Un capitalismo che cambia A Capitalism That Changes
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Un capitalismo che cambia A Capitalism That Changes
arcVision 29 Glob IT-ing_x CTPLastra 12/12/13 10:43 Pagina 2 Un capitalismo che cambia A Capitalism That Changes 2 Q uesto numero di arcVision coincide con i 150 anni dalla costituzione della società che ha dato origine all’odierno Gruppo Italcementi. 150 anni di ricerca scientifica nel settore dei materiali da costruzione e di rapporto costruttivo con il territorio, forte di un’esperienza familiare e una tradizione aziendale radicata profondamente nella cultura industriale italiana. La rivista intende raccontare attraverso il contributo di studiosi e personalità di rilievo del panorama economico internazionale una transizione epocale che sta operando una profonda revisione degli attuali modelli di crescita e di sviluppo. Una transizione che si auspica associ la creazione di profitto a una maggiore attenzione per gli aspetti non materiali della vita umana e ristabilisca rapporti virtuosi tra etica, economia e finanza. Dove le aziende abbiano uno scopo più grande della sola massimizzazione dei profitti. In questo importante passaggio storico ci troviamo a essere spettatori di una crisi strutturale del modello di capitalismo manageriale che, se nella sua dimensione “produttivista” ha contribuito all’ampia diffusione di welfare economico e sociale e all’arricchimento della classe media, nella sua fase “azionaria” si è rivelato talvolta responsabile di una finanza autoreferenziale incurante dello sviluppo di lungo periodo. In fase di rivalutazione invece il capitalismo imprenditoriale, che rappresenta sicuramente il modello gestionale più diffuso nella storia economica dell’Occidente caratterizzata principalmente da aziende individuali, familiari, o a limitata partecipazione societaria. Al family business viene talora imputata una certa rigidità gestionale e una scarsa vocazione all’innovazione, dettate principalmente da una impostazione strategica prudenziale, più focalizzata sulla conservazione nel lungo periodo che sulla crescita e gli investimenti in R&S. Allo stesso modo, la concentrazione proprietaria può presentare delle importanti criticità relativamente ai passaggi generazionali, sia per quanto riguarda la funzionalità operativa dell’azienda sia per il mantenimento del controllo del capitale da parte della famiglia. Nonostante queste debolezze il modello organizzativo di tipo familiare si è rivelato vincente in un contesto segnato da una crisi finanziaria globale e una fase di recessione economica. Suo punto di forza è la coincidenza tra proprietà e management dove la mancanza di conflitti permette che le decisioni gestionali coincidano con il profitto dell’impresa. Gli obiettivi di lungo periodo prevalgono sui risultati a breve termine e la frequente mancanza di quotazione permette che questo tipo di imprese siano sollevate dall’obbligo di rispondere alle esigenze degli azionisti di monetizzazione immediata dell’investimento. Altri vantaggi includono la continuità di leadership, un’identità più forte, un più saldo legame con il territorio e le comunità locali, e una più naturale e autentica condivisione di vision e valori all’interno della cerchia familiare. In un capitalismo che cambia, segnato da una crisi finanziaria che ha gettato molte nazioni in un clima di recessione, le aziende familiari sembrano poter rappresentare ancora una volta un’alternativa e un punto di riferimento in una rassicurante linea di continuità. Dove il fine ultimo non sia solo il profitto o l’attrazione di investitori, ma neanche o non solo la salvaguardia dell’ambiente o la responsabilità sociale, a meno che questi obiettivi non siano parte di una visione più grande improntata a un corretto uso delle risorse materiali e spirituali nel pieno rispetto dell’essere umano. Del resto, “Un affare in cui si guadagna soltanto del denaro non è un affare”, Henry Ford (1863-1947). arcVision 29 Glob IT-ing_x CTPLastra 12/12/13 10:44 Pagina 3 T his issue of arcVision coincides with the 150th anniversary of the formation of the company from which today’s Italcementi Group originated. 150 years of scientific research into construction materials, of close ties built up with the community, backed by the experience of a family and a corporate tradition with solid roots in Italy’s industrial culture. Through contributions from academics and leading figures in the international business community, the magazine examines an epoch-making transition that is generating a far-reaching review of current growth and development models. A transition that, hopefully, combines profit-making with greater attention to the intangible aspects of life, and re-establishes virtuous ties between ethics, the economy and finance. With the result that business organizations have a higher goal, over and beyond maximum profit. In this important historic transition, we are witnessing a structural crisis in the managerial capitalism model: although the “productivist” dimension of this model has fuelled the large-scale spread of economic and social welfare systems and brought prosperity to the middle classes, its “shareholding” phase has at times been responsible for a self-referential form of finance unconcerned about long-term development. In a phase of re-assessment, the form of entrepreneurial capitalism that represents without doubt the most widespread management model in Western economic history is the individual family firm, or the firm with a small group of owners. The family business is often considered managerially inflexible with a low propensity for innovation, mainly as a result of a prudent strategic approach that gives priority to long-term conservation rather than to growth and R&D investment. In addition, the concentration of ownership may lead to significant difficulties in the handover from one generation to the next, as regards both the smooth running of the company’s operations and the maintenance of family control over the firm’s capital. Despite these weaknesses, the family-run organization has proved to be a winning model at a time of global financial crisis and economic recession. Its strength is the overlap between ownership and management, since the lack of conflicts allows management decisions to coincide with the company’s interests. Long-term goals take precedence over short-term results and since the family firm is frequently not listed on the stock exchange, it has no obligation to meet shareholder requirements for immediate returns on their investment. Other advantages include leadership continuity, a stronger identity, closer ties with the local community, and, within the family, a more genuinely shared vision and values. At a time of changing capitalism, with a financial crisis that has thrown many countries into recession, family firms seem once again to represent an alternative and a point of reference along a reassuring line of continuity. Where the ultimate goal is not just profit and attracting investors, but also not or not only protection of the environment or social responsibility, unless these goals are part of a broader vision based on correct use of material and spiritual resources in a manner fully respectful of people. After all, “A business that makes nothing but money is a poor business”, Henry Ford (1863-1947). 3