziose per la lettura dei
risultati dei questionari dell’offerta e della domanda in cui si è voluto indagare sulle
attrattive e sulle principali motivazioni al viaggio. Lo scopo, in questa sede, è
verificare la coerenza tra i possibili elementi di unicità, le attrattive e le motivazioni.
In altre parole verificare se le motivazioni al viaggio corrispondono con quella che è
ritenuta l’attrattiva principale, espressione dell’unicità della destinazione.
Sia secondo l’offerta ricettiva che secondo la domanda la principale attrattiva e
motivazione al viaggio dei turisti è rappresentata dalle tre S (sun, sea, sand e cioè
sole, mare e spiaggia), e ciò indipendentemente dalla classe di età di appartenenza.
Diversa è, invece, la valutazione dell’offerta per la seconda motivazione al viaggio
che varia dal divertimento per le fasce d’età più giovane, alla natura per le fasce
intermedie fino al relax per quelle più adulte. La lettura delle stesse valutazioni dal
lato della domanda evidenzia due aspetti interessanti. Il primo è che le “tre S”
rappresentano la motivazione principale al viaggio per il 61% degli intervistati, il che
significa un posizionamento chiaro e molto deciso; il secondo aspetto riguarda,
invece la valutazione del 42% degli intervistati che ritiene molto importante la
“gastronomia” e, quindi, “la cortesia e l’accoglienza della popolazione”. Onde
evitare di incorrere in errori di valutazione ed interpretazione di queste informazioni,
è necessario mettere in relazione le risposte con le caratteristiche della clientela, in
particolar modo con il fatto che il 55% degli intervistati è straniero e che gli ospiti
degli alberghi fruiscono, per lo più, della mezza pensione o della pensione
completa. Dalla lettura incrociata di queste informazioni si evince che,
probabilmente, la gastronomia va intesa come qualità e bontà del cibo offerto dagli
alberghi, oltre che dai ristoranti, piuttosto che come l’offerta gastronomica di piatti e
prodotti tipici. A conclusione di queste riflessioni possiamo affermare che la
principale attrattiva di Lignano è, ad oggi, il mare, il sole e la spiaggia ma che da
sola non è sufficiente a garantire competitività al territorio negli anni a venire. Per
cui particolare attenzione deve essere posta alle altre motivazioni al viaggio emerse
10
dalla domanda quali “l’ambiente naturale intorno a Lignano” e “gli impianti e servizi
ricreativi” ma anche alle attrattive individuate dall’offerta, come la “fruibilità della
città”. Tali aspetti e la loro importanza sono state immediatamente recepite
dall’offerta al punto che numerosi progetti ipotizzati al termine del cammino di
Agenda 21 Locale sono volti a valorizzarli, fermo restando che il primo passo da
fare è la determinazione dell’unicità per la quale Lignano si differenzia dalle
numerose altre destinazioni che puntano sulle tre S per proporsi sul mercato. Proprio
perché non vi è una diretta corrispondenza tra l’attrattiva principale, individuata
dalla domanda e dall’offerta, e la condizione di unicità definita dagli stakeholderss,
è necessario approfondire l’analisi della domanda e cercare di individuare qual è o
quali sono i fattori che determinano la scelta di Lignano come destinazione turistica
per le proprie vacanze e se questi corrispondo ad una delle condizioni di unicità
individuate. La presenza di un elevato numero di clienti fedeli e il ruolo che il
passaparola
svolge
nella
scelta
dei
turisti,
d’altro
canto,
non
significa
necessariamente che la destinazione gode di un alto vantaggio competitivo, anzi
rapportata alla crescita degli arrivi potrebbe significare che si tratta di turisti
tradizionalisti e che, quindi, la destinazione si trova in una fase di maturità satura.
Nel proseguo di questa sezione propositiva del lavoro sarà possibile dare una
interpretazione attendibile all’elemento di unicità che la domanda vede in Lignano e,
quindi, all’elevato tasso di fidelizzazione che caratterizza questa destinazione. In ogni
caso la mancata corrispondenza tra quanto ipotizzato dagli stakeholders, definito
dall’offerta e percepito dalla domanda in merito alle ragioni della scelta di Lignano
destinazioni turistica richiede ulteriori sforzi di approfondimento e determinazione
anche al fine di individuare le linee strategiche per il futuro sviluppo della città.
6. L’immagine percepita e l’identikit del turista dei principali mercati
stranieri
L’analisi dell’immagine è un ulteriore passo avanti nella direzione diverso la
valutazione della corrispondenza tra quanto pianificato ed erogato dall’offerta e
quanto effettivamente percepito dalla domanda. Terzo argomento di discussione del
focus group è stato l’immagine della destinazione turistica così come ritengono di
averla costruita gli stakeholderss e così come, secondo, loro è percepita dalla
11
domanda, dai fornitori, dagli intermediari, dall’opinione pubblica e dai concorrenti.
Rimandando
alla
sezione
dedicata
all’analisi
dell’immagine
comunicata,
procediamo in questa sede all’analisi ed interpretazione della valutazione fornita
dall’offerta e dalla domanda turistica. Secondo gli stakeholders l’immagine di
Lignano è quella di una destinazione per famiglie dove tutti i membri, dai più grandi
ai più piccoli, vi trovano motivi di divertimento e di svago. Essi ritengono che vi sia
una buona corrispondenza tra quanto pianificato e quanto realmente offerto, gli
unici punti di squilibrio, che possono modificare la percezione dell’immagine,
riguardano la fruibilità della città dal punto di vista pedonale e delle piste ciclabili e
la scarsa armonizzazione nella distribuzione degli spazi dedicati alle attività ludiche
per adulti, bambini e ragazzi4. Dal punto di vista dell’offerta, secondo gli operatori
dell’ospitalità, l’immagine è un punto di forza della destinazione anche se presenta
margini di miglioramento come evidenziato dalla valutazione della criticità della
stessa. E’ convinzione degli operatori che Lignano abbia una immagine di
destinazione piacevole, divertente, rilassante e, soprattutto, un ottimo rapporto
qualità / prezzo dei servizi; aspetto quest’ultimo rilevato anche dalla domanda.
Più difficile è la valutazione dell’immagine percepita dai turisti, valutazione che
possiamo desumere da alcune risposte che sono state fornite al questionario. In
primo luogo, e facendo riferimento a quanto già citato, vi è un alto tasso di
fidelizzazione e l’uso del passaparola come pubblicità della destinazione, ciò fa
pensare alla capacità di questa destinazione di garantire una qualità dell’offerta pari
o addirittura superiore a quella attesa, tanto da avere un elevato tasso di
soddisfazione della domanda (43% degli intervistati è molto soddisfatto mentre il
48% è abbastanza soddisfatto, solo l’1% non lo è). Nella stessa direzione è la
risposta alla disponibilità a tornare a Lignano che vede un 64% degli intervistati
rispondere di “si”, il 31% “è probabile” e solo il 4% dice che “è difficile” e l’1% dice
di “no”. Facendo ricorso al modello dei 5 gap della qualità5 nel settore dei servizi
possiamo incrociare i dati derivanti dal questionario della domanda e trarne alcune
importanti considerazioni. Dall’analisi dei singoli giudizi emerge un generale
apprezzamento dell’”ambiente e dei servizi del pernottamento” così come della
“cordialità e disponibilità del personale”, “dei negozi”, “dei ristoranti”, “degli
4
In particolar modo si fa riferimento al fatto che vi sono casi in cui le discoteche sono dislocate vicino
agli alberghi creando non pochi problemi di convivenza.
5
Si fa riferimento al modello di Parasuraman
12
stabilimenti balneari” mentre meno apprezzata è la parte “culturale”, la presenza e i
servizi delle “guide ed accompagnatori turistici”. Di medio livello, cioè con una
valutazione
prevalentemente
buona,
sono
gli
“spazi
ricreativi”,
i
“servizi
informazione“e le “infrastrutture e collegamenti viari”. Mettendo in relazione questi
apprezzamenti con il livello di soddisfazione della clientela potremmo affermare che
l’immagine di Lignano come destinazione turistica balneare con una buona
ricettività, in relazione al prezzo pagato per la stessa, è coerente mentre apprezzati,
anche se con meno entusiasmo, sono i servizi territoriali e di integrazione dell’offerta
turistica (ricettività con divertimento e informazione). In sintesi l’immagine che la
domanda ha di Lignano è in linea con quelle che sono le percezioni della stessa dei
servizi offerti, in quanto le principali motivazioni che spingono alla scelta di questa
destinazione derivano da informazioni ottenute da fonti attendibili e dirette, in grado
di dare una immagine realistica di quello che si troverà una volta arrivati. Tali fonti
sono: la sua precedente conoscenza della destinazione (42%) e il passaparola di
parenti ed amici (34%) che raccomandano Lignano come luogo di vacanza.
A completamento della valutazione dell’immagine percepita dalla domanda
riportiamo quali sono le principali preferenze dei due bacini di provenienza dei flussi
turistici stranieri più importanti: Austria e Germania. Dalla conoscenza delle loro
preferenze e del loro comportamento d’acquisto e di consumo possiamo
comprendere quali sono gli elementi che considerano determinanti per la scelta di
una destinazione o di una vacanza.
Il mercato austriaco per l’Italia e per Lignano: analisi dei principali trend della
domanda
L’Italia è la principale meta turistica degli austriaci, ed è preferita a destinazioni
quali la Croazia, la Spagna, la Grecia e Turchia6. Quasi la metà, 48,5% nel 2003,
degli autrici che va in vacanza va all’estero e la grande maggioranza sceglie,
appunto, il nostro paese. In particolar modo la prima destinazione preferita è il
Veneto, con una maggioranza rilevante, seguita, quasi a pari merito, dal Friuli
Venezia Giulia, Trentino Alto Adige e Toscana. Secondo le previsioni ENIT –
Ministero degli Esteri nei prossimi anni l’obiettivo che ci si prefissa di raggiungere è
6
Tali informazioni sono il risultato di una importante ricerca di mercato condotta per conto dell’ENIT
e del Ministero degli Esteri sui principali mercati turistici stranieri che costituiscono bacini di
provenienza per l’Italia. La ricerca risale al 2004 ed ha rappresentato la base per la definizione del
piano annuale dell’ENIT 2005 e per il 2006.
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quello di mantenere un elevato livello di competitività anche in un contesto in cui i
paesi emergenti adottano strategie di penetrazione, praticando prezzi decisamente
bassi. La politica dell’Italia sarà quella di mantenere la coerenza del rapporto
qualità/prezzo dimostrando non solo la qualità della propria offerta ma anche
l’elevato livello di completezza ed integrazione. In particolar modo nei prossimi anni
il turista austriaco:
1. sarà sempre più esigente nella qualità dell’alloggio e dell’ambiente;
2. aumenterà l’importanza della motivazione culturale come motivazione al
viaggio;
3. preferirà vacanze più brevi e più scaglionate nel corso dell’anno o della
stagione tenendo conto della vicinanza alle destinazioni turistiche italiane;
4. preferirà la vacanza attiva e di benessere;
5. sarà sempre più attento all’enogastronomia;
6. sarà anche il turista della terza età, in aumento verso il nostro paese;
7. acquisterà pacchetti last minute utilizzando sempre più spesso internet
8. sarà sempre più informato ed esigenze e vorrà tutti i dettagli dei servizi che
acquista
9. avrà maggiori possibilità e informazioni per la scelta della sua vacanza in
quanto le televendite locali mettono a confronto pacchetti di destinazioni diverse
evidenziandone i vantaggi e gli svantaggi.
Dalla lettura di questi trend che caratterizzeranno il turismo austriaco nei
prossimi anni, si evince come alcuni aspetti siano già emersi, in quanto presenti,
dall’indagine sulla domanda di Lignano tra cui, in particolar modo, il ruolo
strategico svolto dalla componente ambientale e dai servizi ricettivi, da un lato, e
quello della integrazione territoriale dell’offerta dall’altro. E’ su questi aspetti che si
basa la soddisfazione del turismo austriaco che frequenta Lignano ed è su di essi
che si deve mantenere elevata la qualità, non dimenticando le strategie
estremamente aggressive della concorrenza.
L’identikit del turista austriaco
L’età. Nel 20% circa dei casi ha un’età compresa tra i 30 e i 39 anni; nel 17% tra i
40 e 49 anni; nel 12% tra i 50 e 59 anni; nell’11% ha un’età compresa tra i 60 e
69 anni e tra i 7 e 14 anni; mentre solo l’8% ha un’età da 0 a 6 anni e il 6,7% da
14
70 anni in poi. Mediamente la fascia di età a cui appartiene il turista austriaco è
adulta, spostata verso l’alto e con la tendenza, quindi, a viaggiare senza figli.
La durata media di una vacanza in Italia è di 6,33 giorni con punte massime di 8,11
giorni per soggiorni lunghi e di 2,27 giorni per vacanze brevi. La principale
motivazione al viaggio verso l’Italia resta la vacanza balneare (55,5%), seguita da
quella culturale (18,8%), di relax (13,2%) e, quindi, sportiva (sport estivi 7,5%; sport
invernali 1,7%) e di salute (3,4%).
