Tessile abbigliamento e calzature - Linea 1

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ALLEGATO B
PIANO FORMATIVO cod____ 1
LINEA 1
SVILUPPO TERRITORIALE
TITOLO
“PIANO FORMATIVO SETTORE TESSILE-ABBIGLIAMENTO-CALZATURE”
REGIONE UMBRIA
Di seguito si fornisce uno schema con le indicazioni di massima dei principali contenuti e caratteristiche cui le Parti Sociali possono attenersi nella predisposizione del
Piano Formativo.
Il Piano Formativo sarà allegato al/i Progetto/i di Formazione presentati nell’ambito dello stesso Piano
CARATTERISTICHE DEL PIANO FORMATIVO
1
Da compilarsi a cura di FONDARTIGIANATO
FONDARTIGIANATO – Invito per la realizzazione di attività di Formazione Continua – 1° – 2011 Linea 1 “SVILUPPO TERRITORIALE”
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Ambito di
riferimento e
tipologia
dell’intervento
X Aziendale
X Interaziendale
X Pluriaziendale X Territoriale
X Distrettuale X Filiera
X Settoriale
X Intersettoriale X Individuale
Il piano qui descritto rappresenta un aggiornamento, alla luce degli andamenti economici globali, locali, settoriali,
delle dinamiche del comparto Tessile.
Più precisamente, il piano formativo fa riferimento al “Tessile-Abbigliamento-Calzature”, ricomprendendo in tale
definizione le aziende preposte alla realizzazione delle seguenti attività:
Settore/i
produttivo/i
-
preparazione e filatura di fibre tessili
tessitura di materie tessili
finissaggio dei tessili
confezionamento di articoli in tessuto
fabbricazione di maglierie e di articoli in maglia
confezionamento di vestiario, anche in pelle, e di accessori vari
confezione di articoli in pelliccia
Per analogia, le azioni qui proposte possono essere altresì estese al comparto Calzaturiero.
Territorio/i
Priorità
Orientamenti
Obiettivi specifici
REGIONE UMBRIA
PRIORITA’ E ORIENTAMENTI
In linea con le finalità generali richiamate dai recenti Inviti di Fondartigianato:
- sostenere e diffondere la cultura della formazione continua, prestando attenzione alle esigenze e alle
istanze tipiche delle imprese di piccole dimensioni, forma in cui diffusamente si presentano le aggregazioni
economiche del settore Tessile in Umbria;
- rafforzare il sistema delle competenze e la competitività delle imprese e, con ciò facendo, contribuire a) allo
sviluppo dei territori e di chi li popola, soprattutto in presenza di andamenti congiunturali negativi; b)
all’accrescimento del valore del lavoro e dei suoi processi attraverso la loro messa in sicurezza; c) alla
messa a punto di strumenti mirati, modelli organizzativi specifici, innovazione di prodotto e di processo,
processi di integrazione;
- favorire e innovare le metodologie e i processi di apprendimento, pervenendo a veri e propri “modelli” di
riferimento da condividere e diffondere;
il presente piano intende fornire le direttrici lungo le quali agire per il raggiungimento dei seguenti obiettivi specifici:
- rafforzare la competitività delle imprese che operano nel settore TA attraverso la qualificazione delle risorse
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-
-
-
-
umane;
fornire le competenze manageriali e specialistiche per aumentare le dimensioni delle imprese, definire
nuove linee di prodotto a più alto valore aggiunto, fino al passaggio, laddove possibile, al “marchio
proprio”. Ciò particolarmente per le imprese subfornitrici a bassa differenziazione produttiva;
favorire e accompagnare l’introduzione di innovazione (tecnologica, produttiva, organizzativa), in linea con
le tendenze globali in atto (tracciabilità dei prodotti, tutela del made in Italy e introduzione del full made in
Italy, nuove fibre e fibre tessili naturali) e con i fabbisogni connaturati alle caratteristiche del settore in
Umbria (evoluzione del rapporto di subfornitura, creazione di network di imprese, ecc.);
fornire le competenze necessarie a presidiare i processi di internazionalizzazione, che non possono più
limitarsi a semplici operazioni di delocalizzazione dei luoghi della produzione, ma devono necessariamente
orientarsi verso i nuovi mercati di sbocco;
prestare attenzione alle istanze generali in materia di sviluppo sostenibile, favorendo l’affermazione di
politiche ambientali che sappiano in primo luogo far fronte agli adempimenti richiesti dalle normative in atto,
per poi indirizzarsi verso una più ampia re-intepretazione dei processi produttivi, dalle fasi a monte fino a
quelle a valle, che ponga al centro la sensibilità verso l’ambiente e gli interessi in materia di tutti gli
stakeholders, a partire dai consumatori e dai cittadini del territorio in cui l’impresa opera.
L’orientamento generale che informa l’azione del piano è quello di:
- coniugare la competitività dell’impresa con i diritti formativi in capo ai lavoratori, favorendo il trasferimento di
competenze trasversali e di relazione, quali basi dell’occupabilità e della crescita personale di ciascun
individuo.
- perseguire il raggiungimento di priorità trasversali (sicurezza, tutela dell’ambiente, pari opportunità e
inclusione sociale, parità di genere)
- inserire le singole azioni formative all’interno di una visione d’insieme più ampia, che tenga conto dei
fabbisogni di un intero territorio, facendo dei progetti formativi a valere sul presente piano una vera e
proprio azione di sistema per lo sviluppo locale.
PRIORITA’ E OBIETTIVI SPECIFICI a livello REGIONALE
Nel quadro degli indirizzi generali condivisi dalle parti sociali, il “Piano regionale per lo sviluppo territoriale
dell’Umbria” conferma le seguenti priorità, altresì accolte dal presente piano settoriale:

la formazione in risposta ai bisogni delle imprese per accrescere le competenze dei propri addetti, per
migliorare le prestazioni, arginare la concorrenza ed imprimere un carattere distintivo ai prodotti e ai servizi
erogati;

la formazione in risposta alle esigenze dell’individuo che ha necessità di acquisire maggiori competenze ed
arricchire il proprio bagaglio professionale da spendere su un mercato del lavoro in continua evoluzione e
connotato da una estrema mobilità.
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Infine, il piano assume a riferimento gli obiettivi trasversali delineati dal “Piano regionale per lo sviluppo
territoriale dell’Umbria”:
 l’attuazione del complesso delle norme in materia di sicurezza e salute sui luoghi di lavoro;
 il rispetto del principio delle pari opportunità;
 l’attuazione del complesso delle norme in materia di tutela dell’ambiente
Finalità
Validità e
durata Piano
Eventuale
Interazione/Integ
razione con altri
interventi di
formazione ed
altre fonti di
finanziamento
X Competitività di Sistema X Sviluppo Locale X Competitività di impresa X Qualità prodotto/processo
X Innovazioni
A valere sull’insieme delle scadenze e su tutte le linee dell’Invito 1°/2011 e successive integrazioni
ACCORDI DI PROGRAMMA E/O PROGRAMMAZIONE INTEGRATA TRA PARTI SOCIALI E ISTITUZIONI OVVERO SOGGETTI PUBBLICI E/O PRIVATI
REGIONALI E/O PROVINCIALI: (Descrivere brevemente le caratteristiche della integrazione degli interventi)
Risorse
necessarie
per gli
interventi
previsti
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Descrizione contesto e sua evoluzione
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LA CONFIGURAZIONE DEL SETTORE TESSILE-ABBIGLIAMENTO IN UMBRIA: attualizzazione del quadro di
riferimento
Il settore del Tessile-Abbigliamento in Umbria è rappresentato complessivamente (dati riferiti a Settembre 2011) da
1.618 imprese, di cui 251 nel settore Tessile e 1.367 nel settore Abbigliamento. Di queste, rispettivamente il 78% il
76% sono inquadrate come imprese artigiane (fonte: elaborazione a cura della facoltà di Economia, Università degli
Studi di Perugia, su dati Movimprese). Per quanto concerne il numero di addetti, la stima è di poco inferiore alle
9.000 unità. Tanto in termini di valore aggiunto del settore industriale regionale, che in termini di occupazione
manifatturiera, il settore continua ad essere, quindi, tra i più importante per l’economia umbra.
Rispetto alla numerosità delle imprese le variazioni percentuali rispetto al corrispondente periodo del 2010 sono
sostanzialmente marginali (- 0,72% per il Tessile; - 1,2% per l’abbigliamento). Alla fine del 2011, i dati messi a
disposizione dal sistema camerale mostrano una leggera ripresa del settore in Umbria, soprattutto in termini di
esportazioni.
