Diapositiva 1 - Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale

ASPETTI DELLA STRATEGIA DI IMPRESA
INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE: i migliori indicatori della
strategia di un’impresa sono le sue operazioni sul mercato e le definizioni formali elaborate
dagli altri dirigenti riguardo agli attuali approcci di business dell’impresa, i suoi piani futuri,
e gli sforzi per consolidare la competitività e migliorare la performance. L’individuazione
della strategia richiede
sostanzialmente un’attività di ricerca volta alla raccolta di
informazioni circa il comportamento dell’impresa sul mercato e i suoi approcci commerciali
STRATEGIA A VANTAGGIO COMPETITIVO: Una strategia capace di differenziare
l'impresa e generare un vantaggio competitivo. In questo processo il segreto per il successo
consiste nell’escogitare uno o più elementi strategici distintivi che fungano da richiamo per
la clientela e generino un vantaggio duraturo.
STRATEGIA ED ETICA: nella scelta fra le possibili alternative strategiche si raccomanda
ai manager di optare per iniziative eticamente corrette, che rispondano ai canoni della
moralità.
RAPPORTO TRA STRATEGIA E MODELLO DI BUSINESS: strettamente legato alla
nozione di strategia è il concetto di modello di business dell’impresa. Il modello di business
è il ragionamento elaborato dal management in base al quale l’impresa sarà in grado di
generare profitti.
ALTO
FASI E STRATEGIE NELLA MATRICE TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/QUOTA DI
MERCATO RELATIVO
FASE INIZIALE
STRATEGIA OFFENSIVA
(Question marks)
FASE DI
SATURAZIONE
STRATEGIA DI
DISINVESTIMENTO
FASE DI CRESCITA
STRATEGIA DI
INVESTIMENTO E
SVILUPPO
(Stars)
FASE DI MATURITA’
STRATEGIA DI DIFESA
(Cash Cows)
(Dogs)
ALTA
QUOTA DI MERCATO
CICLO DEL PRODOTTO
CICLO DEL CASH-FLOW
3
Funzione
aziendale
Commerciale
Produzione
Ricerca e
sviluppo
Leve di intervento sul
volume di ricavi
Costi su cui si può
intervenire
Studi di mercato
Pubblicità
Distribuzione
Product mix
Politica dei prezzi
Costi di
Distribuzione
Qualità della
produzione
Tempo di consegna
Costi di produzione
(fissi e variabili)
Competitività del
prodotto
Riduzione del costo
del prodotto
Costi di Pubblicità
Influenza sull’entità
capitale investito
Riduzione del numero
dei modelli
Giacenza prodotti finiti
Politiche di credito
Investimenti in
depositi e aree vendita
Giacenze di
semilavorati
Investimenti in
capacità produttiva
Investimenti in ricerca
1
Tattiche e
piani
d’azione
Strategie
Fattori critici di successo /Area
di risultati chiave/Traguardi
Visione/Missione
Valori/Politiche/Cultura
Analisi interne ed esterne/Opportunità e Minacce
