http://www.marketing-farmaceutico.com/eventi

http://www.marketing-farmaceutico.com/eventi-pharma/2012/sales-force-effectiveness-2012/
Il seminario aveva l’obiettivo di analizzare, attraverso un confronto con esperti e aziende, i
cambiamenti in atto nel mondo pharma e di identificare le caratteristiche, il ruolo e le
competenze dei nuovi ISF e gli strumenti utili al loro lavoro.
1) Sales Force Effectiveness nell’industria farmaceutica: quale lo scenario attuale, la visione
futura e il nuovo profilo degli ISF

Paolo Mariani - Professore di Scienze Statistiche ed Economiche – Università degli Studi
di Milano Bicocca
Il professor Mariani ha aperto il seminario con una visione di scenario e soprattutto lanciando
moltissimi stimoli e quesiti su quello che è il cambiamento in atto e sul fatto che le aziende
pharma ne devono tener conto fin da oggi.
Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto dal prof. Mariani.
La SFE è in profondo cambiamento.
Un cambiamento vero, ma complesso
e non ancora chiaro. La ripresa
autunnale si presenta con diverse
novità, con il nuovo decreto Balduzzi
forse si dovrà cambiare il termine
informazione con “promozione”
medico scientifica.
Cosa sta cambiando, riferendoci in
particolare al medico di medicina
generale?
Il mercato che sta cambiando, si avvicina molto alla GDO a tal punto da pensare che i nuovi profili
professionali che possano reggere questo tipo di impatto siano più legati a concetti di vendita,
piuttosto che di informazione medico scientifica.
Perdono (o perderanno) importanza una serie di tool realizzati nel tempo, ad esempio i sistemi
CRM one to one, dove magari sono inseriti moltissime informazioni, quali ad esempio gli interessi
del medico, il compleanno della moglie/marito… tutti strumenti che potrebbero avere un grande
ridimensionamento.
Ci sarà una “sovrapposizione” al momento delle visite nelle “case delle salute”? Queste saranno i
luoghi dove arriveranno i “codici bianchi”? Come saranno organizzate? Ci saranno strumenti
diagnostici? Ci saranno dei direttori sanitari? Saranno istituiti dei prontuari? Dovendosi
interfacciare con queste nuove “case della salute”. Il nostro ISF dovrà essere un “mini market
access manager”?
Si continua a sentire ripetere che “la primary care è morta”. Ma lo è davvero? No è cambiata.
Le linee specialistiche resteranno invariate?
Al momento sembrerebbe di si, ma siamo certi che in queste nuove strutture (le “case della
salute”) non troveranno spazio anche figure specialistiche? Diventeranno anche dei piccoli centri
poli-specialistici? E allora il modello di “pressione” come sarà? Verso quali modelli si avvicinerà?
Un ulteriore fattore di complessità, che impatterà fortemente sulle liste di medici fidelizzati, sarà il
fatto che si registrerà un forte ricambio dei medici stessi. Si perderanno molte relazioni e inoltre
nelle nuove strutture sarà più difficile mantenere i rapporti instaurati.
Ci sarà un nuovo fenomeno: la femminilizzazione. Le donne sono, infatti, più brave a superare i
test d’ingresso in università e questa è una realtà, che poi impatta sull’output in uscita dagli atenei
dei nuovi medici che si affacciano alla professione.
Il progressivo utilizzo di strumenti informativi diversi, in particolare quelli digitali, saranno quelli
che stiamo utilizzando e ipotizzando oggi o cambieranno? Quando questi medici saranno integrati
tra loro?
Tutti questi quesiti sono molto interessanti e stimolanti, ma il mondo pharma è “anelastico”.
Storicamente è “fermo” o comunque molto resistente al cambiamento.
Potrebbe essere l’ outsourcing la risposta? Ma qual è il panorama di un possibile outsourcing nel
mondo pharma? Oggi in pratica non c’è e quello che si è tentato pare non abbia avuto successo.
Un altro importante argomento in arrivo da tener conto e che impatterà fortemente sul medico è:
la sua valutazione.
Già nell’ultimo decreto si prevede che il medico sarà valutato sul suo lavoro. Questo è uno spazio
che si apre anche per le aziende pharma che potrebbero trovare il modo di proporre strumenti o
protocolli utili alla valutazione.
Lo scenario è assai complesso e il cambiamento è alle porte. Quelli riportati sopra sono
interrogativi che le aziende pharma dovranno tener ben conto, anche alla luce di quanto andremo
ad analizzare più nel dettaglio negli interventi che seguiranno.
2) Sales Force Effectiveness nell’industria farmaceutica: quale lo scenario attuale, la visione
futura e il nuovo profilo degli ISF

Michela Pompini – Partner – HBI
La dott.ssa Pompini dopo aver evidenziato quelle che sono le caratteristiche del mercato di oggi e
i trend nel breve periodo. Ha sottolineato l’esigenza per le aziende pharma di ripensare il concetto
di SFE e di trasformarla in “Business Power Effectiveness”. Un sistema attraverso il quale riuscire a
correggere o ottimizzare ancor di più a seconda dei casi, le condizioni di business operativo allo
scopo di raggiungere gli obiettivi fissati.
Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto dalla dott.ssa Pompini.
Dobbiamo cercare di vedere la SFE in un campo più ampio di quello che normalmente si intende
(in particolar modo ci concentreremo sulla PRIMARY CARE).
Ma ha senso parlare di SFE? Cos’è la SFE? A questa domanda si hanno risposte diverse in funzione
dell’interlocutore a cui viene posta. Ad esempio:



La SFE sono i parametri con cui si misura l’attività operativa dell’ISF quando va dal medico
La SFE sono i parametri con cui si misura la produttività dell’agenda in funzione della
segmentazione del file dei clienti
La SFE è il modello di sizing per capire quanti promotori ci servono e come collocarli sul
territorio
La SFE è destinata a diventare una funzione di business all’interno dell’azienda, che
coerentemente alle strategie aziendali, va a definire gli autenticatori che poi vanno a monitorare
se effettivamente le condizioni di business ipotizzate si siano effettivamente prodotte.
BREVE ESCURSUS sulle caratteristiche del mercato che impattano sulle attività dell’ISF oggi. Lo
scenario è quello che vede:

il SSN
impegnato nel contenimento dei costi, che inizia a guardare alla prospettiva sanitaria
anche da un punto di vista diverso, quello della gestione della cure primarie, dove l’ipotesi
è quella che si sposterà tutto sempre di più sul territorio con una serie di servizi e
prestazioni oggi fatte in ospedale, che saranno fatte all’esterno.
Come, dove, da chi?
Punto questo che è analizzato a livello nazionale, ma ancora di più a livello regionale.

una SPESA PRIVATA
Ci saranno nuovi soggetti, che saranno sempre più importanti. Uno fra tutti le assicurazioni.
Questo sarà un modello di gestione della propria salute da parte del cittadino
completamente diverso da quelli ad oggi esistenti.

REGIONALIZZAZIONE
Gli accordi integrativi regionali a oggi sono arrivati al 90%. E’ un trend in continua
evoluzione. Le regioni sono fortemente eterogenee nei processi e nelle modalità con cui
raggiungere la propria efficienza economica. Per ogni regione cambiano i processi, i gestori,
i decisori, cambia tutto: non è quindi possibile pensare a un’ISf, a una rete, a una SFE, che
sia uguale per tutti e che non sia contestualizzata a quello che succede sul territorio.

ASSOCIAZIONISMO
L’aggregazione dei medici oggi è già una realtà che coinvolge all’incirca il 50% di loro.

INFLUENZATORI
Il numero di chi determina sia il percorso del paziente, sia la spesa sanitaria relativa ai
farmaci, è aumentato nel tempo con una serie ormai numerosissima di soggetti diversi.
Ritorniamo alla SFE…
Quando misuriamo e analizziamo la copertura e
la frequenza delle attività di un ISF, cosa
possiamo sapere?
Possiamo verificare solo il rispetto di parametri
operativi (che una volta era sufficiente e “pagava”)
se ricordiamo le “curve di risposta prescrittiva dei
medici”.
Oggi parlare di SFE e di ISF significa parlare di un sistema complesso che va a coprire tutte le
attività e i processi di scarico del business sul territorio da parte dell’azienda pharma.
Considerato tutto questo, con il complicarsi dei modelli e l’aumento degli interlocutori, la risposta
dovrebbe forse essere quella c’è bisogno di “spingere di più” (?). Se dall’altra parte si aggiunge, la
riduzione dei fatturati, l’arrivo e la spinta dei generici, la situazione diventa quasi “esplosiva”.
Nella pratica abbiamo assistito a una riduzione delle reti. Si contrae il numero degli ISF, non si
riduce il numero dei medici. Si sono abbandonati i medici meno “interessanti”. Ma lo saranno
anche con la nuova medicina di territorio? O si dovrà ri-segmentare tutto?
Non essendo a oggi chiaro il modello di assistenza sanitaria e farmaceutica, risulta che non è
chiaro il modello di business con cui le aziende pharma possono sostenerlo.
Secondo una survey (interna ad HBI) si sono riscontrati 5 diversi modelli di business commerciali
con allocazione di full time molto eterogenea, ma operando sullo stesso TARGET e sulla stessa
AREA TERAPEUTICA. Ma qual è il modello giusto? Chi sta operando un modello corretto e chi in
modo errato?
Le aziende non sono pronte ai cambiamenti in atto. Sicuramente non sono pronte alla
regionalizzazione.
E’ il momento di ripensare la SFE in una modalità differente dalla attuale.
Viviamo in un modo in cui non è possibile ragionare a compartimenti stagni.
La PRIMARY CARE, LA SPECIALISTICA il MARKET ACCESS, la SFE, la COMMERCIAL OPERATION… tutti
che operano in modo chiuso. Oggi ci confrontiamo con una serie di interlocutori che invece non
ragionano a compartimenti stagni, ma stanno tutti in un network di relazioni e di influenze che
vanno a determinare il peso dei canali, e questo avviene in modo molto differente da regione a
regione.
La SFE deve essere inserita in un contesto, che possiamo chiamare di “Business Power
Effectiveness” che è la reale capacità dell’azienda della potenza di fuoco sul territorio e la SFE è
una degli ambiti della “Business Power Effectiveness” e che aiuta a capire quanto si riesce a
impattare.
RIPENSARE LA SFE
Fino a ieri siamo stati bravissimi nel misurare quello che succedeva sul nostro target, medico di
medicina generale e lo specialista (come core), facendo sempre segmentazione e targeting.
Oggi non è possibile guardare solo questo. Sicuramente quando facciamo i nostri piani
commerciali e di conseguenza deriviamo i nostri indicatori di monitoraggio, che noi abbiamo un
“portafoglio clienti” fatto da un numero molto alto di figure, che sono in una posizione diversa del
ciclo della relazione e questo lo si deve tener bene in considerazione.
Un semplice esempio:
basarsi solo sul numero di medici prescrittori, magari ben fidelizzati, senza tener conto che questi
medici stanno all’interno di Asl o di regioni dove vi sono dei decisori di spesa che magari ci remano
contro, crea un problema (sul risultato finale rispetto alle aspettative). Questo determina la
necessità di una visione di insieme della profondità della relazione e della vicinanza, altrimenti
non posso avere previsioni corrette sui risultati che si otterranno e sulle performance operative da
trasmettere agli ISF.
VANNO RIVISTI SISTEMI-PROCESSI e MODELLI
Si deve ragionare a 360° sul sistema di generazione del valore dell’azienda, che è un indicatore
prima e di reportistica dopo, che ci consente di monitorare e di governare le condizioni di business
e le condizioni organizzative a sostegno e di andare a declinare sulle singole figure gli indicatori
che sono necessari.
Il tutto è molto è complicato. La vera sfida non è creare nuovi modelli di DASHBOARD con nuovi
indicatori di governo (di per sé non è un processo complicato), la vera sfida è far evolvere la SFE,
attraverso un processo strutturato, che va a definire quello che è tutto il sistema di “spinta” del
business. Un sistema di indicatori fatto bene, riesce a fornire non solo dei risultati, ma anche da
cosa sono prodotti, significa che su obiettivi per esempio annuali, quando si è in corsa si è in grado
di capire non solo se si sta andando a raggiungere questi obiettivi, ma soprattutto come e perchè
si sta andando (o non si sta andando) e quindi di correggere le condizioni di business operativo che
si sta utilizzando, prima di arrivare al termine del periodo fissato.
3) SURVEY sull’Informazione Medico Scientifica in ITALIA 2012