Sociale
Economico
Produttivo
Nello specifico, per quanto concerne l’andamento dell’EXPORT, dopo la brillante performance registrata dal settore
negli anni 1991-2007, l’esplosione della crisi economica mondiale ha avuto un peso determinante nel generare anni
difficili per le esportazioni. Negli ultimi due anni i rapporti dell’intera Umbria con l’estero hanno ripreso vigore,
attestandosi su valori positivi, ai quali i “Prodotti Tessili” e gli “Articoli di abbigliamento” portano un significativo
contributo. Secondo le elaborazioni di AUR – Agenzia Umbria Ricerche su dati ICE e Istat (anno 2010) gli articoli di
abbigliamento, insieme alla metallurgia, siderurgia e ai prodotti alimentati, sostanziano oltre il 60% delle esportazioni
complessive umbra. Entrando nel merito dei Paesi di destinazione, si evince una forte specializzazione dell’export
verso i Paesi UE. A seguire, il dato più elevato riguarda le esportazioni verso gli Stati Uniti, poi i Paesi europei non
UE, con incidenze solo marginali dei Paesi asiatici e africani (elaborazione AUR su dati provvisori 2010 ICE e
ISTAT).
Le lavorazioni più diffuse sono rappresentate dalla produzione di maglierie, di articoli di vestiario e di tessuti per la
casa e l’arredamento. Come conseguenza della crisi di settore nazionale che ha investito il comparto, l’Umbria si
contraddistingue per un netto spostamento verso l’area produttiva del lusso e dell’eccellenza, con una copertura di
oltre tre quarti della produzione nazionale di capi in lana cachemire.
L’attuale configurazione è la risultante di un complesso processo di ristrutturazione accompagnato da un massiccio
ridimensionamento della consistenza complessiva. La crisi attraversata dal comparto Tessile a livello nazionale
anche a seguito dell’apertura delle frontiere e alle massicce importazioni provenienti dai paesi asiatici di nuova
industrializzazione inevitabilmente ha investito anche l’Umbria, penalizzata da alcune caratteristiche peculiari quali
la ridotta dimensione d’impresa, la preponderanza del contoterzismo, i problemi di successione generazionali tipici
delle imprese a conduzione familiare. Anche la nostra regione, quindi, è stata chiamata a pagare alla
globalizzazione, al pari di molte aree produttive dell’Europa occidentale, una forte penale in termini di riduzione delle
unità produttive e dei livelli di occupazione. Tra il 1981 e il 2001 il comparto del tessile abbigliamento dell’Umbria ha
perso quasi il 25 % delle unità locali (da 2.878 a 2.215) e più di un terzo (35,7%, da 22.565 a 14.519) dei posti di
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lavoro censiti entro i confini regionali.
Il processo di selezione che ne è derivato ha tuttavia consegnato all’economia locale un comparto più forte, che ha
saputo trovare il proprio ri-posizionamento attraverso produzioni di alta gamma (elevati standard qualitativi coniugati
a originalità stilistica e flessibilità organizzativa per garantire risposte alle richieste di servizio in termini di tempi)
quale antidoto alla concorrenza dei paesi asiatici, ormai produttori incontrastati di articoli di medio-bassa qualità.
Il profilo del comparto è ora determinato da un certo numero di imprese, poche ma agguerrite e distribuite in modo
abbastanza casuale tanto sul territorio quanto per comparti di attività: dalla maglieria alle confezioni agli articoli per
la casa alle lavorazioni di altri articoli tessili e/o di vestiario, compresi accessori e simili. Queste mantengono ancora
oggi un buon controllo del mercato, sia come produttori per conto proprio, sia come sub-fornitori di primo livello e
come tali sono in grado di assicurare, anche se non di garantire, il rifornimento di incarichi di sub-fornitura ad altre
imprese più piccole ma specializzate.
Di quest’ultimo tipo ve ne sono più di quante ve ne potrebbero essere se la subfornitura derivasse solo da rapporti di
collaborazione con le imprese indigene più grandi. La qualità delle lavorazioni assicurate da molti produttori fa sì che
l’offerta di produzione per conto terzi sia molto più ampia e serva moltissimi marchi nazionali e non solo nazionali.
Sopravvive poi una terza fascia di imprese, molto spesso create intorno a unità familiari senza coinvolgimento di
lavoratori assunti alle dipendenze, le quali si sostengono in virtù di un sostanziale auto-sfruttamento che si traduce
in trasferimento a terzi dei redditi generati, in attività fragili e precarie e, a volte, in lavoro sommerso se non
addirittura clandestino.
E’ quest’ultima la fascia che, nell’immediato, appare la più esposta a ulteriori processi di ridimensionamento, con
incidenza però maggiore in termini di consistenza dello stock di imprese che, per i motivi ricordati, dello stock di
lavoratori e in particolare di lavoratori dipendenti regolari.
In alcuni casi, peraltro, la cessazione corrisponde a trasformazione dell’ambito di attività: dalla produzione alla
commercializzazione, includendo nel processo di metamorfosi il cambiamento in direzione dell’una o dell’altra forma
di internazionalizzazione con corrispondente perdita di fasi produttive sul territorio regionale: dal decentramento alla
delocalizzazione.
Un ulteriore elemento utile alla ricostruzione del quadro complessivo ci viene dalla lettura dei dati relativi al ricorso
agli ammortizzatori sociali, CIG in deroga soprattutto, essendo questo lo strumento alle quali le imprese del
comparto, in considerazione delle loro dimensioni, hanno accesso in modo preponderante.
Nell’anno 2011 c’è stata una forte riduzione del numero delle ore autorizzate relativamente all’industria Tessile e
dell’Abbigliamento, pur restando rilevante (8,8%) la percentuale di incidenza delle richieste di CIG in deroga da
parte del Tessile-Abbigliamento rispetto al totale (fonte: Regione Umbria, elaborazioni statistiche e tematiche su “Il
ricorso alla Cassa Integrazione Ordinaria, Straordinaria e in Deroga – anno 2011”).
Restano valide, in ogni caso, le considerazioni di cui al “Piano regionale per lo sviluppo territoriale dell’Umbria”:
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“Pur nella varietà delle situazioni settoriali, con le loro specificità, la Crisi ha evidenziato l’inadeguatezza del modello
produttivo classico presente in regione, la cui forza consisteva nel sapersi adattare alle condizioni di mutevolezza
dei mercati, ma senza evolvere nei contenuti di conoscenza e nelle capacità di innovare sistematicamente. Questo è
un tratto comune alle imprese dei vari settori presi in esame.
Le nuove condizioni con cui si configurano le possibilità di ripresa – dalla capacità di guidare i processi di
globalizzazione delle conoscenze e dei mercati a quella di raggiungere i livelli più elevati delle tecnologie e di
mantenere le posizioni raggiunte attraverso la sistematizzazione di ricerca e sperimentazione – impediscono di
pensare che si possa tornare ai livelli precedenti di utilizzo della capacità produttiva, mantenendo gli orientamenti
intermedi o a bassa intensità di ricerca e sviluppo”
La pressione sulle strutture produttive, così come scaturite da un intenso periodo di trasformazione economica della
regione, è in generale notevole, ma ciò non significa, come è stato più volte ribadito dalle associazioni di settore,
tanto industriali quanto artigiane, che la moda, in Umbria, sia finita o prossima alla fine.
Certamente essa “non può contentarsi di piccole riforme” e “per adattarsi al cambiamento e per sopravvivere alla
competizione deve essere interessata da interventi strutturali”. Pertanto “occorre focalizzarsi sulle funzioni e sulle
attività ad alta intensità di valore, sulle quali è possibile mantenere un consistente vantaggio competitivo” e inoltre
“sviluppare più innovazione funzionale e più ricerca”.
Mercato
Riorganizzare le strutture produttive per fronteggiare la concorrenza presuppone azioni dirette su due fronti opposti:
- ridurre il più rapidamente possibile l’incidenza di lavorazioni ad alto impegno di manodopera non qualificata
(come quella impiegata, ad esempio, in molti comparti delle confezioni) automatizzando o accrescendo la
flessibilità di quelle in grado di giocare un ruolo non marginale;
- portare il comparto verso produzioni a più alto valore aggiunto per il contenuto di ricerca scientifica, di moda
(design e fashion) e di pregio sostanziale (collegato alla selezione dei materiali impiegati).
comporta un impegno, mirato e prolungato, per sollecitare e accompagnare il consolidamento del comparto al fine di
ottenere, anche qui come in altri settori, un più ampio numero di medie e grandi imprese al fine di rendere la base
produttiva regionale meno dipendente dalle oscillazioni dei mercati e dalle pressioni di una concorrenza fondata
esclusivamente sulla compressione dei costi.
Descrizione processi e loro evoluzione
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Lavorativi
I processi lavorativi delle imprese del Tessile-Abbigliamento sono essenzialmente i seguenti:
- Progettazione (riguarda esclusivamente o quasi esclusivamente le imprese con marchio proprio): solo in
alcuni casi esternalizzata, generalmente processo interno all’azienda, rappresenta senza dubbio il motore
creativo, facendo ad essa capo tanto l’ideazione quanto la rappresentazione grafica del manufatto finale. La
produzione del campionario attiene a questa fase: nelle aziende del Tessile è demandata ai disegnatori di
tessuti, nelle aziende di Abbigliamento/Maglieria agli stilisti, coadiuvati dai modellisti, chiamati a tradurre
l’idea in un prodotto da realizzare, con tutte le specifiche del caso. Per le imprese umbre che puntano alle
produzioni di qualità, la progettazione è un processo fondamentale: ciò è vero anche per quelle aziende che,
pur non avendo marchio proprio, vantano partnership con le grandi griffes internazionali, che sempre più
chiedono ai propri subfornitori di contribuire in modo creativo alla realizzazione di un prodotto il più possibile
vicino all’eccellenza.
