4 Strumenti per lo sviluppo di soluzioni innovative

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innoSkills – Innovation Skills for SME´s
4.6 Proposte innovative interne all'azienda
4.6
Proposte innovative interne all’azienda
Parole chiave
Piano incentivi, Cultura aziendale, Gestione conoscenza, Sistema gratificazione
Obiettivo di apprendimento
Dopo aver letto questa Unità, capirai l’importanza che ricoprono le proposte
innovative che vengono sviluppate in azienda. In molte regioni e stati europei, la
maggior parte delle PMI non dispone di un’area destinata alla Ricerca & Sviluppo.
In queste situazioni i piccoli miglioramenti continui dei prodotti e dei servizi giocano un
ruolo fondamentale. I dipendenti, che nel loro lavoro quotidiano si occupano di macchinari,
ordini, materiali e processi di lavoro, sanno dove poter apportare le migliorie per rendere il
proprio lavoro più semplice ed efficace. Nelle PMI che non posseggono dipartimenti di
R&S, il personale costituisce una fonte continua di innovazione. Per utilizzare questa
risorsa è necessario costruire in azienda quelle condizioni che vadano a promuovere la
creazione, il trasferimento e la gestione sistematica delle proposte innovative.
Lo scopo di questa Unità è quello di offrire una guida pratica per la gestione delle proposte
d’innovazione interne. Alla fine, conoscerai le condizioni necessarie e le modalità
fondamentali per utilizzarle e gestirle al meglio.
Il tempo necessario per leggere questa Unità è di 30 minuti. L’applicazione degli strumenti
pratici, contenuti nell’Allegato, richiede più tempo.
Introduzione
In molte regioni e stati europei la maggior parte delle PMI non dispone di un ufficio di R&S.
In queste situazioni, i piccoli miglioramenti continui dei prodotti e dei servizi ricoprono un
ruolo fondamentale. Le persone che lavorano in azienda hanno sempre delle idee e
cercano di migliorare qualcosa, ma nel far ciò si trovano in un ambiente con delle regole
da rispettare. Nessun lavoratore della catena di montaggio ha il potere di apportare i
cambiamenti che crede possano migliorare l’efficienza della catena, ma per questo motivo
l’idea non va scartata. A prescindere dalla dimensione, ogni azienda che desideri ottenere
buoni risultati deve pensare ad una gestione sistematica delle proposte interne: come
stimolarle, come realizzarle, come gratificare coloro che le hanno avanzate, ecc. Tuttavia,
sotto la pressione del lavoro quotidiano e dello stress, alcune aziende trascurano
erroneamente questo aspetto. Un altro errore consiste nell’aspettarsi benefici immediati
dalla gestione delle idee e dai suggerimenti per le migliorie. Potranno essere necessari dei
mesi, ma se costruito in maniera adeguata, il sistema per promuovere la generazione delle
idee da parte del personale avrà dei vantaggi che porteranno dei risultati. 1
1
InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005
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Questa Unità cerca di aiutare le aziende ad organizzare la gestione sistematica delle
proposte innovative interne, attraverso la descrizione delle modalità per motivare i
dipendenti e la presentazione di una guida per la gestione del processo.
Prova a riflettere: qual è la situazione del Tuo ambiente di lavoro? Ricordi qualche
opportunità persa, o qualche approccio fallito che è stato proposto da un
dipendente, in merito a suggerimenti per apportare cambiamenti o migliorie?
4.6.1
Che cosa significa gestire proposte innovative interne
“Per gestione sistematica delle proposte innovative interne, si intende una
struttura per promuovere, guidare, utilizzare e stimolare tutte le idee innovative
presenti in azienda 2 ”. Poiché i dipendenti lavorano a stretto contatto con gli
strumenti, i materiali, la gestione degli ordini e delle consegne, questi si trovano in una
situazione ideale per fare delle proposte in merito a come rendere il lavoro più semplice ed
i processi più efficaci, o come poter migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi. In questo
modo, il personale aziendale diventa una fonte d’innovazione continua, soprattutto per
quanto riguarda i piccoli miglioramenti dei prodotti, del marketing e dei servizi, nonché dei
processi e delle strutture (migliorare il flusso di lavoro, il rapporto con i clienti, la riduzione
dei costi/materiali, ecc.). Per trarre profitto da questa fonte di idee innovative, si devono
costruire le condizioni necessarie per stimolare la creazione ed il trasferimento delle idee,
ed applicare gli strumenti adeguati per utilizzare con successo le proposte innovative. 3
4.6.2
Perché gestire le proposte interne
La maggior parte delle PMI europee non può permettersi dipartimenti di Ricerca &
Sviluppo. Per essere creative, innovative e competitive, queste aziende devono
trovare altre modalità come, per esempio, la collaborazione con aziende più
grandi, la collaborazione a livello di distretto produttivo (vedere 11.2) o con le università ed
i centri di ricerca. Tuttavia, un’importante fonte per innovare e migliorare i prodotti, i servizi
e le strutture consiste nel “catturare” il potenziale creativo dei dipendenti. Questo mezzo è
una valida risorsa, potenzialmente la fonte aziendale più preziosa, e non deve essere
sprecata. Inoltre, poiché il personale percepisce che le proprie idee sono importanti,
questo mezzo aumenta il senso di partecipazione e la soddisfazione dei dipendenti. Come
risultato, si otterrà un legame più forte tra il personale e l’azienda, oltre ad altri vantaggi
reciproci. 4
Prova a riflettere: qual è la situazione del Tuo ambiente lavorativo? Nella Tua
azienda è presente un senso di partecipazione e le idee vengono prese in
considerazione? Ricordi alcuni esempi di best practice e di cattiva condotta?