L’ospitalità preferita è quella alberghiera, per il 52,2% dei turisti, seguita dagli
appartamenti in affitto, 18,4%, dal camping, 12,2% e dai bed and breakfast, 5,9%.
Le altre forme di ricettività, quali agriturismi, ostelli, case di cura ed altro sono
preferite da un numero limitato di austriaci, inferiore al 10%.
La stagionalità del turismo austriaco, sia interno che verso l’estero,si concentra nel
periodo da maggio a ottobre, 71,55% delle vacanze, contro il 27,45 % che sceglie
il periodo novembre – aprile. La massima concentrazione della domanda si ha nei
mesi estivi, luglio ed agosto (rispettivamente 16,89% e 14,2%). Per quanto riguarda
l’Italia la stagionalità del turismo è ancora più accentuata con la massima
concentrazione dell’89,2% nel periodo maggio – ottobre ed un picco nei mesi di
luglio ed agosto. Al di là di questi due mesi in cui la preferenza è per il mare, nel
resto del periodo gli austriaci visitano le città d’arte come Firenze, Venezia e Roma
ma anche città come Trieste e regioni come il Trentino. Più volte si è fatto riferimento
alla vicinanza di Lignano con Venezia ed alla importanza di offrire escursioni ai
turisti residenti nella città (dall’indagine sulla domanda, tra l’altro, le escursioni sono
considerate un punto debole in quanto poco presenti e scarsamente organizzate).
L’organizzazione del viaggio. Più dei due terzi degli austriaci che viene in Italia è un
turista individuale (71,3%) contro il 59,6% dei viaggi individuali organizzati verso
l’estero. Questo segnale può essere interpretato in maniera positiva in merito alla
facilità di accesso alle informazioni ed alle prenotazioni da parte dei potenziali
turisti, tuttavia va interpretato anche alla luce della disponibilità dei Tour Operator
ad inserire a catalogo l’Italia e le sue destinazioni. Del totale dei turisti che
organizzano privatamente il proprio viaggio solo l’8,5% lo fa utilizzando internet.
I punti di forza dell’offerta italiana e di Lignano rispetto a questo mercato sono:
1. la vicinanza che consente di organizzare viaggi brevi e frequenti
2. il clima, considerato piacevole ed attraente
15
3. la presenza di numerose ed attraenti destinazioni balneari, come ad esempio
Lignano nella quale troviamo presenti tutti i punti di forza
4. offerta culturale, nel caso di Lignano va vista come offerta integrata del territorio
5. stile di vita
6. enogastronomia
7. shopping
tra i punti di debolezza si rilevano:
1. costi troppo alti
2. piccola criminalità, anche se non è il caso di Lignano
3. scioperi
4. pacchetti non comprensivi di tutti i servizi. Tale aspetto riguarda direttamente e
da vicino anche l’offerta di Lignano che si presenta, ad oggi parcellizzata e
scarsamente integrata non riuscendo a soddisfare una esigenza espressa da
numerosi turisti provenienti dal Centro Nord Europa.
Il mercato tedesco per l’Italia e per Lignano: analisi dei principali trend e della
domanda
Il mercato tedesco è notoriamente uno dei mercati turistici più interessanti in
ragione dell’elevato numero di turismo outgoing, oltre il 60% dei flussi turistici totali.
Tuttavia negli ultimi anni alcune variazioni in merito al comportamento di questo
mercato richiedono una particolare attenzione ed analisi per non perdere quote
importanti di domanda. Queste considerazioni sono valide in generale ed, in
particolare, per Lignano che gode dei vantaggi derivanti dalla vicinanza e dall’alta
accessibilità dalla Germania ma subisce anche i rischi che provengono da
destinazioni limitrofe come la Croazia ad esempio (l’Italia è la seconda destinazione
estera preferita dai tedeschi dopo la Spagna). Gli accadimenti degli ultimi anni e i
diversi comportamenti del turista tedesco si evidenziano nei seguenti trend:
1. grande attenzione nel rapporto qualità/prezzo;
2. viaggi più brevi ma più scaglionati
3. periodi di vacanza più flessibili
4. diverse motivazioni al viaggio verso l’Italia, non solo mare ma anche eventi,
sport, cultura;
5. richiesta di maggiore flessibilità nelle prenotazioni ma, soprattutto, richiesta di
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offerte personalizzate secondo le singole esigenze;
6. aumento del turismo over 55;
7. utilizzo di internet per cercare le offerte migliori.
Anche nel caso del mercato tedesco si individuano dei punti di contatto tra i
principali trend che lo caratterizzano e l’offerta di Lignano: il buon rapporto qualità
prezzo, così come risulta dall’indagine sulla domanda è molto apprezzato, nonché
la vicinanza ed accessibilità dalla Germania.
L’identikit del turista tedesco
L’età. Numerosi sono i giovani tedeschi che scelgono l’Italia per le loro vacanze e
altrettanto numerosi sono coloro che accompagnano i genitori, il 18,3% circa,
mentre gli adulti tra i 55 e i 64 anni rappresentano il 15,7% dei flussi. La
maggioranza dei turisti appartiene alla fascia intermedia di adulti.
La durata media di una vacanza in Italia va da un minimo di 5 giorni a oltre 22
giorni. Il 27,8% di turisti soggiorna dai 6 agli 8 giorni, mentre il 19,9, dai 9 ai 12
giorni e la maggioranza, cioè il 31,4% dei turisti tedeschi, soggiorna in Italia tra i 13
e i 15 giorni. Rilevante è anche il 9,7% di turisti che si ferma per 20 al massimo 22
giorni.
L’ospitalità. Fermo restando la grande preferenza per viaggi all inclusive il tipo di
ospitalità preferito dal turista tedesco è l’hotel e, quindi, il soggiorno in
appartamento. Soltanto una minoranza preferisce le pensioni, il campeggio e
l’ospitalità di partenti ed amici.
La stagionalità. Da sempre il turismo tedesco è visto come un turismo
destagionalizzante, in grado, cioè, di generare flussi turistici anche al di fuori dei
mesi di luglio ed agosto. Tuttavia la prevalenza di motivazioni al viaggio relative al
turismo balneare fa si che anche questa tipologia di domanda abbia la massima
concentrazione nei periodi di luglio ed agosto, con la tendenza degli ultimi anni a
concentrarsi maggiormente in agosto. La domanda di turismo da parte dei tedeschi
segue quella degli austriaci e si manifesta per lo più nel periodo maggio-settembre.
L’organizzazione del viaggio. I tedeschi notoriamente sono fruitori di viaggi
organizzati all inclusive ma anche grandi utilizzatori di internet e ciò è dimostrato
dalla scelta dei canali per effettuare le prenotazioni. Pressoché a pari merito è
l’utilizzo degli intermediari, con l’acquisto di pacchetti, ma anche la prenotazione
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diretta dell’hotel o l’utilizzo di internet per acquistare pacchetti o offerte last minute.
I principali punti di forza che l’offerta lignanese presenta rispetto al mercato tedesco
sono:
1. clima
2. buona ospitalità e stile di vita
3. buona cucina
4. vicinanza
5. buona raggiungibilità, tenuto conto che la maggioranza di tedeschi si sposta con
auto propria.
I principali punti di debolezza verso questo mercato sono:
1. costi troppo alti
2. rapporto qualità / prezzo non sempre ottimale
3. assenza di pacchetti all inclusive
4. costo della benzina
Nell’immaginario di questa tipologia di domanda, Lignano presenta tutti i
vantaggi del clima, del buon mangiare e del mare con in più una buona
accessibilità ed un buon rapporto qualità/prezzo della propria offerta. Nella reale
rispondenza dell’offerta di Lignano a queste percezioni si ritrova la soddisfazione
delle esigenze del turismo tedesco.
Tuttavia, in virtù degli ultimi trend rilevati, se Lignano non saprà integrare la
propria offerta, differenziandola, e non riuscirà a costruire pacchetti all inclusive,
perderà capacità attrattiva e potere competitivo verso questo importante mercato
turistico.
I punti critici
Una volta effettuata l’analisi dei principali aspetti della domanda e dell’offerta,
l’attenzione del focus group si è concentrata nella individuazione dei principali punti
di critici che debbono essere risolti e superati per garantire uno sviluppo sostenibile e
duraturo della destinazione. L’indagine sull’offerta ha rilevato quali principali punti
critici della città:
1. servizi di base
2. mobilità interna
18
3. centro storico
4. artigianato artistico
5. formazione professionale
6. accessibilità
7. servizi alle famiglie
I primi tre punti ed il sesto, fanno riferimento a componenti dell’offerta turistica
di diretta competenza del territorio e della sua a amministrazione, mentre gli altri
punti critici riguardano l’espressione della cultura locale (come l’artigianato), il
livello di preparazione e professionalità degli occupati nel settore ed, infine, i servizi
predisposti ad hoc per le famiglie con bambini. In linea di massima il focus group ha
condiviso quali punti critici alcuni servizi di base, come ad esempio la raccolta dei
rifiuti e i problemi connessi alla mobilità interna, per risolvere la quale sono state
fatte diverse ipotesi tra cui le piste ciclabili, la chiusura del centro e la
predisposizione di treni su ruote; mentre non ha ritenuto di valore critico
l’accessibilità, pur riconoscendone l’importanza e la necessità di un miglioramento
come dimostra il punteggio che gli ha attribuito. Infatti, la valutazione attuale è pari
a 7,57 su 10 mentre quella attesa per il futuro è pari a 9,4 su 10. Dal punto di vista
della domanda, invece, le maggiori criticità emergono nei servizi di informazione e
nella scarsa integrazione dei vari servizi turistici, aspetti questi che sono scarsamente
percepiti dall’offerta che non li ha neanche citati nel proprio elenco. Il focus group
ha ritenuto che gli aspetti relativi alla differenziazione e diversificazione dell’offerta,
insieme alla mobilità interna siano i principali punti critici su cui intervenire nel
medio periodo7.
Le linee strategiche per lo sviluppo turistico sostenibile di Lignano ed i principali
interventi
L’ultima sessione di lavoro del focus group si è concentrata nella individuazione
delle priorità di intervento e delle possibili azioni correttive e di supporto da porre in
essere. Anche in questo caso il metodo utilizzato è quello della comparazione con i
risultati del questionario somministrato all’offerta.
Rispetto alle linee di intervento si ritengono prioritarie le azioni da porre in
essere sulla domanda, sia per aumentare la penetrazione dell’attuale mercato che
7
Essi verranno riportati nell’analisi SWOT del presente rapporto.
19
per trovare nuovi possibili segmenti con cui lavorare. Meno sentita e, quindi, meno
importante risulta la politica di destagionalizzazione dei flussi, gli stakeholders
sembrano essere più preoccupati a mantenere ed incrementare gli arrivi e le
presenze piuttosto che a distribuirle in un arco temporale più vasto ed in maniera più
equilibrata. Naturalmente non mancano le considerazioni in merito all’offerta e,
soprattutto, alla necessità di migliorare i servizi territoriali ed investire maggiormente
nella comunicazione e promozione del territorio. Quando si chiede di individuare le
strategie operative da porre in essere per attuare le politiche di sviluppo individuate
ecco che la disparità di vedute tra gli stakeholders e gli operatori intervistati diventa
importante. Secondo il focus group le possibili soluzioni emerse dai questionari non
sono soluzioni definitive né tanto meno di portata strategica quanto, piuttosto, si
tratta di strumenti che possono essere utilizzati nel breve periodo per far fronte a
situazioni di tipo congiunturale. Ecco, quindi, che la “politica di sconti” diventa
un’arma a doppio taglio che porta, inevitabilmente ad una riduzione generalizzata
dei prezzi e, di conseguenza, dei guadagni netti a parità di qualità erogata.
Maggiormente condivisa l’ipotesi di promuoversi in forma aggregata, anche perché
tramite la Società d’Area queste azioni sono state intraprese, e di creare pacchetti
turistici oltre che tendere al miglioramento della qualità dei servizi. Secondo il focus
group è necessario agire su più fronti. Dal lato dell’offerta intervenire con azioni di
formazione del personale, per aumentarne la professionalità e l’efficienza, e con
l’integrazione dei vari elementi che compongono il prodotto turistico così da
soddisfare i trend dell’all inclusive emersi, sia per i segmenti italiani che stranieri; dal
lato della domanda ci si pone come obiettivo la penetrazione di nuovi mercati in
grado di aumentare il numero degli arrivi nella destinazione, da un lato, e
l’organizzazione di eventi e iniziative volte ad aumentare la permanenza media.
Quest’ultimo obiettivo è in controtendenza con i trend dei principali mercati turistici
di riferimento di Lignano, tuttavia è perseguibile rispetto a specifici segmenti e
nicchie di mercato.
20
PARTE SECONDA
LIGNANO NEL SUO AMBIENTE
COMPETITIVO ATTUALE
21
1. L’analisi dei punti di forza, di debolezza, delle opportunità e delle
minacce
L’analisi SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threates) è uno dei
più importanti strumenti della pianificazione di marketing strategico.