- Produzione (e Controllo Qualità): tanto nel Tessile, quanto nell’Abbigliamento/Maglieria, i singoli segmenti
del ciclo produttivo sono in genere parcellizzati e variano anche profondamente in relazione ai materiali
impiegati. Il processo si avvia con l’acquisizione delle materie prime o dei semilavorati, per giungere alla
predisposizione e programmazione dei processi produttivi, il tutto con alto contenuto di tecnologia, tanto
elettronica che informatica. La produzione viene spesso segmentata in nicchie ad alto livello di
specializzazione, che vanno a creare un vasto indotto i piccole e piccolissime imprese terziste (subfornitura
di secondo livello), le quali si concentrano sulla produzione di singole componenti del prodotto finale. La
parcellizzazione che ne deriva e il conseguente infittirsi della trama di relazioni tra imprese rende
indispensabile per le imprese committenti sviluppare un’ampia capacità di supervisione della produzione
operata dai terzi.
- Controllo qualità: si tratta delle operazioni tipiche di aziende che applicano Sistemi di Qualità: pianificazione
dei tempi e delle fasi di lavoro, ottimizzazione delle risorse, controllo sulla conformità delle singole produzioni
in ogni fase del processo. Nel caso delle imprese subfornitrici, le specifiche relative al Controllo Qualità sono
quasi sempre imposte dalle aziende committenti
- Gestione ordini: è l’attività logistica a sostegno della produzione e va dalla valutazione delle disponibilità dei
materiali di lavorazione, al controllo dei tempi di produzione, fino alla predisposizione dei lotti di consegna. In
risposta alle evoluzioni del mercato, questo processo è diventato strategico: tempestività dei tempi di
consegna e flessibilità delle produzioni sono infatti elementi sempre più fortemente richiesti, sui quali si gioca
la competitività delle imprese.
- Area commerciale/vendita-acquisti: si traduce nelle azioni di analisi del mercato per l’acquisizione di nuovi
clienti e la definizione di nuove linee di prodotto, di concerto con colleghi quali il Product Manager, capace di
gestire un prodotto che rispecchi le esigenze del cliente. Nel settore della Moda riveste una particolare
importanza anche l’integrazione delle aziende con il settore distributivo. E’ il caso di marchi che aprono
catene di negozi in proprio o, raramente nel caso degli imprenditori umbri, in franchising.
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L’affacciarsi di nuovi competitors che si fanno forti del vantaggio di costi di lavoro molto bassi e la radicale
trasformazione dell’intera filiera produttiva connessa all’evoluzione della cosiddetta “economia delle reti” hanno
portato in evidenza l’importanza dei processi di natura organizzativa, tradizionalmente poco presidiati dalle imprese
artigiane, incentrate per vocazione sul “fare” piuttosto che sull’organizzare.
Organizzativi
Per il comparto del Tessile-Abbigliamento, ciò si è tradotto in una crescente importanza di alcuni processi, quali
nello specifico:
- la razionalizzazione, a monte, dell’approvvigionamento anche attraverso accordi strategici tra i fornitori e i
venditori di merci e servizi e, a valle, della “logistica dei trasporti” con particolare enfasi sulla configurazione
delle reti distributive. E’ evidente che nelle ormai estese condizioni di facilità nel produrre grandi quantità di
merci in modo semi-automatico, ciò che genera valore aggiunto delle produzioni è l’organizzazione del
sistema delle vendite, sia per il tramite dell’e-commerce che per quello di una logistica finalizzata a
razionalizzare la distribuzione tanto come consegna del prodotto finale al cliente quanto come
approvvigionamento ai punti vendita intermedi;
- la gestione delle scorte e del magazzino in relazione alla riorganizzazione dei processi di acquisto e
vendita sulla base dei nuovi modelli di consumo caratterizzati dall’avvicendarsi frenetico delle diverse
collezioni nell’arco dell’anno;
- la capacità di tessere rapporti di rete con imprese del settore/filiera, per far fronte a esigenze comuni,
soprattutto in materia di innovazione e di internazionalizzazione
- la capacità, per le imprese subfornitrici, di dotarsi di un’organizzazione flessibile e pronta, nei confronti
delle imprese committenti, a offrire soluzioni, risolvere problemi, sgravarle di alcune funzioni a minore valore
aggiunto per lasciarle libere di concentrarsi sui processi a monte (disegno, marketing, progettazione, ecc.) e
a valle (commercializzazione e vendita) della produzione
- la gestione delle Risorse Umane, in un’ottica di responsabilizzazione e coinvolgimento del personale,
anche allo scopo di creare il terreno favorevole all’emergere di idee originali tanto in campo stilistico, quanto
in campo organizzativo e alla circolazione dell’innovazione. Rientra, altresì, in tale processo la gestione delle
criticità relative ai costi del trasferimento dei saperi negli ambienti non formali, con ciò volendoci riferire in
primo luogo ai contratti a contenuto tipicamente formativo (APPRENDISTATO) e più in generale a tutti i
processi in cui il personale tecnico dell’impresa si trova a dover utilizzare parte del suo tempo per avvicinare
un proprio collega al “centro” delle competenze da esercitare.
- - l’introduzione di Innovazione a tutti i livelli e, prima ancora, di una sorta di meta-competenza che potrebbe
riassumersi nella capacità di pensare, realizzare e diffondere l’innovazione all’interno della propria impresa,
indipendentemente dal ruolo e dal profilo professionale ricoperto. E’ significativo, in questo senso, che dai
focus group effettuati con imprenditori di settore allo scopo di individuare la figura professionale oggetto del
percorso IFTS da realizzare nell’ambito del progetto “POLO IN.TEX” sia emersa proprio quella di “Tecnico
superiore per l’Innovazione nell’industria tessile e dell’abbigliamento”
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I processi che afferiscono al concetto di innovazione applicati al settore Tessile-Abbigliamento si concentrano su tre
direttrici:
- l’innovazione organizzativa, della quale si è detto al punto precedente e che interessa, in direzioni diverse,
tanto le imprese subfornitrici quanto quelle a marchio proprio;
- l’innovazione di mercato, della quale si dirà più avanti;
- l’innovazione di processo/prodotto, che nel caso del comparto di riferimento significa essenzialmente nuovi
materiali e nuovi prodotti e che riguarda in modo consistente, ma non esclusivo, le imprese a marchio proprio
e della quale si dirà più avanti.
Più in generale, per il settore Tessile-Abbigliamento, risultano particolarmente significative le valutazioni riportate nel
“Piano regionale per lo sviluppo territoriale dell’Umbria”, in cui si ribadisce l’importanza per le imprese artigiane
dell’introduzione di innovazione nelle tre direttrici appena nominate:
Innovazione
Innovazione organizzativa Gestire un processo di miglioramento significa assicurare una trasformazione
pianificata, condivisa, coerente e coordinata di tutte le componenti aziendali. La gestione fattiva del cambiamento
comporta un investimento di valore sulle leve culturali (metodi di lavoro, comunicazione interna, formazione,
modalità di gestione del personale) per garantire coerenza rispetto alle leve strutturali (organizzazione, processi e
tecnologie) dell'impresa stessa. Il tutto si traduce nei termini di un lavoro di riorientamento dei comportamenti e dei
valori delle persone, e della mentalità individuale. Un compito che richiede un totale coinvolgimento del
management e l'attivazione sinergica di buona parte del personale.
Innovazione dei processi aziendali La dinamicità del mercato, l’aumento della complessità dei prodotti e dei
servizi, la necessità di competenze interfunzionali e la diminuzione dei margini di tempo e costo sono lo scenario in
cui operano le aziende al giorno d’oggi. Esiste una sostanziale differenza tra processi di sviluppo e processi di
gestione.
L’innovazione dei processi aziendali non va ricondotta al puro e semplice acquisto di nuove tecnologie, di nuovi
macchinari o all’ammodernamento degli impianti. Per poter beneficiare appieno delle potenzialità innovative insite
nell’acquisizione di nuovi fattori produttivi tecnici occorre agire parallelamente sull’organizzazione e sulle
competenze dei collaboratori. L’innovazione e lo sviluppo dei processi aziendali va pertanto vista come un’attività
complessa che richiede l’analisi simultanea dei meccanismi gestionali, degli aspetti organizzativi e delle tecnologie.