2 Vedere anche: InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005
3 Vedere anche l’unità 10.2 di questa guida.
4 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005
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Nella Tua posizione, cosa puoi fare per migliorare la situazione? Annota i risultati che
emergono.
Finora abbiamo affermato che la gestione delle proposte innovative interne consiste in una
struttura per promuovere, guidare, utilizzare e stimolare le idee innovative
all’interno dell’azienda. Abbiamo esaminato perché è importante sostenere lo
sviluppo di questa struttura in azienda, ed il seguente diagramma riassume
nuovamente queste idee:
Figura 1: Potenzialità della gestione sistematica delle proposte interne 5
4.6.3
Dove applicare la gestione delle proposte interne
Ricorda la definizione di innovazione presente nell’Unità 1 di questa Guida, tratta dal
Manuale sull’innovazione di Oslo 6 :
L’innovazione è la realizzazione di un prodotto (bene o servizio), un processo, un
metodo di marketing che è nuovo o che è stato migliorato in maniera significativa,
o di un nuovo metodo organizzativo per le prassi aziendali, per l’organizzazione
dei luoghi di lavoro o per i rapporti esterni.
Il Manuale di Oslo, il cui oggetto di studio è l’innovazione, si concentra su quattro tipologie
di innovazione: l’innovazione del prodotto, l’innovazione del processo, l’innovazione di
marketing e l’innovazione organizzativa.
5 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005, adattato.
6 Le seguenti affermazioni si basano sul Manuale di Oslo, 3 edizione 2005, citato nell’unità 1 di questa Guida.
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L’innovazione del prodotto comprende le migliorie significative delle specifiche tecniche,
delle componenti e dei materiali, dei software incorporati, della facilità d’uso o di altre
caratteristiche funzionali.
L’innovazione del processo è la realizzazione di un metodo di consegna o di produzione
che è nuovo o che è stato migliorato in maniera significativa. Comprende i cambiamenti
significativi nelle tecniche, nella tecnologia, nelle attrezzature/impianti e/o nei software.
L’innovazione di marketing è la realizzazione di una nuova metodologia di marketing che
comprende i cambiamenti significativi nel design o nel packaging di un prodotto, nella
collocazione del prodotto, nella promozione o nella determinazione del prezzo del
prodotto.
L’innovazione organizzativa è la realizzazione di una nuova metodologia organizzativa
nella pratica di business di un’azienda, nel luogo di lavoro, nei rapporti interni o esterni.
Questi sono i quattro settori in cui possono nascere le proposte innovative interne
del personale, dove il nostro intervento è necessario per organizzare la gestione
sistematica delle proposte.
4.6.4
Realizzare o migliorare la gestione sistematica delle idee innovative interne
Riassumendo ciò che è stato esposto finora, dal punto di vista della gestione ci sono due
principali campi di azione:
1. È necessario avere una cultura aziendale adeguata, nonchè collaboratori preparati
e motivati, per consentire, stimolare e premiare il “pensare e fare innovazione”.
2. Sono necessari degli strumenti per realizzare in maniera efficace le idee innovative.
4.6.4.1 Cultura aziendale e pensiero creativo 7
Ogni azienda possiede una cultura propria che è unica e che spesso si è creata in
maniera inconscia, sulla base dei valori del top management, o dei fondatori, o di coloro
che fanno parte della direzione dell’azienda. Questa cultura condiziona i processi
decisionali, dai quali è a sua volta condizionata. Inoltre, essa influisce sugli stili di gestione,
collaborazione e comunicazione aziendale. 8
Un programma per promuovere una proposta innovativa interna deve essere
sostenuto dal top management.
