IL CASO DI LEVI STRAUSS (1)

IL CASO DI LEVI STRAUSS (1)
Chi non conosce Levi's, l'icona del blue jeans americano conosciuto in tutto il mondo? Oggi, Levi's è
la società proprietaria di uno dei più importanti marchi di fabbrica al mondo nel mercato dei blue jeans e
dell'abbigliamento sportivo. I suoi prodotti vengono commercializzati con i marchi Levi's, Dockers e Levi
Strauss Signature. Pur trasmettendo un'immagine di qualità e innovazione, la fama del marchio è legata
principalmente al suo status di brand precursore tra i clienti internazionali. Le vendite in più di 100 paesi
fanno di Levi's una società globale con tre divisioni geografiche: America, Europa Medio Oriente e Africa e,
infine, Asia Pacifico.
Levi Strauss avviò la sua attività a San Francisco nel 1853, durante la corsa all'oro in California.
Vendeva pantaloni resistenti e di lunga durata che diventarono un capo di vestiario comune tra i minatori, i
portuali, i ferrovieri e i "cow boy". Il primo paio di blue jeans nacque tuttavia nel 1873, quando Jacob Davis,
un cliente Levi's, suggerì a Levi Strauss di brevettare il processo di inserimento di rivetti di rame nei
pantaloni, per renderli più resistenti. Si misero in affari e crearono quello che sarebbe diventato il capo di
abbigliamento più popolare al mondo.
Dopo la II guerra mondiale, i prodotti americani riscuoterono un grande successo nel mondo e
goderono di una forte popolarità in Europa. I jeans simboleggiavano la libertà americana e convogliavano
molti dei valori fondamentali della democrazia di questo paese. Di conseguenza, le persone indossavano i
jeans Levi's come un simbolo della loro libertà e personalità. Anche Hollywood esercitò un enorme impatto
sulla popolarità dei blue jeans. James Dean, per esempio, indossandoli in "Gioventù bruciata" portò i jeans
alla ribalta, al pari di altri attori famosi. Con immagini di questo tipo, i blue jeans divennero sinonimo di
ribellione, pericolo, avventura e, soprattutto, di cultura giovanile non conformista.
Attributi e vantaggi
L'identità dei marchi di jeans Levi's
Associazioni
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Attributi legati al prodotto
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Immagine dell'utilizzatore
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Immagine d'uso
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Personalità del marchio
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Vantaggi pratici
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Denim blu, tessuto di cotone shrink-to-fit, apertura a
bottoni, etichetta raffigurante due cavalli e piccola
targhetta rossa sulla tasca.
Occidentale, americano, colletto blu, duro lavoro,
tradizionale, forte, rozzo e virile.
Adatto al lavoro all'aperto e in situazioni sociali
informali.
Onesto,
classico, contemporaneo, accessibile,
indipendente e universale.
Sensazione di sicurezza e fiducia in sé.
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Vantaggi simbolici
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Comodo, adatto e rilassante da indossare.
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Vantaggi funzionali
-
Alta qualità, lunga durata e resistenza.
Fonte: citato da Keller (1998)
Fino alla fine degli anni Sessanta, la concorrenza era inesistente o irrilevante e la società decise di
espandere la distribuzione a livello internazionale. Nei primi anni Settanta, il contesto economico cambiò
rapidamente e Levi's si trovò ad affrontare i suoi primi concorrenti. Non era preparata a competere in un
clima in rapida evoluzione e il business cessò di essere redditizio. All'inizio degli anni Ottanta, la società
recuperò la sua posizione iniziale concentrandosi sulle proprie competenze chiave e, alla fine del decennio,
identificò una nuova tendenza nel vestire, l'abbigliamento casual, stabilendo una posizione di leadership in
tale segmento con l'introduzione del brand "Docker".
Levis iniziò a perdere quote negli anni Novanta
Nonostante Levi's avesse creato questo mercato, fosse sinonimo di blue jeans e avesse guidato il
settore per decenni, negli anni Novanta iniziò a perdere quote considerevoli. La società contava sul
vantaggio derivante da una consapevolezza del marchio così elevata e la posizione di leadership del suo
brand la induceva e credere che nulla sarebbe potuto accaderle.