Innovazione tecnologica L’acquisizione di conoscenze e capacità progettuali legate all’innovazione tecnologica si
fonda su un processo di ricerca, sviluppo, realizzazione di strumenti, impianti, oggetti innovativi, sia per quanto
riguarda la metodologia atta alla risoluzione dei problemi, sia per quanto concerne l’adozione di tecniche e strumenti
gestionali alternativi a quelli convenzionali meno efficienti ed efficaci
Tornando nello specifico del presente Piano, è importante sottolineare che le imprese artigiane del settore Tessile-
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Abbigliamento, manifestano una propensione buona, ma non sufficiente, nei confronti dell’innovazione, in ciò
penalizzate da alcuni fattori, secondo quanto emerso da un’indagine in materia condotta nell’ambito del progetto
IN.TEX (POLO PER L’INNOVAZIONE TESSILE IN UMBRIA):
- elevato costo dell’innovazione, anche in considerazione della difficoltà di accedere a finanziamenti a
supporto;
- cambiamenti repentini del mercato, che circoscrivono nel tempo gli effetti benefici delle innovazioni
introdotte, rendendole immediatamente “superate”;
- costi interni dell’introduzione dell’innovazioni, legati alle resistenze del personale;
- difficoltà a costruire network tra imprenditori, per sostenere attraverso progetti comuni i costi ingenti di tali
processi.
Si rende necessario, inoltre, rafforzare il sistema delle relazioni tra mondo imprenditoriale, luoghi dell’Innovazione
(Università, Centri di Ricerca) e istituzioni che possono fungere da propulsori (di idee e di finanziamenti).
Mercato
Gli argomenti fino ad ora esplorati portano in evidenza l’importanza dei processi legati alla lettura dei mercati,
processi solo in parte presidiati dalle nostre imprese.
E’ indiscutibile, infatti, che per il comparto del Tessile-Abbigliamento la rapida e “violenta” apertura dei mercati
internazionali e l’affacciarsi di nuovi mercati in Paesi che ospitano ampie fasce di popolazione con accresciuto
potere d’acquisto, rappresentano elementi con i quali confrontarsi.
Tanto per le aziende a marchio proprio, quanto per il sistema della subfornitura entrambi i versanti
dell’internazionalizzazione (l’espansione sui mercati di sbocco e l’estensione delle reti di approvvigionamento)
rivestono notevole importanza e richiedono strumentazioni e iniziative. In particolare, per le più evolute imprese di
subfornitura umbre si è evidenziata negli ultimi anni una maggiore probabilità di essere coinvolte in percorsi di
ampliamento delle reti di approvvigionamento (subfornitura di secondo livello), mentre le imprese con marchio
proprio e che operano sul mercato finale hanno da tempo intrapreso entrambe le forme, ma con una prevalenza per
i percorsi di penetrazione commerciale. In questa direzione, è in fase di realizzazione, sotto la guida di CNA, un
progetto di rete per la promozione dei prodotti umbri della Moda nel mercato russo, risultato essere, a seguito di
un’approfondita analisi, quello che presenta minori difficoltà (all’interno dell’area BIRC –Brasile/India/Russia/Cina)
per l’inserimento e l’espansione commerciale. Analogamente, attraverso l’attuazione di ICE, è in corso un progetto
per promuovere contatti commerciali tra le aziende umbre e gli operatori esteri in area USA, allo scopo di rafforzare
la presenza, già significativa, delle produzioni umbre del comparto MODA.
In generale, nel rapportarsi con il mercato globale, le imprese umbre avvertono fortemente la minaccia della
contraffazione e della concorrenza sleale e la mancanza di un quadro normativo a livello UE che renda il mercato
“uguale per tutti”, in termini di accesso e di permanenza. La latitanza di regole certe di natura comunitaria (etichette
MADE IN di origine/provenienza del prodotto extra UE) rappresenta un fattore di asimmetria degli scambi con quei
paesi, tra i quali gli Usa, il Giappone e la Cina, che hanno da anni introdotto l’obbligo di etichettatura per le merci di
provenienza dall’estero. Ciò determina una svantaggio competitivo per l’impresa, che non è nelle condizioni di
capitalizzare attraverso i propri marchi i benefici d’immagine del sistema paese della provenienza del prodotto.
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Descrizione tecnologie e prodotto/i e loro innovazione
Il livello tecnologico delle imprese artigiane umbre operanti nel comparto di riferimento può essere definito medioalto. Il processo produttivo e distributivo è completamente ingegnerizzato, l’introduzione massiccia dei supporti
informatici (CAD-CAM) ha permesso di raggiungere alti livelli di progettazione e realizzazione del capo finito o semilavorato. I software adottati garantiscono aggiornamenti continui, effettuano simulazioni, gestiscono i flussi di merce,
nonché i contatti con i fornitori, controllano l’avanzamento della produzione, permettono di raccogliere indicatori
delle performance aziendali e della tempistica produttiva. Alcuni fasi della produzione comportano ancora oggi il
ricorso all’uomo e alle sue abilità artistiche e artigiane e, spesso, sono proprio queste maestranze a fare la
differenza nella qualità del capo finito o del semi-lavorato. Figure come quelle dello Stilista o Modista, della
Rammagliatrice o Rammendatrice (queste ultime di difficile reperibilità sul mercato del lavoro locale) assolvono a
ruoli cruciali.
Per completare il quadro dell’esistente, c’è un’attenzione crescente, indotta anche da normative cogenti, all’impatto
delle produzioni tessili industriali (tra le più inquinanti, soprattutto in termini di rifiuti prodotti) sull’ambiente e questa
nuova “sensibilità” ha ricadute anche su alcune delle innovazioni perseguite.
Tecnologie
Prodotto/i
Nello specifico, le più importanti e recenti innovazioni riguardano, come emerge dai risultati di una ricerca effettuata
nel corso del 2008 all’interno del progetto IN.TEX (POLO PER L’INNOVAZIONE TESSILE IN UMBRIA) in un
campione di 21 imprese del Tessile-Abbigliamento umbro:
- nuove collezioni, incentrate su prodotti a più alto contenuto di Moda e meno “basiche” e sulla filosofia del “total
look”
- impiego di nuovi materiali, quali jersey, bambù e vicunia pettinata;
- ricorso crescente a materie prime e processi produttivi “eco-compatibili”: riduzione dei rifiuti, fibre naturali e con
certificazione “bio” (“bio made in Italy”), certificazione della tracciabilità (strettamente correlata con il “full made in
Italy”) e anticontraffazione sembrano essere progetti condivisi da molti imprenditori, in ciò ampiamente guidati e
supportati dalle Associazioni di Categoria dell’Artigianato, particolarmente la CNA.
- ingegnerizzazione ulteriore dei processi produttivi attraverso l’implementazione dei sistemi elettronici/informatici
A questo deve aggiungersi la volontà, da parte delle imprese contoterziste, di introdurre un marchio proprio,
portandolo a livelli medio-alti e supportandolo attraverso la comunicazione.
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ALLEGATO B
Descrizione fabbisogni formativi:
La descrizione dei fabbisogni che segue deriva direttamente dalla lettura del contesto e dei processi che caratterizzano il comparto
del Tessile/Abbigliamento, nello specifico delle sue dinamiche locali. Essa è stata altresì confrontata e arricchita alla luce delle
risultanze di indagini nazionali (Excelsior 2011) e di settore (progetto IFTS “POLO IN.TEX – Polo per l’Innovazione Tessile in Umbria”,
che ha specificamente indagato sui fabbisogni di aggiornamento di competenze e di approvvigionamento di nuova manodopera
qualificata nel settore Tessile-Abbigliamento, analogamente al progetto “MUSA: LA MODA IN RETE” che ha focalizzato l’attenzione
sulle 16 imprese della rete “Musa” e sulle esigenze da esse espresse.
Oltre alle considerazioni specifiche sulla natura dei fabbisogni di cui si darà conto più avanti, ciò che emerge in generale è un vero e
proprio cambiamento delle imprese del Tessile-Abbigliamento, nella direzione di un generale salto di qualità: lo spostamento del focus
dalla politica del prezzo alla politica della qualità indotto dalla concorrenza dei mercati a basso costo del lavoro ha fatto emergere la
convinzione che la sfida possa essere vinta solo se a modificarsi è il substrato culturale sottostante l’impianto delle produzioni del
Tessile-Abbigliamento. Ricerca sullo stile, sul trattamento di filati e tessuti, sulla qualità delle maglierie e delle confezioni, sulla
soddisfazione del cliente postulano il coinvolgimento di manodopera, ovunque impiegata, istruita e consapevole, in grado di recepire e
trasformare in pratica lavorativa gli stimoli al cambiamento.
E’ importante, poi, rendere visibile all’esterno il cambiamento che si va così operando. Solo un’attenta opera di comunicazione potrà
restituire alla società civile una corretta immagine del Tessile-Abbigliamento, e potrà nuovamente destare l’interesse e le aspirazioni
della giovane manodopera, mettendo fine a lungo processo di missmatching tra domanda e offerta di lavoro .