4
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
(SINTESI)
ANALIZZARE
Scenario macro-economico
Ambiente (mercato)
Azienda (risorse, posizionamento)
PREVEDERE EVENTI
Finanziari
Economici
Tecnologici
di Mercato
Politici (Pubblici)
DEFINIRE
Obiettivi (realistici, quantificati, coerenti)
Strategie
Programmi
5
SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
ALTA
DIREZIONE
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
DIRIGENTI
PIANIFICAZIONE OPERATIVA
RESPONSABILI
OPERATIVI
BUDGETING
PROGRAMMAZIONE
OPERATIVA
MARKETING
PERSONALE
AMMINISTRAZIONE
FINANZA
CARATTERISTICHE DETTATE DA:
Grado di “turbolenza” ambientale;
Grado di complessità strutturale dell’impresa
PRODUZIONE
6
CENTRO RESPONSABILITA’
OBIETTIVI
RISORSE
COMPITI
CENTRO RESPONSABILITA’
RICAVI
OBIETTIVO DI REDDITIVITA’
COSTI
7
TIPI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA
GESTIONE DI:
CONTROLLO SU:
CENTRI DI SPESA
COSTI DISCREZIONALI
INPUT (poiché non è
definibile output)
CENTRI DI COSTO
COSTI PARAMETRICI (E
DISCREZIONALI)
INPUT ED OUTPUT
CENTRI DI RICAVO
VOLUMI DI FATTURATO
INPUT ED OUTPUT
CENTRI DI PROFITTO
RISULTATI (COSTI E
RICAVI)
INPUT ED OUTPUT
DI INVESTIMENTO
COSTI / C.I
INPUT ED OUTPUT
8
MODELLI TIPICI DI COMPORTAMENTO NEL BUDGETING
MODELLO AUTORITARIO
MODELLO CONSULTIVO
MODELLO CONTRATTUALE
MODELLO PARTECIPATIVO
Obiettivi imposti dal
superiore
Consultazione dalle parti,
ma rimane al superiore il
potere di fissare gli
obiettivi
Processo di negoziazione
Confronto aperto
9
PRINCIPI DI BUDGETING
1
-
LE CIFRE DI BUDGET DEVONO NASCERE DA
IPOTESI ANALITICHE QUANTIFICATE
2
-
CHI PARTECIPA ALLA FORMULAZIONE DEL PIANO
DEVE PARTECIPARE ALLA STESURA DEL BUDGET
3
-
IPOTESI REALISTICHE: NE’ TROPPO TIMIDE, NE’
INFONDATAMENTE AMBIZIOSE
4
-
GUARDARSI DALLA “CIFRITE”
10
FINALITA’ BUDGET
PROGRAMMAZIONE ATTIVITA’
COORDINAMENTO E PARTECIPAZIONE
MOTIVAZIONE
CONTROLLO E VALUTAZIONE
E’ UN FATTO DI CULTURA AZIENDALE
11
BUDGET
VENDITE
SI DEVE MODIFICARE
IL PROGRAMMA DI
VENDITA
QUANTITA’
CHE E’
POSSIBILE
VENDERE
BUDGET
PRODUZIONE
QUANTITA’
CHE E’
POSSIBILE
PRODURRE
LE QUANTITA’ SONO FRA
LORO COMPATIBILI?
OK
SI’
BUDGET
SCORTE
PRODOTTI
NO
E’ POSSIBILE E CONVENIENTE ATTUARE
UNA POLITICA DI SCORTE? (*)
(Analisi Costi-Benefici)
Sequenza logica
Processo iterativo
SI’
NO
(*) Per esempio, in periodi di minori vendite, o con turni supplementari di lavoro
12
BUDGET
VENDITE
SI DEVE MODIFICARE
IL PROGRAMMA DI
VENDITA
QUANTITA’
CHE E’
POSSIBILE
VENDERE
BUDGET
PRODUZIONE
QUANTITA’
CHE E’
POSSIBILE
PRODURRE
OK
LE QUANTITA’ SONO FRA
LORO COMPATIBILI?
SI’
NO
E’ POSSIBILE E CONVCENIENTE EFFETTUARE A
BREVE TERMINE INVESTIMENTI PER
INCREMENTARE LA PRODUZIONE?