Essa ci
consente di confrontare le opportunità che ci offre l’ambiente esterno in cui la
destinazione compete con le minacce che da esso e dalla concorrenza ci derivano,
con lo scopo di individuare nuove possibilità per mantenere e migliorare la nostra
posizione competitiva ma anche eventuali soluzioni per ridurre i rischi di un
ambiente che cambia tanto nel suo assetto competitivo, da punto di vista della
domanda e dell’offerta, quanto rispetto alla sua regolamentazione e funzionamento.
Il secondo importante confronto su cui si basa l’analisi SWOT è quello tra i punti di
forza ed i punti di debolezza. I primi sono costituiti da condizioni di accessibilità e
location della destinazione, dal grado di unicità, rarità e notorietà delle attrattive
ma, come abbiamo visto nel primo volume dall’analisi territoriale, dal sistema di
ospitalità e di servizi turistici e non e da condizioni di operatività quali il modello di
ospitalità adottato dalla destinazione, le risorse umane, ecc. In sintesi possiamo
affermare che i punti di forza, così come i punti di debolezza, sono aspetti
riguardanti la destinazione e la sua offerta turistica territoriale che le consentono di
competere ed essere in grado di primeggiare in questa competizione, sia rispetto
all’intera offerta turistica territoriale che rispetto a componenti di essa.
Analogamente, i punti di debolezza hanno la stessa origine “interna” dei punti di
forza e la stessa classificazione. Ciò che non è punto di forza, per esempio la
gestione dell’immagine, può essere una criticità, cioè un aspetto non negativo ma su
cui è necessario intervenire affinché non lo diventi o, peggio, può essere un punto di
debolezza perché l’immagine che viene data e comunicata è diversa da quella
percepita dal cliente. L’analisi SWOT si conclude con la comparazione di tutti e
quattro gli elementi ed ha lo scopo ultimo di consentire al territorio, in questo caso,
di definire i propri obiettivi di sviluppo futuro di breve, medio e lungo termine.
L’analisi SWOT oltre a rappresentare il momento di verifica e di sintesi
dell’analisi strategica ne è anche il momento conclusivo. Infatti, una volta individuati
gli obiettivi l’attività strategica di marketing sarà conclusa per iniziare quella
operativa. Il marketing operativo provvederà a trasformare questi obiettivi in
strategie e quindi a redigere un piano di azione necessario alla loro attuazione per
22
poter raggiungere gli obiettivi sopra fissati. Generalmente le analisi e gli studi che
vengono fatti in materia di sviluppo turistico territoriale si concludono con l’analisi
SWOT e ciò per due ragioni. La prima deriva dal fatto che per poter realizzare un
piano di azione è necessario conoscere e coinvolgere gli attori dell’organizzazione
turistica territoriale affinché ciascuno di essi dia il proprio contributo e si impegni a
realizzarlo, mentre la seconda ragione deve essere individuata nella certezza della
disponibilità economica in base alla quale si potrà decidere se e quante azioni
attuare in funzione degli obiettivi che si desidera raggiungere. Entrambi gli aspetti
sono difficili da gestire e controllare con certezza sia perché non sempre si è in
grado di avere l’adesione e il coinvolgimento dei singoli stakeholders e, anche
quando questo c’è, non sempre si riesce a lavorare e in maniera armonica e
coordinata, sia perché le risorse finanziare non sempre sono disponibili nei modi,
nell’entità e nei tempi in cui se ne ha bisogno. L’Agenda 21 Locale, in quanto
strumento di pianificazione strategica e di attuazione operativa, tiene conto di
entrambi questi aspetti. In primo luogo perché stimola ed incentiva il confronto tra
gli stakeholders sia in fase di analisi che di pianificazione, si pensi ai forum che sono
stati organizzati nel corso del processo di attuazione ed al Focus group di cui
precedentemente è stata riportata la sintesi; in secondo luogo perché la prima parte
di Agenda 21 Locale si conclude con l’individuazione delle strategie di azione e di
un “parco” progetti di intervento atti a realizzarle. Non ci si limita, nel nostro caso, a
concludere il lavoro con la determinazione degli obiettivi di sviluppo e
miglioramento che Lignano può e deve perseguire se desidera restare competitiva e
sostenibile nel medio e lungo periodo ma si pongono basi solide e concrete per la
loro attuazione.
In questo ambito provvederemo a svolgere l’analisi SWOT, a definire le più
importanti strategie di intervento per il conseguimento degli obiettivi fissati e
collocare, rispetto ad esse, i progetti che sono stati proposti dagli stakeholders
offrendo così all’Amministrazione Comunale uno strumento concreto per la loro
valutazione e selezione. La valutazione dei progetti infatti si baserà su due aspetti e
cioè le possibilità temporali di attuazione (breve, medio e lungo periodo) e la
coerenza di ciascun progetto rispetto alle strategie fissate ed agli obiettivi da
raggiungere.
23
2. I principali punti di forza
Lignano è una destinazione turistica balneare matura, che ha alle spalle una
tradizione di ospitalità, cordialità, professionalità e di stabilimenti balneari. La città è
costruita su una penisola ed ha una particolare conformazione urbanistica e
ambientale. L’immagine che da di sé è di una destinazione che ha fatto del turismo
la sua principale attività, una attività in cui famiglie intere e per generazioni, almeno
due, operano con passione e professionalità. La sua localizzazione è sicuramente
strategica verso quei mercati del centro e nord Europa che da sempre sono stati
attratti dal sole, dal mare e dalla espansività dell’Italia; essi, infatti, amano venire in
Italia a trascorrere le proprie vacanze e trovano in Lignano una destinazione con le
caratteristiche dell’Italia ma con una cultura più vicina alla loro e, quindi, in grado
di comprendere le loro esigenze e soddisfarle.
Quello esposto è un quadro sintetico di Lignano che ne evidenzia i più
importanti aspetti positivi. L’analisi dei punti di forza si basa, infatti, sulla
individuazione di aspetti che sono particolarmente importanti sia per la competitività
della destinazione rispetto ai concorrenti sia per la capacità attrattiva della stessa
verso la domanda. In particolar modo i punti di forza si possono raggruppare in due
categorie: risorse e competenze.
Le prime possono essere sia tangibili, intangibili che umane. Esso sono relative
alle attrattive, alle strutture e infrastrutture, alla accessibilità, alla cultura e tradizioni
locali ma anche alla cultura dell’ospitalità, e costituiscono il patrimonio della
destinazione.
Le competenze, invece, sono il frutto della combinazione delle risorse, tangibili,
intangibili e umane, in un’offerta turistica territoriale, e della sua connotazione.
I principali punti di forza di Lignano sono:
1. Risorse:
•
ambiente naturale e paesaggio
•
spiaggia
•
ospitalità
•
accessibilità
•
servizi di base
24
•
servizi di intrattenimento
•
vicinanza ai mercati di origine dei flussi
•
stile di vita
•
servizi commerciali e pubblici esercizi
•
location
2. competenze:
•
cultura dell’ospitalità
•
professionalità, cordialità e accoglienza
•
organizzazione del sistema di ospitalità
•
combinazione offerta ospitalità, spiaggia e mare
•
servizio offerto pari o superiore alle aspettative generate presso la domanda
Dall’analisi ed interpretazione dei principali punti di forza illustrati si evince
come finora Lignano abbia potuto godere di una dotazione di risorse significativa e
ben organizzata. Indubbiamente questo costituisce non solo un importante punto di
forza rispetto alla concorrenza ma anche un vantaggio competitivo rispetto ad altre
destinazioni concorrenti. Avere un territorio con risorse turistiche apprezzabili e
apprezzate, essere facilmente raggiungibili e disporre di un sistema di servizi di
ospitalità, intrattenimento e svago tale da soddisfare le diverse fasce di età dei propri
ospiti non può non essere riconosciuto come un importante vantaggio. Tuttavia,
come anche i dati sull’andamento della domanda fanno pensare, ciò non è
sufficiente a mantenere le attuali quote di mercato così come non lo è ad aumentare
la penetrazione dei mercati attuali o dei possibili mercati futuri. Infatti, con l’analisi
dei punti di debolezza, delle opportunità e delle minacce cercheremo di
comprendere cosa può essere migliorato e in quale direzione. Iniziamo con
l’individuazione e l’analisi di alcune criticità . Si tratta di alcuni aspetti che non sono
a tutti gli effetti punti di forza ma che potenzialmente lo possono diventare purchè
vengano gestiti ed organizzati coerentemente con le strategie e le politiche di
sviluppo di sostenibili che, mediante questa Agenda 21 Locale vogliamo definire.
Tali criticità sono:
•
notorietà del territorio
•
impianti sportivi
•
servizi alle famiglie
25
•
propensione all’imprenditorialità
•
stabilimenti balneari
•
strutture ricettività e ospitalità.
L’analisi dell’immagine e della domanda svolta nel Volume II ha messo in
evidenza una situazione in cui i clienti sono molto soddisfatti o abbastanza
soddisfatti, dichiarano di voler tornare a Lignano e il più delle volte tornano, anzi
diventano clienti fedeli, il tutto in maniera spontanea, per lo più per effetto degli
operatori, e non in modo programmato. Sicuramente un territorio può trovare un
suo equilibrio tra domanda e offerta e un corretto posizionamento sul mercato in
maniera spontanea ma solo dopo numerosi tentativi e parecchio tempo.
Sicuramente uno sviluppo programmato e gestito non porta a commettere errori e,
soprattutto, si raggiungono i propri obiettivi con un minor impegno di risorse e
tempo. Le criticità emerse attengono tanto ad aspetti strategici quali la gestione
dell’immagine ma, soprattutto, ad aspetti relativi all’offerta turistica del territorio con
particolare riferimento ai nuovi impianti sportivi, alla possibilità di specializzare e
implementare i servizi alle famiglie, di rimodernare le strutture della ricettività e
l’offerta degli stabilimenti balneari. Anche la propensione all’imprenditorialità, che è
allo stesso tempo una risorsa, se presente, e una competenza, per come si sviluppa,
è una criticità e ciò perché attualmente molte imprese si trovano di fronte al cambio
generazionale e molti alberghi necessitano sia di interventi di tipo strutturale che di
aggiornamento professionale.
3. I principali punti di debolezza
I punti di debolezza così come i punti di forza possono essere distinti in punti di
debolezza relativi alle risorse e punti di debolezza relativi alle competenze:
Risorse:
• mobilità interna
• artigianato artistico
• segnaletica e cartellonistica
• fruibilità lungomare
26
Competenze
• formazione e aggiornamento professionale
• informazioni turistiche, soprattutto rispetto ad attrattive diverse dal mare
• prezzi troppo alti (scarso value for money)
• mancanza di proposte di pacchetti all inclusive
• mancanza di una pianificazione e programmazione organica e coordinata
degli eventi (eterogenei e non caratterizzanti)
• scarsa specializzazione dell’offerta ed elevata omologazione
• mancanza di hotel di catena che possono proiettare Lignano nei circuiti
internazionali
• scarso utilizzo della intermediazione turistica
• scarsa integrazione dell’offerta
• carenza di servizi escursionistici
• carenza di guide turistiche (anche rispetto alla pur ridotta richiesta)
• capacità di adattamento dell’offerta non tempestiva rispetto alle esigenze
della domanda.
I punti di debolezza si concentrano per lo più tra le competenze, cioè la
capacità di organizzazione e coordinamento delle risorse di cui dispone il territorio.
In particolar modo si individuano punti di debolezza relativi all’offerta turistica (e
cioè la difficoltà di integrazione del prodotto mare con il prodotto natura, ambiente
e cultura, ad esempio; la mancanza di pacchetti all inclusive come chiede la
domanda straniera; la scarsa specializzazione dell’offerta per segmenti di mercato;
la carenza di servizi escursionistici e guide turistiche ma anche la mancanza di una
pianificazione e programmazione organica e coordinata degli eventi); ma anche
punti di debolezza relativi al sistema di ospitalità, in particolar modo prezzi non
sempre facili da comprendere e giustificare in base alla qualità del servizio erogato,
una scarsa formazione e aggiornamento professionale degli operatori che è una
delle cause di una capacità reattiva e di adattamento ai cambiamenti della
domanda non tempestiva. Tra i punti di debolezza si è ritenuto opportuno inserire
anche la mancanza di alberghi affiliati a catene alberghiere internazionali o
nazionali e ciò per il fatto che la sola presenza di un albergo che appartiene ad un
circuito internazionale automaticamente inserisce la destinazione nel suddetto
circuito con una buona e maggiore visibilità. Oltre a ciò non sono da sottovalutare i
vantaggi che ne deriverebbero in termini gestionali e i processi imitativi a cui si
27
darebbe avvio.
Criticità:
• Immagine
• Collegamenti viari
• Spazi per bambini
• Modello di ospitalità tradizionale
• Arredo urbano
• Parcheggi
• Piste ciclabili
Anche per le debolezze così come per i punti di forza si sono individuati alcuni
aspetti “critici”, che per la loro natura influenzano direttamente la percezione di
qualità del prodotto offerto dal territorio: così la mobilità interna, le piste ciclabili,
parcheggi, arredo urbano, ecc. ecc. Essi non sono punti di debolezza ma servizi che
dovrebbero essere migliorati e potenziati al fine di garantire una migliore fruizione
della destinazione. Molti di essi sono “servizi attesi” e, ciò, nella logica di marketing
significa che la loro presenza è essenziale affinché i clienti possano ritenersi
soddisfatti anche se ciò non ne garantisce la fedeltà8.
