Un lavoro di squadra per raggiungere l`eccellenza nella

Un lavoro di squadra per raggiungere l’eccellenza nella lubrificazione
Si racconta dello sviluppo di un piano di lubrificazione globale in Eli Lilly Usa, a seguito di
una fattiva collaborazione con lo staff di Noria.
Libera traduzione di G. Adriani di un articolo a cura di W. Ferguson e T. Hiatt, tratto da
Machinery Lubrication – Febbraio 2009
Nella ricerca dei passaggi virtuosi, in un’ottica di miglioramento delle procedure di
lubrificazione correnti, sono stati individuati i seguenti punti critici:
• Magazzino lubrificanti
• Gestione degli stessi ed impiego in campo
• Sicurezza nella manipolazione
• Competenze/istruzione
• Procedure di Manutenzione Preventiva
• Analisi, controlli e gestione in chiave Predittiva dei lubrificanti
• Acquisti e smaltimento cariche esauste
A seguito di tale passaggio è stata condotta un’indagine (Audit di sistema) per
valutare/pesare i vari livelli raggiunti in ambito Eli Lilly.
La situazione più diffusa, a livello internazionale, evidenzia come nessun responsabile
aziendale ha coscienza, ovvero si pone il problema, se la sua azienda è adeguatamente
gestita a livello della lubrificazione. Ma come in tutte le operazioni soggette a crescita,
occorre parametrizzare i livelli conseguiti. Se abbiamo (in qualità di amministratori di
azienda) la percezione che il nostro impianto sia comunque posizionato ad un ottimo livello
- in termini di lubrificazione - dobbiamo iniziare, ponendoci alcune domande elementari:
“Su quali elementi baso queste sensazioni?”
“Quali sono gli indicatori prescelti?”
Per procedere nella realizzazione di un simile progetto, ci potevamo basare su:
- Sforzi ed iniziative individuali, su base volontaria
- Contributi da parte di fornitori esterni di prodotti lubrificanti
- Concetto del gruppo di lavoro (“squadra”)
Uno dei principali ostacoli con cui deve cimentarsi chi sceglie la via individuale per cercare
di raggiungere la perfezione in questo campo, risiede nella scarsa disponibilità da parte dei
colleghi non coinvolti, nel modificare procedure acquisite e consolidate. Ben difficilmente
si prova piacere nel sentirsi dire che il proprio lavoro non viene correttamente svolto, ed è
sgradevole “fare da padroni” in casa d’altri! Senza una fattiva collaborazione dei vari attori
coinvolti, ben difficilmente si potranno compiere progressi sostanziali.
Alcuni vincoli ed impedimenti abitualmente riscontrati:
• Il preesistente ed oneroso carico di lavoro del “volontario innovatore”
• La scarsa disponibilità a rivolgersi a competenze esterne specifiche, da parte del
management
• La presunzione che comunque la questione Lubrificazione non rappresenti un
problema per il proprio impianto.
• Anche quando esistesse il presupposto della disponibilità e buona volontà individuale
a “fare”, senza un seguito aziendale il tentativo è destinato a fallire.
Il lavoro di gruppo (coinvolgendo in questa squadra anche competenze diverse e trasversali)
ha maggiori possibilità di successo, per una migliore distribuzione di compiti e maggiore
potere di acquisto di servizi. Il team coinvolto non deve necessariamente essere grande; sarà
proporzionato alle dimensioni dello stabilimento in oggetto.
Risulta importante la voglia di fare e di fare bene, con un’ottica di crescita in Qualità.
Sappiamo bene che le procedure legate alla lubrificazione, all’interno di un’azienda, sono
una sorta di retaggio tribale; il gruppo degli anziani ne ha il pieno possesso e talvolta
(condizioni ambientali e culturali permettendo) trasmette questo sapere ai nuovi venuti. Il
livello del lubrificatore è (a torto) ritenuto uno dei più bassi, come competenza specifica
(viene vissuta come una sorta di “entry level”) e tende a funzionare, secondo antichi adagi
del tipo “se un po’ di grasso funziona, molto di più funziona anche meglio”! Raramente
esistono procedure scritte o tabelle di riferimento, ed anche in impianti gemelli, tra sé
limitrofi, si assiste ad interventi in campo notevolmente differenti, per qualità e quantità di
prodotti impiegati.
Una delle più frequenti cause di danneggiamento
nei motori elettrici è riconducibile alla eccessiva
quantità di grasso, applicata secondo regole
molto spesso arbitrarie.
Eventuali idee e suggerimenti (frutto di esperienze individuali, maturate a seguito di
intuizioni brillanti) rimangono in circolazione per brevi periodi, senza che una memoria
scritta le trasformi in procedure consolidate, fruibili da terzi.