OK
BUDGET DEGLI
INVESTIMENTI
BUDGET
FINANZIARIO
Sequenza logica
Processo iterativo
SI’
NO
13
PROCESSO CHE TENDE AD ASSICURARCHE LE AZIONI SVOLTE
SIANO IN LINEA CON I RISULTATI VOLUTI
1
- Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in
un programma
2
- Misurazione della prestazione effettuata
3
- Confronto della prestazione con gli obiettivi contenuti
nel programma
4
- Analisi degli scostamenti
5
- Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema
operativo o modifica degli obiettivi
14
BUSINESS
PLAN
15
LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN
 CONOSCERE LE CARATTERISTICHE DELL’AZIENDA DI RIFERIMENTO
 ILLUSTRARE I CONTENUTI DEL PROGETTO CHE SI INTENDE REALIZZARE
 DIMOSTRARNE LA FATTIBILITÀ, CIOÈ IL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI
STABILITI
 ANALIZZARE TUTTE LE SUE POSSIBILI RICADUTE SULL’AZIENDA
REQUISITI DI BASE
PREDISPOSIZIONE
 COERENZA
 IMPOSTAZIONE
 ATTENDIBILITÀ
 FORMA
 RISORSE NECESSARIE PER LA
PREDISPOSIZIONE
16
ARTICOLAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Denominazione sociale
DESCRIZIONE SINTETICA
DELL’AZIENDA
DESCRIZIONE SINTETICA
DEL PROGETTO
Attività svolta
•Prodotti realizzati /servizi erogati
•Mercati serviti
Dati maggiormente significativi
in grado di delineare la
dimensione e la recente
evoluzione
•Fatturato
•Numero di dipendenti
Contenuti e obiettivi del
progetto
Elementi maggiormente caratterizzanti,
originali e distintivi che influenzano la
validità prospettica del progetto
Principali azioni per la
realizzazione del progetto
Descrizione sintetica delle principali
direttrici d’azione tramite le quali si intende
dare attuazione al progetto
Principali risultati attesi
17
L’IMPRESA (1)
DESCRIZIONE DELL’IMPRESA
 PROFILO AZIENDALE
 CENNI STORICI SULL’IMPRESA
 ASSETTO PROPRIETARIO
 SOGGETTI PROMOTORI
Esperienze professionali maturate dai soci, sia
nell’azienda, sia al di fuori di
essa, i ruoli da essi rivestiti all’interno dell’impresa e
l’eventuale management
esterno cui si è deciso di fare ricorso per funzioni
specifiche.
 MISSION STATEMENT
 DATI
ECONOMICO-FINANZIARI MAGGIORMENTE
SIGNIFICATIVI
L’analisi degli indici che consentono al potenziale
finanziatore di esprimere un
giudizio in merito a solidità, liquidità e redditività che
l’impresa è in grado di
garantire attualmente.
18
L’IMPRESA (2)
DATI DA RIPORTARE
 Capitale investito
 Mezzi propri
 Ricavi di vendita
 Valore della produzione complessivo
 Valore aggiunto
 Margine operativo lordo (EBITDA)
 Reddito operativo della gestione caratteristica
 Utile netto
 Flussi finanziari
19
IL MERCATO TARGET
VARIABILI PER LA DEFINIZIONE DEL MERCATO TARGET
AZIENDA PRODUTTRICE DI
BENI DI CONSUMO
AZIENDA PRODUTTRICE DI
BENI INDUSTRIALI
•Continente
•Stato
•Regione
•Zona
•Area urbana/non urbana
•Continente
•Stato
•Regione
•Zona
•Età
•Sesso
•Gruppo etnico
•Dimensione familiare
•Dimensione
societaria
•Tipo di attività
•Classificazione
settoriale
VARIABILI SOCIOECONOMICHE
•Professione
•Istruzione
•Reddito
•Classe sociale
•Sensibilità al prezzo
VARIABILI
PSICOLOGICHE
•Stile di vita
•Valori
•Gusti
•Interessi
•Hobby
•Religione
•Gusti
•Tendenze politiche
•Motivazioni
all’acquisto
•Lealtà
•Livello tecnologico
•Pratiche di
pagamento
•Frequenza degli
ordini
•Dimensioni degli
ordini
•Motivazioni
all’acquisto (costo,
qualità, affidabilità,
puntualità, etc.),
• Grado di
centralizzazione
20
degli acquisti
VARIABILI
GEOGRAFICHE
VARIABILI
DENOGRAFICHE
VARIABILI
OPERATIVE
VARIABILI DI
ACQUISTO
I CONCORRENTI DIRETTI: NUMEROSITA’ E CARATTERISTICHE
CONCORRENTI
DIRETTI
Coloro che
offrono
prodotti simili
a quelli
dell’azienda a
clienti simili a
quelli
dell’azienda,
per soddisfare
bisogni
identici o
molto simili a
quelli che
soddisfa
l’azienda
Dimensione
•Fatturato
•Numero dei dipendenti
Localizzazione
•Sede
•Stili produttivi
•Filiali commerciali
Esperienza nel settore
Quota di mercato
Ampiezza dell’offerta
•Prodotti e servizi
•Specializzazione su una certa classe di prodotti
Qualità dell’offerta
•Prodotti e servizi
Strategie di prezzo
Livello tecnologico
Grado di integrazione verticale
Forza della marca commerciale
Canali distributivi
Segmenti di mercato serviti
Strategie di marketing
•Promozioni
•Pubblicità
•…
21
SETTORE GIÀ PRESIDIATO DA ALTRE IMPRESE
A SOLO TITOLO DI ESEMPIO SI POSSONO CITARE:
 difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative;
 know-how difficilmente riproducibile;
 necessità di risorse finanziarie ingenti;
 distributori con contratti di esclusiva;
 economie di esperienza.