Lorenzo Paoli – Manager – Strategic Management Partners
Questa indagine, condotta dall’ Ing. Lorenzo Paoli di Strategic Management Partners, ha
rappresentato un momento particolarmente interessante del seminario.
L’indagine si basa su un campione di 35 aziende farmaceutiche italiane di cui il 40% di queste con
più di 400 dipendenti. Come fatturato il 23% del campione è sotto ai 50 milioni di euro mentre per
il 29% è maggiore di 300 milioni (le stanno in mezzo).
Mi limiterò a riportare quelli che sono i QUICK WIN che i curatori dell’indagine hanno evidenziato,
divisi per i vari blocchi con cui l’indagine è stata presentata.
COMPOSIZIONE DELLE RETI e MODELLI
ORGANIZZATIVI
I trend in atto:


Riduzione egli organici delle reti
Revisione dei modelli organizzativi
(comprese le forme contrattuali)

Sviluppo dei media digitali come canali di comunicazione/informazione
Quali le linee guida per indirizzare questi cambiamenti?
Ridisegno complessivo del processo di relazione con il cliente (comunicazione e vendita) che
consenta di utilizzare al meglio i nuovi strumenti di comunicazione e incrementare l’efficienza
delle reti di informazione, seppur ridotte per dimensione rispetto al passato.
Riporto solo la slide relativa al DIGITAL “Altri canali presidiati” (oltre alla rete di ISF):
E’ stato chiesto alle aziende:
“Oltre alla rete di ISF, quali altri canali di informazione utilizzate per raggiungere i medici?”
OGGI
TRA 3-5 ANNI
Riviste specializzate
74%
49%
Internet
60%
77%
eMail – newsletter
49%
71%
Mail cartacei
46%
37%
Apps
9%
54%
Canali TV tematici
9%
26%
Nessun altro canale
14%
6%
Nettissima la tendenza per i prossimi anni a spostare sul WEB gli investimenti in informazione.
RECRUITING e FORMAZIONE dell’ISF
I trend in atto:



Oggi la selezione si basa valutando prevalentemente le capacità di relazione del candidato
La preparazione medica scientifica sul prodotto viene poi effettuata all’interno dell’azienda
Per il futuro tutto questo è confermato e saranno richieste probabilmente maggiori
conoscenze di marketing e capacita di lavorare in team
Quali le linee guida per la formazione efficace ed efficiente?


Diventeranno fondamentali gli strumenti di e-learning per mantenere in efficienza l’intero
processo formativo.
Alle attività di formazione tradizionale dovranno essere affiancati momenti di formazione
non convenzionali (lavoro in team) e attività di tutor on the job
NUOVE TECNOLOGIE A SUPPORTO DELLE ATTIVITA’ DEGLI ISF
I trend in atto:


La tecnologia, ed in particolare quella web based, assumerà sempre di più un ruolo
fondamentale.
Le reti di ISF stentano ad assimilare appieno l’importanza della tecnologia

Informazioni sul profilo del cliente e sugli stakeholder di riferimento saranno a breve più
diffuse delle informazioni sul mercato e sulla concorrenza
Quali le linee guida per cavalcare le innovazioni tecnologiche?


L’informatore deve essere al centro di un sistema multicanale di relazione con i medici gli
stakeholder
L’informatore deve avere informazioni da tutti i sistemi e dare informazioni a tutti i sistemi
in ottica bidirezionale e di networking
SISTEMA INCENTIVANTE
I trend in atto:



Il sistema incentivante è fondamentale ai fini del risultato finale di un informatore
Non a caso gli incentivi variabili prevalentemente incidono tra il 10/30% del RAL
Fatturato e market share sono le due variabili più diffuse alla base dei sistemi incentivanti
Quali le linee guida per rendere ancora più efficacia l’azione delle reti?
E’ necessario ridisegnare il sistema incentivante per ri-motivare la rete e ridurre i rischi per
l’azienda, differenziandolo in base al valore delle differenti famiglie di prodotto e/o alla tipologia di
clienti. Utilizzare sistemi di MBO diversi per ogni canale ed estesi a tutta la front line,
predisponendo sistemi incentivanti in grado di motivare ed amplificare i risultati del team.
SCENARIO – STAKEHOLDER – CAMBIAMENTO
I trend in atto:



Il cambiamento è in atto a livello di: bisogni soddisfatti, clienti, mercato, stakeholder,
normative, ecc.
Non tutti sono già attrezzati per affrontare il cambiamento
La figura degli ISF dovrà modificarsi e sostanzialmente
Quali le linee guida per cavalcare i cambiamenti in atto?
Quali le linee guida per cavalcare i cambiamenti in atto?Per cavalcare i cambiamenti in atto ecco
che si rende necessaria la riorganizzazione del processo di informazione-vendita-gestione del
cliente; gestire gli stakeholder (che richiede differenti competenze che devono essere
integrate/coordinate sul territorio) e iniziare il processo di costituzione di un team di vendita e di
sviluppo.
IN SINTESI COSA EMERGE DALL’INDAGINE
Dall’indagine è emerso che :


Si è di fronte ad un forte cambiamento che riguarda le reti degli ISF
Le reti saranno più snelle, con basso turnover (quindi più esperte/mature) e accanto alle
reti verranno potenziati gli strumenti di contatto on line