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ALLEGATO B
Relazionali
Di processo
I fabbisogni relazionali riguardano:
- la capacità di gestione di gruppi di lavoro, in un’ottica di condivisione di obiettivi, pianificazione delle attività e
maggiore circolazione e condivisione del flusso di informazioni che riguarda l’impresa nel suo complesso;
- la capacità di gestire relazioni a contenuto fortemente formativo, per trasformare l’impresa in un luogo in cui
si trasferiscono saperi in modo efficace. Ciò particolarmente per alcune figure chiave (quali ad esempio il
tutor di apprendistato);
- la capacità di elaborare strategie e lavorare per progetti;
- l’elaborazione di una visione d’insieme del processo produttivo, che sappia connettere il momento centrale
della produzione con quelli a monte (approvvigionamenti) e a valle (commercializzazione) della stessa;
- la capacità di prendere decisioni in modo autonomo e di approntare soluzioni a problemi
- la propensione alla relazionalità, che si concretizza nella capacità di “dare sostanza” e piena operatività ai
progetti di partnership tra aziende intrapresi dalla Direzione;
- la capacità di leggere il cambiamento, interpretarlo e gestirlo all’interno dell’impresa
- la capacità di favorire a tutti i livelli l’introduzione dell’innovazione, vincendo le resistenze e gestendone le
ricadute tecniche e organizzative all’interno dell’impresa
- la propensione a fare dell’impresa il luogo dell’inclusione, favorendo così la piena integrazione di tutti i
lavoratori
I macro processi all’interno dei quali emergono i più importanti fabbisogni di aggiornamento e sviluppo di nuove
competenze attengono agli ambiti:
- produttivo: competenze direttamente connesse al presidio del ciclo produttivo (progettazione, programmazione e
razionalizzazione della produzione, innovazione)
- organizzativo: competenze connesse al presidio della logistica, del marketing e commercializzazione, della
gestione specifica dei rapporti con i fornitori, della gestione delle risorse umane, della gestione di tutti gli aspetti
amministrativi, ivi compreso il controllo e la previsione finanziaria, degli aspetti legali connessi ai marchi e ai progetti
di import/export
Attraversano in modo trasversale tutti i processi, le competenze relative:
- all’applicazione e implementazione del sistema Qualità;
- alla gestione dell’impatto ambientale della produzione, con particolare riferimento alle tematiche dello
smaltimento rifiuti;
- alla messa in campo di tutte le azioni relative alla diffusione della cultura della sicurezza in azienda, oltre che
all’attuazione degli specifici piani per la riduzione del rischi
(altro)
Eventuale adeguamento delle competenze linguistiche per lavoratori stranieri
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ALLEGATO B
Descrizione processi di apprendimento
Metodologie
A livello di metodologie, il presente piano condivide l’impostazione di cui al “Piano regionale per lo sviluppo
“Per svolgere in maniera ottimale il suo ruolo di investimento, l’azione formativa deve essere fortemente e
intrinsecamente legata alla missione, ai valori, alle strategie a alla dimensione organizzativa e produttiva del
sistema di riferimento, in sostanza deve essere centrata sulle esigenze e le necessità dell’utente. Tutto questo
significa farsi carico della relazione con il complesso sistema di clienti e committenti (lavoratori, imprese, parti
sociali, Fondartigianato) e assumere una logica fatta di impegni reciproci correttamente formalizzati.
E’ importante focalizzare non tanto o non solo i fabbisogni professionali in termini di “cosa manca”, bensì in termini
di “quali sono i processi di apprendimento rilevanti”.
Da questo punto di vista, i punti più rilevanti da considerare sono i seguenti:
 l’impresa è l’unico luogo in cui e possibile apprendere i saperi pratici necessari all’acquisizione della
professionalità, ma, al contempo, l’impresa è sempre meno il luogo in cui la trasmissione del sapere si presenta
facile e naturale, a causa di fattori come la scarsa disponibilità sociale all’investimento in apprendimento ed i
limiti di funzionamento organizzativo, la centratura dei saperi essenziali (dunque del ruolo del docente)
sull’imprenditore artigiano, che non è particolarmente incline a delegare questa funzione, oppure, anche
volendo, magari non è nelle condizioni di poterlo fare, la scarsa capacita “pedagogica”, i costi effettivi di
trasmissione attraverso il “learning by doing”;
 anche i distretti non sembrano essere più i luoghi (“mitici”) in cui avvenivano processi di cooperazione
competitiva ed in cui il mercato del lavoro provedeva, attraverso il suo naturale funzionamento, alla
ridistribuzione virtuosa dei saperi, generando rilevanti esternalità;
 è evidente lo scollegamento fra saperi (e formazione) più pratici e quelli più teorici. Da questo punto di vista, il
costo dell’integrazione fra le due tipologie di conoscenza sono in genere molto alti, sia per questioni culturali
(scarso riconoscimento dell’importanza del sapere teorico da parte di imprenditori e dipendenti), sia per la
mancanza di metodi e strumenti di alternanza e di integrazione fra i due. Di solito, dove l’integrazione avviene è
perché esistono specifici “vettori di integrazione”, spesso casuali: un certo tipo di consulenza aziendale (o di
consulente), una certa predisposizione dell’artigiano e del formatore, il ruolo di facilitatore svolto da un
dipendente o dal figlio dell’imprenditore con un maggior livello di istruzione (“ricambio generazionale virtuoso”).
Occorrono, dunque, dei “mediatori” ed un approccio “bottom-up”, dove si ponga al centro l’artigiano, il suo
sapere pratico e le sue modalità empiriche di apprendimento, per giungere alla ricostruzione utile e
cognitivamente specificativa dei “perché teorici” e delle possibili nuove soluzioni che si possono prospettare;
 la formazione continua non è in genere percepita come utile, o addirittura è percepita come controproducente,
anche in assenza di un’esperienza diretta, spesso, ad esempio, a causa della lettura critica dell’apprendistato
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ALLEGATO B


(per quanto riguarda la frequenza ai corsi obbligatori) e del livello professionale di chi esce dalla formazione in
ingresso. Quando vi si fa ricorso (in meno del 10% dei casi), è giudicata al massimo come “interessante, ma
poco utile” e questo suggerisce, da un lato, di tarare meglio gli interventi formativi, dall’altro di lavorare sugli
aspetti di cultura d’impresa connessi alla formazione. A testimonianza di ciò, quando non si fa ricorso alla
formazione spesso, oltre che per vincoli oggettivi (es: mancanza di tempo), è perché la si percepisce come un
“costo” e non come un “investimento”;
sempre con riferimento ai fattori culturali ed alle percezioni degli imprenditori in merito alla formazione, molti di
loro avvertono di doverne sopportare interamente i costi, nell’incertezza di esiti e di prospettive. La prospettiva
cambia rispetto a chi concepisce la formazione come un investimento utile; si tratta di chi ha sostanzialmente
chiare le proprie esigenze ed è determinato nell’adeguamento delle competenze-chiave della propria impresa;
un aspetto importante è la capacita spontanea di apprendere dalla propria esperienza, sapendo produrre e
gestire discontinuità notevoli di prodotto e di mercato. In questo senso, è necessario pensare a come far sì che
la formazione continua possa andare a supporto di questo potenziale, in modo che essa acquisisca significato e
valore. In sostanza, la Formazione Continua è un driver di attivazione e di adeguamento delle capacità e dei
comportamenti delle imprese e dei lavoratori, che, come tale, richiede di agire e di essere agita in un contesto in
cui le grandi scelte di fondo siano già state compiute ed in cui vi sia visibile continuità rispetto ad altri sistemi e
canali di apprendimento, formale e non.
Detto questo, i punti cardine degli interventi devono essere i seguenti:
 assumere a riferimento un’ottica temporale di medio termine: la densità ed il carattere strutturale dei
cambiamenti attesi richiedono una rilevante profondità e continuità delle risorse, coordinate da uno strumento di
programmazione;
 ricercare un equilibrio fra risorse destinate a favorire la riproduzione dei saperi e risorse rivolte alla loro
innovazione, il che rimanda al più generale tema della necessità di un quadro unico di politiche formative;
 sviluppare modelli formativi coerenti con le caratteristiche di apprendimento dei contesti e dei beneficiari cui essi
si rivolgono, il che può essere declinato in vari modi: sviluppare pedagogie di alternanza e di integrazione fra
saperi pratici e saperi teorici, volte alla riduzione dei costi di trasmissione e di acquisizione delle conoscenze;
 definire modalità di accesso e di erogazione della formazione coerenti con i vincoli organizzativi dei beneficiari;
 estendere le tipologie di interventi formativi finanziabili, per ricomprendere azioni integrate con approcci
consulenziali, o comunque basate su azioni di contesto di tipo “bottom-up”, scambi di buone prassi anche
tramite interventi formativi in aziende eccellenti; benchmarking di processo.
 qualificare le capacita didattiche e di gestione della conoscenza dell’imprenditore e dei lavoratori dell’impresa
artigiana.