4. Le principali opportunità
Le opportunità e le minacce che una destinazione turistica come Lignano oggi
ha e deve affrontare derivano da più fronti: cambiamenti culturali, innovazione
tecnologica ma anche diverso assetto della concorrenza, diverso comportamento
della domanda, disposizioni normative in materia ambientale e igienica, ecc..
I livelli di analisi dell’ambiente esterno sono tre:
1. il macro ambiente: aspetti sociali, culturali, educativi, politici, economici,
ambientali e dell’innovazione tecnologica;
2. il settore economico: andamento e trend del settore turistico. In particolar modo si
analizzano le minacce di entrata di nuovi concorrenti e l’intensità con la quale la
8
Infatti, secondo la classificazione del prodotto di Levitt, la customer satisfaction e la fidelizzazione
della clientela si raggiungono nel momento in cui vengono offerti ai clienti servizi “aumentati” o
meglio servizi accessori non attesi ma ai quali il cliente attribuisce una certa utilità superiore al costo
sostenuto per realizzarli.
28
competizione si svolge, la concorrenza dei prodotti sostitutivi e la distribuzione del
potere contrattuale tra i fornitori e gli acquirenti;
3. l’ambiente competitivo è quello in cui Lignano opera ed è composto dai suoi
concorrenti diretti ed indiretti e dalla domanda attuale e potenziale e cui si rivolge.
Per comprendere quali sono le opportunità di sviluppo di una nuova
destinazione o per stimare quali saranno i grandi trend futuri, è necessario
analizzare il macroambiente e il settore economico. Se, invece, l’obiettivo è quello di
conoscere qual è la posizione di Lignano nel suo ambiente competitivo, quali le
opportunità che gli si offrono allora l’analisi si dovrà concentrare a livello di settore
economico e a livello di ambiente competitivo.
Le principali opportunità che offre il settore turistico, a livello nazionale e
internazionale, ed in particolare quello relativo al turismo balneare sono:
•
una crescita continua del numero dei turisti, dagli attuali 760 milioni l’OMT
prevede nel 2020 un flusso di circa 1 miliardo e 20 milioni di persone
•
il mare, o meglio la vacanza balneare, resta la prima motivazione al
viaggio del turismo a livello mondiale
•
la seconda motivazione al viaggio è lo sport, estivo e invernale
•
la terza motivazione è la natura
•
la domanda è sempre più sensibile ad una offerta turistica integrata
•
maggiore accessibilità anche per effetto delle compagnie low cost
•
l’Europa resta la prima destinazione turistica al mondo, per numero di arrivi e
per spesa turistica media
•
il turismo che visita l’Europa e l’Italia è mediamente qualificato
•
l’Italia è tra le prime cinque destinazioni turistiche al mondo
•
la notorietà della destinazione Italia è molto elevata, così come il suo modello di
ospitalità ed accoglienza
•
l’Italia è in grado di integrare perfettamente le prime quattro motivazioni al
viaggio a livello mondiale
•
il turismo è uno dei più importanti settori economici del nostro Paese
•
vi è una grande disponibilità da parte degli investitori a investire nel turismo.
Si tratta di tendenze e di condizioni attuali di operatività che diventano delle
opportunità nel momento in cui vengono rapportate alla realtà di Lignano. Così ad
esempio il fatto che il mare, sia ancora la prima motivazione al viaggio, oltre il 50%
29
delle persone che si sposta va al mare, ci fa capire che non si è ridotto il numero
degli austriaci o dei tedeschi che vanno al mare ma che, piuttosto, hanno preferito
altre destinazioni. In termini strategici ciò significa che non è l’attrattiva balneare in
se e per sé che ha perso capacità attrattiva verso questi mercati ma è la specifica
offerta turistica che Lignano ha costruito intorno ad essa ad aver perso attrattiva nei
confronti di questi mercati. Naturalmente l’analisi settoriale è importante perché
aiuta a dare una spiegazione ai fenomeni ed a relativizzane il significato. Così nel
momento in cui andremo ad esaminare le minacce avremo modo di verificare se
questa riduzione è di tipo strutturale o congiunturale, dovuta cioè al fatto che questi
due mercati stanno perdendo interesse per Lignano o che condizionamenti esterni ne
hanno modificato temporaneamente il comportamento. In estrema sintesi dall’analisi
settoriale delle opportunità si comprende come Lignano Sabbiadoro abbia la
possibilità di cogliere alcune importanti opportunità che il mercato offre ma che, per
fare questo, deve ripensare e rinnovare la propria offerta. In particolar modo le
opportunità che offre l’ambiente competitivo sono:
•
concorrenza diretta scarsamente differenziata;
•
sempre maggiore attenzione alla componente ambientale da parte della
domanda;
•
vacanze più brevi e frequenti che avvengono nelle “vicinanze” del luogo di
residenza, diventando una opportunità per la destagionalizzazione della
domanda;
•
il turismo, sia italiano che straniero, richiede sempre di più l’integrazione
dell’offerta balneare con l’offerta culturale, enogastronomica e gli eventi;
•
l’Italia e il Triveneto, in particolar modo, restano il primo mercato di riferimento
per il turismo austriaco;
•
preferenza della domanda per le destinazioni che hanno una specializzazione
turistica;
•
la ricerca, da parte dell’intermediazione, di destinazioni che possano vantare
standard di qualità ambientale e gestionale;
•
la netta differenziazione nell’offerta turistica di destinazioni in fase di
introduzione (belle ma selvagge, scarsamente attrezzate e con servizi
qualitativamente e quantitativamente limitati) e quelle mature (che sono in grado
di garantire servizi, sicurezza e qualità pur in ambienti turistici apprezzabili anche
se non incontaminati).
30
5. Le principali minacce
L’analisi delle minacce così come quella degli altri fattori fin qui esaminati,
richiede una conoscenza specifica di Lignano Sabbiadoro e ciò in quanto esse non
sono fattori di rischio in senso assoluto ma assumono tale connotazione in funzione
delle caratteristiche della destinazione in esame. Così se per una destinazione come
Riccione, ad esempio, la preferenza della domanda per brevi vacanze, anche solo di
un fine settimana, è una opportunità in quanto consente a molti alberghi di restare
aperti tutto l’anno per il flusso continuo di turisti, per Lignano questa potrebbe essere
una opportunità oppure potrebbe diventare una minaccia qualora non sia in grado
di generare un’offerta in grado di attrarre i flussi turistici anche in bassa stagione.
Ecco quindi, che anche le opportunità dell’ambiente competitivo sopra esposte
potrebbero trasformarsi in minacce qualora non vengano gestite e valorizzate.
Le principali minacce provenienti dal settore economico del turismo sono:
•
apparente discontinuità del mercato;
•
aumento del numero delle destinazioni che ogni anno si affacciano sul mercato
anche per effetto della riduzione della durata del loro ciclo di vita a causa dello
“sfruttamento” intensivo. Ciò significa che la nuova concorrenza assume sempre
“nomi” e caratteristiche diverse;
•
politica di competizione basata sui prezzi da parte delle destinazioni mature che
non sanno differenziarsi
•
la distribuzione tende ad un eccessivo ribasso dei prezzi;
•
forte contraddizione nei prezzi dei servizi, dal trasporto aereo a basso prezzo ai
servizi di trasporto in loco a prezzi molto più elevati;
•
globalizzazione dei prezzi che rende più facile il confronto tra diverse
destinazioni;
•
crisi economica che ha reso più sensibile la domanda al rapporto qualità/prezzo
pur non rinunciando alle vacanze;
•
maggiore informazione e più consapevolezza da parte dei turisti;
•
modifica dell’idea di vacanza, verso vacanze più brevi con un tempo di
programmazione minore e una maggiore personalizzazione;
31
•
diffusione dell’utilizzo dei nuovi sistemi di prenotazione e di acquisto (internet).
Come anticipato e più volte detto, le minacce provengono tanto dal lato della
concorrenza quanto da quello della domanda, risultando per quest’ultima l’effetto di
cambiamenti di tipo strutturale e non congiunturale. Ciò significa che se l’offerta di
Lignano riuscirà ad adeguarsi potrà raggiungere dei risultati sostenibili nel lungo
periodo e che in caso contrario gli effetti negativi non potranno essere facilmente
recuperati, perché significherebbe entrare in una fase di declino.
Le principali minacce derivanti dall’ambiente competitivo possono essere così
sintetizzate:
•
stagnazione del mercato per mancanza di strategie competitive adeguate;
•
l’offerta non ha ancora recepito i cambiamenti avvenuti nella domanda,
creando una condizione di squilibrio non sanabile da una politica di riduzione
dei prezzi;
•
destabilizzazione dell’offerta verso un prodotto balneare standardizzato;
•
perdita di potere contrattuale verso l’intermediazione da parte delle destinazioni
per la mancanza di una adeguata politica di marketing;
•
l’attuale condizione di mercato richiede anche alle destinazioni minori o di
piccole dimensione l’applicazione di strumenti di marketing per poter competere
e sopravvivere sul mercato.
Tutte le minacce individuate possono essere ricondotte a cambiamenti strutturali
della domanda e alle variazioni dell’assetto competitivo di mercato, dovuto anche
all’ampliamento della base competitiva ed alla maggiore mobilità a basso costo
delle persone.
32
PARTE TERZA
LINEE STRATEGICHE
DI INTERVENTO
PER UNO SVILUPPO SOSTENIBILE
33
1. Definizione delle linee strategiche di intervento
L’analisi SWOT, come precedentemente detto, ha lo scopo di giungere alla
definizione degli obiettivi strategici di posizionamento e di marketing di Lignano al
fine di individuare le corrette strategie da applicare per poterli raggiungere. La
lettura e l’interpretazione dei quattro elementi che compongono l’analisi SWOT
avverrà, nel nostro caso, tenendo conto che l’obiettivo strategico di lungo periodo di
questa destinazione è uno sviluppo turistico sostenibile e qualificato, tale da garantire
un elevato grado di soddisfazione della clientela, in un ambiente equilibrato e intatto,
ideale per le famiglie con bambini e ragazzi, coerentemente con la mission definita
dalla stessa destinazione.
Andare in vacanza con i bambini potrebbe essere molto di più di una avventura. Loro
non possono camminare per lunghe distanze e velocemente e, inoltre, si annoiano a
visitare ogni edificio storico. La perfetta destinazione turistica per famiglie offre un mix
di ambiente, cultura, parchi divertimento e relax sulla spiaggia. (SN Brussels Airline)
L’obiettivo di uno sviluppo sostenibile e competitivo sul mercato può essere così
riassunto:
Lignano Sabbiadoro Family Destination
Il raggiungimento di una tale caratterizzazione dell’offerta, che può essere
qualificato come un obiettivo strategico, implica l’intervento coordinato e coerente
su più fronti e cioè rispetto a:
1. prodotto
2. people, intendendo con ciò sia la comunità ospitante che le persone che
operano nel settore turistico
3. prezzo
4. distribuzione
5. comunicazione.
Per poter comprendere quali azioni porre in essere è necessario, tuttavia, avere
ben chiara qual è la posizione e la situazione attuale di Lignano. Gli strumenti di
34
marketing che utilizziamo per definire la posizione attuale di questa destinazione
sono:
1. ciclo di vita del prodotto
2. matrice BCG (Boston Consulting Group)
3. matrice competitività e attrattività
vediamoli partitamene.
Il ciclo di vita del prodotto, come noto, viene utilizzato per rilevare in quale fase
della propria vita un prodotto o una destinazione, nel nostro caso, si trova.
Rimandando alle trattazioni specifiche di marketing in questa sede ci limitiamo ad
affermare che Lignano Sabbiadoro è una destinazione turistica matura rispetto ai
mercati tradizionali ai quali si rivolge. Essa si trova in una fase di maturità stanca,
prossima al declino che, considerando le caratteristiche e i tempi di vita delle
destinazioni, potrebbe avvenire anche tra 10 o 20 anni se nel frattempo la Città non
adegua la propria offerta. In una fase di maturità stanca la destinazione ha un
elevato livello di notorietà ma anche una scarsa differenziazione rispetto ai
concorrenti e non è più in grado di soddisfare appieno le esigenze della domanda in
quanto la sua offerta risulta superata rispetto ad altri competitor. In questa fase,
tuttavia, i risultati economici in termini di flussi e di volumi sono positivi, al di sopra
dei costi e ciò più che altro perché i costi fissi sono stati ampiamente ammortizzati
piuttosto che perché il livello delle entrate economiche è molto elevato. La fase
immediatamente successiva a quella di maturità stanca, come detto, è quella di
declino che per una destinazione significa venire esclusa dai circuiti importanti dei
flussi turistici e sopravvivere soltanto con clienti tradizionalisti che, però, vanno via
via scemando. Esiste, tuttavia, una possibilità che è quella del rilancio della
destinazione e cioè della ridefinizione della sua offerta che può essere proposta allo
stesso mercato oppure del lancio della stessa offerta, cioè quella attuale a mercati
diversi. Entrambe le ipotesi sono state prese in considerazione. Nel primo caso si fa
riferimento alla ridefinizione dell’offerta per segmenti come quello delle famiglie
mentre, nel secondo, alla penetrazione di nuovi mercati geografici come quelli
dell’Est Europa. La scelta dell’Amministrazione Comunale, in realtà, è già stata fatta
nel momento in cui ha deciso di far leva sulla componente ambientale e di
valorizzarla, si tratta quindi di un rilancio della destinazione sul mercato, composto
sia dagli stessi segmenti che da alcuni nuovi attratti da questo tipo di offerta.