Il modello organizzativo prevalente rimarrà
quello per area terapeutica e microarea ma
cresceranno le organizzazioni per Regione
 La formazione resta un asset così come la
tecnologia è destinata a ritagliarsi sempre di più
un ruolo centrale nella attività degli ISF
 Gli ISF dovranno assimilare in breve tempo
le nuove tecnologie ed in primis quelle web based
Le analisi di mercato e della concorrenza continueranno ad essere utilizzate ma verranno
affiancate da analisi sugli stakeholder del di riferimento e sul profilo cliente
Il cliente sta cambiando e non è più solo il medico, siamo di fronte ad un sistema-cliente
Il contesto è in evoluzione sia per i mutati aspetti normativi sia per la naturale evoluzione
del mercato
Nonostante il forte cambiamento in atto e che questo sia considerato molto
importante/fondamentale, ben il 57% degli intervistati dichiara di NON aver ancora preso
in considerazione il tema e solo il 6% di avere una strategia in atto.
Aspetti normativi e best practices nella relazione tra ISF e medici

Roberto Cursano – Avvocato – Studio Professionale Associato a Baker & McKenzie
L’avvocato Cursano nella sua relazione ha voluto sottolineare in particolare gli aspetti legati
all’indipendenza che l’informazione scientifica deve avere dall’area commerciale/marketing,
facendo notare da una parte la particolarità tutta italiana di questa norma e dall’altra
evidenziando quali siano le buone pratiche possibili per farle convivere.
Riporto un riassunto di quanto esposto dall’avvocato Cursano.
Prevalentemente sono 2 sono le aree di interesse che attirano l’interesse dei legali:
1. Il rapporto tra gli ISF e gli operatori sanitari
2. Il rapporto all’interno della stessa azienda farmaceutica, in particolare l’indipendenza del
servizio di informazione scientifica da quello dell’area marketing.
Analizziamo i 2 punti:
Il rapporto tra gli ISF e gli operatori sanitari
Le norme da parte del Codice Unico del Farmaco sono chiare, sui vari aspetti che riguardano la
qualificazione e requisiti degli ISF e il del Responsabile dell’area scientifico, e ci dicono che si deve
far riferimento a criteri e linee guida adottati dall’AIFA per quanto riguarda l’informazione
scientifica. Ad oggi siamo dopo 6 anni ancora in attesa di avere dall’AIFA queste linee guida.
Chiaramente ci sono le prescrizioni legislative in materia di deposito di materiale informativo
presso l’AIFA, la limitazione dei campioni gratuiti dei medicinali, con norme che
fondamentalmente non vadano a privilegiare gli aspetti promozionali rispetto a quelli
dell’informazione scientifica.
Non solo abbiamo le indicazioni da parte del Codice Unico del Farmaco, ma in assenza delle linee
guida dell’AIFA, abbiamo le associazioni di categoria che contribuiscono a offrirci un CODICE
DEONTOLOGICO, in cui forniscono le indicazioni sulle modalità con cui svolgere l’attività di
informazione scientifica.
Da notare che anche a livello regionale, spesso si aggiunge una disciplina diversa da quella
nazionale e tra l’altro diversa per le varie regioni.
Fermo restando che l’attività di informazione scientifica è regolata dalle norme e nei modi a tutti
conosciuti (di cui è superfluo fare in questa sede l’analisi), andiamo a vedere quelle che sono le
conseguenze rispetto alle violazioni di tali norme:

Conseguenze per l’Azienda farmaceutica
Possibile sanzione da parte dell’AIFA, con obbligo di pubblicazione sui media della
violazione commessa (danno di immagine), sia inibitoria (con impossibilità di proseguire la
condotta vietata), una pecuniaria (fino a 15.000 euro).

Conseguenze per gli individui.
Una prima norma pone una sanzione penale (arresto fino ad 1 anno) se si offrono
nell’ambito delle attività di informazione scientifica dei vantaggi pecuniari, doni ecc. E’ una
contravvenzione, non un delitto e si risponde a mero titolo di colpa, non vi è necessità di
verificare la sussistenza del dolo (della volontà di compiere l’atto vietato). Vi è poi
un’ulteriore norma che riguarda il comparaggio se questi beni, queste regalie sono dati a
fine (con la volontà specifica) di ottenere un vantaggio allo scopo di agevolare la diffusione
di specialità medicinali, vi è un arresto fino ad 1 anno. Le sanzioni riguardanti le 2 norme
vanno ad accumularsi tra loro. Terza sanzione prevista riguarda la cessione di denaro a
pubblici ufficiali (quali medici prescrittori) si configura il reato di corruzione con una
reclusione fino a 5 anni.