E’ necessario, infine, rendere partecipi, e non soggetti passivi, i lavoratori e le lavoratrici del processo a cui stanno
per prendere parte, esplicitando in
o la funzione della Formazione Continua
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ALLEGATO B
o l’esistenza e il ruolo del Fondo Interprofessionale
o il diritto/dovere dell’impresa nei confronti del Fondo
o il diritto/dovere dei lavoratori e delle lavoratrici nei confronti del Fondo
La Formazione Continua si rivolge ad un pubblico di lavoratori e di lavoratrici adulti, con un bagaglio di conoscenze
e di competenze propri. Si devono valorizzare i saperi, sia quelli personali che quelli professionali e deve essere
chiarito da subito che i loro saperi, con il loro consenso, diventeranno patrimonio dell’intero gruppo. Si espliciterà
l’obiettivo cognitivo della formazione nella logica dello scambio reciproco dei saperi; l’organizzazione e la tempistica
del percorso Formativo.”
Strumenti
Nel rispetto dei principi dell’educazione degli adulti, il Piano Formativo vuole quindi privilegiare l’attuazione di
metodologie attive, che garantiscano ai singoli soggetti coinvolti di porsi come “promotori” dell’azione formativa
stessa. Infatti, essendo volte a respingere il ruolo passivo, dipendente e sostanzialmente ricettivo usualmente
assunto dal soggetto, tali strategie formative tendono a stimolare una sua partecipazione attiva, sentita e
consapevole.
Utilizzando un approccio metodologico prevalentemente basato sui principi dell’“action learning”, l’obiettivo diventa,
infatti, da un lato, quello di sviluppare conoscenze e metodologie coerenti non solo con le esigenze del lavoro e
della prassi professionale, ma anche con le aspettative e le motivazioni di ogni lavoratore e, dall’altro, di ancorare i
singoli progetti formativi alla realtà concreta (di lavoro e organizzativa) dell’utente, promuovendo il collegamento
stretto fra il processo di apprendimento individuale e i cambiamenti organizzativi attesi.
Sulla base di tali assunti, il docente diventa “regista” della formazione e i partecipanti gli “attori protagonisti”. Sulla
scorta di tale impostazione, modalità d’apprendimento quali “role-playing”, “case-analisys”, “work-group”,
unitamente ad esercitazioni pratiche orientate al “problem-solving” mirano a rendere l'acquisizione concettuale
interattiva e duratura nel tempo. Accanto alle metodologie più tradizionali, pertanto, ciascun intervento dovrà
orientarsi verso un’integrazione tra alcuni approcci alternativi strettamente coerenti e funzionali al conseguimento
degli obiettivi generali dei differenti interventi formativi, nell’intento di creare una reale comunità di pratiche e di
apprendimento.
In funzione degli argomenti specifici che verranno individuati all’interno dei singoli Progetti rispondenti al presente
Piano e delle attività previste, dovranno essere utilizzati strumenti idonei allo svolgimento dei singoli percorsi e delle
unita formative.
In via esclusivamente esemplificativa, vengono individuati strumenti quali:
 lavagne luminose;
 lavagne a fogli mobili;
 PC con videoproiettore;
 videoregistratore;
In relazione all’utilizzo di laboratori tecnici e professionali, si prevedono attrezzature e/o strumentazioni specifiche
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ALLEGATO B
Modalità
organizzative
I progetti rispondenti al presente Piano, analogamente a quanto previsto a livello di Piano regionale, dovranno
prevedere modalità organizzative rispondenti alle richieste del Fondo e ogni intervento formativo sarà organizzato,
ponendo attenzione a:
 rilettura del fabbisogno formativo delle imprese e dei lavoratori prima di collocare questi ultimi nell’ambito di uno
specifico percorso formativo;
 una fase di accoglienza iniziale, funzionale all’esplicitazione degli obiettivi e delle finalità dell’intervento, nonché
un momento di sensibilizzazione al tema della formazione continua, con particolare attenzione alla descrizione
delle potenzialità di Fondartigianato;
 definizione di un “setting formativo” strutturato costruito ad hoc, in funzione delle caratteristiche specifiche degli
utenti che parteciperanno agli specifici percorsi formativi;
 interventi di monitoraggio iniziale (volti alla rilevazione delle aspettative e delle motivazioni alla base
dell’adesione dell’intervento formativo, nonché di valutazione delle competenze di ingresso), in itinere (al fine di
indagare gli scostamenti di segno positivo o negativo rispetto alle aspettative iniziale e utili per valutare il livello
di apprendimento raggiunto), finale (con lo scopo di valutare il livello di competenze raggiunto e il grado di
soddisfacimento del percorso intrapreso), ex-post (indagine di follow-up volta ad indagare l’effettiva ricaduta
dell’esperienza formativa vissuta in relazione al ruolo ed alla funzione ricoperti dal soggetto in formazione);
 disponibilità di materiale di consumo: rendere disponibili per esercitazioni pratiche e simulazioni materiali di
consumo in quantità sufficiente e di qualità adeguata
 tempistica al fine di conciliare i carichi di lavoro dell’azienda e gli impegni di formazione, programmando date ed
orari
 ricorsività per dare continuità agli interventi formativi, attraverso interventi formativi brevi/mirati, ma programmati
in un lasso temporale prolungato, nell’ottica di un piano di sviluppo articolato e non di interventi “spot”
 ottemperanza agli adempimenti burocratici del Fondo: adottare la modulistica prevista per la gestione dei
percorsi, rispettando tempi e modalità di trasmissione
 attestazione e certificazione delle competenze. Per supportare tale processo, ed in sintonia con le linee già
adottate da Fondartigianato con l’emanazione dei precedenti Inviti, si ritiene fondamentale prevedere azioni a
sostegno del riconoscimento formale degli apprendimenti (mediante rilascio della “Dichiarazione di
Competenze”)
Documentazione
La documentazione oggetto di formazione sarà fornita dai docenti ed esperti. Saranno fornite documentazioni
didattiche di vario tipo: dispense, testi, schede tecniche, cd rom.
(utilizzo materiali e
prodotti di esperienze
precedenti)
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ALLEGATO B
Contenuti formativi da sviluppare
I contenuti formativi da sviluppare attraverso i singoli progetti formativi presentati a valere sul seguente piano dovranno tenere conto
di quanto riportato in premessa nell’ambito del “Piano regionale per lo sviluppo territoriale dell’Umbria”:
“Del resto, rispetto al passato cresce il numero di imprese che percepiscono l’importanza di “fattori competitivi soft”, come la gestione
delle relazioni con clienti (soprattutto ad alto valore) e partner (nell’ambito di “costellazioni del valore”), o la gestione delle risorse
umane, dove emergono esigenze di maggiore “competenza tecnica” e di “approcci relazionali e motivanti”. In generale, emerge per
molti la necessita di acquisire competenze nuove, solide, per potenziare la propria capacita competitiva; queste sono legate al
passaggio dal “fare prodotto” al “fare impresa”, nel senso di spostare l’attenzione strategica dall’economia materiale alla costruzione
di capacita competitiva attraverso il presidio forte dei fattori immateriali”
Questa tendenza, visibile in forma macro a livello regionale, è assolutamente vera per il settore del Tessile-Abbigliamento. Ciò,
ovviamente, non deve indurre ad allontanare l’attenzione dai processi core connessi alla produzione stretta.
In linea con quanto definito a livello di fabbisogni di competenze, i contenuti formativi dovranno riguardare:






Pianificazione strategica e gestione economico-finanziaria: definizione di piani strategici di sviluppo, messa a punto di
modelli organizzativi efficaci, aggiornamento su aspetti giuridici, contabili, economico-finanziari, tecnico-produttivi, definizione
di stili di direzione, approfondimento delle procedure amministrative, con particolare riguardo alla capacità di lettura e
previsione dei flussi finanziari, e agli adempimenti societari.
Gestione delle risorse umane: aspetti contrattuali e normativi, tecniche di team building, motivazione del personale,
formazione dei tutor di apprendistato, facilitazione del cambiamento, formazione delle risorse umane con un approccio tanto
preventivo quanto curativo. Tecniche di comunicazione per migliorare la condivisione delle informazioni e i flussi di lavoro e
favorire il trasferimento dei saperi nei luoghi di lavoro;
Gestione commerciale – Approccio al mercato: lettura dei mercati, processi di internazionalizzazione, forme di promozione
(fiere, eventi di settore), partnership a tutti i livelli con imprese di settore/filiera. Presidio della lingua inglese o di altre lingue
straniere laddove ciò sia commercialmente rilevante.
Gestione commerciale – Relazioni con la clientela: definizione dell’offerta, miglioramento della comunicazione, tecniche di
vendita e di negoziazione, affermazione di una maggiore consapevolezza e di un radicato orientamento al cliente (a monte e a
valle).
Produzione: aggiornamento e acquisizione di nuove competenze per portare verso l’eccellenza il prodotto realizzato;
Logistica e Magazzino: gestione e organizzazione del magazzino e delle scorte, sistema di packaging, trasporto, anche alla
luce di nuovi modelli ecosostenibili
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ALLEGATO B

Innovazione: da intendersi in modo trasversale come sviluppo della propensione all’innovazione e come definizione di
comportamenti lavorativi che rendono possibile l’introduzione dell’innovazione messa a punto. A questi contenuti, finalizzati
allo sviluppo di meta-competenze, si aggiungono quelli specifici del settore di riferimento: studio delle innovazioni (e della
fattibilità della loro introduzione in azienda) in materia di fibre, tessuti, cicli di lavorazione, modelli di commercializzazione e
marketing, marchi, etichette “bio”, tracciabilità del prodotto realizzato.