Iniziarono a svilupparsi nuove tendenze sul mercato, specialmente nel segmento degli adolescenti.
Negli anni Novanta, Levi's era un brand così importante e alla moda da ritenere di poter vendere lo stesso
prodotto a tutti. Tuttavia, non tenne in considerazione il fatto che i giovani erano più influenzati dalle mode
rispetto a prima. La società trascurò infatti le aspirazioni degli adolescenti, una scelta insensata per un
marchio un tempo sinonimo di ribellione giovanile. I blue jeans smisero di fare tendenza e diventarono
démodé ossia più adatti ai genitori che agli loro figli dagli abiti alla moda. Gli adolescenti statunitensi
descrivono i jeans Levi's come "troppo dritti", "non abbastanza larghi", "troppo semplici" e "per bene". I
giovani cercavano un prodotto che consentisse loro di mostrare la propria identità, definire un proprio stile e
gusto. Portando i pantaloni dei genitori non potevano più mostrare la loro personalità. Poi, emerse un nuovo
stile a discapito del tradizionale blue jeans: la moda dei pantaloni a zampa d'elefante, ampi e in stile militare.
Questa nuova tendenza fu una delle risposte ai bisogni dei teenager che rifletteva, appunto, uno stile
underground tipico di quello che i giovani andavano cercando: autenticità, funzionalità e non-conformismo. I
primi ad adottarlo furono gli appassionati di skateboard e i frequentatori di locali e, solo successivamente, il
mercato dei giovani nel suo complesso.
Anche il tipo di concorrenza cambiò. Le minacce concorrenziali arrivavano non soltanto dai
competitor tradizionali, come Wrangler o Lee, ma anche da numerose nuove società entrate nel mercato dei
jeans. I primi furono stilisti del calibro di Gucci e Armani, che lanciarono le proprie linee denim di alta moda.
Anche società come Diesel e Miss Sixty svilupparono jeans di alta moda a prezzi elevati. Sul mercato
entrarono inoltre brand quali Benetton, H&M e Zara in Europa, mentre Tommy Hilfinger, CK Calvin Klein,
Guess, Polo Jeans, Gap, Old Navy e Guess si allargarono al mercato del denim negli Stati Uniti. Infine,
anche i grandi magazzini iniziarono a commercializzare marchi dei distributori. "Ignorare le minacce
competitive significa l'inizio della fine. Il successo porta all'arroganza e l'arroganza porta all'insuccesso."
Inoltre, la politica di distribuzione limitata di Levi's escluse altre opportunità di mercato. La strategia
di distribuzione esistente si concentra sulla ricerca di una presenza di alto profilo sotto forma di negozi situati
all'interno di grandi magazzini con un'enfasi sul brand come elemento di maggior forza. "Per difendere e
migliorare l'impressione dei clienti sul brand, la maggioranza dei nostri prodotti sarà commercializzata
attraverso una distribuzione dedicata, per esempio i negozi monomarca Levi's e gli appositi punti vendita."
La crescita esplosiva di nomi della grande distribuzione come Wal-Mart e Target, nonché di rivenditori
specializzati come The Gap, ha eroso ulteriormente le opportunità commerciali e i futuri profitti.
Di conseguenza, Levi's ha iniziato nel 1996 un declino delle vendite lungo sei anni e ha dovuto
chiudere più della metà dei suoi stabilimenti statunitensi a causa dell'erosione della sua quota di mercato
dominante: le vendite ai giovani. Nel 1990 Levi's occupava il 30,9% del mercato statunitense dei blue jeans,
mentre nel1997, dopo la sua crisi, non le restava che una quota del 18,7% del mercato. Dopo aver adottato
nuove strategie, Levi's ha rimesso in sesto la sua situazione e l'anno 2002 ha rappresentato un punto di
svolta.
Domande
1. Che cosa è andato storto nel marketing strategico di Levi Strauss?
2. Utilizza la matrice di Porter per analizzare la struttura competitiva del mercato di riferimento di Levi
Strauss.
3. Utilizza la matrice per identificare i concorrenti al fine di valutare le minacce competitive affrontate da
Levi Strauss.