Per migliorare e crescere in questo specifico campo, sono state formalizzate riunioni
periodiche (partendo, all’inizio di ogni anno, a seguito di un brainstorming capace di
stimolare nuove idee) per impostare determinati targets, e quindi poter valutare i livelli
raggiunti.
I compiti sono stati ripartiti in maniera oculata tra i sotto gruppi di lavoro, che riferiscono
mensilmente sui progressi conseguiti. E’ indubbio che la motivazione deve essere sempre
mantenuta ad alto livello, con stimoli e riconoscimenti del lavoro intrapreso, da parte
dell’Azienda.
Individuazione del percorso di miglioramento.
Formazione del team (a sua volta composto da sub-unità, formate da due o tre individui, con
incarichi specifici) secondo alcuni punti cardine:
• Istruzione ed apprendimento; questo gruppo si interessa di individuare i minimi livelli di
competenza e la formazione necessaria per tutti gli altri componenti.
Provvede all’aggiornamento puntuale dei colleghi, fornendo dispense o documenti utili
allo scopo.
• Procedure ed applicazioni pratiche; tale unità si interessa allo sviluppo dei processi
ottimizzati, secondo le richieste quotidiane della Manutenzione, fornendo strumenti e
prodotti adeguati, anche in vista di un progresso degli standard vigenti.
• Verifiche periodiche; si tratta del gruppo incaricato di verificare il progetto, le sue fasi,
misurando i livelli raggiunti e raccomandando le nuove possibili strategie, in sinergia
con tutti gli altri attori.
• Documentazione e controllo specifiche; si dedica alla gestione delle cariche di
lubrificante, verificandone la compatibilità con le esigenze dell’impianto. Anche
attraverso un’adeguata gestione delle schede tecniche e di Sicurezza, inerenti i prodotti.
Tali esperienze, ed i risultati raccolti, divengono patrimonio da condividere con gli altri
impianti del gruppo.
• Ricerca e Sviluppo; si tratta di testare nuovi prodotti, strumenti e procedure,
verificandone l’applicabilità, alla luce di risultati oggettivi e ponderabili. Siamo di nuovo
in presenza di un valido strumento migliorativo, da condividere a livello societario.
• Comunicazione; si tratta di creare una modalità di comunicazione dei traguardi
raggiunti, condividendo l’impegno ed i risultati ottenuti. Ad esempio, attraverso una
semplice pagina web, da aggiornare periodicamente, allo scopo di mostrare a tutti, i
livelli ed il coinvolgimento dell’intero gruppo di lavoro.
Valutare i risultati
A questo punto si è posto il problema di come valutare/quantificare i risultati raggiunti,
dando il giusto peso (e soddisfazione) a tutte le persone coinvolte.
Quali i parametri da considerare, per fornire una valutazione oggettiva?
• Un’oggettiva diminuzione (ottimizzazione) della gamma dei prodotti lubrificanti
presenti. Accorpando ad esempio tipologie abbastanza simili tra sé, e rivolgendosi ad un
minor numero di fornitori, ed ottenere da ciò un’economia di scala.
• Minor consumo (ed acquisto) di lubrificanti, avendo spostato la necessità della
sostituzione da “ciclica” a “su condizioni” attraverso controlli analitici mirati.
• Minor tempo speso sugli impianti per interventi di sostituzione e controlli non di routine.
• Minori costi di smaltimento, adeguandosi a più restrittive norme ambientali.
• Risparmio sui costi di ingrassaggio; solo la giusta quantità al momento giusto!
• Migliore pianificazione degli interventi di rilubrificazione o controllo.
• Diminuiti rischi di contaminazione delle cariche, a seguito di una migliore gestione delle
stese. Grazie alla tracciabilità dei prodotti, è scomparso il rischio di mescolanze tra
prodotti incompatibili e detrimentali per le macchine.
• Aumentata Sicurezza gestionale e del personale coinvolto.
Comunicare i risultati conseguiti
Risulta fondamentale per la gratificazione del gruppo e per la sua formalizzazione, che il
progetto venga reso noto, mediante comunicazione dei vari steps affrontati, ed i risultati
conseguiti.
Ad esempio monitorando sin dall’inizio la situazione di partenza in cui si trovava
l’impianto, all’ora “0” della partenza. Quali sono stati i principali gap da colmare? Con
quali strumenti ed in che tempi?
Tale oggettiva rendicontazione, effettuata su base periodica, ha consentito di trasmettere
informazioni aggiornate sui continui progressi conseguiti.
