"Il ruolo del responsabile di filiale" Positioning paper

"Il ruolo del responsabile di filiale"
Positioning paper di Claudio Zara
Premessa
Il decennio 1999-2008 si è caratterizzato per l'accrescimento delle dimensioni
medie delle prime 15/20 banche retail italiane che hanno realizzato tale strategia
espansiva anche attraverso l'ampliamento numerico della propria rete distributiva
delle filiali. La crescita delle dimensioni medie delle reti, insieme a una
pervadente evoluzione del contesto normativo, ha determinato una maggiore
necessità di controllo del centro sulla periferia che ha portato, tra le diverse
conseguenze, a una riduzione delle autonomie della filiale e a un progressivo
cambiamento del ruolo del suo responsabile. La filiale è stata prevalentemente
interpretata come "punto vendita" (p.v.), terminale operativo sul mercato delle
politiche commerciali della banca, oltre che presidio sul territorio della best
execution della delivery dell'attività bancaria. Di conseguenza, anche il ruolo del
responsabile di filiale si è orientato verso le capacità di vendita e di “master delle
procedure”; egli doveva essere sia "l'animatore commerciale" del proprio punto
vendita sia il garante verso la banca circa il rispetto delle procedure aziendali.
Il successivo biennio 2009-2010, oltre a sperimentare un quasi totalitario stop
delle politiche di espansione territoriale, ha avuto come elemento caratteristico la
gestione del cost of credit, determinata dal peggioramento delle condizioni del
ciclo economico. La filiale deve essere il primo presidio di selezione,
monitoraggio e gestione del rischio di credito. Questa situazione ha manifestato
già un primo limite del responsabile di filiale che spesso non aveva le
competenze per affrontare e gestire la variabile rischio; inoltre, la necessità di
affrontare tutte le problematiche connesse alla gestione del costo del credito,
combinata con la nuova e crescente attività di interpretazione e di applicazione
della normativa di varia natura (compliance, antiriciclaggio, …), lo ha
progressivamente portato a concentrarsi sulle attività di tipo amministrativo e di
compliance, in ciò togliendo attenzione e concentrazione sul tema dello sviluppo e
della corretta gestione della sua filiale.
La filiale: il momento ricoperto all'interno della banca retail e le
sue prospettive di sviluppo
Il nuovo decennio si presenta con uno scenario profondamente in cambiamento. In
Italia, e non solo, il mercato retail è entrato in uno stadio di maturità, con crescite
attese di tipo flat e con un'attesa di maggiore intensità della competizione. Questo
scenario comporta la necessità di avviare una fase di razionalizzazione delle reti
dove ciò che conta è l’incremento del numero di clienti per p.v. e la capacità di
generare margine in grado di remunerare il capitale; ciò non esclude processi di
significativa chiusura di p.v. non performanti. Accanto alla razionalizzazione si
intravvede anche l'innovazione che si esprime in termini di sviluppo e di proposta
di nuovi format di filiale che determinano una stratificazione delle caratteristiche
della rete delle filiali.
La filiale deve recuperare la redditività persa per il calo dei tassi, l’aumento dei
costi del credito e del personale, attraverso l'espressione di nuove performance sia
sul versante dello sviluppo commerciale, che su quello dell’efficienza (processi
1
interni, differenziazione dei livelli di servizio per classi di clientela, ecc.), senza
dimenticare la crescente importanza della customer satisfaction per la
fidelizzazione di un cliente “sempre più volatile” e oggetto di attenzione non solo
da parte dei competitor tradizionali, ma anche di nuove realtà.
Quale responsabile di filiale per la filiale che verrà (e che sta già
arrivando)?
Il nuovo scenario competitivo sta quindi evidenziando, sotto l'aspetto delle
capacità manageriali e imprenditoriali, i limiti della tendenza ad interpretare il
capo filiale con un ruolo di sostanziale master delle procedure e delle policy
aziendali sul p.v., riportando in evidenza la necessità di disporre della figura più a
tutto tondo del "banchiere del territorio" in grado di attuare più efficacemente
le politiche aziendali e nel contempo di saperle leggere e adattare alle specificità
del suo mercato. D'altro canto tale figura è fondamentale per la corretta execution
delle strategie aziendali che sono profondamente influenzate, nella loro capacità
di raggiungere gli obiettivi, dalla condotta in filiale. Sebbene sia procedure sia
strumenti di CRM possano contribuire a influenzare l’azione della filiale nella
direzione desiderata, è altrettanto vero che la condotta dei singoli non è
completamente controllabile e che essi determinano spesso il risultato finale. La
visione del capo filiale come professional tende ad introdurre un manager
responsabilizzato sui risultati, della sua filiale e dell'azienda in generale, che
sappia essere imprenditore, cioè assumersi responsabilità e iniziative tattiche di
azione, e che sia in grado di comprendere e affrontare le determinanti del risultato
finale. L'imprenditorialità interna deve riuscire a esplicarsi lungo tre direttrici
fondamentali: l'azienda, il mercato e i collaboratori; e si potrebbe riassumere con
lo slogan: "compliant con le politiche aziendali ma protagonista delle stesse sul
territorio".