IL CASO DI LEVI STRAUSS (2)
Levi's ha avuto una reazione lenta ma ha scoperto diversi modi per superare i problemi incontrati. In
primo luogo, ha deciso di riorganizzare e modificare la sua strategia. La sua strategia generale consisteva
ora nel vendere "prodotti pertinenti al giusto prezzo nei luoghi in cui la gente faceva acquisti". Levi's ha
esteso i suoi canali di distribuzione e le sue linee di prodotti al fine di raggiungere un maggior numero di
segmenti di consumatori. Ha infatti aggiunto nuovi negozi al dettaglio negli Stati Uniti, lanciato nuovi prodotti
a un prezzo inferiore in Europa ed espanso la sua penetrazione di mercato in Cina e in Pakistan.
Nell'autunno del 1996, Levi Strauss ha annunciato il lancio di una nuova linea di pantaloni da uomo
sotto il marchio Slates. Il target di riferimento sarebbero stati gli uomini intorno ai 40 anni stufi del look dei
pantaloni tradizionali. “Ci siamo accorti che esisteva un vuoto tra i pantaloni in kaki e i completi", afferma la
Westfall, presidente di Slates. Levi's sta lanciando una campagna di marketing da 22 milioni di dollari per
Slates, attraverso la realizzazione delle vetrine in 240 grandi magazzini negli Stati Uniti e l'avvio di una
campagna pubblicitaria nell'autunno del 1996. Levi's spera che i nuovi pantaloni beneficeranno della
tendenza crescente verso un abbigliamento più informale in ufficio. La Westfall aggiunge che "… i pantaloni
potrebbero adattarsi a occasioni importanti in aziende molto casual, oppure a giornate informali in imprese
più attente all'etichetta. I concorrenti sostengono che non c'è spazio per Levi's nel mondo dei pantaloni.
In secondo luogo, Levi's ha deciso di ravvivare la sua immagine e i suoi marchi continuando a
innovare senza sosta. L'innovazione è stata infatti considerata l'elemento chiave per differenziare il marchio.
Nel 2002, la società decise di lanciare con maggior frequenza nuovi prodotti, per attirare gli adolescenti e i
giovani adulti, proponendo nuovi design ogni sei mesi. Si trattò di un'iniziativa fondamentale in alcuni
mercati, nei quali i consumatori si aspettano nuove proposte con maggior frequenza (per esempio il mercato
rivolto ai bambini).
In terzo luogo, Levi's decise di lanciare un nuovo marchio, commercializzando un nuovo blue jeans
di valore elevato dal nome Levi's Signature. Questo nuovo prodotto sarebbe stato presentato nei punti
vendita Wal-Mart per poi diventare disponibile presso altri grandi rivenditori entro il primo trimestre del 2003.
L'obiettivo della linea Signature ad alto valore consisteva nello sfruttare il capitale del brand Levi's per
competere con i prezzi dei marchi nazionali e dei distributori. Il nuovo brand entrò nei punti vendita Wal-Mart
nel 2003 e in Europa nel 2004. Gli esperti si chiesero se Levi's non avrebbe disperso la sua immagine
applicando una strategia commerciale rivolta al mercato di massa. La risposta di Levi's fu che Levi Strauss
Signature sarebbe stata gestita come brand distinto. I jeans si sarebbero infatti differenziati da quelli della
linea tradizionale per l'assenza della targhetta rossa o dell'etichetta di pelle.
In quarto luogo, Levis risegmentò il mercato offrendo un prodotto specifico per ogni segmento di
consumatori. I segmenti identificati furono: iniziatori di tendenze, influenzatori di tendenze, utenti pionieri,
tradizionali e orientati al valore. I team di Levi's guardavano inoltre ai diversi segmenti interni al mercato dei
giovani per scoprire le loro aspettative nei confronti del marchio. Per esempio, Levi's decise di spingere la
linea Silver Tab ritenendo che fosse più attraente per i giovani consumatori, nonché di ampliare la linea con
più magliette, nuovi pantaloni kaki e un maggior numero di stili.
In quinto luogo, Levi's decise inoltre di concentrarsi maggiormente sul mercato femminile. Si accorse
che i suoi prodotti avevano un carattere troppo maschile. Infatti, Levi's creò modelli femminili di denim da
modelli maschili. Di conseguenza, i pantaloni non si addicevano alla perfezione alle curve femminili. Levi's
dovette abbandonare le sue cattive abitudini lanciando modelli più vestibili e all'avanguardia. Anche gli
uomini ottennero maggiori attenzioni con jeans dalle caratteristiche più sexy.