7 Le seguenti affermazioni si basano sul Manuale di Oslo, 3 edizione 2005, citato nell’unità 1 di questa Guida.
8 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge
Management (KM), 2008
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Poiché i processi di pensiero e d’azione innovativi propri dei dipendenti sono
prevalentemente su base volontaria, e dato che la conoscenza e l’esperienza sono in gran
parte dei singoli, ci dovrebbe essere una cultura aziendale attenta alla motivazione, al
senso di appartenenza, all’empowerment, alla fiducia e al rispetto all’interno dell’azienda. 9
Inoltre, la gestione si dovrebbe focalizzare sullo sviluppo e sul mantenimento di un
ambiente di lavoro caratterizzato dalle seguenti condizioni:
1.
consapevolezza del potenziale innovativo e considerazione di tutto il personale,
ricordando sempre che coloro che hanno un livello di istruzione relativamente
basso e che ricoprono ruoli minori, sono interessati e capaci di rendere più facile
ed efficace il proprio lavoro;
2.
volontà di investire tempo e risorse per utilizzare il potenziale innovativo;
3.
volontà di investire nella formazione e nello sviluppo delle capacità del
personale;
4.
libero accesso alle fonti di informazione, come per esempio internet ed i
database, nonché alle fonti di conoscenza interne (es. le riunioni e i briefing
informali), che facilitano la creazione delle conoscenze e il trasferimento delle
conoscenze tacite;
5.
cultura per una comunicazione aperta e coinvolgimento nei problemi aziendali;
6.
cultura che affronta in maniera adeguata gli errori e gli insuccessi (di solito,
chiunque abbia commesso un grave errore, sarà la persona giusta nel posto
giusto, poiché non ripeterà mai più l’errore; apprendere dagli
errori/dall’esperienza);
7.
strumenti per registrare, valutare e fornire feedback alle proposte innovative, e
per garantirne la realizzazione dopo una valutazione positiva;
8.
sistema di gratificazione.
I fattori da 1 a 3 sono determinati principalmente dall’attitudine e dalle misure aziendali, in
modo particolare la terza, ossia lo sviluppo sistematico delle capacità professionali 10 .
I fattori da 4 a 6 (accesso a informazioni, conoscenze, comunicazione e cultura
dell’apprendimento dall’esperienza) si riferiscono agli strumenti per la gestione delle
conoscenze. Spesso le PMI trovano ostico questo argomento, ma non è necessario
comprendere pienamente tutti i concetti, i modelli e le teorie relative alla gestione delle
conoscenze. Al contrario, i manager delle PMI dovrebbero focalizzarsi su soluzioni
pratiche e facili da realizzare.
9 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008
10 Per avere altre informazioni dettagliate su questo argomento vedere il capitolo 10.1 Risorse Umane e Innovazione di questa guida.
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Promuoviamo costantemente una cultura per un dialogo aperto e di fiducia in merito ai
problemi da risolvere, agli errori, ai successi, ecc.? Affrontiamo questi argomenti all’interno
dei gruppi di lavoro? Chiediamo al personale di esprimere i propri sentimenti nei confronti
dell’azienda, di indicare quali sono i problemi che incontra e le proprie aspettative?
Informiamo il personale sulle decisioni, sugli sviluppi e sulle strategie? Il personale ha
accesso a tutte le informazioni necessarie per lo svolgimento del proprio lavoro e per lo
sviluppo di idee innovative?
Questi fattori sono indispensabili, ma non specifici, per una gestione adeguata delle idee
innovative interne. Inoltre, bisognerebbe scegliere ed adottare tutti gli strumenti e le attività
in base al mercato, al profilo del lavoro e dei lavoratori, al settore aziendale, nonché in
base ad altre caratteristiche aziendali. In questa Guida sono disponibili maggiori
informazioni al riguardo.
Per realizzare i fattori 7 e 8 (strumenti per registrare, valutare e fornire feedback; sistemi di
gratificazione adeguati), probabilmente è necessaria una guida più specifica.
Prova a riflettere: rileggi lentamente gli otto fattori riportati sopra. Pensa in che
misura questi sono presenti o vengono realizzati nella Tua azienda. Hai delle idee
su cosa si potrebbe/dovrebbe fare per apportare delle migliorie? Annotare le idee
che emergono.
Per agevolarTi rispetto al fattore 7, nell’Allegato di questa Unità abbiamo proposto alcuni
esempi di strumenti utili.