35
La matrice di Boston è uno strumento che ha lo scopo di rilevare l’equilibrio
finanziario della gestione del portafoglio prodotti anche per una destinazione. Infatti,
la maggioranza delle destinazioni ha un’offerta multiprodotto, come nel caso di
Lignano, per cui conoscere e verificare le condizioni di equilibrio nella sua
composizione è una condizione importante per poter prendere delle decisioni
sostenibili nel lungo periodo. In particolar modo il principio in base al quale tale
matrice viene utilizzata è quello per il quale una condizione di equilibrio si raggiunge
nel momento in cui vi sono alcuni prodotti che sono maturi e che consentono di
monetizzare gli investimenti effettuati con interventi di sostegno minimi (in genere il
prodotto è molto noto, come Lignano destinazione balneare e la destinazione gode
di un potere contrattuale elevato) ed altri prodotti che si trovano nella fase di
sviluppo (in cui cioè è ancora necessario investire per far conoscere e apprezzare la
destinazione, come ad esempio per lo sport nel caso di Lignano) e che offrono
opportunità di crescita importanti. Coerentemente con il ciclo di vita del prodotto, la
destinazione raggiunge un equilibrio nella sua offerta nel momento in cui è in grado
di avere prodotti maturi con i quali finanziare interventi su nuovi prodotti che
“cresceranno” e diventeranno essi stessi maturi, in una logica di ciclicità.
Tale matrice viene costruita sulla base di due valori e cioè:
1. tasso di crescita del mercato
2. quota di mercato relativa di Lignano rispetto alla concorrenza.
Nel nostro caso e, rispetto ai principali prodotti offerti, il portafoglio di Lignano
Tasso di crescita del mercato
si presenta così:
A
l
t
o
B
a
s
s
o
Itinerari
Parchi naturali e
culturali
enogastronomia
Stelle
Sport
Ambiente
e Natura
Mucche da
mungere
Sole, mare
e spiaggia
Alto
Dilemmi
Cultura
Storia e
archeologia
Pesi morti
Basso
Quota di mercato (rispetto al concorrente più pericoloso)
36
In breve sono definiti dilemmi (question mark) quei prodotti che hanno una
quota di mercato modesta in un mercato in rapida espansione che richiede elevati
interventi a sostegno per poterne finanziare la crescita. Gli interventi che Lignano
dovrebbe fare per valorizzare gli aspetti culturali e storici della sua offerta sarebbero
decisamente elevati rispetto ai benefici che ne potrebbe trarre introducendo questo
prodotto sul mercato. Ciò significa che la componente culturale per Lignano può
essere una componente integrativa della sua offerta ma non un’offerta specifica, il
livello di attrattività è troppo basso.
Le stelle (star) sono, invece, prodotti che si trovano in un mercato in crescita e
per le quali Lignano ha una quota di mercato relativa rispetto alla concorrenza
elevata. Sostenere la crescita di quest’offerta richiede mezzi finanziari adeguati
anche se, considerando la loro posizione, sono in grado di generare elevati flussi. I
prodotti “sport” e “ambiente e natura” hanno le caratteristiche per essere considerati
delle star anche se, come si legge dalla matrice, si trovano ancora in una fase di
passaggio da prodotti dilemma. Ciò significa che Lignano potrà e dovrà investire per
sostenere questi prodotti in quanto le loro potenzialità sono molto elevate e la
competitività di Lignano altrettanto. Le mucche da mungere (cash cows) sono quei
prodotti in cui il mercato registra una crescita debole, come nel caso del turismo
balneare in Italia, ma per i quali la destinazione detiene una quota di mercato
elevata. Si tratta di prodotti, nel nostro caso il sole, mare e spiaggia che generano
numerosi flussi e volumi e che, come detto, richiedono un sostegno minimo.
Attraverso essi è possibile sostenere il lancio e lo sviluppo delle stelle e dei dilemmi.
Infine l’ultimo quadrante della matrice di Boston si chiama dei pesi morti (dog)
ed è caratterizzato da prodotti che si propongono a mercati in declino e che per i
quali la destinazione ha uno scarso livello di flussi e volumi.
Analizzando nel complesso questa esemplificazione delle principali offerte di Lignano
emerge che il portafoglio è tendenzialmente squilibrato (portafoglio anemico). Infatti,
a fronte di un’unica offerta che si trova nel quadrante delle mucche da mungere le
altre sono distribuite tra i dilemmi e la prima parte del quadrante delle stelle. In altre
parole l’offerta di sole mare e spiaggia dovrebbe essere in grado di finanziare il
lancio degli altri prodotti, tenendo presente però che mentre tale offerta si trova
vicina al quadrante del declino non vi è alcun prodotto che si trova in prossimità del
quadrante delle mucche da mungere. Se non si interviene il rischio è che ci si ritrovi
con un’offerta in declino e nessun altro prodotto in grado di garantire flussi turistici
37
sufficienti a mantenere attiva la destinazione. La strategia da adottare per
riequilibrare il mercato può essere quella di utilizzare le risorse e i flussi derivanti dal
sole, mare e spiaggia per entrare in nuovi mercati e adottare strategie di tipo
aggressivo verso i leader di questi mercati (ad esempio rispetto ad altre family
destination), oppure l’alternativa è quella di individuare una nuova offerta integrata
che possa sostituire quelle già presenti nel quadrante delle stelle (per esempio grandi
eventi oppure lo stesso sport) e investire su di essa.
L’ultimo importante strumento di marketing a cui facciamo riferimento è la
matrice attrattività / competitività, una matrice, cioè, che mette in relazione
l’attrattività del mercato in cui si opera con la competitività che la destinazione ha su
di esso. Nel caso di Lignano prenderemo in considerazione l’attrattività del mercato
turistico balneare rispetto alla competitività di questa destinazione. In particolare a
fronte di una elevata attrattività9 del mercato a livello mondiale, che pur essendo più
ridotta a livello nazionale è sempre sufficientemente elevata10, vi è una competitività
di Lignano molto elevata a livello regionale, mediamente elevata a livello di Costa
Adriatica e tendenzialmente limitata a livello nazionale. Facendo riferimento alla
matrice qui riportata ed alle griglie di lettura, Lignano si colloca tra i quattro
B
Sviluppo
Selettivo
C
Crescita
Aggressiva
A
Disinvestimento
D
Basso
Profilo
Media
Bassa
A
T
T
R
A
T
T
I
V
I
T
À
Elevata
quadranti esterni (A, B, C e D) evidenziando
Bassa
Media
Elevata
COMPETITIVITÀ
9
L’attrattività si misura in termini di accessibilità del mercato, tasso di crescita, lunghezza del ciclo di
vita, intensità della concorrenza, possibilità di differenziazione e concentrazione della clientela.
La competitività si misura in base a quota di mercato relativa, qualità distintive dell’offerta, costo della
vita nella destinazione, livello di innovazione tecnologica, intermediazione e notorietà e immagine.
10
Ricordiamo a tale proposito le considerazioni formulate all’inizio del secondo volume sia in merito
all’importanza del mercato turistico balneare, in quanto prima motivazione al viaggio a livello
mondiale, che rispetto alla distribuzione ed all’importanza di questo mercato per l’Italia, rispetto al
turismo interno ed estero.
38
una condizione non perfettamente definita in merito alla sua competitività, tenendo
conto che il mercato del balneare per quanto abbia ancora una elevata attrattività,
negli ultimi ha visto crescere maggiormente il mercato del turismo culturale . Le
strategie che più si avvicinano alla realtà di Lignano sono quelle di “sviluppo
selettivo”, in cui è necessario selezionare accuratamente il mercato a fronte di una
capacità competitiva debole perché magari legata a canoni tradizionali, e quello del
“basso profilo” in cui, invece, si consiglia di difendere le proprie posizioni per
contrastare la concorrenza senza, però, affrontare spese elevate. La posizione finale
che Lignano assumerà in questa matrice dipenderà sia dalla individuazione del
mercato di riferimento che dalla determinazione e ridisegno della propria offerta per
il target selezionato.
In sintesi possiamo affermare che:
Lignano è una destinazione che si trova in una fase di maturità stanca, ha un
portafoglio prodotti troppo sbilanciato con un solo prodotto importante (sole, mare e
spiaggia) e con numerosi altri prodotti che, però, sono ancora in fase embrionale o
di primo sviluppo. Infine, ha un livello di competitività medio basso nel mercato
turistico balneare a livello mondiale continua a crescere ma a livello nazionale
dimostra segni di stanchezza.
Gli strumenti di marketing strategico ed operativo consentono di superare i
limiti espressi dai punti di debolezza (in particolar modo rispetto alle competenze),
enfatizzare i punti di forza (in particolar modo rispetto alle risorse), cogliere le
opportunità e ridurre o eliminare le minacce derivanti dall’ambiente esterno.
A tale proposito presentiamo, sotto forma di tabella per una migliore e più
efficace leggibilità, gli obiettivi e le relative strategie da porre in essere per
raggiungerli. Si è ritenuto opportuno evidenziare sia le leve di marketing da attivare
che la situazione attuale di partenza e quella futura da raggiungere .
39
Strategie da implementare attraverso il quadro di riferimento del Ciclo di Vita del
Prodotto
Le tabelle che seguono riportano le azioni e le attività che Lignano deve porre
in essere per potersi ricollocare nel mercato turistico nazionale ed internazionale
come meta turistica sostenibile in cui il sole, il mare e la spiaggia sono attrattive ben
combinate e coordinate nell’ambito di un’offerta turistica sistemica. In particolare
ciascuna tabella si legge a partire dall’individuazione delle principali leve di
marketing, per poi individuare lo stadio attuale in cui l’offerta di Lignano si trova e,
quindi, definire gli interventi da realizzare per raggiungere gli obiettivi di sviluppo e
riposizionamento ipotizzati.
Leve di Marketing
Stadio Attuale
Maturità stanca
Orientamento Futuro11
Rivitalizzazione della località
Prodotto:
- Modello di ospitalità
Perdita di competitività
Tradizionale
- Strutture ospitalità
- Servizi turistici
Tradizionali, conduzione
familiare; scarso orientamento
ai nuovi bisogni
Poco competitivi nei confronti
di destinazioni concorrenti
Concentrata e poco
differenziata
Scarsamente integrati
Adeguamento dell’offerta
Introdurre novità ed
innovazione
Competere per mantenere o
incrementare la domanda
- Mobilità interna
Scarsamente fruibile
- Spazi per bambini
Strutture di base
- Prodotti
Strutture per la sola fruizione
del turismo balneare
- Offerta
Fruizione esclusiva di Lignano
- Offerta turistica territoriale
Disaggregazione, scarsa
capacità di crescita
- Servizi al pubblico
- Offerta turistica
Attenzione alle nuove esigenze
dei mercati di riferimento
Differenziata e specializzata
rispetto al target market
Maggiore integrazione;
creazione sistema d’offerta
Miglioramento ed integrazione
dei servizi
Corroborare con maggiori
servizi disponibili dalle famiglie
(baby sitting, ecc.)
Differenziazione; nuovi prodotti:
stabilimento termale; aree
verdi; attrattive naturalistiche e
paesaggistiche
Differenziazione: Lignano
Pineta, Lignano Riviera e
Lignano
Aggregazione tra operatori e
OTP
11
Le strategie riportate in questa colonna hanno una colorazione diversa a seconda del tempo
necessario alla implementazione. In particolare in rosso sono le strategie di lungo periodo che per la
loro criticità e/o complessità richiedono più tempo per essere realizzate; in blu sono evidenziate le
strategie di medio periodo che possono, cioè, essere messe in atto in un arco temporale di tre –
cinque anni; mentre, infine, in fucsia sono riportate le strategie di breve periodo, che possono cioè
essere realizzate in un arco di tempo inferiore ai tre anni.
40
Di
fronte
ad
una
perdita
di
competitività,
gli
interventi
necessari
all’adeguamento dell’offerta riguardano sia le componenti materiali (strutture, spazi,
prodotti, ecc.) che quelle immateriali (modelli di ospitalità, caratteristiche dell’offerta,
servizi al pubblico, ecc.). In particolar modo nel breve periodo si suggerisce di
intervenire sulle modalità di presentazione di Lignano, sui servizi per i bambini e
sulla capacità di aggregazione dell’offerta da parte degli operatori. Attività
importanti per poter raggiungere risultati di visibilità, maggior potere contrattuale e
maggiore capacità di soddisfazione della clientela attuale. Gli interventi di medio
periodo
si
concentrano
soprattutto
sulla
caratterizzazione
dell’offerta
e
sull’applicazione di strategie di marketing differenziato, necessarie alla realizzazione
di una azione di differenziazione dell’offerta, obiettivo da perseguire nel lungo
periodo. Il suggerimento e l’indicazione che si fornisce all’Amministrazione è quella
di individuare nell’ambiente, nella sua tutela e valorizzazione, un elemento di
differenziazione dell’offerta turistica territoriale e di orientarsi verso l’individuazione
di un target market rispetto al quale orientarsi e concentrare gli sforzi, piuttosto che
disperderli rispetto a numerosi quanto poco produttivi segmenti di mercato.
