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Case History Training Centre Maia spa
LInee guida del progetto Training Centre MAIA Spa (Dealer Caterpillar) Progetto ideato e sviluppato da Emmanuele Del Piano Il presente documento può esser divulgato o copiato, integralmente o parzialmente citandone la fonte. Progetto Training Centre 1. Introduzione Il presente elaborato riassume gli elementi fondamentali del progetto di costituzione del Training Centre MAIA Spa (CATERPILLAR) nel quale sono stato coinvolto come responsabile della formazione. La sfida era di di sviluppare un progetto formativo di ampio respiro. Quello che si può considerare come primo risultato è stato il corso che da ottobre 2004 è stato erogato nella nuova struttura. Le pagine di questo elaborato rappresentano il significativo sforzo compiuto per creare un prodotto di qualità che ha riscosso notevole successo, oggetto di interesse anche di chi non credeva di trovare nella formazione un così potente strumento di crescita. Si evidenzieranno con spot focalizzati il contesto, le fasi di progettazione e di sviluppo, suddividendo il lavoro secondo aree tematiche. Partendo dall’analisi dei processi si arriverà alla microprogettazione di una unità didattica. Purtroppo a causa delle logiche di competitività e di tempo la corretta metodologia di sviluppo del progetto non è stata, in fase applicativa, seguita. Come si evidenzierà in questo elaborato alcuni degli elementi fondamentali per il completamento dello stesso sono tuttora in fase di elaborazione e/o progettazione, ciò nonostante il prodotto ha una sua completezza. La documentazione presentata in questo elaborato è una minima parte di quanto è stato prodotto in fase di progettazione, un compromesso tra quanto sviluppato (di proprietà intellettuale della Maia S.p.A.) e quanto necessario per presentare il lavoro eseguito. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 2 Progetto Training Centre Analisi del fabbisogno aziendale “I bisogni di sviluppo aziendali” L’azienda è un organismo sociale, e come tale vive di una vita propria, interagisce con il contesto esterno, scambia prodotti e servizi, organizza le proprie risorse per ottimizzare gli scambi con il mercato. Se l’azienda è un organismo sano, le “normali” sollecitazioni alla crescita, che provengano dall’esterno o dalle risorse interne, vengono decodificate correttamente e mettono in moto i processi di auto-regolazione e di sviluppo adeguati allo stimolo. Qualità e formazione Tutte le organizzazioni di “servizio” sono basate sulla cura del più importante asset strategico che è il capitale umano, cioè le capacità di tutti i collaboratori nessuno escluso. La formazione è una delle leve di adeguamento e sviluppo continuo delle competenze, i cui effetti si traducono nel miglioramento del livello qualitativo delle prestazioni lavorative. Di conseguenza nella Maia S.p.A. occorre concepire e gestire la formazione del personale secondo criteri di efficienza dei processi e di efficacia dei risultati affinché sia: Servizio di supporto all’apprendimento nel contesto lavorativo Investimento di cui bisogna conoscere i ritorni economici e produttivi A questo scopo la logica della qualità, con la sua caratteristica di visibilità dei risultati e della loro metodica misurazione per migliorare il complesso e le singole azioni di un processo di lavoro, offre un’ottica ed un sistema operativo specifico che conferiscono alla formazione organicità di funzionamento e solidità di ruolo come servizio all’organizzazione e verso i clienti interni ed esterni. L’esperienza delle strutture complesse mostra che bisogna: Snellire le stesse; Ridurre le procedure per privilegiare i processi; Rendere visibili i flussi di lavoro ed i relativi owner; Produrre i risultati attraverso persone che sono attori responsabili nell’organizzazione. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 3 Progetto Training Centre Carta di identità dell’azienda Denominazione dell’organizzazione Maia Natura giuridica Società per Azioni Prodotti La società è Dealer CATERPILLAR per l’Italia del Centro-Sud, Malta e Albania, commercializza e assiste i clienti tramite una rete di filiali e centri operativi. Si occupa anche di motori marini e impianti di generazione e cogenerazione. Principali clienti Società addette allo smaltimento di rifiuti, acciaierie, società di estrazione da cava. Numero addetti 700 Sedi Sede Centrale: Roma/ Lazio/ Italia Filiali: 10 filiali nel centro-sud Italia Centri Operativi: 7 centri operativi Altri centri di assistenza: - 11 ASSC, settore macchine piccole - La Valletta, Malta - Tirana, Albania Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 4 Progetto Training Centre Organizzazione Aziendale L’ambiente…. Il mercato in cui opera la Maia S.p.A. dopo una crisi decennale è ora in forte ripresa. La CATERPILLAR è sempre stata