Il tempo è un fattore fondamentale. Infatti il tempo di risposta alle domande è
estremamente importante. Se un dipendente dimostra un vero impegno nell’individuare se
esiste un’area con possibili margini di miglioramento e/o nell’investire il proprio tempo per
sviluppare e presentare un’idea innovativa, si aspetterà di ricevere una risposta entro un
periodo di tempo adeguato. Inoltre, si aspetterà una valutazione attenta ed un feedback
dettagliato. Il management dovrebbe riservare uno spazio ed un attenzione adeguati a
questa attività.
La valutazione dell’idea dovrebbe essere flessibile rispetto al numero ed alla tipologia dei
valutatori. Tuttavia, essi devono possedere le capacità professionali e sociali necessarie.
Devono essere molto cauti nel formulare i propri giudizi, per non danneggiare l’ambiente
creativo e provocare frustrazioni personali.
Nell’Allegato di questa Unità, sono presenti le seguenti schede/suggerimenti:
a. Proposta di miglioramento
b. Ricezione e registrazione della proposta
c. Protocollo per la valutazione
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d. Feedback dopo la valutazione
Rispetto al fattore 8 (Sistema di gratificazione), sottolineiamo che è compito dei manager
creare e mantenere una cultura aziendale innovativa. Potremmo andare a proporre dei
suggerimenti, ma prima è meglio chiedersi come stimolare gli interessi e rispondere alle
aspettative dei nostri collaboratori.
Prova a riflettere. Immagina che un/una dipendente abbia fatto una proposta che
ha portato ad un miglioramento significativo di un prodotto. Rifletti: qual è il modo
migliore per gratificarlo/a? Cosa Ti viene in mente? Il denaro è la migliore
gratificazione e l’unica forma di riconoscimento possibile?
4.6.4.2 Fattori che promuovono il pensiero innovativo
Spesso i dipendenti temono di essere ridicoli se vanno a proporre la propria idea, di
rovinare il rapporto di solidarietà con i colleghi o di avanzare una proposta che metta in
evidenza i “fallimenti” della gestione aziendale 11 .
Pertanto, le motivazioni a favore devono essere più forti delle argomentazioni contrarie.
Nell’analizzare le motivazioni, si può fare riferimento a modelli generali, come il
seguente 12 :
Figura 2. Motivazioni individuali
Bayer (2003) ha condotto un’indagine sulla motivazione dei dipendenti e sull’innovazione.
11 Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan 2003, p 151
12 Herczakowski, Gerd 1991
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Da questa analisi svolta nelle PMI, sull’impegno riposto nelle proposte innovative interne,
possiamo rintracciare le seguenti motivazioni fondamentali 13 :
1. motivazione e soddisfazione derivate dall’aver affrontato e vinto una sfida;
2. motivazione e soddisfazione derivate dalla risoluzione di un problema;
3. motivazione per aver avuto successo e riconoscimento derivati dalla collaborazione
con un gruppo di colleghi creativi.
Questi risultati si associano perfettamente allo schema delle motivazioni sopra riportato.
Un risultato interessante è che il riconoscimento dei colleghi della propria area è stato più
motivante rispetto al riconoscimento “pubblico”, come per esempio durante un evento
aziendale.
Il riconoscimento personale e quello monetario hanno più o meno la stessa importanza.
L’analisi dimostra che la ragione più importante per iniziare a ricercare dei miglioramenti,
consiste nell’individuare sia una possibilità di miglioramento che i fattori di disturbo relativi
ad una situazione.
Quali sono le condizioni importanti che si associano alle soluzioni innovative?
Il risultato dell’analisi sopra descritta si concentra sui seguenti fattori:
1. Rapporto di fiducia con i superiori
2. Motivazione ricevuta dai superiori
3. Ampie conoscenze generali
4. Solide conoscenze e capacità di base nell’area professionale
5. Conoscenze professionali specifiche
6. Abilità manuali sviluppate 14
Un altro risultato interessante della suddetta indagine, è stato che il Brainstorming di
Gruppo (vedi Unità 4.2) viene considerato più importante perfino della collaborazione nelle
Comunità di Pratica (vedi Unità 11.3), mentre la conoscenza delle tecniche creative in
generale (vedi Modulo 4) non viene considerata importante.
Ora che abbiamo maggiori informazioni sulla motivazione e sui fattori motivanti,
riesaminiamo il fattore 8: come gratificare le proposte di miglioramento fatte dal
personale? Abbiamo appreso che le ricompense monetarie e le altre forme di
riconoscimento sembrano avere più o meno la stessa importanza. La ricompensa
monetaria, se le risorse lo permettono, non costituirà un problema, perciò ci
13
Beyer, Stefan 2003, p. 153
14 Beyer, Stefan 2003, p. 153
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concentreremo sulle gratificazioni non monetarie. L’argomento non si limita solo al
riconoscimento per nuove idee innovative, ma è importante anche quando si parla di
stimolare la condivisione della conoscenza 15 .