Conclusioni
Il nostro sistema di lavoro di gruppo, ha ottenuto ottimi risultati, per l’azienda Eli Lilly, non
solo in Usa.
Questo progetto ha consentito di ottenere grandi progressi nella gestione dei lubrificanti,
incrementando l’affidabilità in generale degli assets strategici. Il tutto si può riassumere con:
grandi risparmi economici ed incrementata efficienza degli impianti.
Tra i suggerimenti da condividere con chi volesse intraprendere un simile percorso,
vogliamo sottolineare gli eventuali ostacoli da evitare in fase di pianificazione:
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Attesa di risultati tangibili immediati
Procedere con fretta eccessiva
Non avere un chiaro punto di partenza (baseline)
Mancanza di un punto fermo di arrivo (traguardo)
Scarsa organizzazione
Mancanza di un legame evidente con l’affidabilità del sistema
Scarsa visione d’insieme
Difficoltà nel gestire il cambiamento (diffidenza nei confronti dell’innovazione)
Una falsa immagine di sé come centro di eccellenza
Carenza di indicatori di performance efficaci
Scarsa comunicatività dei progressi ottenuti
Nel concludere questo excursus, vorremmo lasciarVi con la seguente considerazione di
carattere strategico: l’introduzione di un efficace programma di lubrificazione può
sicuramente portare ad un incremento dell’affidabilità degli impianti. Nel non tentare questa
strada Vi garantiamo che non potrete mai ottenere l’affidabilità sperata.
Considerazioni del traduttore
Dopo circa venti anni di coinvolgimento in procedure di Manutenzione Preventiva e
successivamente Predittiva (alla luce dei numerosi corsi di formazione e delle ispezioni in
campo effettuate) ho la percezione che in Italia dovremo affrontare un percorso assai lungo,
prima di poter immaginare il raggiungimento di tali traguardi.
In realtà l’esperienza di Eli-Lilly tratta di percorsi anche semplici, direi quasi banali, anche
se ben presentati. Siamo in presenza di un approccio del tutto dissimile da quello con cui si
affrontano i temi più pressanti della routine manutentiva di “casa nostra”. Continuiamo a
parlare di miglioramento, ma nella realtà quotidiana siamo vincolati a scelte ed impostazioni
gestionali di tipo esclusivamente “reattivo”.
Ben raramente assistiamo a quel trasferimento di fiducia e competenza, ovvero spazio di
manovra, conferito da parte dei livelli gerarchici più alti, nei confronti dei subalterni più
motivati, per tentare esperimenti innovativi che intacchino il problema alla radice. C’è la
tutela del potere acquisito e qualunque tentativo di “innovare” viene vissuto come erosione
di un livello consolidato di esperienze, che necessariamente saranno datate e (forse) non più
attuali. Innovare significa (senza esagerare con l’enfasi che talvolta si applica a tale
procedura, molto speso confusa con la “invenzione”) portare un contributo di conoscenza
che alteri il punto di vista tradizionale; con una prospettiva diversa dello stesso problema in
grado di offrire nuovi spunti di riflessione. Secondo l’antica formula del “saper di non
sapere” che pone in discussione il dato acquisito, se non continuamente aggiornato, e
sperimentato in campo.
Proviamo a sgombrare la mente dai falsi miti che fanno immaginare il processo di
innovazione come un passaggio legato esclusivamente ad investimenti economici di grande
impatto ed all’acquisizione di nuove tecnologie.
In realtà si tratta di rivisitare il mondo a noi consueto, cercando di applicare (secondo i
principi della “lean organization”) regole e prospettive diverse, che ci pongano di fronte a
quesiti del tipo: “Indipendentemente dal nostro modus operandi consolidato, siamo sicuri
che stiamo lavorando con le migliori procedure per la nostra realtà produttiva attuale?”. Un
simile, umile, approccio può fare miracoli; coinvolgendo determinate risorse tecniche ed
umane abitualmente marginali (nessuno è un’isola in un determinato contesto, e magari si
sente trascurato), indicando traguardi possibili, a portata di mano. Nessuna rivoluzione, ma
semplici momenti formativi, in cui il buon senso si sposa alla voglia di crescere; parlando
tra colleghi, a livelli diversi, in modo da ottenere quella “contaminazione” indispensabile
per mettere a punto strategie di più ampio respiro.
Il risultato non può essere altro che un ambiente di lavoro più stimolante, con costi
gestionali inferiori, aperto alle idee esterne, in grado di apportare sostanziali progressi,
anche nel settore (quanto mai trascurato) della lubrificazione.
Vogliamo credere a questa, ineludibile sfida?
G. Adriani – Ottobre 2009