attenta al miglioramento continuo per mantenere a livello mondiale la sua leadership nel mercato. Con il forte sviluppo della concorrenza in Maia si è imposta un’analisi critica della società al fine di individuare le aree di miglioramento e implementare un piano di sviluppo interno Essere un Dealer CAT non significa semplicemente essere un “concessionario”, bensì operare mediando tra gli obiettivi di CAT e quelli dei clienti, riuscendo comunque a mantenere un livello di profittabilità accettabile. Prima dell’analisi di processo si è deciso di fare un’analisi “qualitativa” di quanto i due principali interlocutori della Maia S.p.A. (CAT e Clienti) richiedono; questo affinché si possano individuare durante l’analisi dei processi interni i pesi degli stessi. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 5 Progetto Training Centre In sintesi si può dire che: I CLIENTI Si sono spostati da una logica di semplici acquirenti di prodotti, parti e servizi in “UTENTI” Necessitano di Soluzioni Globali Richiedono Costi operativi garantiti Desiderano operatività libera da costosi fermi-macchina Vogliono operare quando contrattato Devono poter mantenere i costi pattuiti Hanno una vasta scelta tra i concorrenti CATERPILLAR Sta implementando la complessità dei suoi prodotti Sta espandendo le linee produttive Sta firmando nuovi accordi con la rete di dealer Sta aumentando la pressione competitiva differenziando le Soluzioni per la Clientela In questa situazione la Maia S.p.A. deve Adattare l’organizzazione e i processi al rapido sviluppo del mercato Livellare verso l’alto i Tecnici Incrementare il livello di prestazioni Stabilire una collaborazione Dealer/ cliente Spostarsi da una logica di reattività ad una di pro-attività Offrire una gamma completa di prodotti e soluzioni per i clienti Ridurre i tempi dei processi Seguire i contratti di assistenza Lavorare solo su commessa Ottenere i risultati proposti Il primo passo è stato fatto verso il “Servizio”. Attualmente l’impegno aziendale è rivolto a gestire il “Servizio” per anticipare le necessità dei clienti e dei prodotti CAT, superando i bisogni attraverso l’implementazione di prodotti per l’assistenza, di processi e degli standard. Quello che si prospetta è il passaggio ad un una Integrazione dei Processi di Riparazione (RPI), dove l’impegno sia orientato a collegare persone, processi e tecnologie per fornire ai clienti un “Servizio” che superi le aspettative ed incrementi la profittabilità del Dealer. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 6 Progetto Training Centre Analisi del Processo di Assistenza / Rappresentazione grafica Fatturazione e reclami Redazione della documentazione Intervento Riparazione Definizione delle risorse Pianifica dell’intervento Identificazione del problema Con l’introduzione del RPI si è cominciato a monitorare in tre sedi significative i vari processi aziendali. Tra questi andiamo ora a focalizzarci sul processo di Assistenza del “Servizio”. Sono state individuate sei fasi principali del processo: Ogni fase è composta dalle seguenti attività e output: Fase 1 Fase 3 Fase 2 Identificazione del problema Attività Output Accogliere o rispondere al cliente Attività Attenzione ed interesse al cliente Pianificazione dell’intervento Attività Analisi Attività d’officina Output complessivo della fase Identificazione delle necessità del cliente Ing. Emmanuele Del Piano Elenco attività da eseguire Scheda tempistiche previste per l’intervento Report accettazione Conferma di intervento al cliente Elenco aggiornato priorità d’intervento Elenco risorse disponibili Scheda richiesta intervento Output Individuare tipologia di guasto e livello di intervento Output Elenco Output Pianificazione attività e tempi Attività Attività Pianificazione Output Identificare Macchina, matricola e cliente Definizione delle risorse Attività Apertura Ordine di Lavoro (OL) Output Studio del caso Attività Preparazione dell’intervento Attività Costituzione team di lavoro Possibili guasti Strumentazione Ricambi Output Furgone carico di attrezzatura, manualistica e ricambi Output Team di lavoro costituito, compiti assegnati Ordine di lavoro caricato sul sistema gestione Output complessivo della fase Soluzione identificata (tecnologie, hardware, software) Output complessivo della fase Team assegnato e preparato [email protected] 7 Progetto Training Centre Fase 4 Fase 6 Fase 5 Esecuzione intervento Attività Output Valutazione Attività Mappa mentale dell’ordine degli interventi Output Esecuzione Documentazione Attività Output Compilazione scheda intervento Riparazione Manutenzione schedulata Output Ispezione macchina Eventuali interventi aggiuntivi per manutenzione macchina Output complessivo della fase Macchina funzionante Output Attività Chiusura OL Scheda intervento compilata e firmata dal cliente - ore lavoro - ore viaggio - ricambi - dati