4.6.4.3 Strumenti per la gratificazione non monetaria
Le gratificazioni non monetarie possono avere la stessa efficacia di quelle monetarie. Di
seguito vengono proposti dei consigli pratici sulle possibilità di successo delle gratificazioni
non monetarie.
Gestire un piano degli incentivi:
• identificare quali iniziative si desiderano premiare: il miglioramento o lo sviluppo di un
prodotto, il miglioramento di un flusso di lavoro, la riduzione dei costi, il
miglioramento della comunicazione con i clienti o un grado maggiore di
soddisfazione del cliente, ecc.;
• collegare gli obiettivi alla strategia aziendale, ed assicurarsi che il personale li
consideri giusti e raggiungibili;
• utilizzare dei criteri di valutazione che siano affidabili e coerenti;
• gestire in modo sistematico il riconoscimento delle proposte innovative interne;
• offrire diverse gratificazioni per soddisfare motivazioni e valori diversi.
Esistono due gruppi diversi di gratificazioni non monetarie:
• gratificazioni immediate;
• premi di carriera.
Una gratificazione immediata può consistere in una gratificazione materiale utilizzabile una
sola volta, come per esempio buoni acquisto, buoni pasto, vacanze pagate ed altri regali
sotto forma di elogi personali o pubblici. Un premio di carriera è una forma più efficace di
gratificazione non monetaria che può coinvolge sul lungo termine il dipendente.
15 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008
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Figura 3. Gratificazioni non monetarie
4.6.4.4 Esempio pratico
Per la gestione delle proposte innovative interne grandi aziende, con strutture diverse,
hanno comprato o sviluppato software specifici per gestire il grande numero di proposte
innovative. Di seguito proponiamo un esempio pratico per la gestione in tempo reale delle
idee innovtive, tratto dal mondo della finanza e relativo ad una banca spagnola.
I lettori che non desiderano o non possono permettersi un software di gestione specifico
per questo scopo, potrebbero essere interessati ad utilizzare le check-list e le schede
allegate come esempio di best practice nelle PMI. Questi strumenti possono essere
sufficienti per iniziare a realizzare un sistema di gestione delle proposte innovative in
azienda. Se lo desideri, puoi riportarci la Tua esperienza, in modo da poterla descrivere
come esempio di best practice nella prossima edizione della Guida.
Il caso Bankinter 16
Descrizione generale
L’industria finanziaria sta diventando sempre più competitiva. Si fa molta pressione per
generare rapidamente nuovi prodotti e servizi, e quelli di successo vengono copiati dai
concorrenti nel giro di pochi mesi. Il Time to Market è un fattore critico. Bankinter, la 5a
16 Studio tratto da: http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/
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banca più grande della Spagna, è riconosciuta come una delle banche spagnole più
innovative, e la tecnologia spesso gioca un ruolo fondamentale nell’innovazione. Per
velocizzare il processo d’innovazione, per molti anni Bankinter ha utilizzato un sistema
specifico in azienda, tramite il quale tutti i 4200 dipendenti potevano presentare idee per
nuovi prodotti o servizi, per la riduzione dei costi o per il miglioramento dei processi interni.
Molti prodotti di successo ed operazioni efficienti della banca sono in parte dovuti a tali
idee.
Il problema
Nel corso degli anni i dipendenti hanno presentato decine di migliaia di idee. Di
conseguenza, la loro gestione e valutazione hanno acquisito un ruolo importante nel
dipartimento Risorse Umane. Oltre allo sforzo economico necessario, risulta anche difficile
individuare le similitudini tra le idee proposte ed analizzare la mole di informazioni raccolta
(dipendenti più apprezzati, social network, collaborazione implicita tra i dipartimenti, ecc.).
Il risultato è che si potrebbero perdere molte opportunità.
La soluzione
Attualmente Bankinter sta sviluppando un sistema basato sulla Tecnologia Semantica, che
aiuta il dipartimento Risorse Umane a gestire le idee. Quando un dipendente inserisce una
nuova idea, il sistema analizza il testo e riconosce i concetti collegati al settore finanziario.
Il tutto accade in tempo reale, permettendo all’utente di vedere altre idee che contengono
gli stessi concetti. Questo approccio offre ai dipendenti uno strumento semplice per
controllare se la propria idea è davvero nuova.