Si parla di economie di esperienza quando
un’azienda può praticare un prezzo basso grazie
all’esperienza maturata nella produzione, cosa che
non potrebbe mai fare un nuovo arrivato
22
LE STRATEGIE (1)
STRATEGIA
La strategia definisce i macro obiettivi prefissati dall’imprenditore e/o dalla governance
aziendale e il modo in cui si intende perseguirli, mantenendo per lo più un’ottica di
medio-lungo periodo
a) posizionamento dell’azienda rispetto alla concorrenza in
termini di prezzo praticato;
STRATEGIA DI
DIFFERENZIAZIONE
b) elementi di differenziazione pianificati e percezione che
ne hanno i clienti;
c) posizionamento dell’offerta aziendale rispetto ai
prodotti concorrenti, mettendo in rilievo elementi di
differenziazione.
23
LE STRATEGIE (2)
STRATEGIA DI LEADERSHIP DI
COSTO
L’impresa intende fornire un prodotto (bene o servizio) simile a
quello dei concorrenti ma ad un prezzo inferiore.
Qualora l’impresa ritenga di perseguire una strategia di leadership
di costo occorre motivare le ragioni di tale affermazione,
illustrando, in dettaglio:
SCELTE OPERATIVE
LOGISTICA
Con riferimento alla politica degli approvvigionamenti (logistica in entrata), occorre
descrivere i principali rapporti di fornitura attivi. In tale ambito, è utile realizzare
classificazioni di fornitori omogenei per tipologia e per criticità di prodotto fornito,
con particolare riguardo a quei fornitori reputati determinanti.
ATTIVITA’
COMMERCIALI
In relazione alla descrizione dei canali di vendita e di distribuzione, dovrà essere
descritto l’impatto della politica commerciale sui risultati aziendali ed essere
esplicitato se l’impresa in questione può definirsi focalizzata o meno sulla strategia
commerciale.
PRODUZIONE
Dopo aver illustrato le attività commerciali, l’attenzione va posta sulla dimensione
dell’attività produttiva, intesa in senso ampio. Vi è, tuttavia, la possibilità di
delineare un quadro di riferimento comune al quale ogni realtà aziendale dovrà
conformarsi.
ASSETTO
ORGANIZZATIVO
Fa riferimento alle scelte operative compiute all’interno dell’impresa riguarda
l’assetto organizzativo aziendale: spesso un’organizzazione efficace ed efficiente può
determinare vantaggi differenziali rispetto ai propri competitors
24
DESCRIZIONE DEL PROGETTO (1)
CONTENUTI DEL
PROGETTO
a) progetto (nuovo prodotto, nuovo processo, descrizione “tecnica” di
alcuni particolari se ritenuti necessari);
b) gli elementi di innovatività rispetto ai principali prodotti/servizi già
offerti dall’azienda e rispetto a quelli offerti dai concorrenti oppure
rispetto ai processi produttivi o logistici attuali;
c) le opportunità di mercato che si intende cogliere (o le minacce che si
dovranno affrontare).
OBIETTIVI
E
RISULTATI
La formalizzazione dei contenuti del progetto è sicuramente un primo
importante passo per comprendere meglio come organizzarlo e
svilupparlo, ma non è certamente sufficiente. Per questo occorre
identificare obiettivi e risultati. In questa sede va precisato che per
“obiettivi” si intende ciò che si vuole realizzare in conformità ai contenuti
del progetto, per cogliere le opportunità che si sono individuate e che
rendono interessante il business in questione. Si tratta, in pratica, di
“tappe di avvicinamento” alla realizzazione progressiva del progetto. Gli
obiettivi sono individuabili e definibili in forma descrittiva, in quanto si
prestano ad essere rappresentati anche senza l’ausilio di dati
TEMPI DI
REALIZZAZIONE
La pianificazione di un progetto non può certamente prescindere da
un’attenta analisi previsionale dei tempi necessari per la sua realizzazione.