cliente Fattura preparata e inviata Fatturazione Output Attività Controllo incasso OL completo di Chiusura OL Attività Fatturazione e reclami Attività Chiusura nota di debito a cliente su OL specifico Output Reclamo Output complessivo della fase Documentazione completa dell’intervento e OL chiuso Reclamo notificato a dirigenza e affari legali Output complessivo della fase Fatturazione Monitorando queste fasi si è evidenziato che: La fase di identificazione del problema, pur non essendo breve, non fornisce spesso le informazioni necessarie per preparare l’intervento; La fase di preparazione è molto approssimativa e si rimanda l’analisi approfondita al momento dell’intervento; L’assegnazione e la definizione del team è rallentata dalla differente esperienza delle risorse che non possono essere quindi impiegate indistintamente; L’intervento è troppo spesso più lungo di quanto sia previsto dal tempario o dai contratti di assistenza specifici; La documentazione non viene mai compilata immediatamente e quasi sempre viene completata in modo approssimativo, ritardando la chiusura degli Ordini di Lavoro (OL); Le fatturazioni non sono mai immediate dovendo attendere le chiusure degli OL e a causa delle carenti informazioni presenti sulle schede intervento necessarie alla fatturazione. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 8 Progetto Training Centre L’obiettivo RPI è di intervenire su quei processi che risultano essere voci di spesa non caricabili nella fatturazione al cliente. In questo modo l’utile dell’azienda cresce. Seguendo questo principio nel servizio assistenza si ha la necessità di: Migliorare la capacità di identificazione del problema; Pianificare l’intervento esaminando il caso approfonditamente prima di andare in campo, consultando tutte le fonti informative presenti in filiale; Assegnare le risorse per il team d’intervento deve più rapidamente; questo implica una maggiore flessibilità del personale d’officina; Ridurre il tempo di intervento; ma se l’intervento è ben definito, ben preparato ed il team qualificato il tempo necessario all’intervento stesso si riduce automaticamente; Preparare la documentazione appena l’intervento è terminato e completare la stessa al fine di ridurre i tempi di inserimento sugli OL e quindi anche quelli di fatturazione; Fatturare rapidamente; ciò avviene da se qualora tutte le fasi precedenti siano state eseguite correttamente e nei tempi previsti. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 9 Progetto Training Centre Individuazione delle attività principali e delle criticità Scendendo con una analisi “verticale” del progetto andiamo ora ad identificare quali sono le attività principali delle fasi di definizione delle risorse ed esecuzione dell’intervento, individuando tra queste quelle critiche. L’analisi dei processi e dei fabbisogni formativi da qui in poi è stata eseguita in base alla documentazione interna Maia S.p.A. e ad una serie di incontri con i vari responsabili del “Servizio”, effettuati nella fase iniziale di impostazione del progetto. Causa la manifesta necessità dell’azienda di partire quanto prima con i “corsi di formazione”, è stato deciso, come sarà evidente più avanti, di fermarsi ad una Need Analysis evitando qualsiasi tipo di assessment o più propriamente una procedura di Audience Analysis. DEFINIZIONE DELLE RISORSE ATTIVITA’ __________________ 1. Studiare il caso in esame OUTPUT _______________________ Elenco Possibili guasti CRITICO ________ X Scarsa capacità diagnostica, non familiarità con la totalità della strumentazione e dell’attrezzatura X Scarsa confidenza con i software per la definizione e l’ordine dei ricambi. X Scarsa capacità organizzativa Elenco Strumentazione Ricambi necessari 2. Preparare l’intervento 3. Costituire il Team d’intervento CAUSE CRITICITA’ ________________________ Furgone carico di strumentazione, manualistica e ricambi Team di lavoro costituito, compiti assegnati ESECUZIONE DELL’INTERVENTO ATTIVITA’ __________________ OUTPUT _______________________ CRITICO ________ CAUSE CRITICITA’ ________________________ 1. Valutare lo stato della macchina Mappa mentale dell’ordine degli interventi X Scarsa capacità diagnostica/organizzativa 2. Eseguire l’intervento riparativo Riparazione/ manutenzione schedulata X Tempi di riparazione lunghi rispetto a quanto previsto, poca confidenza con la strumentazione, scarsa conoscenza della macchina oggetto della riparazione. 