I concetti vengono definiti e collegati ad una “ontologia finanziaria” che comprende
prodotti, canali di distribuzione, dipartimenti, clienti, ecc. Nello stesso tempo, i dipendenti
possono ricercare idee che contengono concetti attinenti, ed i concetti vengono messi in
evidenza in tempo reale per fornire all’utente un feedback. La figura 17 mostra un piccolo
frammento dell’ontologia, che definisce le diverse tipologie di canali, gli obiettivi delle idee
e le azioni operative.
Anche la ricerca e l’analisi possono essere realizzate su dati, singoli dipendenti,
dipartimenti, ecc. Inoltre, il sistema è in grado di spiegare le similitudini presenti tra idee
simili, evidenziando le relazioni semantiche tra la nuova idea e quelle già esistenti.
Vantaggi chiave dell’utilizzo della Tecnologia Semantica telematica
• migliore gestione dell’innovazione, che porta ad un time-to-market più rapido;
• differenziazione dalla concorrenza;
• gestione del talento;
17 La figura si trova nella seguente pagina http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/
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• far leva sull’intero capitale intellettuale, per migliorare il business e le attività;
• soddisfazione del dipendente;
• comprensione documentata e condivisa del lessico relativo al business.
Altri esempi
“Ascoltare i consigli dei nostri dipendenti è fondamentale. Già nel momento in cui
espongono un problema, ti possono fornire lo spunto per trovare la soluzione.
Un’innovazione che poi abbiamo brevettato, ad esempio, è stata fatta da un dipendente
maturo che è entrato in azienda due anni fa, prossimo alla pensione e che coltivava
un’idea già da 10 anni, ma nessuno prima di noi gli aveva dato ascolto. A questo
dipendente gli abbiamo assicurato una percentuale sulle vendite, e il suo nome ora appare
sul brevetto. Questa può essere una soddisfazione ed accresce il livello professionale
delle persone 18 .”
“Un caso di eccellenza aziendale per capacità innovativa è oggi sicuramente
rappresentato dalla Apple. Una ricerca sull’innovazione del Boston Consulting Group ha
fatto emergere che i tre fattori chiave alla base del successo dell’azienda di Steve Jobs
sono:
1. una profonda comprensione dei gusti dei consumatori;
2. uno straordinario cocktail di tecnologia e design;
3. una potente macchina di marketing.
Da alcune interviste fatte a diversi CEO, è risultato che la Apple “conosce ciò che vuole il
consumatore prima che il consumatore stesso se ne renda conto, e gli racconta quale sarà
il suo futuro.” Da un’intervista ad Enzo Biagini, AD di Apple in Italia, è emerso che: “Per
Apple innovazione significa ricerca e sviluppo di prodotti, hardware, software e servizi,
tecnologicamente innovativi, belli, di qualità, semplici da utilizzare nel rispetto delle
esigenze manifeste o latenti degli utenti finali. Questa tensione all’innovazione e alla
ricerca, alimenta un posizionamento competitivo aziendale di differenziazione rispetto a
ciò che è disponibile sul mercato. […] l’innovazione si estende oltre all’offerta anche a
molti processi aziendali, di comunicazione, di distribuzione, di modalità di vendita.” A far la
differenza, ovviamente, sono sempre le persone, che però devono essere orientate nella
direzione giusta per perseguire efficacemente ed efficientemente gli obiettivi pianificati. “La
nostra leadership crea allineamento nell’organizzazione non attraverso l’imposizione, ma
con la forza e la credibilità dei risultati di business. E, nonostante le grandi dimensioni,
Apple rimane un’azienda molto snella e agile, capace di mantenere vivo lo spirito creativo
interno e la comunicazione diffusa a tutti i livelli 19 .”
18 Tratto da: “L’innovatore della porta accanto. Creatività imprenditoriale e innovazione a Treviso”, di Monica Plechero, Enzo Rullani.
Unindustria Treviso, Camera di Commercio di Treviso.
19 Tratto da: "Il valore della risorsa umana,fonte di innovazione aziendale”,
http://www.itconsult.it/knowledge/articoli/pdf/itc_bianchini_valore_risorsa_umana.pdf
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4.6.5
Riepilogo dei punti chiave
In molti stati e regioni europei ci sono molte PMI con potenzialità di R&S ridotte o nulle.
In queste circostanze, i piccoli e costanti miglioramenti di prodotti e servizi ricoprono un
ruolo importante. I dipendenti rappresentano una fonte d’innovazione continua, soprattutto
per quanto riguarda le piccole migliorie. Per trarre profitto da questa fonte di idee
innovative, è necessario creare le condizioni per stimolare la creazione ed il trasferimento
delle idee ed applicare gli strumenti adeguati per utilizzare con successo le proposte
innovative. Tutto ciò richiede una cultura ed una struttura aziendale adeguata, nonchè
un’applicazione appropriata degli strumenti per stimolare la motivazione.