Spesso, infatti, accade che la fattibilità di programmi anche ambiziosi
risulti vanificata dalla difficoltà di definire con precisione l’intervallo
temporale necessario a tradurre le idee in realizzazioni concrete.
25
DESCRIZIONE DEL PROGETTO (2)
ANALISI
SWOT
L’Analisi SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat) è una tecnica
sviluppata ormai da molti anni per valutare scenari di sviluppo alternativi.
Essa consente di rappresentare in modo razionale ed ordinato l’influenza
esercitata dai diversi elementi (interni ed esterni) sulla realizzazione di un
nuovo progetto.
IMPATTO DEL
PROGETTO
SULL’AZIENDA
In questo paragrafo dovranno essere descritti gli effetti del progetto di
innovazione sulla offerta, sul mercato target, sul sistema competitivo
allargato, sulle decisioni strategiche e operative. Si tratta, in buona
sostanza, di illustrare cosa cambia rispetto alla situazione dell’azienda che
si è delineato nelle pagine precedenti a seguito della messa a punto del
progetto.
OFFERTA
È opportuno chiedersi, innanzitutto, che rapporto esista tra il progetto
d’innovazione e il bisogno dei clienti che l’azienda ambisce a soddisfare.
Può darsi che il progetto innovativo serva a soddisfare meglio lo stesso
bisogno oppure punti al soddisfacimento di un nuovo bisogno del
medesimo mercato target o, ancora, miri a soddisfare il bisogno di un
nuovo mercato target.
MERCATO
TARGET
Se il progetto permette di rivolgersi ad un nuovo mercato target, si
proceda ad una sua descrizione, utilizzando la traccia sintetizzata in tabella
1 e sottolineando analogie e diversità rispetto ai segmenti di mercato
“tradizionali”. Si ricordi che un nuovo mercato, per essere appetibile, deve
essere accessibile, perciò si precisi se esistono barriere all’entrata e, nel
caso, come si intende superarle.
26
DESCRIZIONE DEL PROGETTO (3)
IL SISTEMA
COMPETITIVO
ALLARGATO
Si focalizzi, innanzitutto, l’attenzione sui concorrenti diretti. Come varia il
posi-zionamento competitivo alla luce del progetto? Quale reazione si
prevede possano avere i competitor? Oltre a rispondere a queste
domande, possono essere utilmente riproposti gli strumenti illustrati in
Appendice, qualora il progetto incida sulle variabili in precedenza
individuate.
LE STRATEGIE
Nella parte relativa alla strategia ci si è concentrati sulla descrizione della
strategia adottata dall’impresa in una fase precedente alla realizzazione
del progetto stesso. Ora l’obiettivo sarà quello di descrivere su quali
variabili il progetto in questione si focalizzerà per raggiungere una migliore
performance aziendale.
LE SCELTE
OPERATIVE
La descrizione dell’operatività aziendale deve tendere ad evidenziare su
quali degli elementi prima individuati si focalizza il progetto di innovazione
e su quali vuole apportare dei cambiamenti concreti (produzione, vendite
e marketing, logistica, struttura organizzativa etc.
27
PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
CONTO ECONOMICO
RENDICONTO FINANZIARIO
Il rendiconto finanziario previsionale ha
l’obiettivo di evidenziare le cause generatrici
della variazione della liquidità netta.