3. Ispezionare la Macchina per eventuali altri problemi Check list per eventuali interventi straordinari per manutenzione macchina Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 10 Progetto Training Centre Denominazione delle competenze Andiamo ora a focalizzarci su due delle più significative tra queste attività: Studio del caso Esecuzione Utilizzando la denominazione standard delle competenze otteniamo: OUTPUT __________________ DEN. COMPETENZA _______________________ DESCRIZIONE COMPETENZA ____________________________________ Elenco Possibili guasti Essere in grado di Individuare le possibili cause del guasto identificato Il tecnico deve: organizzare le informazioni a disposizione focalizzarsi e registrare solo i fatti conoscere il funzionamento delle macchine utilizzare un metodo causa/effetto basandosi sui fatti identificare le possibili cause di guasto Elenco Strumentazione/attrezzatura Essere in grado di Individuare la strumentazione utile ad una corretta diagnosi Ricambi Essere in grado di Individuare ed ordinare i ricambi necessari all’intervento Riparazione/ manutenzione schedulata Essere in grado di riparare la macchina in modo efficace Il tecnico deve: conoscere la strumentazione e l’attrezzatura d’officina selezionare la strumentazione in funzione della misura o dell’operazione da eseguire Il tecnico deve: utilizzare sistemi informatici per la gestione ricambi conoscere i codici utili all’individuazione dei componenti macchina selezionare nel sistema i ricambi necessari inviare l’ordine ricambi Il tecnico deve: operare in condizioni di sicurezza eseguire i singoli interventi come da specifica utilizzare gli strumenti opportuni utilizzare il Service Manual operare in modo efficace (tempo/risultato) verificare del funzionamento corretto funzionamento del componente/sistema Scomposizione delle competenze in elementi di competenza Riprendendo alcuni punti fondamentali della metodologia si ricorda che le conoscenze e le abilità da rilevare sono quelle essenziali, decisive e condizionanti per la realizzazione dell’output professionale. Non è perciò necessario mappare tutte le conoscenze e le abilità comunque necessarie per l’output. Quelle che nell’organizzazione vengono considerate come pre-requisiti quali, per esempio, scrivere una relazione, calcolare una percentuale ecc. possono essere tralasciate. I comportamenti sono “trasversali” rispetto alle attività, pertanto vanno rilevati “globalmente”. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 11 Progetto Training Centre Nuovamente restringendo il campo d’azione e andando in profondità si sceglie ora la “denominazione delle conoscenze” relative alla competenza necessaria all’output riparazione. Evidenziamo gli elementi di competenza in termini di “conoscenze” e “abilità”. CONOSCENZE DENOMINAZIONE ________________________________________ Norme di sicurezza Funzionamento componenti /sistemi /macchina DESCRIZIONE ________________________________________ Utilizzo attrezzatura Utilizzo strumentazione Trasporto e smaltimento rifiuti pericolosi Responsabilità Funzionamento : Macchine Movimento Terra Componenti Idraulici Sistemi Idraulici Componenti elettrici Sistemi elettrici/elettronici Componenti Meccanici Sistemi meccanici Motore Sistemi di iniezione Sistemi di aspirazione/scarico Sistemi di raffreddamento Sistemi di lubrificazione Documentazione Strumentazione Scheda intervento Codici SMCS Scheda manutenzione macchina Service Manual Schemi elettrici/idraulici Funzionamento: Calibri, micrometri, spessimetri, alesametri Flussometri, manometri, pressostati, vacuometro Amperometri, multimetri e manometri digitali Dinamometro ET Attrezzatura Funzionamento: Attrezzatura generica Chiavi dinamometriche Pistola pneumatica Chiavi idrauliche e pneumatiche Carri ponte e Gru Estrattori Martinetti Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 12 Progetto Training Centre ABILITÁ DENOMINAZIONE ________________________________________ DESCRIZIONE ________________________________________ Manovrare le Macchine Movimento Terra Utilizzare i sistemi di sicurezza Spostare la macchina Compiere lavori elementari o complessi Utilizzare ed interpretare il Service Manual Trovare le informazioni necessarie Leggere i dati in inglese e con diverse unita di misura Comprendere le procedure Interpretare schemi elettrici/idraulici Riconoscere i simboli idraulici Comprendere il funzionamento “teorico” del sistema Assemblare e disassemblare componenti Seguire le procedure di assemblaggio e disassemblaggio Operare in condizioni di sicurezza Utilizzare la strumentazione Scegliere ed utilizzare la strumentazione in funzione della misura/controllo da eseguire Utilizzare l’attrezzatura Scegliere ed utilizzare l’attrezzatura in funzione dell’operazione da eseguire Verificare l’integrità dei componenti Controllare i componenti Riconoscere i guasti di un componente. Definire il livello di usura e riutilizzabilità di un componente Verificare il funzionamento dei sistemi Controllare il “corretto” funzionamento dei sistemi Verificare i parametri di registrazione dei sistemi Eseguire controlli “a specifica” Compilare la scheda intervento Usare i codici SMCS Compilare la scheda COMPORTAMENTI Qualificanti il processo/prodotto 1. 2. 3. 