Conseguenza per l’Azienda farmaceutica che deriva dal comportamento degli individui.
Per quanto riguarda la corruzione se il reato fosse accertato, automaticamente sarebbe
responsabile anche l’azienda, a meno che questa non abbia adottato un efficace modello
organizzativo secondo la legge 231.
Attenzione a restare nell’ambito delle regole onde evitare illeciti amministrativi e illeciti penali.
Il rapporto all’interno della stessa azienda farmaceutica, in particolare l’indipendenza del
servizio di INFORMAZIONE SCIENTIFICA da quello dell’area MARKETING.
Il codice del farmaco (art. 126) dice che il servizio di informazione scientifica deve essere
indipendente dal servizio marketing. Trattasi di norma imperativa e cogente, vi è una precisa
indicazione nel codice del farmaco per la cui violazione si prevede una sanzione amministrativa da
50.000 a 300.000 euro per chiunque (singoli dirigenti compresi).
Ma cosa significa “indipendenza”?
Il quadro è particolarmente complicato per l’assenza di indicazioni chiare. Questa norma era già
presente nel decreto legislativo n° 541 del 1992 e specificatamente una circolare di chiarimento
del ministero della salute dell’epoca, chiarisce che l’ISF non può essere gerarchicamente
sottoposto a un Direttore Commerciale e che non è un agente di commercio. Il 541 è stato
abrogato e sostituito nel 2003 dal nuovo codice del farmaco che mantiene la norma
sull’indipendenza, ma senza specificare in dettaglio cosa questo significhi.
Il dibattito e l’interpretazione della norma è poi proseguito negli anni da parte di studiosi in
materia fiscale sulle pagine delle riviste di settore, il “CORRIERE TRIBUTARIO” e il “FISCO”, con
interpretazioni più o meno restrittive, con argomentazioni diverse, molto sfaccettate e con
conclusioni diverse tra loro. Per complicare il quadro aprendo il contratto collettivo degli ISF,
questi sono inquadrati nella macro area funzionale commerciale/marketing/vendite (NB il
contratto collettivo non ha la forza delle legge).
Certamente vi è la necessità di un chiarimento su cosa si intenda area marketing e
“indipendenza”.
FORME CONTRATTUALI
Altro punto da evidenziare è quello del contratto di agenzia. La giurisprudenza in linea di principio
dal mero punto di vista lavoristico ha ammesso la possibilità che gli ISF possano essere inquadrati
come agenti, tuttavia vi è da chiedersi come il contratto di agenzia, che prevede per sua stessa
natura la retribuzione assegnata per provvigioni, possa essere completamente indipendente dalle
vendite, e questo lascia molti dubbi sulle problematiche regolatorie che tale forma ha in sé.
In conclusione cosa significa “indipendenza” dall’area marketing?







non sottoporre in ordine gerarchico l’ISF al direttore commerciale
fare molta attenzione alle job description
che ci sia una certa segregazione dei ruoli, fare attenzione agli aspetti formali inserendo
magari parametri multipli oltre a quelli del fatturato nella parte variabile della retribuzione
attenzione agli aspetti di conformità regolatoria
attenzione alla formazione
attenzione a regolamentare alcune delle attività in cui può essere coinvolto un ISF
attenzione a regolamentare processi che portano a donazioni, comodati nei confronti di
persone o enti pubblici
E a latere attenzione a regolamentare le attività di market access.
5) Le nuove competenze dell’ISF

Alfredo Salvi – Development & Competence Specialist – Sanofi-Aventis
Il Dott. Alfredo Salvi ha presentato un interessante case sulle Competenze e Sviluppo della Sales
Force nell’esperienza di Sanofi. Un progetto attivato dal 2000 per individuare nuove linee di
valutazione qualitativa dell’ISF, in linea con i cambiamenti in atto, da cui far derivare un’adeguata
formazione.
Riporto quindi un breve riassunto di quanto
esposto del Dott. Alfredo Salvi
L’intervento inizia con lo stabilire due punti
fondamentali, che seppur oggi possono essere
considerati banali, all’inizio del progetto non erano
così scontati. Il primo è la correlazione positiva tra
le competenze del ruolo, l’efficacia dei comportamenti e i risultati ottenuti; il secondo riguarda la
valutazione delle competenze, che devono essere sempre sviluppate in modo da adeguarsi al
mercato (osservazione dei cambiamenti del mercato).
Lo sviluppo legato a una valutazione specifica del ruolo diventa, infatti, oggi sempre più
imprescindibile.
La valutazione qualitativa deve essere finalizzata allo sviluppo: l’obiettivo è quello di verificare
quanto questa valutazione possa diventare uno strumento potente per lo sviluppo dei
collaboratori, in modo che le loro conoscenze/capacità siano sempre adeguate al mercato.
Lo sviluppo oggettivo delle competenze ha aspetti positivi per tutti i soggetti in azienda.
Per il collaboratore:



consapevolezze delle proprie capacità e dei propri limiti
partecipazione al proprio sviluppo
percezione di equità
Per il responsabile diretto:



consapevolezze sul singolo e sul team
focalizzazione nei percorsi di miglioramento o di mantenimento di eccellenze
visione di gap e/o eccellenze comuni al team
Per la cultura organizzativa aziendale:




attenzione dei manager ai temi dello sviluppo
fedeltà a metodologie comuni di relazione capo/collaboratore
visione di macrofenomeni
coerenza e allineamento con la strategia, con maggiore trasversalità dei processi tra
funzioni Interne e ISF
La valutazione viene effettuata sulle competenze, vale a dire quell’insieme di elementi legati a una
prestazione (conoscenze, abilità, comportamenti osservabili), ritenute più significative. Non tutto
viene misurato, ma si possono individuare delle metriche condivise, che devono essere uguali per
tutti, così da ridurre al massimo la soggettività. Per questo è fondamentale formare i responsabili
su come valutare per ottenere dei risultati i più obiettivi possibile.
In questi anni si è assistito a un’evoluzione della valutazione delle competenze dell’ISF. La
maggiore differenza è emersa nelle scale utilizzate, se prima era “fissa”, oggi è progressiva che va
quindi a valutare la crescita di un comportamento, così da predisporre e monitorare lo sviluppo e il
progresso dell’ISF. Ogni indicatore di competenza individuato verrà valutato su una scala
progressiva (non sa fare, da sviluppare, adeguato, eccellente) che permetterà ai responsabili di
individuare la formazione necessaria per la crescita dell’ISF e per avere sempre verificabili e
aggiornabili i piani di sviluppo.
6) Strumenti di supporto alla SFE