STATO PATRIMONIALE
Lo stato patrimoniale previsionale ha
l’obiettivo di permettere al valutatore di
esprimere un giudizio sulla struttura
patrimoniale e finanziaria dell’impresa, non
tanto in termini di valore complessivo,
quanto di composizione
28
DALLA STRATEGIA AL BUSINESS PLAN
Sommario
 Comprendere il ruolo e la funzione del BP
 Analizzare la struttura-tipo di un BP
 Analizzare gli aspetti economico finanziari
3
La programmazione della gestione
 Regolazione del corso futuro della gestione
— Processo di predeterminazione degli obiettivi,
delle politiche e delle attività da compiere entro
un determinato periodo di tempo
— Previsione vs. Programmazione
— Processo formale: redazione di un sistema di
piani (obiettivi da raggiungere, mezzi da
impiegare ed operazioni da compiere);
accettazione dei piani ai vari livelli gestionali
4
La programmazione della gestione
Programmazione per singoli settori o funzioni e
programmazione integrale
Contenuti: piani strategici e piani operativi
Ambito gestionale: globali, di ASA e di
funzioni
Orizzonte temporale: lungo, medio, breve e
brevissimo
Grado di analisi: piani-progetto, piani esecutivi
5
Programmazione strategica e operativa
 Programmazione strategica
—Predeterminare le linee di sviluppo della gestione
— ...prefigurare le innovazioni da apportare all'attività
aziendale in nel medio e lungo periodo
—Variazioni della struttura dell'impresa in senso
quantitativo e qualitativo
— ...portare l'impresa in una situazione tecnologica e di
mercato più favorevole
 Vincoli interni ed esterni
—Produzione, organizzazione, finanza
—Mercato, tecnologia, regolamentazione
6
Costruzione dei piani aziendali
 ...stabilire gli obiettivi da raggiungere e come
perseguirli
 Piano: indicazione delle sequenze di decisioni e di
operazioni per il raggiungimento degli obiettivi
— Obiettivi, politiche, attività e risorse
— Politiche strumentali rispetto agli obiettivi
 Le politiche sono la struttura portante del processo
di gestione
— Stabiliscono delle guide per le decisioni future
— Definiscono dei criteri di massima per lo svolgimento
delle operazioni
7
Processi di programmazione
Programmazione a lungo termine
Obiettivi da
raggiungere
Politiche da
adottare
Valutazione
vincoli/risorse
Programmazione a breve termine
Opportunità di
medio termine
Analisi delle
risorse
Potenzialità
aziendali
Valutazione
delle politiche
adottate
Attività da
svolgere
Costruzione dei piani aziendali
 Valutazione ed impiego delle risorse
— Budget economico: traduzione in termini di costi e
ricavi delle scelte e le operazioni definite nel piano
— Decisione e controllo
— Budget finanziario e di cassa
 Piani e schemi organizzativi
 Gap Analysis
— Obiettivi di sviluppo; risultati conseguibili con "status
quo"; determinazione del gap; individuazione delle
modalità di riduzione del gap

• •
 Anticipazione e simultaneità
— Definizione preventiva e contemporanea di sequenze
integrate di decisioni
 I programmi sono definiti in base a delle premesse
— Non controllabili (v. Macro ambiente)
— Semicontrollabili
— Controllabili
 ...pertanto si richiede che i piani siano flessibili
— Devono poter variare in funzione delle modificazioni
degli assunti di base
 • •
 Efficacia della programmazione
— Efficienza della struttura coinvolta
— Chiarezza e fluidità della procedura
— Adeguatezza del sistema informativo
Funzioni del Business Plan (BP)
 Formalizzare le idee di gestione dell'impresa.
 Verificare a consuntivo dell'adeguatezza del
modello di gestione.
 Ricercare e richiedere finanziamenti.
A chi serve il Business Plan
IMPRESA
AMBIENTE
Aro
IMPRENDITORE
FINANZIATORI
SOCI
DIRIGENTI
SOCI ENTRANTI
Chi lo redige
IMPRENDITORE
DIRIGENTI
CONSULENTI
Composizione tipica del BP
1. Descrizione del business
a.
b.
c.
d.
Analisi dell'azienda
Analisi del prodotto/mercato
Analisi del settore
Le strategie (i fattori critici di successo)
2. Piano operativo
a.
b.
c.
d.
Localizzazione
La produzione
La logistica
Il piano di marketing (punto di pareggio operativo )
Composizione tipica del BP
3. Struttura e management
a.
b.
L'organizzazione
La struttura
4. Le risorse di finanziamento
a.
b.
c.
d.