4. ricerca dell’efficienza ( risultato/tempo ) attenzione alla qualità del lavoro eseguito attenzione alle norme di sicurezza registrazione e ricerca di informazioni o soluzioni alternative 5. 6. Attenzione al cliente Condivisione delle esperienze e conoscenze con i colleghi 7. 8. Assunzione di responsabilità dell’attività svolta Utilizzo dei sistemi informatici Qualificanti il rapporto cliente interno/esterno Qualificanti la gestione delle risorse umane Qualità personali 9. Autovalutazione 10. Ricerca miglioramento e crescita continua 11. Affidabilità Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 13 Progetto Training Centre Standard di performance/ indicatori Lo scopo della formazione per i tecnici operanti nel “Servizio” è poter garantire che durante gli interventi riparativi sia costante e continuativo il livello di prestazione attesa. I criteri di accettabilità minima della messa in esercizio di una competenza o la della qualità di un prodotto, scaturiscono in modo naturale dalla denominazione e descrizione degli elementi di competenza. Questi stessi criteri saranno la base di partenza per la definizione dell’impianto valutativo. Nel caso in esame gli indicatori non ci permettono di misurare direttamente il prodotto (la riparazione) in quanto per sua natura è un prodotto singolare, non ripetibile e per questo critico. Come spesso accade bisogna accettare il compromesso di poter misurare in condizioni “ideali” delle capacità che altrimenti non sarebbero misurabili nella “realtà” lavorativa in modo uniforme e significativo. INDICATORI DI PROCESSO ________________________________________ INDICATORI DI PRODOTTO ________________________________________ Rispetto delle norme di sicurezza Installazione / riparazione / sostituzione come da specifica Sequenza logica e metodica per la riparazione di un componente / sistema / macchina Componente / sistema / macchina funzionante Scheda intervento compilata Gestione delle problematiche / attività /interventi non schedulati Check list macchina completa Rispetto delle tempistiche E’ evidente che questi indici misurano competenze complesse e per questo valutabili solo in fase operativa sul “campo”. Il problema che si è posto al momento della progettazione del percorso formativo è stato di definire degli indicatori di performance “parziali” la cui media ci permettesse di valutare la performance globale. Il percorso formativo ha quindi cominciato a prendere la forma in un percorso fortemente orientato alla pratica senza dimenticare con questo la componente teorica che da subito si è identificata fondamentale. Si comincia ad intravedere la necessità di sviluppare un sistema di valutazione piuttosto complesso, formato da test “cognitivi” associati alla formazione teorica e da griglie di valutazione associate alla batteria di esercitazioni che verrà proposta ai partecipanti. Di questa struttura si parlerà più approfonditamente al Capitolo 4 relativo alla “Teoria e modelli di Valutazione” Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 14 Progetto Training Centre Fabbisogno di competenza Come già accennato è stato deciso di progettare il percorso formativo senza nessun tipo di assessment basandosi solamente sull’assunto che tutti dovranno esser formati, partendo dalla formazione di base sino a quella specialistica. Ogni correzione verrà fatta in corso d’opera. Da qui, pur non essendo corretto usare questo termine, si è considerato il “gap formativo” pari somma degli elementi di competenza di tutto il processo in cui il meccanico d’officina è attore principale. In particolare ci si basa sui seguenti assunti: Oggi sono presenti solo due categorie di meccanici in officina, meccanici esperti “anziani” e giovani neo assunti. I meccanici più anziani si basano solamente sulla loro esperienza: questo non permette loro di aggiornarsi allo stesso ritmo dei prodotti che seguono, rimanendo spesso indietro non avendo gli “strumenti” necessari per colmare questo gap I meccanici più giovani si trovano a doversi confrontare con problematiche molto complesse che necessitano conoscenze e abilità specifiche. I giovani con le loro capacità e “conoscenze” possono spronare gli esperti verso il miglioramento, mentre gli esperti possono trasmettere usando un linguaggio comune la loro esperienza ai giovani Il percorso formativo viene da questo punto in poi strutturato solo in base all’analisi di processo e la definizione delle competenze. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 15 Progetto Training Centre 2. Teoria e metodi della Formazione Dal momento in cui vengono individuate le competenze, la formazione si pone come “produttore e manutentore” delle medesime, quindi parte integrante del sistema che concorre ad una prestazione globale positiva dell’organizzazione. Per adottare l’ottica di qualità, la formazione deve realizzare certe condizioni di esercizio, quali: Abbandonare la caratteristica di “somma di iniziative” del sistema che, pur avendo un coordinamento organizzativo, sono spesso condotte con riferimenti eterogenei, con una logica e coerenza difficili da rintracciare e con risultati impossibili da oggettivare, per diventare processo di lavoro al quale partecipano e contribuiscono diversi attori con i ruoli che sono loro propri; Caratterizzare la qualità del lavoro dopo la formazione: le competenze ottenute come risultato della formazione si estendono oltre la sede formativa e comprendono anche una fase di gestione dei suoi effetti in situazione lavorativa; Articolare il processo formativo in fasi distinte, per ognuna delle quali declinare criteri ed indicatori di misura dei risultati, di natura sia quantitativa che qualitativa; Mettere sotto controllo l’intero processo formativo, perché sorvegliare e gestire le singole fasi non può far dimenticare il sistema complessivo; Impostare una relazione cliente/fornitore destinatari dell’intervento formativo; con gli interlocutori Introdurre un approccio preventivo, accentuando il lavoro di diagnosi e progettazione che richiede precisione e accuratezza; Predisporre un dispositivo di misurazione degli effetti dell’attività formativa da concordare con il cliente e da formalizzare quanto a oggetto (cosa misurare), obiettivi (a che scopo), modalità (come misurare), compiti (chi fa che cosa) e tempi (entro quando); Lavorare per il miglioramento continuo, orientandosi positivamente agli insegnamenti che si possono trarre dalla formazione e dal confronto. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 16 Progetto Training Centre Definizione obiettivi/contenuti In base a quanto sopra esposto si sono individuati gli obiettivi di apprendimento dell’intero percorso formativo, delle fasi, dei moduli e delle singole unità didattiche. Gli obiettivi di apprendimento risultano in questa fase fortemente legati ai processi alla definizione delle competenze. Come si può osservare dagli allegati “l’impianto metodologico” risulta essere molto complesso e, come si può immaginare, la definizione degli obiettivi e dei contenuti è piuttosto consistente. Per semplicità espositiva si rimanda alla microprogettazione l’esempio di definizione degli obiettivi e contenuti. Macroprogettazione (corso e moduli) Alla luce della mole di conoscenze da trasmettere, delle abilità da sviluppare e della tipologia di competenza che si ci prefigge di trasferire, si è deciso di suddividere il percorso formativo come segue. La formazione avrà tre momenti di aula di un mese ciascuno seguiti da un periodo di training on the job, dove i concetti e le metodologie apprese possano esser fissati, corretti e valutati. Dopo aver definito il ruolo, le competenze e il relativo progetto di formazione per il meccanico d’officina, in Maia S.p.A. si sta implementando una mappa delle competenze per le figure professionali interne. I ruoli che verranno inseriti e analizzati per primi saranno quelle che gravitano intorno al servizio di assistenza per poi, eventualmente, allargarlo a tutta la struttura. Si trovano qui informazioni circa: Gli obiettivi dell’intervento formativo (abilità, informazioni, motivazione) La serie degli argomenti da apprendere(materie, discipline) La scelta della strategia e dei metodi didattici (basato sull’esperienza dei partecipanti, esposizione intensiva di concetti, esercitazioni pratiche) La scelta della strategia di valutazione Seppur ancora in via di completamento sempre nel primo allegato, “impianto metodologico”, vengono inseriti a titolo esplicativo anche il collegamento tra ruoli e moduli didattici. Microprogettazione Si passa ora al secondo livello di dettaglio che definisce punto per punto il progetto e stende il programma di studio fino al calendario quotidiano e all’orario (piano di attività). Per arrivare alla definizione del piano di attività la microprogettazione deve Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 17 Progetto Training Centre rifarsi alle seguenti fasi: Stesura degli obiettivi di apprendimento (cosa devono saper fare gli allievi alla fine del corso?) La scelta di tecniche di formazione per ciascuna unità didattica (lezioni plenarie, conferenze, esercitazioni in piccoli o grandi gruppi, studio di casi,..) La preparazione di procedure di valutazione più appropriate per ogni tipo di allievo (adulti, in servizio, neoassunti,..) L’elaborazione dei materiali (scritti, audiovisivi, WEB,..) per gli allievi e supporti all’insegnamento/apprendimento (in aula o a distanza). Sempre con riferimento all’”impianto metodologico” prendiamo quindi in considerazione gli obiettivi del “Modulo 1.6 - Oleodinamica applicata alle Macchine Movimento Terra (MMT)” Finalità e Obiettivi Finalità del Modulo 1.6 Oleodinamica applica alle MMT ________________________________________ Questo corso è progettato per insegnare: i fondamenti