Franco Dordoni, Customer Value & Field Force Services Manager, Boehringer Ingelheim
E’ stato un intervento molto interessante e
particolarmente completo, in quanto il dottor
Dordoni ha presentato in modo esaustivo il “case
Boehringer Ingelheim” relativo all’uso del digitale
a supporto dell’informazione medico scientifica. Il
tutto dalla viva voce di uno dei protagonisti
principali (se non il principale) di questa
esperienza, essendo oggi nella specifica posizione
manageriale che gestisce le tecnologie al servizio
della Field Force e non cosa da poco… da 24 anni
in Boehringer!
Riporto un riassunto di quanto esposto dal dottor Dordoni.
Quando parliamo di SFE parliamo di efficacia, ma anche di efficienza. In un periodo come questo
diventa molto importante che ci sia soprattutto efficienza in quello che facciamo.
Come posso migliorare quello che è efficacia ed efficienza per la nostra SFE?
Aumentando i dati e le informazioni a disposizione che spesso già sono presenti in azienda.
Dai dati di mercato a livello Italia, a quelli del singolo ospedale a quelli del micro territorio, ai dati
del medico sia come anagrafica che come profilazione e segmentazione. Benissimo guardare al
futuro, ma oggi se non viene fatta una corretta targeting and segmentation i risultati sono
disastrosi. A questi vanno affiancati i dati del territorio e delle dati delle attività fatte sul medico,
face to face e i servizi erogati allo stesso.
La lettura di tutti questi dati deve essere trasversale, tra la sede e il singolo ISF. Il vantaggio di
questa “lettura” non deve risiedere solo dalla parte degli analisti di sede, ma deve potersi riversare
sul territorio.
SFE anni 1980
Non vi era a disposizione nessuno strumento a supporto. Tutto stava nella “testa” dell’ISF e
moltissimo dipendeva dalla sue iniziative personali. Il knowhow era personale e non veniva
trasferito all’azienda.
Le attività fatte dalla sede e quelle fatte dagli ISF avevano una grande distanza tra loro, con il
rischio di avere attività slegate sullo stesso territorio e sullo stesso Cliente.
SFE anni 1990
Finalmente vi sono i primi tentativi di avvicinare la sede e il campo con i primi strumenti di SFA
(Sales Force Automation). L’ISF effettuava un Call reporting su un DATA BASE condiviso con la
sede. Ma ancora all’ISF di ritorno arrivavano poche informazioni.
SFE anni 2000
Cambia tutto con i sistemi CMR che arrivano nel campo pharma. La situazione si trasforma in
quanto con CRM ISF e sede possono lavorare sullo stesso livello annullando le distanze.
Resta il problema dei tempi della sincronizzazione delle attività. Tutto dipende da “quando” l’ISF
inserisce i dati e le attività così come il PM.
SFE anni 2010
In questi anni vi sono 2 obiettivi da raggiungere
che frenano una piena condivisione dei dati.
Il primo è la CONNETTIVITA’. Avere una perfetta
connettività, così che in tempo reale si possa
avere il quadro della situazione di sede e sul
territorio, con una condivisione simultanea. Al
momento vi è ancora molto lavoro da fare.
La seconda è lo sviluppo di NUOVI STRUMENTI DIGITALI in alternativa al Face to Face per
mantenere saldo il contatto con il medico.
Boehringer Ingelheim History 1986
La domanda “Come possiamo migliorare quello che è
efficacia ed efficienza della Sales Force?” è sempre il
punto di partenza.
Un’azienda deve credere nella tecnologia, perché
questo poi paga sempre. All’investimento sulla
tecnologia deve necessariamente essere affiancato un
lavoro “culturale” sulle persone, dal top management
in giù.
Già nel 1986 la Boehringer ha creduto nella tecnologia e ha messo a disposizione degli ISF una
valigia che era pesantissima(Olivetti M10 con accoppiatore acustico) non da usarsi come
strumento in mobilità, ma che teneva a casa e con la quale “dialogava” via telefono con un data
base centrale. Questo è stato un passo importante soprattutto dal punto di vista culturale verso gli
ISF.
Boehringer Ingelheim History 1992
In azienda abbiamo adottato il primo personal computer, un Toshiba T2000
Boehringer Ingelheim History 2003
Adottiamo il sistema CRM (Siebel): parte un progetto internazionale che introduce un nuovo DATA
BASE certificato e un nuovo processo di Segmentazione e Targeting.
Ci sono voluti 2 anni per rendere operativo il progetto, di cui i punti nevralgici sono stati:




Segmentazione
Techno-CMR (Sales Force Automation)
Change Management
Coinvolgimento della Field Force
SEGMENTAZIONE
Sulla segmentazione un punto fondamentale sul quale ci siamo concentrati è stato quello della
metodologia unica con cui definire i medici, che è stata possibile avere grazie a una redifinizione,
che abbiamo applicato nei nostri data base identificando quelli che sono i migliori parametri e
criteri per poter differenziare i medici e dividerli a segmenti, cosi da applicare un diverso approccio
verso di loro.
Un grande sforzo in questa fase è stato fatto per condividere all’interno dell’azienda la
metodologia con cui differenziare i medici, questo è stato fatto insieme agli ISF, al marketing, alla
medica e con i servizi di operations.
TECHNO-CRM
Il cliente è stato posto al centro e grazie all’utilizzo del CMR è stato possibile far convergere su di
lui tutte le attività nella quali è coinvolto in modo da evitare gli “sprechi” quindi potendo
migliorare l’efficienza riducendo i costi.
Attraverso il CMR il cliente diventa veramente un cliente dell’azienda e non di parte di essa o,
come in passato, del singolo ISF di riferimento.
L’approccio è stato comunque sempre multicanale, che noi abbiamo tradotto in: ISF – WEB –
CONTACT CENTER. Tutte le diverse attività sono state registrate nel Data Warehouse aziendale
sempre con grande attenzione al rispetto delle normative sulla privacy.
CHANGE MANAGEMENT
Sono state coinvolte tutte le figure aziendali di Direzione, Sales, Marketing e Servizi, iniziando dai
livelli superiori di management, in quanto questo aspetto è fondamentale.
Il cambiamento è passato attraverso il coinvolgimento diretto della Field Force partendo dalla
formazione culturale sul CRM, e conseguentemente sulla nuova piattaforma, per arrivare alla
condivisione della metodologia. Malgrado l’impegno nel coinvolgere a FF la reazione iniziale è
stata un rifiuto totale, con la prima segmentazione fatta nel 2003 i dati da parte degli ISF erano
considerati sbagliati e l’introduzione del CMR era vissuta come una perdita di libertà (riunione
sindacale su questo specifico aspetto ecc…).
Con la seconda segmentazione del 2004 vi è stata una parziale accettazione della metodologia, ma
i dati (ricavati dal CMR) da parte della FF venivano considerati sbagliati.
La terza segmentazione è stata fatta nel 2005 e si è registrato che la metodologia era stata
appresa e che le regole del gioco erano chiare per tutti; il coinvolgimento sui dati era buono anche
se il fornire i dati da parte degli ISF non era obiettivo, ma influenzato da personalismi.
Nel 2006 è stata condotta la quarta segmentazione e a questo punto l’accettazione della
metodologia e il coinvolgimento sui dati è stato totale. I dati erano sovrapponibili alla realtà del
mercato.
A questo punto il progetto iniziale è diventato processo e i risultati visibili sulla Field Force sono
stati:





Coinvolgimento FF sul potenziale di ogni singolo Cliente
Targeting fatto in modo omogeneo (in modo da ottenere delle selezioni corrette)
Pianifixazione sui Clienti Target
KPY non solo sui risultati di vendita ma anche sul risultato della pianificazione
Aumento significativo delle visite sui Clienti Target (quelli che insieme si è condiviso siano
quelli importanti) con conseguente miglioramento della relazione
RISULTATI
I risultati oggettivi ottenuti grazie alla tecnologia con
l’adozione del CRM sono stati quelli di ridurre
notevolmente lo “spreco” di visite su Clienti NON
Target. Arrivando con il passare del tempo ad avere
solo delle eccezioni come visite su medici non in
target.
Boehringer Ingelheim History 2007
Altra rivoluzione: PC + palmare.
Con l’adozione del CMR fatta nel 2003 l’ISF poteva accedere ai dati, ma solo dalla sua abitazione.
Mettendo a disposizione un palmare l’ISF poteva accedere a tutti i dati a sua disposizione anche
quando era in campo:
Data Base dei medici – Dati vendita – Visite effettuate da lui (o dai colleghi operanti nella stessa
zon) – Griglie promozionali legate alla segmentazione – Situazione campioni medici.
Un grosso problema che si è dovuto affrontare in quel periodo è stato quello di avere una buone
sincronizzazione dei dati, in quanto con l’aumento dei device in gioco, e con una connettività alle
volte critica, vi era la possibilità di avere in uno stesso momento dati differenti sul PC, sul palmare
e sui server di sede. E’ stato fatto un gran lavoro da parte dell’ IT, che ha dovuto sviluppare
applicativi specifici che permettessero di avere un allineamento dei dati.
Boehringer Ingelheim History 2010
Lancio del Tablet PC .
Il device torna ad essere uno solo. Viene adottato per l’ISF un PC “leggero” che come
caratteristica ha uno schermo che ruotando su se stesso diventa un “tablet” (utilizzo tramite
pennino).
Con questo strumento i dati viaggiano con l’ISF (così come con il palmare), ma è possibile
effettuare anche le presentazioni dei farmaci.
Rivoluzione nel Marketing: si smette di pensare al “depliant”, nascono gli “Story board” in modo
che la presentazione non sia più a schema fisso, ma possa variare in funzione degli stimoli o alle
osservazioni che il medico fornisce durante la fruizione, in modo che sia lui stesso a guidarla in
modo interattivo. Sono stati creati degli applicativi ad hoc per poter visualizzare le presentazioni.
CAMBIA LA VISITA DAL MEDICO
Con lo strumento del Tablet PC e con l’utilizzo delle presentazioni a “Story board” il cambio è stato
epocale. L’ISF è passato dall’approccio “tradizionale” (dell’intervista, quindi la presentazione del
prodotto, dialogo e feedback) all’approccio interattivo dove la domanda del medico viene
“stimolata “ (dall’ISF stesso) e rispetto alla domanda cambia il percorso del percorso
promozionale.
Boehringer Ingelheim History 2012
Tablet PC + iPad
E’ stato introdotto l’iPad per tutta la Field Force (in parallelo
all’utilizzo del tablet PC) da qui un nuovo cambiamento
culturale dell’utilizzo della tecnologia:



Nuove presentazioni prodotti “touch”
App dedicate ai singoli prodotti
Posta elettronica
La connettività rimane “parziale” (è limitata all’abitazione,
agli aereoporti o specifici luoghi dove è disponibile) e il
Tablet PC rimane per tutte le applicazioni “operative”
(registrazione visite, market share, ecc…).
Sull’iPad sono state installate le principali APP, quali:






MAIL per la gestione ella Mail aziendale (non serve essere connessi alla VPN utilizzata solo
per la intranet).
CALENDARIO per la visualizzazione di appuntamenti/attività inseriti in Outlook
CONTATTI per la gestione dei contatti di posta presenti in Outlook
iBOOKS per la gestione di documenti e cartelle
MOBILE IRON per la ricezione aggiornamenti e applicazioni dedicate ai prodotti
App formative per gli ISF (esempio: Farmacoeconomia … )
Ma cosa ne pensa l’ISF dell’iPad?
Da una nostra indagine interna risulta che l’ISF apprezza la maneggevolezza, l’interattività con il
medico e che “complessivamente” si trovano a loro agio nell’utilizzare questo device.
E i medici cosa ne pensano?
Segnalo l’articolo di Pharmakronos dell’11 settembre 2012 che fa riferimento ad uno studio fatto
su 2000 medici USA da cui risulta che parte a fronte di un incremento delle visite con l’utilizzo di
tablet la risposta da parte dei medici è stata di grande accettazione di questo strumento, con il
35% dei medici che (afferma che dopo questo tipo di visita) sono maggiormente propensi a
richiedere un campione e il 29% che dichiara di essere più incline a prescrivere il medicinale
Quindi a fronte di questo studio pare che da parte dei medici l’approccio con l’iPAD sia molto
positivo (anche se ci si basa su un’esperienza fatta negli USA).
Boehringer Ingelheim History 2013…
A breve abbiamo già programmato di adottare un nuovo CRM che girerà solo su iPAD a cui legare
un nuovo studio sulla connettività (ADSL? UMTS?) il tutto legato ad un nuovo ripensamento sui
media digitali.
FACE To FACE e MULTICANALITA’
Gli strumenti digitali sono chiamati per il futuro sempre di più a supportare il lavoro degli ISF ed in
particolare a fare da “bridge” di relazione tra una visita e l’altra (inevitabilmente il F2F sta
scemando e lo sarà sempre di più con il passare del tempo).
Conclusioni
La tecnologia si trasforma a una fortissima velocità e oggi più che mai è assolutamente disponibile
(anche in eccesso), ma sono le trasformazioni culturali quelle che incidono e danno risultati.
Va utilizzata, qundi, la “tecnologia giusta” nel “momento giusto” puntando maggiormente lo
sforzo non tanto nel mero cambio di tecnologia ma nel far comprendere a tutti gli attori (ISF in
primis) quanto questo possa facilitarli nel raggiungimento dei risultati che ci si è posti, quanto
appunto la tecnologia sia “facilitatrice”.
Tavola Rotonda: l’evoluzione del ruolo e della funzione di ISF. Quali scenari futuri?