Leve di Marketing
Persone:
- Operatori
Stadio Attuale
Mentalità orientata a vecchi
modelli
Elevato numero e
parcellizzazione dell’offerta
- Imprese
PMI a conduzione familiare
- Personale di servizio
Orientato a modelli
professionali vetusti
- Popolazione
Poco consapevole delle nuove
formule ed opportunità
economiche
Chiusura delle attività al livello
locale
- Enti pubblici
Orientamento Futuro
Nuova professionalizzazione
Maggiore aggregazione e
convivenza di nuovi modelli
gestionali
Introduzioni di modelli di
gestione manageriale
Formazione professionale
aggiornata per accoglienza,
guide turistiche, baby sitter vigili
urbani ma anche per personale
alberghiero, AdV
Coinvolgimento, formazione e
convegni di orientamento
(animazione territoriale)
Partnership e comarketing
anche a livello regionale
L’analisi dei questionari somministrati alla domanda ed all’offerta ha
evidenziato uno scenario quanto meno singolare. Secondo la domanda l’ospitalità,
la professionalità e l’accoglienza sono molto soddisfacenti mentre, secondo l’offerta,
queste condizioni presentano margini di inefficienza e, quindi, necessità di
miglioramento. Sulla base dell’analisi delle caratteristiche degli operatori, delle
41
imprese, della popolazione, degli enti pubblici e del personale di servizio i
suggerimenti e gli interventi da porre in essere nel breve periodo riguardano un
coinvolgimento della popolazione e degli occupati di settore in attività di
informazione e formazione che, rispetto agli occupati, significano azioni di
formazione, aggiornamento e formazione continua del personale. Nel medio
periodo l’obiettivo è quello di inserire professionalità elevate in contesti gestionali di
tipo manageriale in cui le relazioni e la collaborazione tra gli operatori è un punto di
forza che ne aumenta il potere contrattuale verso i fornitori e verso la domanda.
Leve di Marketing
Prezzo:
- Percezione
Stadio Attuale
Contraddizioni e paradossi
- Offerte promozionali
Costi di soggiorno e servizi
complementari troppo elevati
Discrepanze nella
comunicazione del rapporto
qualità/prezzo
Prezzo alta e bassa stagione
- Modalità di pagamento
Modalità tradizionali
- Orientamento
Nuovi mercati, vecchio prezzo
- Differenziazione
Orientamento Futuro
Eliminare i luoghi comuni:
prezzo uguale posizionamento!
Aumentare il value for money
Differenziazione dei prezzi per
livello di servizi
Prezzi variabili giornalmente e
per tipologia di servizio
Nuove modalità; partnership
con enti finanziari
Nuovi mercati, nuovi prezzi
Rispetto ai prezzi le leve di marketing prese in considerazione riguardano la
percezione dal lato della domanda, la differenziazione nella loro applicazione,
l’utilizzo di strumenti come le offerte promozionali o le modalità di pagamento per
agevolare i rapporti con clienti e fornitori e l’individuazione di un orientamento di
fondo in merito al costo della cita turistica della destinazione. Ciò che emerge è che
attualmente la leva prezzo è una leva poco usata e, quelle volte che si attiva, viene
mal gestita creando situazioni di discrepanza e una percezione negativa del value
for money. In particolar modo, si consiglia di considerare la leva prezzo per la
destinazione come uno strumento che si manovra per poter aumentare la percezione
di value for money rispetto ai servizi pubblici (parcheggi, nettezza urbana, acqua e
altri servizi, ad esempio) e per poter differenziare la propria offerta in funzione dei
servizi, dei clienti e del periodo. I principali attori della manovra strategica di questa
leva, oltre al soggetto pubblico che agisce sulla destinazione, sono gli operatori
dell’ospitalità in quanto la loro offerta da sola ha un peso superiore alla metà della
spesa totale sostenuta per una vacanza.
42
Leve di Marketing
Distribuzione:
- Orientamento
Stadio Attuale
Non gestita, quindi
scarsamente utilizzata
Seguire la vecchia strada!
- Packaging
Scarso
(pacchetti
non
comprensivi di tutti i servizi)
- Fidelizzazione
Vecchio cliente, vecchio prezzo
- Modello
Cultura del piccolo negozio
- Attività
Ruoli distinti tra promozione,
commercializzazione e vendita
- Conoscenza dei visitatori
Grande affluenza di visitatori,
nessun ricordo
Orientamento Futuro
Dall’offerta diretta alla grande
distribuzione
Scoprire ed aumentare i canali
distributivi
Differenziare con il tour
operating
(pacchetti
all
inclusive)
Vecchio
cliente,
nuovo
business: nuove opportunità di
acquisto
Integrazione con la grande
distribuzione
Integrazione
totale
con
raccordo dell’ultimo miglio
distributivo
Dal ricordo alla gestione di
basi di dati attendibili e
gestibili: i visitatori non sono e
non saranno infiniti
La distribuzione, come si è avuto modo di dire, è un aspetto scarsamente curato da
parte degli operatori dell’ospitalità lignanese. Ciò non significa che non vi è
l’attivazione dei canali distributivi, inclusi quelli più innovativi come internet, quanto,
piuttosto, che vi è una combinazione tradizionale degli stessi e una visione
prevalente di breve periodo circa il vantaggio che ne deriva dalla loro attivazione. Il
canale corto, il desiderio di far si che il clienti prenoti direttamente, così che non si
pagano provvigioni alle agenzie, la mancanza di un sistema di booking territoriale e
la prevalenza di offerte tradizionali (senza i pacchetti all inclusive ad esempio) fanno
si che nel breve periodo si rende necessario aumentare, differenziare, integrare
l’attività distributiva nell’ottica che anche il cliente tradizionale può essere stimolato a
nuovi acquisti e da nuovi servizi. In particolare ciò che si richiede non è soltanto agli
operatori di ripensare l’importanza del mix distributivo e di una sua corretta
combinazione ma che vi sia una integrazione delle attività di promozione,
commercializzazione (promocommercializzazione) e distribuzione in un’ottica di
applicazione delle strategie di pressione dell’offerta verso il mercato.
In quest’ottica diventa obiettivo strategico di lungo periodo non solo la gestione
delle informazioni sui clienti ma anche l’applicazione di sistemi e modelli di
Customer Relationship Management in grado di stabilire un contatto diretto con i
clienti, di curarlo e di trarne informazioni atte ad identificarlo e a conoscerne i gusti
e le preferenze. I clienti non sono certo una risorsa infinita, per fidelizzare e farli
43
diventare un patrimonio della destinazione è necessario conoscerne sempre i gusti, i
desideri e le tendenze.
Leve di Marketing
Comunicazione:
- Modello
Stadio Attuale
Funzione di contributo pubblico
Comunicazione occasionale e
casuale
- Orientamento
Casualità: formula del “da noi
tutto è bello e funzionante”
- Promozione
Scarsa attività di spinta del
prodotto
- Pubblicità
Ripetitiva, a volte vecchia e
riedita
- Media
Passaparola
- RP
Azioni occasionali e poco
efficaci
- Immagine
Mancanza di specificità
- Notorietà
Alta; conoscenza della località
da parte del mercato nel tempo
- Politica di marca
Non coordinata
- Posizionamento
Destinazione “adriatica”
generica
- Segnaletica e cartellonistica
- Informazioni turistiche
Modello fruibile dai residenti
Con orari e necessità dei
dipendenti
- Promozione territoriale
Enti e strumenti burocratizzati;
scarso collegamento con la
commercializzazione e la
vendita
Orientamento Futuro
Comunicazione pianificata
Differenziare la comunicazione
evidenziando i punti di forza
della località
Conoscere la percezione della
potenziale clientela e sostenere
erronei punti di debolezza
Rendere sistematica l’attività
promozionale ai visitatori fedeli
e potenziali
Selezionata e differenziata per
prodotto, per tipologia d’offerta
e per mercato
Integrare il passaparola con la
multimedialità
Gestione pianificata di relazioni
con opinionisti, giornalisti;
organizzazione di eventi che
incontrino i favori dell’opinione
pubblica
Creazione di un “manuale
dell’immagine” della località
Mantenimento della notorietà
associando la località e fatti ed
eventi positivi che suscitino
interesse nell’opinione pubblica
Pianificazione della politica di
marca
attraverso
il
coordinamento dell’immagine,
la gestione della notorietà e la
certificazione di “mercato”
della qualità
Orientare verso una maggiore
connotazione e specificità: es.
destinazione per famiglie
Modello fruibile dai visitatori
Potenziamento e miglioramento
dell’informazione
turistica:
quando serve ai turisti
Creazione
di
modelli
e
strumenti
snelli
per
la
promozione del territorio in
partnership con altri enti
territoriali
L’ultima ma non per questo meno importante leva del marketing a cui si fa
riferimento è quella della comunicazione. La comunicazione intesa come tutte le
risorse, materiali e immateriali, attivate, direttamente o indirettamente, che
44
trasmettono un messaggio ai residenti, ai fornitori, agli altri enti pubblici, alle
imprese, in altre parole a tutti gli stakeholder e i turisti di Lignano. L’obiettivo è
quello di attivare una azione promozionale coerente e integrata che si avvale di tutti
gli strumenti della comunicazione con lo scopo di dare un’immagine chiara,
immediata e corrispondente dell’offerta di Lignano. Nel breve periodo già la
combinazione e il coordinamento dei diversi strumenti della promozione appare
come un obiettivo gratificante. E’ ovvio che nel medio periodo ciò che ci si attende è
una comunicazione coerente con il posizionamento che si desidera sul mercato,
l’individuazione di modelli e strumenti snelli di riferimento per le azioni promozionali,
di comarketing e le partnership ma anche la disponibilità di informazioni adeguate e
di una segnaletica efficace. Se l’attività di marketing viene svolta correttamente e
quindi Lignano ripensa innanzitutto alla sua offerta di family destinazione, nel medio
lungo periodo si può ipotizzare di progettare ed attuare una politica di marca che,
rispetto alla marca Lignano Sabbiandoro, sia in grado di veicolare emozioni,
notorietà ma anche offerte turistiche.
A conclusione di questo paragrafo sugli interventi di marketing operativo
possiamo affermare che è necessario individuare un regista o meglio un direttore
d’orchestra che possa manovrare in maniera strategica e combinata tutti gli
strumenti del marketing mix così da far diventare Lignano Sabbiadoro una
destinazione turistica dotata di un’offerta organizzata e combinata in maniera
coerente ed esperenziale in cui ciascun cliente (la famiglia, i singoli membri della
famiglia, i ragazzi e gli over 60) vede soddisfatte le proprie esigenze e sente il
bisogno di raccontare la sua esperienza positiva agli amici che, tuttavia, già
conoscono Lignano Sabbiadoro in quanto nota destinazione turistica orientata alle
famiglie.
45
2. Condizioni e strumenti per la razionalizzazione del sistema di offerta
Nel paragrafo precedente sono state riportate, in relazione agli obiettivi, le
strategie e le azioni da porre in essere per il loro raggiungimento. In questa ultima
sezione del lavoro riportiamo, invece, alcune indicazioni necessarie alla
razionalizzazione del sistema di offerta. In particolar modo si vuole offrire un
modello logico di riferimento per la razionalizzazione degli interventi emersi in virtù
di Agenda 21 Locale e per i quali è necessario definire un ordine di priorità per la
loro realizzazione.
La creazione di un sistema di offerta sostenibile e che sia, allo stesso tempo,
attraente ed in grado di soddisfare i bisogni della clientela passa attraverso quattro
importanti aspetti:
1. offerta turistica territoriale
2. prodotto
3. marketing
4. comunicazione.
Dalla loro interazione e combinazione è possibile giungere ad una offerta
coerente in tutti i suoi aspetti, secondo i segmenti individuati come target ed in
grado di soddisfare tanto le esigenze della domanda quanto quelle dell’offerta,
rappresentata sia dalla comunità ospitante che dagli operatori. In particolar modo
razionalizzare l’offerta significa creare un sistema in grado di autorigenerarsi ed
adeguarsi ai cambiamenti del mercato senza, con ciò, modificare il suo assetto di
sistema sostenibile sia dal punto di vista ambientale che sociale che economico. Ciò
che si vuole evidenziare in questo caso è che la razionalizzazione dell’offerta è un
obiettivo a parte, qualcosa che si aggiunge e caratterizza Lignano quale
destinazione turistica balneare competitiva nel suo mercato bersaglio.