L’obiettivo principale di questa Unità è stato quello di far conoscere quanto siano
importanti le proposte interne per i piccoli miglioramenti continui dell’azienda. L’
Unità ha lo scopo di aiutarTi nell’organizzazione della gestione sistematica delle
proposte innovative interne. Abbiamo pertanto presentato alcune modalità per stimolare la
motivazione e abbiamo cercato di fornire una guida per realizzarlo, passo dopo passo.
Ora, dopo aver letto e riflettuto su questo argomento, Ti suggeriamo di iniziare subito a
realizzare alcune azioni concrete.
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BIBLIOGRAFIA
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Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003).
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Monica Plechero, Enzo Rullani, “L’innovatore della porta accanto. Creatività
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Treviso.
http://www.itconsult.it/knowledge/articoli/pdf/itc_bianchini_valore_risorsa_umana.pdf.
Il
valore della risorsa umana,fonte di innovazione aziendale”. Consultato il 25 settembre
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Per approfondire
Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo
Verlag.
Brinkmann, E. (1992). Das betriebliche Vorschlagswesen: Leitfaden für Arbeitgeber und
Arbeitnehmer. Freiburg/Berlin.
Brinkmann, E., Heidack, C. (1987). Unternehmenssicherung durch Ideenmanagement, Bd.
1: Mehr Innovationen durch Verbesserungsvorschläge, 2. Aufl., Freiburg i. Br.
Marco Capozzo (2007), “Dare vita alle strategie aziendali. Implementare con efficacia le
strategie aziendali attraverso la valorizzazione delle risorse umane”. Ed. Franco Angeli.
Massimo Saita (2008), “Il check-up aziendale”. Ed. Il Sole 24 ore Pirola.
“Guida paratica Risorse Umane” (2007). Ed. Il Sole 24 ore Pirola.
Noe, Hollenbeck, Gehrart, Wright (2006), “Gestione delle Risorse Umane”. Ed. Apogeo
Siti web
Trainmor-Knowmore Knowledge Management guide (2008), www.trainmor-knowmore.eu.
La gestione delle proposte e delle idee interne all’azienda è strettamente legata alle
strategie e alle attività per la gestione della conoscenza. Consultato il 24 settembre 2009.
http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge_idea.html. E-coach offre
importanti informazioni sulla gestione delle idee e su altri argomenti relativi all’innovazione.
Consultato il 24 settembre 2009.
http://www.communication-newsletter.com/internal.htm. Consultato il 24 settembre 2009.
http://www.sideroad.com/Business_Communication/internal-proposals.html. Better Internal
Proposals. By: Robert F. Abbott. Descrizione degli aspetti importanti quando si presenta
una proposta interna. Facile da leggere e da capire. Consultato il 24 settembre 2009.
http://www.io.com/~hcexres/textbook/props.html. Questo sito web è dedicato alla “Scrittura
tecnica online” e offre informazioni estremamente dettagliate ed utili per presentare una
proposta. Pur non essendo stato creato appositamente per la gestione delle proposte
innovative interne all’azienda, può essere utilizzato a questo scopo per seguire certi
standard importanti e per non dimenticare aspetti fondamentali. È utile anche per
presentare una proposta in altri contesti. Consultato il 24 settembre 2009.
http://www.technologyevaluation.com/request/technology_guru.asp?se=pop_under;
http://writing.colostate.edu/guides/documents/proposal/pop4a.cfm >
© innoSkills
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Entrambi i siti web sono sulle proposte interne.
Dave Alciatore, Mechanical Engineering Professor. Simile all’altro link “Better internal
proposals”, sopra citato. Consultati il 24 settembre 2009.
http://softwarefinder.mbtmag.com/search/for/Free-Samples-of-Internal-Proposals.html.
Questo sito web offre la possibilità di ricercare esempi di proposte interne. Non si riferisce
esattamente a ciò che è stato esposto nell’Unità, ossia la gestione delle proposte
innovative interne all’azienda, ma può essere utile per trovare esempi significativi.
Consultato il 24 settembre 2009.
http://www.arbeitsratgeber.com/betriebliches-vorschlagswesen_0233.html. È un sito web
tedesco che offre informazioni di tipo legislativo, articoli e link. Consultato il 24 settembre
2009.
http://www.aagen.de/de/produkte/aagbvw.htm;
http://www.malberg edv.de/themes/produkte/sw/lotusnotes/ideenman.htm >
Entrambi i siti web forniscono informazioni sui software in lingua tedesca per gestire le
proposte innovative interne all’azienda. Consultati il 24 settembre 2009.