Il capitale investito
Le fonti
Il piano di ammortamento
Valutazione del credito
5. Schemi economico-finanziari
a.
b.
c.
Ipotesi alla base dell'esposizione dei dati
Area finanziaria e area economica
Analisi di sensitività
Composizione tipica del BP
6.
Area finanziaria
a. Costi di start-up
b. Proiezione di cash-flow (primo anno)
c. Materiale di supporto all'analisi di cash-flow
d. Proiezione di cash-flow (anni successivi)
7. Area economica
a. La tavola degli ammortamenti
b. Il reddito operativo
c. I bilanci prospettici
8. Il controllo gestionale
a. Il controllo commerciale
b. Il controllo economico-finanziara
9. La valutazione degli investimenti
Fattori Critici di Successo (FCS)
Rappresentano gli elementi essenziali
per competere in un business
j
 Analisi dei consumatori, della domanda
Che cosa vogliono i nostri clienti;
Chi sono e con quali criteri scelgono.
 Analisi della concorrenza
Che cosa dobbiamo fare per far fronte alla concorrenza
(dimensioni, intensità, fattori strutturali...)
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 1
 Per quali di questi settori la dimensione
d'impresa è un fattori critico di successo?
— Vinicolo
— Petrolifero
— Automobilistico
— Calzaturiero
— Vetraio
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Nel centro di una grande città il proprietario di un ristorante
self-service "Dolce&Salato" sta valutando la proprio
posizione competitiva dopo che due nuovi ristoranti selfservice sono stati aperti nella zona. Il self-service è
frequentato da professionisti e bancari soprattutto nella pausa
pranzo. Dolce&Salto può vantare una clientela consolidata
negli anni, quindi non teme rivali. Tuttavia decide di
commissionare una ricerca di mercato.
Quali sono i FCS del self-service?
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Ipotizzando che i clienti si siano espressi nel seguente modo:
1
.
Qualità
35%
2
.
Ampiezza del menù
30%
3
.
T e m p o
2 5 %
4
.
P r e z z o
d i
a t t e s a
10%
Si valuti la posizione Dolce&Salto nei confronti dei concorrenti ipotizzando
che abbiamo ricevuto i seguenti giudizi:
Dolce&Salato
Conc. 1
Conc. 2
1.
Qualità
6
4
5
2.
Menù
7
8
5
3.
Tempo di attesa 5
6
8
4.
Prezzo
7
9
4
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Dolce&Salato
Conc. 1
Conc. 2
1 .Qualità
2,1
1,4
1,75
2.Menù
2,1
2,4
1,5
3.Tempo di attesa
1,25
1,5
2
4.Prezzo
0,4
0,7
0,9
5,85
6
6,15
Piano di Marketing
Scopo
Contenuto
Illustra le strategie di impresa mettendo in
relazioni i prodotti/servizi con il mercato
 Definizione del mercato e opportunità di
inserimento
 Analisi della concorrenza e altri fattori
esogeni

Strategia di marketing

Ricerca di mercato

Previsione di vendita

Analisi del punto di pareggio operativo
Piano di Marketing
1) Definizione del mercato
-
Analisi del settore di riferimento (barriere all'entrata,
minacce, opportunità, fcs)
-
Analisi della domanda potenziale (qualitativa e
quantitativa)
-
Analisi dei dati di mercato (possibile segmentazione)
Piano di Marketing
2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni
È necessario rispondere a domande del tipo:

In cosa si differenziano i nostri prodotti/servizi rispetto
ai concorrenti?

Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza?

Come i nostri concorrenti affrontano problematiche
comuni?
Errori comuni:
> Scarsa considerazione della reazione dei concorrenti
> Sopravvalutazione dei punti di forza e sottovalutazione
dei punti deboli
Piano di Marketing
\2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni
La consapevolezza del posizionamento dell'azienda
Prezzo alto
Qualità bassa
Qualità alta
Prezzo basso
Piano di Marketing
3) Strategia di marketing
Occorre definire le seguenti variabili del marketing mix:
STABILIRE MERCATO
Piano di Marketing
3) Strategia di marketing
Quale prezzo?