Tutto ciò integrato con alcune aspetti trasversali:
- Qualità e Sicurezza: certificazione della Qualità, riduzione dell’impatto sull’ambiente della produzione, con particolare
riferimento alla fase critica dello smaltimento rifiuti, messa in Sicurezza in un’ottica proattiva, accompagnamento all’accesso a
nuove certificazioni (Full Made in Italy, etichette “bio”)
- Informatica e ICT: con riferimento tanto alle competenze informatiche di base, quanto a quelle più strettamente connesse al
settore di riferimento: programmi di ingegnerizzazione della produzione (a partire dalla progettazione) quanto agli applicativi
che gestiscono i flussi delle informazioni (amministrative, produttive, logistiche, distributive), rendendone possibile la piena
integrazione.
A questi contenuti si aggiungono quelli previsti dal Piano Settoriale dell’Umbria, a seguito di quanto previsto nell’Accordo per la
formazione continua in Umbria, in cui le parti ravvisano la necessità di introdurre un modulo di durata variabile a seconda della durata
del percorso complessivo avente ad oggetto:

Fondartigianato

La formazione dei lavoratori

Diritti e doveri dei lavoratori

Previdenza integrativa

Salute e sicurezza (ad eccezione dei progetti specifici salute e sicurezza)
COMPETENZE FUNZIONALI
A livello di metodologie, il presente piano condivide l’impostazione di cui al “Piano regionale per lo sviluppo territoriale
dell’Umbria”:
“Per svolgere in maniera ottimale il suo ruolo di investimento, l’azione formativa deve essere fortemente e intrinsecamente legata alla
missione, ai valori, alle strategie a alla dimensione organizzativa e produttiva del sistema di riferimento, in sostanza deve essere
centrata sulle esigenze e le necessità dell’utente. Tutto questo significa farsi carico della relazione con il complesso sistema di clienti
e committenti (lavoratori, imprese, parti sociali, Fondartigianato) e assumere una logica fatta di impegni reciproci correttamente
formalizzati.
E’ importante focalizzare non tanto o non solo i fabbisogni professionali in termini di “cosa manca”, bensì in termini di “quali sono i
processi di apprendimento rilevanti”.
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ALLEGATO B
Da questo punto di vista, i punti più rilevanti da considerare sono i seguenti:
 l’impresa è l’unico luogo in cui e possibile apprendere i saperi pratici necessari all’acquisizione della professionalità, ma, al
contempo, l’impresa è sempre meno il luogo in cui la trasmissione del sapere si presenta facile e naturale, a causa di fattori
come la scarsa disponibilità sociale all’investimento in apprendimento ed i limiti di funzionamento organizzativo, la centratura dei
saperi essenziali (dunque del ruolo del docente) sull’imprenditore artigiano, che non è particolarmente incline a delegare questa
funzione, oppure, anche volendo, magari non è nelle condizioni di poterlo fare, la scarsa capacita “pedagogica”, i costi effettivi di
trasmissione attraverso il “learning by doing”;
 anche i distretti non sembrano essere più i luoghi (“mitici”) in cui avvenivano processi di cooperazione competitiva ed in cui il
mercato del lavoro provedeva, attraverso il suo naturale funzionamento, alla ridistribuzione virtuosa dei saperi, generando
rilevanti esternalità;
 è evidente lo scollegamento fra saperi (e formazione) più pratici e quelli più teorici. Da questo punto di vista, il costo
dell’integrazione fra le due tipologie di conoscenza sono in genere molto alti, sia per questioni culturali (scarso riconoscimento
dell’importanza del sapere teorico da parte di imprenditori e dipendenti), sia per la mancanza di metodi e strumenti di alternanza
e di integrazione fra i due. Di solito, dove l’integrazione avviene è perché esistono specifici “vettori di integrazione”, spesso
casuali: un certo tipo di consulenza aziendale (o di consulente), una certa predisposizione dell’artigiano e del formatore, il ruolo
di facilitatore svolto da un dipendente o dal figlio dell’imprenditore con un maggior livello di istruzione (“ricambio generazionale
virtuoso”). Occorrono, dunque, dei “mediatori” ed un approccio “bottom-up”, dove si ponga al centro l’artigiano, il suo sapere
pratico e le sue modalità empiriche di apprendimento, per giungere alla ricostruzione utile e cognitivamente specificativa dei
“perché teorici” e delle possibili nuove soluzioni che si possono prospettare;
 la formazione continua non è in genere percepita come utile, o addirittura è percepita come controproducente, anche in assenza
di un’esperienza diretta, spesso, ad esempio, a causa della lettura critica dell’apprendistato (per quanto riguarda la frequenza ai
corsi obbligatori) e del livello professionale di chi esce dalla formazione in ingresso. Quando vi si fa ricorso (in meno del 10% dei
casi), è giudicata al massimo come “interessante, ma poco utile” e questo suggerisce, da un lato, di tarare meglio gli interventi
formativi, dall’altro di lavorare sugli aspetti di cultura d’impresa connessi alla formazione. A testimonianza di ciò, quando non si fa
ricorso alla formazione spesso, oltre che per vincoli oggettivi (es: mancanza di tempo), è perché la si percepisce come un “costo”
e non come un “investimento”;
 sempre con riferimento ai fattori culturali ed alle percezioni degli imprenditori in merito alla formazione, molti di loro avvertono di
doverne sopportare interamente i costi, nell’incertezza di esiti e di prospettive. La prospettiva cambia rispetto a chi concepisce la
formazione come un investimento utile; si tratta di chi ha sostanzialmente chiare le proprie esigenze ed è determinato
nell’adeguamento delle competenze-chiave della propria impresa;
 un aspetto importante è la capacita spontanea di apprendere dalla propria esperienza, sapendo produrre e gestire discontinuità
notevoli di prodotto e di mercato. In questo senso, è necessario pensare a come far sì che la formazione continua possa andare
a supporto di questo potenziale, in modo che essa acquisisca significato e valore. In sostanza, la Formazione Continua è un
driver di attivazione e di adeguamento delle capacità e dei comportamenti delle imprese e dei lavoratori, che, come tale, richiede
di agire e di essere agita in un contesto in cui le grandi scelte di fondo siano già state compiute ed in cui vi sia visibile continuità
rispetto ad altri sistemi e canali di apprendimento, formale e non.
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ALLEGATO B
Detto questo, i punti cardine degli interventi devono essere i seguenti:
 assumere a riferimento un’ottica temporale di medio termine: la densità ed il carattere strutturale dei cambiamenti attesi
richiedono una rilevante profondità e continuità delle risorse, coordinate da uno strumento di programmazione;
 ricercare un equilibrio fra risorse destinate a favorire la riproduzione dei saperi e risorse rivolte alla loro innovazione, il che
rimanda al più generale tema della necessità di un quadro unico di politiche formative;
 sviluppare modelli formativi coerenti con le caratteristiche di apprendimento dei contesti e dei beneficiari cui essi si rivolgono, il
che può essere declinato in vari modi: sviluppare pedagogie di alternanza e di integrazione fra saperi pratici e saperi teorici,
volte alla riduzione dei costi di trasmissione e di acquisizione delle conoscenze;
 definire modalità di accesso e di erogazione della formazione coerenti con i vincoli organizzativi dei beneficiari;
 estendere le tipologie di interventi formativi finanziabili, per ricomprendere azioni integrate con approcci consulenziali, o
comunque basate su azioni di contesto di tipo “bottom-up”, scambi di buone prassi anche tramite interventi formativi in aziende
eccellenti; benchmarking di processo.
 qualificare le capacita didattiche e di gestione della conoscenza dell’imprenditore e dei lavoratori dell’impresa artigiana.
E’ necessario, infine, rendere partecipi, e non soggetti passivi, i lavoratori e le lavoratrici del processo a cui stanno per prendere
parte, esplicitando in
o la funzione della Formazione Continua
o l’esistenza e il ruolo del Fondo Interprofessionale
o il diritto/dovere dell’impresa nei confronti del Fondo
o il diritto/dovere dei lavoratori e delle lavoratrici nei confronti del Fondo
La Formazione Continua si rivolge ad un pubblico di lavoratori e di lavoratrici adulti, con un bagaglio di conoscenze e di
competenze propri. Si devono valorizzare i saperi, sia quelli personali che quelli professionali e deve essere chiarito da subito che i
loro saperi, con il loro consenso, diventeranno patrimonio dell’intero gruppo. Si espliciterà l’obiettivo cognitivo della formazione
nella logica dello scambio reciproco dei saperi; l’organizzazione e la tempistica del percorso Formativo.”