GLOSSARIO
Gestione sistematica delle proposte innovative interne all’azienda: si intende il
promuovere, guidare e valutare attentamente ogni idea innovativa che viene proposta dai
dipendenti dell’azienda.
Sistema di gratificazione: sistema in cui i manager stabiliscono ed applicano gli
strumenti per creare e mantenere una cultura aziendale che incentivi la motivazione, al
fine di stimolare e utilizzare l’impegno dei dipendenti.
Piano di incentivi: programma utilizzato per promuovere ed incoraggiare determinate
azioni o comportamenti di un determinato gruppo di persone in un periodo di tempo
definito (tratto da: http://en.wikipedia.org/wiki/Incentive_program).
Time to Market: tempo che intercorre dall'ideazione di un prodotto alla sua effettiva
commercializzazione
(tratto
da
http://it.wikipedia.org/wiki/Time_to_market,
http://en.wikipedia.org/wiki/Time_to_market).
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Allegato
Gestione delle proposte innovative interne all’azienda20
A. Proposta di miglioramento (suggerimento)
A:
Da (Cognome, Nome)
Attività principale
Settore
Telefono e email
Luogo, data, firma
Desidero che il mio nome non venga comunicato a coloro che valuteranno questa proposta
Proposta di miglioramento
1 COSA si dovrebbe migliorare? (Descrizione della situazione attuale)
(se necessario, aggiungere pagine)
2 COME si può migliorare la situazione attuale (proposta; se appropriato aggiungere una descrizione)
(se necessario, aggiungere pagine)
20 Adattato da Beyer, Stefan and Busch, Klaus Henning: Ermitteln und Bewerten von Entwicklungsfaktoren für innovationsförderliche
Unternehmenskulturen für Produkt-, Dienstleistungs- und Verfahrensverbesserungen. Manoscritto non pubblicato.
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B. Ricezione e registrazione della proposta
Da:
Proposta Nr.:
A:
Soggetto:
Gentile….
La presente per informarLa che abbiamo ricevuto la Sua proposta di miglioramento presentata da….. e La
ringraziamo per l’interesse e l’impegno dimostrato. La Sua proposta verrà registrata con il seguente numero:
……………
Presenteremo la Sua proposta alla commissione di esperti che la valuterà entro il ..…………………
I risultati verranno comunicati per iscritto.
Cordiali saluti,
C. Protocollo per la valutazione
Da:
Proposta Nr.:
A:
Soggetto:
Gentile ….
Inviamo in allegato la proposta da valutare di cui sopra.
Saremo lieti di ricevere il Suo riscontro entro il …. al fine di poter prendere la decisione finale.
In caso di ritardo, solleciteremo una Sua risposta.
Data, firma
Opinione dell’esperto
1 La proposta è realizzabile?
si
no
3 Se è realizzabile, è possibile misurare il
rendimento economico della proposta?
si
no
4 Se non è misurabile, indicare, per cortesia, se la
proposta è:
Semplice
buona
molto buona
ottima
2 Se non lo è, perchè? (per cortesia, fornire una
spiegazione dettagliata su un foglio a parte)
Data, firma:
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D. Feedback dopo la valutazione
Da:
Proposta Nr.:
A:
Soggetto:
Per la valutazione negativa:
Gentile ….
Nella Sua proposta presentata da…. ha suggerito di migliorare……
Sulla base delle opinioni degli esperti, la Sua proposta è stata discussa. Siamo giunti alla
conclusione che la realizzazione della Sua proposta non è fattibile (approfondita
giustificazione individuale).
Ci contatti, per cortesia, per ricevere maggiori informazioni. Saremo lieti di ricevere altri
contributi in merito alle migliorie di tipo innovativo da introdurre in azienda.
Facoltativo: Nonostante ciò, desideriamo darLe un riconoscimento per l’impegno
dimostrato all’azienda attraverso…. (gratificazione).
Per la valutazione positiva:
Gentile ….
Nella Sua proposta presentata da….ha suggerito di migliorare……
Sulla base delle opinioni degli esperti, la Sua proposta è stata discussa. Siamo giunti alla
conclusione che la realizzazione della Sua proposta porterà ad un miglioramento
significativo.
Abbiamo apprezzato molto il Suo contributo e desideriamo darLe un riconoscimento
attraverso (vedi il paragrafo 4.6.4.3).
Cordiali saluti,
Data, firma
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