Ricavi
•
Introduzione Crescita Maturità
Declino
Tempo
Piano di Marketing
4) Ricerca di mercato e previsioni di vendita

Permette di dare maggiore credibilità al BP

Permette all'imprenditore stesso di acquisire
maggiore conoscenza del mercato e dell'azienda
stessa
Piano di Marketing
5) Analisi del punto di pareggio operativo
L'analisi del punto di pareggio fa riferimento all'analisi
riferita al reddito operativo, le cui determinanti sono:
— Gli elementi strutturali (capacità produttiva,
l'esperienza, il grado di diversificazione ecc...);
— I Volumi di Produzione e di Vendita;
— Il livello dei prezzi costo;
— Il livello dei prezzi ricavo
Punto di pareggio e rischio operativo
Il reddito operativo può essere definito come:
Reddito Operativo = Ricavi Totali — Costi Totali Gestione
Caratteristica
ovvero
RO= RT — CT
Punto di pareggio
Il punto di pareggio, espresso in volumi, può essere
definito come quel livello di volumi venduti in cui il
reddito operativo è pari a O, ovvero
(vedi Equazione economica generale e diagramma di redditività):
Ricavi Totali = Costi Totali
Assumendo che:
I volumi di produzione eguaglino quelli di vendita
La curva dei costi sia conosciuta
La curva dei ricavi sia conosciuta
Quantità
Piano operativo
Scopo
Contenuto
Descrive le modalità con cui l'impresa intende
realizzare i propri prodotti e fornire i servizi
le modalità di sviluppo del prodotto
l'avvio della produzione
le modalità di produzione del prodotto
Management
Scopo
Descrive l'insieme delle risorse di persone e di
mezzi, uniti da rapporti e interrelazioni, che
partecipano alla realizzazione dell'attività
Contenuto
Definizione delle funzioni svolte dai
collaboratori, con identificazione dei compiti e
delle competenze
Definizione delle regole e delle procedure
dell'impresa con indicazione dei criteri di
selezione, formazione e retribuzione
Identificazione della struttura aziendale
Risorse finanziarie
Scopo
Contenuto
Descrive il fabbisogno finanziario dell'impresa per
avviare o continuare un progetto. Indica la forma
giuridica prescelta e le modalità di capitalizzazione
fabbisogno di capitale
forma giuridica e modalità di finanziamento
prestiti a termine
tipologia di capitale di rischio
Schemi economico-finanziari
Scopo
Contenuto
Fornisce una serie di proiezioni verosimili e
organiche che confermino la sostenibilità
economica e finanziaria
spiegazione delle proiezione effettuate
prospetti del flusso di cassa dettagliati
conto economico preventivo (3 esercizi)
stato patrimoniale preventivo (3 esercizi)
Analisi economico-finanziaria
 Quantità delle risorse
Fattibilità economica
 Qualità delle risorse
 Fattibilità finanziaria
 La dinamica temporale
 Fattibilità di tesoreria
Dati macro-economici
 Dinamiche di mercato
 Inflazione





Costo del lavoro
Costo delle materie prime
Tasso debitore b/t e 1/t
Tasso creditore
Imposte dirette e indirette
Dati macro-economici





Organizzazione
Processi produttivi
Relazioni sindacali
Politiche commerciali
Strategie
Piano degli investimenti
Conto economico
Vanno previste le quote di ammortamento
delle spese di costituzione e impianto
Prospetto tesoreria
Va previsto il pagamento delle spese di
costituzione.
Prospetto patrimoniale
Va indicato con riferimento alle date
rappresentate nei prospetti patrimoniali
l'ammontare residui delle spese di
costituzione
IM
Piano delle vendite
Conto economico
Va previsto il totale dei ricavi per
cessione di beni o servizi
Prospetto tesoreria
Va previsto l'incasso di tali ricavi
considerando le politiche commerciali
Prospetto patrimoniale
Va indicata la sommatoria dei crediti
commerciali residui
Riepilogo
Piano
produzione
Piano
commerciale
Piano altri costi
industriali
Flussi di cassa
Oneri e proventi
finanziari
Piano economico
Piano altri costi
di struttura
Piano degli
investimenti