Nel rispetto dei principi dell’educazione degli adulti, il Piano Formativo vuole quindi privilegiare l’attuazione di metodologie attive,
che garantiscano ai singoli soggetti coinvolti di porsi come “promotori” dell’azione formativa stessa. Infatti, essendo volte a
respingere il ruolo passivo, dipendente e sostanzialmente ricettivo usualmente assunto dal soggetto, tali strategie formative
tendono a stimolare una sua partecipazione attiva, sentita e consapevole. Utilizzando un approccio metodologico prevalentemente
basato sui principi dell’“action learning”, l’obiettivo diventa, infatti, da un lato, quello di sviluppare conoscenze e metodologie
coerenti non solo con le esigenze del lavoro e della prassi professionale, ma anche con le aspettative e le motivazioni di ogni
lavoratore e, dall’altro, di ancorare i singoli progetti formativi alla realtà concreta (di lavoro e organizzativa) dell’utente,
promuovendo il collegamento stretto fra il processo di apprendimento individuale e i cambiamenti organizzativi attesi.
Sulla base di tali assunti, il docente diventa “regista” della formazione e i partecipanti gli “attori protagonisti”. Sulla scorta di tale
impostazione, modalità d’apprendimento quali “role-playing”, “case-analisys”, “work-group”, unitamente ad esercitazioni pratiche
orientate al “problem-solving” mirano a rendere l'acquisizione concettuale interattiva e duratura nel tempo. Accanto alle
metodologie più tradizionali, pertanto, ciascun intervento dovrà orientarsi verso un’integrazione tra alcuni approcci alternativi
strettamente coerenti e funzionali al conseguimento degli obiettivi generali dei differenti interventi formativi, nell’intento di creare
una reale comunità di pratiche e di apprendimento.
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ALLEGATO B
Strumenti
In funzione degli argomenti specifici che verranno individuati all’interno dei singoli Progetti rispondenti al presente Piano e delle
attività previste, dovranno essere utilizzati strumenti idonei allo svolgimento dei singoli percorsi e delle unita formative.
In via esclusivamente esemplificativa, vengono individuati strumenti quali:
 lavagne luminose;
 lavagne a fogli mobili;
 PC con videoproiettore;
 videoregistratore;
In relazione all’utilizzo di laboratori tecnici e professionali, si prevedono attrezzature e/o strumentazioni specifiche.
Modalità organizzative
I progetti rispondenti al presente Piano, analogamente a quanto previsto a livello di Piano regionale, dovranno prevedere modalità
organizzative rispondenti alle richieste del Fondo e ogni intervento formativo sarà organizzato, ponendo attenzione a:
 rilettura del fabbisogno formativo delle imprese e dei lavoratori prima di collocare questi ultimi nell’ambito di uno specifico
percorso formativo;
 una fase di accoglienza iniziale, funzionale all’esplicitazione degli obiettivi e delle finalità dell’intervento, nonché un momento di
sensibilizzazione al tema della formazione continua, con particolare attenzione alla descrizione delle potenzialità di
Fondartigianato;
 definizione di un “setting formativo” strutturato costruito ad hoc, in funzione delle caratteristiche specifiche degli utenti che
parteciperanno agli specifici percorsi formativi;
 interventi di monitoraggio iniziale (volti alla rilevazione delle aspettative e delle motivazioni alla base dell’adesione dell’intervento
formativo, nonché di valutazione delle competenze di ingresso), in itinere (al fine di indagare gli scostamenti di segno positivo o
negativo rispetto alle aspettative iniziale e utili per valutare il livello di apprendimento raggiunto), finale (con lo scopo di valutare
il livello di competenze raggiunto e il grado di soddisfacimento del percorso intrapreso), ex-post (indagine di follow-up volta ad
indagare l’effettiva ricaduta dell’esperienza formativa vissuta in relazione al ruolo ed alla funzione ricoperti dal soggetto in
formazione);
 disponibilità di materiale di consumo: rendere disponibili per esercitazioni pratiche e simulazioni materiali di consumo in quantità
sufficiente e di qualità adeguata
 tempistica al fine di conciliare i carichi di lavoro dell’azienda e gli impegni di formazione, programmando date ed orari
 ricorsività per dare continuità agli interventi formativi, attraverso interventi formativi brevi/mirati, ma programmati in un lasso
temporale prolungato, nell’ottica di un piano di sviluppo articolato e non di interventi “spot”
 ottemperanza agli adempimenti burocratici del Fondo: adottare la modulistica prevista per la gestione dei percorsi, rispettando
tempi e modalità di trasmissione
 attestazione e certificazione delle competenze. Per supportare tale processo, ed in sintonia con le linee già adottate da
Fondartigianato con l’emanazione dei precedenti Inviti, si ritiene fondamentale prevedere azioni a sostegno del riconoscimento
formale degli apprendimenti (mediante rilascio della “Dichiarazione di Competenze”)
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ALLEGATO B
Priorità dell’intervento
“PREVENTIVO”:
X
anticipare i bisogni di formazione
X
aggiornare e migliorare le competenze professionali rispetto a opportunità di mercato/innovazioni tecnologiche/modificazioni dei processi
produttivi/evoluzione delle professionalità
X
adeguare la qualificazione professionale dei lavoratori
“CURATIVO”:
X rispondere ai bisogni formativi specifici
X riqualificare i lavoratori
X aggiornare e migliorare le competenze professionali rispetto a opportunità di mercato/innovazioni tecnologiche/modificazioni dei processi
produttivi/evoluzione delle professionalità
X acquisire nuove qualificazioni professionali
Descrizione ruoli e profili professionali destinatari dell’azione
Anche per il settore Tessile-Abbigliamento valgono le considerazioni di cui al “Piano regionale per lo sviluppo
Ruoli
“La formazione per l’artigianato è per sua natura multidimensionale, non è raro che la stessa utenza esprima necessità e
bisogni riguardanti la cultura imprenditoriale e manageriale, l’acquisizione di nuove competenze indispensabili per le
diverse funzioni aziendali, l’aggiornamento della professionalità tecnica per mantenere elevati standard di prodotto e
lavorazione. Questa multidimensionalità della formazione deriva essenzialmente da due fatti: 1) la varietà dell’artigianato,
un sistema produttivo che non si è mai omologato ai modelli della grande impresa della produzione in serie e che
presenta fortissimi elementi di specificità organizzativa e produttiva in cui confluiscono quasi tutti i settori e comparti
produttivi; 2) la centralità della persona nel contesto produttivo artigiano e l’impossibilità di scindere l’impresa
dall’imprenditore e dai lavoratori che vi operano. Per questo motivo nelle imprese artigiane e’ molto difficile che il lavoro
sia organizzato sulla base di una rigida divisione per ruoli e funzioni. L’intreccio, ai vari livelli, di complessità
organizzativa e competenze professionali si verifica con frequenza. È questa situazione a definire l’alto livello di
polifunzionalità raggiunto nelle imprese artigiane. Ovvero ciò che determina un tratto distintivo dell’organizzazione del
lavoro interno all’azienda, ed è un naturale riferimento per la pianificazione e l’organizzazione degli interventi di
formazione. In uno scenario produttivo come quello umbro, dove dominano le microimprese, è naturale, pertanto, che
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ALLEGATO B
spesso i dipendenti ricoprano più ruoli, cosi come è probabile che lo stesso titolare lavori a stretto contatto con i propri
dipendenti nelle attività di produzione, oltre a dirigere, organizzare, pianificare, gestire clienti e fornitori, etc.”
In considerazione di tutto quanto sopra esposto, e rimandando alle definizioni dei singoli progetti formativi che
insisteranno sul presente piano, si ipotizza il coinvolgimento dei seguenti profili professionali:
- Responsabile e Tecnici della Produzione;
- Stilista;
- Modellista;
- Addetti alle Macchine di Maglieria;
- Addetti ai Telai;
- Addetto al taglio di tessuti
- Sarto;
- Cucitore;
- Confezionatore di abbigliamento;
- Tecnico di tintoria;
- Stiratore;
Profili
- Addetto al confezionamento del prodotto;
professionali
- Addetto al Magazzino merci;
- Responsabile della Logistica
- Tagliatore di pelle e cuoio;
- Addetto alla lavorazione di pelle e cuoio
- Responsabile/Addetti al Campionario
- Responsabile della Sicurezza;
- Responsabile Ambiente;
- Responsabile/Tecnici del Controllo Qualità;
- Product Manager;
- Responsabile del Customer Service;
- Responsabili/addetti all’ufficio Amministrazione e Legale
- Responsabile/addetti Marketing e Commercializzazione
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ALLEGATO B
Aziende del settore T. A. C. aderenti a Fondartigianato ed operanti nel territorio regionale
AZIENDE/TERRITORI
(descrizione dei bacini di riferimento e
della tipologia, numero delle aziende e dei
territori interessati)
PROGETTO/I
(indicazione del Progetto/i
finalizzato/i alla realizzazione del
Piano Formativo)
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ALLEGATO B
Timbro e Firme in originale
PARTI SOCIALI
Perugia, 19 marzo 2012
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Tessile abbigliamento e calzature - Linea 1

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