In sesto luogo, Levi's si rese conto di dover anche diventare più competitivo sul fronte dei costi.
Decise pertanto di chiudere otto stabilimenti nel 2002 e di spostarsi oltre i confini nazionali.
In sesto luogo, Levi's ravvivò i suoi rapporti con i rivenditori, trasformandole infatti in relazioni solide
e reciprocamente vantaggiose. Levi's e i suoi rivenditori hanno collaborato fattivamente per offrire una
migliore esperienza d'acquisto ai consumatori.
Infine, la società decise di cambiare la sua campagna pubblicitaria, concentrandosi maggiormente
sul brand Levi's che su altri prodotti. Realizzò una nuova campagna pubblicitaria dai forti contenuti di moda,
rivolta in particolare agli adolescenti. La società intendeva rafforzare la sua immagine ed evidenziare i valori
del suo brand (atteggiamento ribelle, duro ecc.).
A seguito delle diverse iniziative, le vendite iniziarono a riassestarsi ma il management di Levi's comprese
di dover intraprendere nuovi passi per far funzionare meglio le strategie implementate nel 2002.
Domande
1. In che modo segmenteresti il mercato dei jeans?
2. Ritieni che l'introduzione di un brand Levi's nella grande distribuzione rappresenti una buona idea?
3. Cosa pensi della strategia di marketing Levi's basata sulla ridistribuzione?
Questo caso è stato scritto dalla professoressa Isabelle Schuiling e da Julia Lardinois, assistente della
divisione di marketing presso la scuola di amministrazione aziendale IAG di Louvain e redatto attingendo
dalle fonti riportate.
U.S Segmentation Model jeanswear
Levi’s Brand
Levi’s Red
$ 145 - $ 220
Premium Special Edition
Trend influencers
$48 - $110
Early adopters
Levi Strauss
Signature
Brand
Levi’s Vintage
Trend initiators
Levi’s Type 1
Pure Blue
Engineered Jeans
Silver Tab
Traditional
Value-driven
$35 - $48
Red Tab
$27 - $30
Levi Strauss Signature
Under $30
Adapted from 2002 Annual Report Levi Strauss & Co.
Brand
Brand Levi's
Dockers
Signature
TOTALE
Tabella 1
Vendite nette di Levi Strauss per regione e per marchio nel 2002-03
Anni
America
Europa
Asia-Pacifico
TOTALE
settentrionale
2002
1 596 575
954 553
401 445
2 952 573
(71,2% )
2003
1 381 377
891 008
480 631
2 753 016
(67,3%)
2002
908 887
94 664
20 689
1 024 240
(24,7%)
2003
820 531
101 132
21 947
943 610
(23,0%)
2002
169 053
169 053
(4,0%)
2003
388 460
5 644
394 104
(9,6%)
2002
2 674 515
1 049 217
422 134
$ 4 145 866
2003
2 590 368
992 140
508 222
$ 4 090 730
Fonte: Relazione annuale Levi Strauss, 2003
* A seguito dell'eliminazione della divisione pantaloni Slates che ha contribuito al declino per 24,2 milioni di
dollari.
*
Tabella 2
Risultato consolidato Levi Strauss nel 2003
In migliaia di dollari
Vendite nette
2003
4 090 730
2002
4 145 866
Costo dei beni venduti
2 516 521
2 456 191
Utile lordo
1 574 209
(38,5%)
1 353 314
1 689 675
(40,7%)
1 285 855
+ 5,2%
(92 454)
313 349
254 145
+ 23,3%
Interessi e altre spese
Reddito lordo
344 641
(31 292)
227 558
26 587
- 217,7%
Imposte sul reddito
318 025*
19 248
Reddito (perdita) netto/a
(349 317)
7 339
Spese di vendita e
amministrative
Altre entrate o uscite
Risultato netto
Fonte: Relazione annuale Levi Strauss, 2004
*a seguito di un notevole incremento nella valutazione delle attività
Variazioni
- 1,3%
(-5,7% al valore
costante)
+ 2,5%
- 6,8%