dell’oleodinamica, ad identificare lo stato di funzionamento di varie valvole usate nei circuiti idraulici e lo stato di funzionamento di vari tipi di pompe, ad assemblare e smontare i componenti idraulici, a riconoscere i simboli ISO, a tracciare il flusso dell’olio su di uno schema. Si insegnerà inoltre il funzionamento dei sistemi di pilotaggio dei circuiti idraulici, il sistema “load sensing”, la compensazione di pressione, i sistemi elettro-idraulici e i sistema idrostatico. Gli studenti saranno in grado di identificare i vari componenti costituenti un dato sistema, il loro stato funzionale e identificare il percorso dell’olio attraverso gli stessi. Saranno inoltre capaci di identificare differenti sistemi e tracciare il percorso dell’olio attraverso tutto il sistema e il suo stato funzionale. Obiettivi dell’ Modulo 1.6 Oleodinamica applicata alle MMT ________________________________________ Alla fine di questa unità didattica lo studente sarà in grado di: 1. Spiegare i principi dell’oleodinamica (pressione x area = forza) 2. Spiegare gli effetti di un flusso attraverso un orifizio 3. Spiegare il funzionamento di una pompa ad ingranaggi, di una pompa a palette e di una pompa a pistoni. 4. Smontare, identificare e assemblare i componenti di una pompa ad ingranaggi, di una pompa a palette e di una pompa a pistoni. 5. Identificare i componenti ed spiegare il funzionamento di una semplice valvola di massima, di una valvola servocomandata, valvola di flusso, una valvola riduttrice di pressione, una valvola differenziale, una valvola di controllo, una valvola di linea, una valvola sequenziale e una valvola direzionale 6. Identificare i componenti e spiegare il funzionamento di un pistone a semplice o doppio effetto 7. Identificare e spiegare i simboli ISO su di uno schema idraulico 8. Tracciare il percorso dell’olio su di uno schema idraulico 9. Tracciare il percorso dell’olio e spiegare il funzionamento di un sistema di controllo idraulico. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 18 Progetto Training Centre Obiettivi dell’UD 1.6.1 Principi di Oleodinamica ________________________________________ Alla fine di questa unità didattica lo studente sarà in grado di: 1. Dimostrare la comprensione dei principi di oleodinamica 2. Lavorare in condizione di sicurezza con i fluidi idraulici Obiettivi dell’UD 1.6.2 Componenti idraulici ________________________________________ Alla fine di questa unità didattica lo studente sarà in grado di: 1. spiegare come i principi di base vengono applicati nel funzionamento dei componenti dei sistemi idraulici 2. spiegare come funzionano il serbatoio idraulico, i fluidi, pompe motori, le valvole e i cilindri. 3. Identificare i tipi di serbatoi, pompe e motori, fluidi, valvole e cilindri. 4. Identificare i simboli ISO per il serbatoio, pompe, motori, valvole e cilindri 5. tracciare il flusso d’olio dal serbatoio, alla pompa, attraverso i componenti fino a tornare al serbatoio 6. spiegare la funzione di ogni componente nel sistema 7. spiegare il funzionamento in varie condizioni del sistema Obiettivi dell’UD 1.6.3 Sistemi idraulici ________________________________________ Alla fine di questa unità didattica lo studente sarà in grado di: 1. identificare i componenti dei sistemi “load sensing”, “sterzo intelligente”, elettroidraulici e delle utenze 2. spiegare il funzionamento dei componenti dei sistemi “load sensing” , “sterzo intelligente”, elettroidraulici e delle utenze 3. tracciare il flusso dell’olio attraverso i componenti dei sistemi “load sensing” , “sterzo intelligente” e delle utenze 4. Identificare le differenze tra sistemi di trasmissione idrostatica a centro aperto e centro chiuso 5. Identificare le differenze tra pompe a cilindrata fissa e variabile, tra pompe e motori mono- e bi-direzionali e gli effetti delle varie combinazioni di essi 6. Identificare tutti i componenti di un singolo sistema idrostatico, e usando il Service Manual testare e regolare il sistema Idrostatico 7. Identificare i componenti condivisi nei sistemi idrostatici accoppiati 8. tracciare il flusso d’olio attraverso i sistemi nelle varie condizioni d’uso (parcheggio, arresto, avanzamento rapido, sterzatura, avanzamento lento) Obiettivi dell’ UD 1.6.4 Gli schemi e le MMT ________________________________________ Alla fine di questa unità didattica lo studente sarà in grado di: 1. Spiegare il funzionamento di una macchina partendo dallo schema idraulico 2. Spiegare i sistemi di regolazione e controllo utilizzando lo schema e il Service Manual 3. Identificare comportamenti anomali al variare di una o più condizioni di funzionamento corretto di un componente Per le singole unità didattiche è stato scelto il seguente approccio didattico: UNITÁ DIDATTICA ______________________________________ TECNICHE DI FORMAZIONE ________________________________________ UD 1.6.1 Principi