Di seguito riportiamo i progetti emersi per effetto di Agenda 21 Locale ed alcuni
suggerimenti che ci sentiamo di proporre per completare il quadro di intervento sulla
base di quanto riportato nel paragrafo precedente. Una corretta chiave di lettura dei
progetti si ritiene sia a doppia entrata: dal punto di vista turistico e da quello
ambientale. Infatti, essa ci consente di prendere in considerazione gli interventi in
grado di migliorare, valorizzazione e aumentare la competitività turistica di Lignano
nel rispetto delle condizioni di sostenibilità ambientale ed in un’ottica di lungo
46
periodo. A tale scopo gli interventi e progetti relativi all’offerta territoriale sono stati
classificati come interventi su:
a. offerta territoriale: vale a dire azioni e progetti di tipo strutturale e infrastrutturale
atti a migliorare le caratteristiche del territorio, la sua fruibilità sia per i residenti
che per i turisti e la qualità dei suoi servizi;
b. offerta turistica territoriale: comprendendo in questa categoria gli interventi di
tipo strutturale o infrastrutturale volti a migliorare specificamente l’offerta
turistica del territorio
c.
ambiente: qualora l’elemento prevalente e dominante sia la divulgazione della
conoscenze delle problematiche ambientali e degli interventi di valorizzazione e
salvaguardia dello stesso;
d. territorio e ambiente: in questo caso i progetti e le iniziative proposte soddisfano
entrambi questi aspetti di valorizzazione territoriale in un’ottica di salvaguardia
ambientale.
47
Le strategie e le linee di azione di Agenda 21 Locale - Strategie sull’offerta
territoriale, turistica territoriale e ambientale
La seguente tabella riporta l’elenco dei progetti presentati classificati secondo le
modalità su esposte. I criteri di classificazione dei progetti adottati hanno tenuto
conto degli aspetti dominanti degli stessi, per cui se un progetto prevede sia
interventi hard che soft ma quelli hard sono distintivi e prevalenti è stato classificato
come intervento hard. Qualora, invece, un progetto si è presentato complesso con
più interventi di pari importanza è stato classificato e riportato con lo stesso nome in
più di una categoria, tante volte quanti sono gli interventi che esso prevede.
Progetto
Parco Urbano di Lignano Sabbiadoro
"Parco del Mare Due" - valorizzazione del retrospiaggia di
Lignano Pineta e maggiore fruibilità della pineta sul
lungomare
Banca dei sedimenti
"Due piccioni con una fava" spostamento sabbia che risolve
problemi di erosione di arenili e di navigabilità canali
marittimi
Dragaggio canale foce Tagliamento e Canale Punta Faro
con il ripascimento dell'arenile di Lignano
Integrazione ed aggiornamento del piano generale del
traffico urbano PGTU
Piano comunale di settore per la localizzazione degli impianti
di telefonia mobile
Centro Ippico Lignano
Parco Tende
A tutti una casa…ecomodulare
Tipologia di intervento
offerta territoriale
Come è possibile evincere dalla lettura della tabella sopra riportata, i progetti
che riguardano il territorio fanno riferimento tanto ad interventi sulla componente
territoriale - naturale quanto ad azioni di miglioramento della fruizione territoriale e
dei suoi servizi (come il piano per il traffico ad esempio). Tra di essi sono stati inseriti
anche i progetti del Centro Ippico, in quanto importante intervento strutturale non
direttamente turistico, il Parco Tende per il fatto che migliora l’offerta del territorio
nel suo complesso e le case ecomudalari, secondo l’ottica di strumento per lo
sviluppo urbano del territorio del Comune.
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Progetto
Eco Spiaggia Italia
Sviluppo turistico sostenibile dell'area vasta compresa tra il
Fiume Stella e il Fiume Tagliamento: progettazione di prodotti
d'area della Filiera Turismlo Ambiente Cultura
Progetto Interregionale “Mare e miniere di mare”
Grande albergo
Lignano Meeting Center
Porte di Lignano
offerta turistica territoriale
Gli interventi relativi all’offerta turistica territoriale riguardano, più che altro la
componente ambientale, naturalistica ma anche l’ospitalità e le strutture in grado di
differenziare l’offerta turistica del territorio (rispettivamente Grande Albergo e
Meeting center). Queste proposte, pur essendo relative ad aspetti specifici
dell’offerta territoriale, si sono volute interpretare in funzione dell’impatto sulla
attrattività turistica del territorio per tale ragione sono state inserita nella tabella
precedente.
Progetto
Eco Spiaggia italia
La raccolta differenziata una guida pratica oppure
"Differenzia, fai la differenza"/"Quando la divisione fa la
differenza"
Indagine sulla raccolta dei rifiuti nell'Istituto Tecnico Statale
per il Turismo di Lignano
Un segnale per l'ambiente
Alpe Adria Tourist School Cooperation
Lignano: i boschi di oggi e quelli di domani
Penisola d'Acqua
Ecosistemi marini
Aggiornamento regolamento comunale dei rifiuti
Ripopolamento del mare attraverso la realizzazione di un
sistema di filtrazione MUDS
Zonizzazione acustica del Comun
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
ambiente
Gli interventi di carattere ambientale sopra riportati sono interventi con finalità
strategiche di lungo periodo (come ad esempio gli interventi sugli ecosistemi, la
zonizzazione e altri), con finalità operative di medio periodo (ad esempio il
regolamento sui rifiuti, piuttosto che l’eco spiaggia) ma anche interventi puramente
educativi e formativi di una cultura del rispetto e della tutela dell’ambiente (tutti gli
interventi didattici relativi ai boschi, all’acqua, alla cooperazione, ecc.).
49
Progetto
Certificazione Ambientale ISO 14001:2004 e azioni per
sensibilizzare la comunità ai temi ambientali - Lignano Pineta
SpA
Certificazione del Comune di Lignano Sabbiadoro secondo la
certificazione ambientale UniEnIso 14001
Manifesto Ambientale del Consorzio LTL
Manifesto Ambientale degli stabilimenti balneari del Comune
di Lignano Sabbiadoro
territorio e ambiente
territorio e ambiente
ambiente
ambiente
I progetti classificati come progetti che riguardano l’ambiente e il territorio sono
progetti di particolare interesse turistico, territoriale ed ambientale in quanto tendono
a riconoscere ed istituzionalizzare, come comportamento diffuso a Lignano,
l’importanza ed il ruolo che l’ambiente riveste nella vita e nelle attività economiche e
sociali della città.
Ai fini di una efficace razionalizzazione dell’offerta è opportuno delinare le linee
guida di intervento sull’offerta territoriale che possano supportare l’Amministrazione
Comunale nella individuazione degli interventi prioritari da realizzare e nello
svolgimento della sua funzione di cabina di regia per lo sviluppo turistico sostenibile
del Comune. Tali linee guida sono:
• maggiore caratterizzazione della destinazione turistica: informazioni,
cartellonistica, segnaletica
• conservazione e valorizzazione patrimonio ambientale (fruibilità del fiume
Stella, percorsi ecc).
• valorizzazione e tutela delle principali attrattive: mare, spiaggia, ambiente
• indirizzo alla caratterizzazione di destinazione per famiglie mediante la
manovra degli strumenti fiscali, urbanistici, ambientali, ecc.
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Le strategie e le linee di azione di Agenda 21 Locale - Strategie per il prodotto
Gli interventi sul prodotto sono interventi sia di tipo materiale, come ad
esempio la realizzazione di strutture o l’acquisizione di attrezzature, che di tipo
immateriale, come l’animazione, in grado di rendere più attraente e competitiva
l’offerta lignanese nel panorama nazionale ed internazionale.
I progetti a tale proposito individuati sono:
Progetto
Flotta Monotipi a vela
Mare senza barriere
Bau beach
Nicho- l'antifurto da ombrellone
Eco Spiaggia Italia
Progetto base a mare discipline ludico sportive
Progetto ippovie lignano tra lo Stella e il Tagliamento
Parco culturale dello Stella
A Lignano Sabbiadoro con Giorgio Scerbanenco
prodotto
prodotto
prodotto
prodotto
prodotto
prodotto
prodotto
prodotto
prodotto
Tali progetti tendono a valorizzare l’offerta attuale mediante l’aggiunta di
ulteriori servizi (come il Parco Culturale dello Stella, la flotta di Monotipi a vela
oppure il progetto base a mare) ed, allo stesso tempo, a differenziarla (con le
spiagge accessibili, le ippovie, i concorsi per i libri gialli, ecc.).
All’interno dei progetti relativi al prodotto includiamo anche quelli inerenti
l’organizzazione di eventi e le attività di intrattenimento come:
Progetto
Maremusica: emozioni per una vacanza
Italia da salvare 40 anni dopo, per Lignano
cultura e intrattenimento
cultura e intrattenimento
ma anche progetti più impegnativi come i servizi di trasporto per persone non
autonome che rendono non solo più attraente l’offerta di Lignano ma che
contribuiscono a creare e mantenere l’immagine di una destinazione sensibile alle
esigenze ed alle problematiche dei suoi clienti:
Progetto
TMT - TELE MEDI TAXI
servizi socio sanitari alla persona
Il miglioramento dell’offerta attuale e la sua differenziazione sono strategie
vincenti che vanno anch’esse, tuttavia, valutate in un’ottica di medio e lungo periodo
e secondo un approccio sistemico dell’offerta turistica territoriale. A tale proposito ed
51
anche in questo caso si forniscono, pertanto, le linee guida da seguire nella
selezione dei progetti presentati e nella individuazione di nuovi:
• creazione di aree attrezzate per il tempo libero
• ciste ciclabili
• corsi di formazione e aggiornamento per operatori
• costruzione pacchetti integrati
• pacchetti all inclusive
• destagionalizzare la prima parte della settimana
• animazione e servizi ricreativi in spiaggia
• mantenimento servizi di trasporto anche in bassa stagione
• aumento del periodo di apertura alberghi
• promozione attività sportive in mare e in laguna
• aggregazione tra operatori per creazione offerta turistica territoriale
• differenziazione dell’offerta per segmenti di domanda
• eventi
• itinerari per la fruizione del territorio e della natura
• differenziazione offerta e caratterizzazione lignano pineta, lignano riviera e
lignano
• osservatorio sulla domanda e sull’offerta
• varietà e tipologia di servizi definiti in funzione dei segmenti target
Le strategie e le linee di azione di Agenda 21 Locale - Strategie per l’organizzazione
dell’offerta
Accanto agli interventi sul prodotto sono stati proposti alcuni progetti che
riguardano, invece, l’organizzazione dell’offerta intendendo con ciò far riferimento a
quelle attività, per lo più immateriali, che consentono di migliorare e rendere più
competitiva l’offerta turistica di Lignano. Attività che vanno dall’organizzazione di
eventi e iniziative culturali, fino alla creazione di reti di informazioni e alla
formazione dei giovani verso il mondo imprenditoriale. In dettaglio i progetti
proposti sono:
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Progetto
Comunichiamo
Lignano - relax - divertimento - sport
Paese più
My identity
Incontrarsi per …
Consulta locale
Officina Studenti - Imprenderò
organizzazione offerta
competitività
I nostri suggerimenti in merito alle linee guida da seguire per la loro selezione o
individuazione riguardano in particolar modo:
•
l’organizzazione del sistema di ospitalità, le reti di informazioni e di prenotazioni
•
l’integrazione dell’offerta balneare con altre tipologie di offerta turistica
•
l’organizzazione di iniziative volte a far conoscere e valorizzare la cultura locale
in un’ottica di integrazione dell’offerta
•
interventi di animazione e coinvolgimento dei residenti e degli stakeholders locali
al fine di rendere condivise e comuni le scelte di sviluppo
Le strategie e le linee di azione di Agenda 21 Locale - Strategie di marketing
In merito agli interventi di marketing e di tipo promozionale vi è solo un
progetto che rientra in questa categoria che, tra l’altro, ipotizza una azione
promozionale verso i mercati stranieri mediante pubblicità inserzionistica:
Progetto
Progetto promozione
promozione
Le attività di marketing e promozione turistica del territorio istituzionalmente
sono di competenza dell’Organizzazione Turistica Pubblica e degli organi ed enti a
ciò preposti. Nel caso di Lignano dai progetti emerge la volontà a far si che la
promozione possa essere svolta in maniera coordinata tra i vari attori e diretta dalla
Società d’Area nel rispetto delle indicazioni fornite dalla Regione Friuli Venezia
Giulia. Consapevoli della difficoltà di far convergere interessi disparati con fondi
non sempre sufficienti a svolgere le attività ipotizzate, forniamo alcune brevi
indicazioni in merito a ciò che Lignano dovrebbe fare per razionalizzare la sua
53
offerta ed adottare strategie di marketing e comunicazioni efficaci:
Marketing
• orientamento al cliente residente e turista
• strategie di marketing differenziato
• maggiore e migliore penetrazione del mercato delle famiglie
• value for money (politica di prodotto e di prezzi)
• lignano destinazione villaggio
• politica di marca
Allo stesso modo le linee guida per le azioni promozionali prevedono:
Strategie per la promozione
• piano di comunicazione e promozione
• promozione mirata per segmento di mercato
• superamento dei sistemi tradizionali di promozione poco efficaci a favore di
strumenti più incisivi
• promozione direttamente nei luoghi di provenienza dei flussi turistici
• partnership e azioni di comarketing anche a livello regionale
• creazione di modelli e strumenti snelli per la gestione della promozione
territoriale e per la collaborazione con altri soggetti presenti nel territorio
Tanto delle strategie di marketing quanto di quelle promozionali si è già
accennato nella parte precedente di questo lavoro, in questa sede ci preme
ricordare che l’orientamento al cliente e l’adozione degli strumenti di marketing non
solo consentono di creare un’offerta accattivante per un mercato interessato e
raggiungibile ma, inserendo tra le variabili da prendere in considerazione per la
pianificazione anche quella della sostenibilità ambientale, è possibile conciliare gli
obiettivi di posizionamento, di quote di mercato e di flussi turistici con quelli della
sostenibilità della destinazione e della sua offerta. questa è l’ottica con la quale si è
svolto il presente lavoro.