Riccardo Ena – Senior Sales Director – InterMune Italy

Matteo Rumi – Knowledge&Technology
Manager – Chiesi Farmaceutici
Il Dott. Riccardo Ena introduce la tavola rotonda
presentando l’azienda InterMune Italy, un’azienda
biotecnologica, una start up in Italia, focalizzata su
ricerca, sviluppo e commercializzazione di terapie
innovative per malattie rare. Riporta quindi la sua
esperienza nel creare una nuova rete di ISF e in
particolare le difficoltà di recruiting. L’informatore
ricercato, anche per le specificità di InterMune
Italy, è una figura nuova, di cui l’azienda non può
fare a meno, soprattutto nel campo delle malattie
rare.
L’ISF è un consulente, uno specialist che ha sia capacità scientifiche sia manageriali così da essere
in grado di accompagnare il medico a fare scelte attente sull’uso corretto del farmaco, per il bene
del paziente. La figura dell’ISF deve avere quindi in sé molteplici capacità e per facilitare il
recruiting è stato individuato un profilo ideale di informatore, con gli elementi base su cui valutare
poi le diverse figure.
InternetMune Italy sin da subito ha dotato e doterà (la sales force è ancora in costruzione) gli ISF
di iPad (con implementazione CRM) come unico device per l’informazione col medico.
Il Dott. Matteo Rumi prosegue, invece, il dibattito sull’evoluzione del ruolo dell’ISF in base ai
cambiamenti in atto e futuri, punto di partenza per un’analisi sui nuovi dispositivi di e-detailing
che sfruttano i nuovi canali e permettono di ottimizzare l’informazione scientifica.
Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto del Dott. Matteo Rumi
Il contesto odierno vede un taglio della territoriale di circa un miliardo di risorse economiche in
campo Pharma. Questo ha obbligato le aziende farmaceutiche a spingere sull’efficienza, a rivedere
le proprie strutture e gestire al meglio le risorse esistenti. A questo si accompagna il cambiamento
del mercato, con il decreto Balduzzi, che favorisce l’associazionismo e la territorialità.
Cambia quindi il “cliente” e di conseguenza è necessario sviluppare le competenze e le funzioni
dell’ISF e individuare nuove alternative e strumenti per approcciare e seguire il medico, diverse da
quelle utilizzate anche solo qualche anno fa.
Si riporta quindi il caso di Chiesi che ha dotato gli ISF di iPad, come device per comunicare col
medico e con gli operatori sanitari.
Il CRM è stato implementato su mobile e sono state rese disponibili tutte le informazioni
necessarie per la visita col medico.
Su iPad l’ISF può accedere in qualsiasi momento ai dati sul medico, sulla targetizzazione (con un
servizio che permette di avere dati prescrittivi per singolo medico/brick), sulla disponibilità delle
vendite di sell out, o ancora a informazioni sulle ultime visite, o sulla partecipazione ai congressi.
Può, inoltre, fare direttamente online il rapporto delle visite ai medici, raccogliere follow up di
interviste o di costumer satisfaction.
Il device flessibile e versatile è in grado di aiutare l’ISF a creare una relazione con il medico nel
tempo, uno strumento utile non solo per l’attività di informazione scientifica con visual interattivi,
ma anche per raccogliere dati utili (ad es. Tracking sulle slide più utilizzate) di profilazione sul
medico, che il marketing potrà usare per ottimizzare le proprie strategie.
La scelta di dotare la sales force di iPad non deriva solo dalla facilitazione del lavoro, ma
soprattutto dalla necessità di conoscere il medico e approcciarsi con lui.
Il focus è il “cliente” ed è quindi fondamentale la sua conoscenza e la profilazione per adeguarsi al
meglio alle sue esigenze.
L’intervento viene confermato da Lorenzo Paoli (Strategic Management Partners) che dalle
interviste effettuate per la SURVEY sull’Informazione Medico Scientifica in ITALIA 2012, ha
riscontrato la sempre maggior importanza di:
1. tecnologia, come strumento da utilizzare per soddisfare i propri bisogni
2. conoscenza del cliente, basilare in qualsiasi settore.
E’ intervenuto poi Daniele Panigati (Direttore Sistemi Informativi e Logistica di Roche S.p.A),
raccontando l’esperienza di Roche che ha dotato il personale di iPad, sin dalla sua uscita sul
mercato. Inizialmente l’uso era legato solo all’edetailing, si è poi passati a integrare tutti applicativi
aziendali e da ottobre (2012) diventa l’unico device aziendale per l’ISF.
Conclusione:
Da questa tavola rotonda si è concluso che l’adozione di nuove tecnologie è sì un percorso
sicuramente difficile e impegnativo, ma allo stesso tempo può essere considerato, oltre che uno
strumento sempre più indispensabile per la professione di ISF, come un vero e proprio attivatore
del cambiamento.