Mancando sostanzialmente la crescita, il ruolo del titolare di p.v., fino ad ora visto
come primo passo di ingresso in una carriera manageriale per giovani ad alto
potenziale, unito al blocco delle assunzioni, è destinato a diventare più stabile e
assimilabile a un ruolo con connotati di alta competenza. Il riconoscimento di
una famiglia professionale di responsabile di filiale può portare numerosi benefici
sotto molti punti di vista. Nelle banche, soprattutto quelle che sono cresciute
molto con l’espansione della rete negli ultimi dieci anni, ci sono numerosi capi
filiale giovani: quali prospettive di carriere si possono loro offrire nell’ambito
della figura del master delle procedure? Con la figura del professional si può
crescere nel ruolo, come accade ad es. ai gestori, e si può arrivare ad avere una
connessione corretta tra profilo del professional e filiale da andare a gestire.
Inoltre, lo sviluppo di una figura di professional è alla base delle possibilità di fare
evolvere il modello distributivo del retail banking (ad es. da filiali tutte uguali a
filiali coach per poi arrivare a cluster/format di filiali omogenee).
Le leve di contesto volte a favorire lo sviluppo della categoria
professionale del responsabile di filiale
La performance di un responsabile di filiale può essere interpretata come il
risultato del prodotto tra capacità e motivazioni. Sebbene entrambe abbiano una
2
forte origine e riconoscimento all'interno dell'individuo è pur vero che possono
trovare un importante supporto proveniente dal contesto aziendale in cui esso
opera. Tra l'altro, introducendo il parallelismo tra il responsabile di filiale e
l'imprenditore si è utilizzata l'espressione "imprenditorialità interna", che
sottolinea i vincoli e la non totale disponibilità delle leve d'azione, condizione che
è inevitabile per un soggetto che comunque opera all'interno di una
organizzazione complessa. Spesso questa condizione è oggetto di insoddisfazione
per i responsabili di filiale e a volte diventa anche pretesto per giustificare
performance non all'altezza. Ma i limiti dati dall'appartenenza aziendale devono
trovare una contropartita nei vantaggi e supporti che la stessa organizzazione può,
e deve, offrire al singolo per metterlo nelle condizioni di ben operare.
L'evoluzione di ruolo da "master delle procedure" a "imprenditore della filiale"
passa anche attraverso la capacità del responsabile di essere "meno operativo per
controllare tutto", di sapere esercitare la delega nei confronti dei propri
collaboratori, ma anche nella possibilità di trovare nel "centro" un interlocutore
attento alle sue esigenze, nella logica del cliente interno. Se è vero che la rete, la
distribuzione, sono uno dei più potenti driver competitivi del modello di business
di una banca retail, allora il centro non deve vedere la filiale, e il suo responsabile,
come un terminale di pura delivery al suo servizio (la campagna, la promozione,
la profilatura dei clienti, la verifica antiriciclaggio, ...), ma bensì come il proprio
cliente da supportare per metterlo nelle migliori condizioni per operare.
Le sfide poste in capo alla rete richiedono di sapere coniugare insieme efficienza
ed efficacia. Agli indubbi benefici apportati dalla standardizzazione delle
procedure (razionalizzazione dei costi, raggiungimento di livelli qualitativi
minimi di servizio al cliente, ...) bisogna oggi iniziare ad affiancare una maggiore
flessibilità sia per cogliere le opportunità provenienti da ogni specifico mercato
sia per riuscire a migliorare il livello di soddisfazione del servizio da parte della
clientela. In ambito organizzativo l'obiettivo della flessibilità si persegue
attraverso il ricorso alla metodologia della gestione per progetti che, essendo
spesso trasversale alle procedure e alle funzioni, permette di disegnare una
soluzione massimamente orientata all'obiettivo finale.
La corretta implementazione di un ruolo così cruciale deve considerare l'aspetto
motivazionale come variabile rilevante per l'accettazione dello stesso da parte dei
suoi attori. Autonomie, deleghe, riconoscimento e status del ruolo in azienda.
gestione della squadra e budget di spesa sono le leve caratterizzanti il ruolo e che
si affiancano a quella economica. Spesso i responsabili denunciano situazioni
deficitarie su questo fronte, richiedendo una maggiore vicinanza alle autonomie,
di incidere maggiormente sui percorsi di carriera dei collaboratori e a volte una
maggiore considerazione del ruolo da parte delle unità centrali. La scelta di
associare il responsabile alla figura di imprenditore implica una maggiore
soddisfazione delle richieste sopra lamentate ma al contempo può favorire anche
una evoluzione dei sistemi premianti e di incentivazione permettendo
l’introduzione di meccanismi di “simil equity” che vedono rischiare il
responsabile insieme con la sua filiale e la sua squadra e che quindi misurano
anche, in via indiretta, il grado di fiducia e di confidenza nella sua capacità di
azione (il mettersi in gioco), andando ad incidere sul livello di automotivazione.
3