54
Lignano Destination family: presupposti, condizioni e servizi
A conclusione di questo terzo volume di tipo propositivo desideriamo fornire
un’idea di come Lignano Sabbiadoro può diventare una destinazione turistica
sostenibile specializzata per le famiglie con bambini. Prima di procedere a descrivere
il modello di riferimento è opportuno, tuttavia, fare due puntualizzazioni.
La prima riguarda la sensibilità che alcuni operatori hanno già dimostrato rispetto a
questo segmento, creando un Club di Prodotto che si chiama Italy Family Hotels
specializzato in offerta di ospitalità per famiglie con bambini. La seconda
puntualizzazione fa riferimento al fatto che se finora vi sono pochissime destinazioni
nella Costa Adriatica che emergono per essere particolarmente orientate alle
famiglie con bambini, ciò non deriva dalla mancanza di appeal di questo segmento
quanto piuttosto dalla difficoltà delle amministrazione di progettare e realizzare
un’offerte coerente e coordinata in tal senso. I timori connessi al fatto che la
specializzazione può essere “pericolosa” perché implica la chiusura verso altri
segmenti di mercato sono ben eliminati dall’evidenza dei fatti. Le destinazioni che si
sono specializzate per accogliere famiglie con bambini, attraggono anche giovani e
anziani, praticamente lo stesso mercato a cui fa riferimento Lignano oggi. Ciò di cui
c’è bisogno è decisamente una maggiore caratterizzazione e coerenza nell’offerta
per dimostrare a questi segmenti che si è in grado di soddisfare i bisogni della
domanda meglio di quanto possa fare la concorrenza.
Dare una definizione precisa di destination family risulta essere un compito non
semplice, se si tiene conto del fatto che il termine comporta la considerazione di una
molteplicità di aspetti ed interconnessioni che richiedono necessariamente un
approfondimento.
Una destinazione è “familiare” nel momento in cui il target a cui rivolge la
propria offerta territoriale (costituita da attrattive e servizi) è rappresentato dalle
famiglie, che per specificità di composizione e strutturazione, ricercano in una
destinazione turistica determinati fattori che soddisfino appieno i propri bisogni e le
proprie aspettative. Da ciò deriva che una family destination si connota e si distingue
non solo per i servizi accessori che offre, quanto piuttosto per una pianificazione e
programmazione turistica territoriale condotte secondo un approccio strategico.
55
Tale approccio parte dall’analisi approfondita del target di riferimento, delle
sue esigenze e delle sue richieste, prosegue con la valutazione dei propri punti di
forza e dei propri punti di debolezza in relazione con i risultati emersi dall’analisi del
target ed infine si conclude con l’elaborazione di un piano di azione che rappresenti
il culmine di una manovra strategica che risponda alle esigenze sia della domanda,
che dell’offerta.
Quindi la pianificazione di una destinazione turistica familiare richiede come
qualsiasi altra pianificazione turistica un’attenzione particolare al mercato di
riferimento; partendo dalle variabili personali (età, sesso, reddito, classe sociale,
ecc.), dalle variabili del viaggio (durata del soggiorno, benefici ricercati dal turista,
ecc.,) e dai benefici ricercati nel viaggio (riposo, relax, svago ecc.) è possibile
tracciare un identikit del segmento familiare, ma soprattutto individuare quali sono le
componenti esperenziali ed i servizi accessori che il turista ricerca all’interno di una
destinazione familiare.
Da un punto di vista tipologico esistono una molteplicità di destinazioni
turistiche familiari che si differenziano in base all’attrattiva principale: si passa dai
parchi acquatici, faunistici, di divertimento, alle destinazioni esotiche, per infine
giungere alle più comuni destinazioni balneari. Ed è proprio in relazione a
quest’ultimo tipo di destinazione che occorre porsi una domanda: cos’è che
trasforma una destinazione balneare comune in una destinazione balneare unica nel
suo genere nel rispondere in maniera efficace ed efficiente ai bisogni di uno
specifico target di riferimento rappresentato dalla famiglia?
In generale secondo le principali ricerche accademiche condotte nei riguardi di
questo particolare segmento turistico, è emerso che, soprattutto nel caso in cui la
scelta relativa alla destinazione cade nei confronti di una destinazione balneare, il
motivo principale del viaggio è rappresentato dall’idea di vacanza al mare
caratterizzata da relax per i genitori e soprattutto da svago per i figli. Da ciò si
deduce che tutto ciò che concerne l’offerta di una destinazione turistica familiare
deve in un certo senso concretizzare tale idea e le esperienze ad essa associate
(relax e svago). Partendo dai servizi di base relativi all’alloggio, alla ristorazione e
alla spiaggia, generalmente connessi all’offerta privata è opportuno sottolineare
come essi devono essere pensati tenendo conto del fatto che oltre a servire una
clientela adulta, devono rivolgersi anche “ai piccoli ospiti”. Per questo motivo le
56
camere degli alloggi devono disporre di ogni comfort pensato in funzione della
massima sicurezza di ogni bambino:
•
lettini e culle Baby;
•
spondine anti caduta;
•
scalda-biberon;
•
vaschetta per il bagnetto;
•
fasciatoi;
•
porta pannolini;
•
lucina notturna;
•
copri-prese.
Per quanto concerne la ristorazione è importante non sottovalutare la presenza
dei bambini, in quanto una delle problematiche che emerge più frequentemente è
quella relativa all’assenza all’interno dei menu di pietanze specifiche per i più
piccoli; ottimale sarebbe offrire una “Biberoneria”, ovvero uno spazio attrezzato per
la preparazione delle pappe, fornito di seggioloni, posateria e piatti specifici per
bambini, connesso ad uno spazio giochi, sicuro e fornito di giochi adatti ad ogni
fascia di età. La spiaggia a sua volta deve essere strutturata in modo da prevedere
un’area dedicata al divertimento ed alla sicurezza dei bambini; indispensabile è la
presenza di personale qualificato e addestrato sia per qualsiasi tipologia di
problema connesso alla balneazione, sia nello specifico per interventi relativi alla
salute fisica e psicologica del turista (bambini ed adulti).
Mille altre potrebbero essere le considerazioni da fare e i consigli da impartire
in termini di offerta di servizi turistici connessi alla dimensione dell’offerta turistica
privata, ma altrettanto importanti e da valorizzare risultano essere quelle componenti
relative all’offerta territoriale turistica territoriale; indubbiamente le famiglie nello
scegliere le destinazioni turistiche utilizzano come criterio di scelta oltre che la
presenza dell’attrattiva principale, rappresentata nel nostro caso dal mare, anche la
presenza di strutture alberghiere o simili che offrono un servizio all inclusive (in
termini di offerta di servizi a 360 gradi). Tuttavia, questo è uno dei criteri di scelta,
ma non l’unico; importante se non fondamentale è che il capofamiglia o la persona
alla quale all’interno del nucleo familiare spetta la scelta della località di
destinazione, sia attratto dalla efficienza strutturale e dei servizi offerta dal prodotto
territorio. In tal senso non ci si riferisce esclusivamente all’offerta che le imprese
private (alberghi, ristoranti, ecc.), presentano al turista, ma soprattutto all’insieme di
57
tutti quei servizi accessori come i trasporti, la sicurezza, la mobilità, connessi alla
sfera territoriale, che rientrano quindi all’interno di una politica di pianificazione e
gestione distinta da quella dell’offerta privata, ma comunque ad essa connessa. Nel
pianificare un’area di destinazione turistica balneare familiare sarà prima di tutto
necessario partire dal presupposto che essendo il proprio target di riferimento la
famiglia, composta al proprio interno da più individui, tra cui i bambini, qualsiasi
componente strutturale (strade, piste ciclabili, zone pedonali, aree verdi, panchine,
ecc.) e qualsiasi servizio (negozi, servizio taxi, autobus, ecc.), dovrà essere pensato e
offerto non per il singolo, ma per l’intero nucleo familiare. Ciò vuol dire che non
dovrà essere sottovalutato nessun aspetto a partire per così dire dalle cose a prima
vista banali, come la lunghezza delle panchine (che dovranno essere abbastanza
capienti da poter contenere più di due persone), la maggiore presenza su strada di
strisce e semafori pedonali, fino a considerare aspetti più complessi relativi per
esempio:
•
al tipo di materiale utilizzato per rivestire le aree comuni (piste ciclabili, zone
pedonali, aree ricreative per i bambini);
•
ai mezzi di trasporto pubblici, strutturati in maniera tale da poter permettere di
salire in vettura con carrozzine ecc.;
•
ai taxi monovolume;
•
agli abbonamenti turistici familiari;
•
alla creazione di un numero più ampio di aree con una destinazione d’uso
specifica, connessa alle attività di svago familiari;
•
nonché negozi specializzati nella vendita di prodotti specifici (costumi, scarpette,
tute ecc., per grandi, ma soprattutto per piccini).
Particolare attenzione dovrà essere rivolta alla sicurezza personale; il territorio e
i luoghi pubblici dovranno essere controllati e forniti di servizi di sicurezza. Infatti,
nonostante sia noto l’elevato livello di sicurezza di Lignano dare visibilità a
quest’aspetto ed ai tutori dell’ordine aumenta il senso di protezione, del sentirsi in un
luogo sicuro dei genitori. Importantissimo è prevedere servizi specifici per soggetti
portatori di handicap; spesso infatti poca o addirittura nulla è l’attenzione rivolta a
questo aspetto, come risulta da alcuni progetti presentati. Viceversa attrezzare una
destinazione in funzione di tale necessità non solo indica una spiccata sensibilità nei
confronti di tale aspetto, ma alla fine può rappresentare un modo per ampliare la
competitività della propria offerta turistica territoriale.
58
In generale osservando le considerazioni fatte sin qui sembra quasi che una
destinazione turistica familiare per rispondere ai bisogni del proprio target di
riferimento non debba far altro che ampliare e migliorare quei servizi che
normalmente dovrebbero essere offerti alle famiglie residenti (trasporti, mobilità
sicurezza); la differenza invece esiste ed è rintracciabile nel fatto che il flusso turistico
tende a concentrarsi in un determinato periodo dell’anno, comportando quindi la
necessità di incrementare l’efficienza di tali servizi di base, nonché richiedendo la
creazione di servizi appositi come l’organizzazione di eventi e manifestazioni rivolte a
soddisfare le esigenze di svago delle famiglie in vacanza, la disponibilità di servizi di
baby-e dog sitting sulle spiagge, di servizi di trasporto efficienti, la possibilità di
noleggiare biciclette, tricicli, tandem e pattini con cui divertirsi all’ interno delle
numerose zone pedonali e ciclabili create proprio in funzione di tale flusso, ecc.
Quindi in conclusione è possibile affermare che il turismo familiare implica
un’offerta diversificata che permette ai genitori ed ai bambini di scegliere tra varie
attività e servizi legati alle tante opportunità proposte dalla destinazione; per far sì
che la domanda riesca ad incontrare l’offerta in un’ottica di soddisfazione reciproca,
occorre che ci sia una forte integrazione tra i vari settori, gli abitanti locali, i
proprietari delle strutture ricettive ed il personale. La gestione della destinazione
turistica familiare deve essere guidata da principi di professionalità e di corretta
organizzazione; deve puntare sulla formazione specifica del personale (guide,
animatori di spiaggia, baby-sitter ecc.) per offrire elevati standard qualitativi, ma
soprattutto deve puntare sull’offerta di un’esperienza unica, che racchiuda in sé una
molteplicità di valori e servizi accessori completi.
In quest’ottica l’evoluzione futura dell’offerta turistica di Lignano si indirizza
chiaramente verso un’offerta turistica balneare ad alto valore ambientale e a
connotazione familiare. In altre parole la sostenibilità economica, sociale e
ambientale dello sviluppo del territorio si può raggiungere facendo convergere in un
unico prodotto territoriale l’attrattiva balneare e la valorizzazione ambientale (da
sole, mare e spiaggia a sole, acqua, ambiente e spiaggia), componendo l’offerta
turistica in un insieme di servizi, territoriali turistici e di base, per famiglie, giovani e
anziani.
59

Analisi Turistica - Volume 3 - Città di Lignano Sabbiadoro

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