di Oleodinamica UD 1.6.1 Formazione TEORICA – Lezione in PLENARIA UD 1.6.1 Componenti Idraulici UD 1.6.2 Formazione TEORICA – Lezione in PLENARIA Esercitazione in piccoli GRUPPI UD 1.6.1 Sistemi Idraulici UD 1.6.3 Formazione PRATICA – Studio di CASI Esercitazione in piccoli GRUPPI UD 1.6.1 Gli schemi e le MMT UD 1.6.4 Formazione PRATICA – Studio di CASI Esercitazione in piccoli GRUPPI Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 19 Progetto Training Centre Prendiamo in esame la seconda Unità Didattica di questo Modulo. Qui il percorso di apprendimento, della durata di un giorno, è rappresentato utilizzando la comune divisione nelle tre fasi: percorso conoscitivo, operativo e di controllo. Questa metodologia permette già a colpo d’occhio di verificare il bilanciamento delle attività durante l’arco della giornata. In questo modo è possibile controllare la curva dell’attenzione variando argomenti, zone di lavoro e attività. Seconda giornata Modulo “Oleodinamica applicata alle MMT” (corrispondente alla UD 1.6.2) Tempi Percorso conoscitivo Percorso operativo Percorso di controllo 8,30 10,00 Componenti idraulici: costituzione e funzionamento dei principali componenti 10,30 PAUSA COLAZIONE Ricerca Componenti su MMT: identificazione sulla macchina dei componenti idraulici descritti 11,30 12,30 Flusso dell’olio: come l’olio passa attraverso i singoli componenti dell’impianto Griglia di valutazione PAUSA PRANZO 13,30 Es. “il piccolo chirurgo idraulico” Creare un semplice circuito al banco partendo dallo schema, scegliendo i componenti corretti tra quelli a disposizione . 14,30 PAUSA CAFFÉ 14,45 Componenti e sistema: la funzione di ogni dello stesso componente in diversi sistemi 16,00 17,00 17,30 Il percorso dell’olio: come l’olio viaggia nel circuito in funzione delle condizioni di lavoro della macchina Feedback domande Del materiale, della metodologia formativa e quant’altro legato all’attività d’aula si discuterà nel relativo capitolo ( teoria e metodo di comunicazione ). Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 20 Progetto Training Centre 3. Teorie e modelli di valutazione Come più volte asserito, tra gli obiettivi della Maia S.p.A., partire quanto prima con l’erogazione della formazione era prioritario. Nello sviluppare il piano di valutazione non si è potuto inserire (nel primo livello) nessun tipo di valutazione “ex-ante” o “in fase di avvio”. Per i successivi livelli si stanno ancora facendo delle considerazioni di cui un accenno si farà nel capitolo conclusivo di questo elaborato. La griglia “oggetti/tempi”, che si riferisce ai singoli livelli formativi, appare come di seguito: PIANO DI VALUTAZIONE: GRIGLIA OGGETTI/TEMPI tempi EX-ANTE oggetti IN FASE DI AVVIO IN ITINERE AL TERMINE EX-POST X (in via di definizione per i livelli 2 e 3) Prerequisiti Reazione partecipanti X X Reazione stakeholders X Apprendimento X Trasferimento X X X (in via di definizione) Prodotto/Processo X X (in via di definizione) Il successivo passo è la definizione degli strumenti di valutazione e dei relativi responsabili. PIANO DI VALUTAZIONE: STRUMENTI/RESPONSABILITÀ Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 21 Progetto Training Centre STEP EX-ANTE IN FASE DI AVVIO IN ITINERE OGGETTO/I STRUMENTO/I Risultati test di Prerequisiti di accesso di apprendimento del livello ai successivi livelli di precedente congiunto formazione alla reazione degli stakeholders Responsabile Formazione I° Docente, Progettista della formazione Reazione partecipanti Questionario di adesione agli obiettivi Apprendimento Test cognitivi Trasferimento Griglie di valutazione Prodotto/Processo Griglie di valutazione Apprendimento Test cognitivi Reazione Partecipanti Questionario di rilevazione del gradimento Reazione Stakeholders Riunione plenaria Sponsor Trasferimento Questionari Capi Servizio di Filiale Processo/Prodotto Griglie di valutazione Capi servizio di Filiale I° Docente I° Docente AL TERMINE EX-POST RESPONSABILE Per la progettazione di un piano di valutazione coerente con gli obiettivi, sarebbe fondamentale individuare insieme agli indicatori anche il loro peso e la relativa reportistica. Contrariamente a questa logica, causa le limitate risorse e per questioni di tempo, quello che si è prodotto sino ad oggi è solo l’insieme ragionato dei test cognitivi e delle griglie di valutazione di abilità, prodotto e processo. Tra la fine del corso di primo livello e l’inizio del secondo è previsto, infatti, un periodo per il completamento dell’architettura del piano di valutazione. Tra gli allegati in appendice un esempio di test cognitivo, le griglie di valutazione abilità e prodotto/processo e i questionari di adesione agli obiettivi e rilevazione del gradimento relativi al primo livello. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 22 Progetto Training Centre ARCHITETTURA DEL PIANO DI VALUTAZIONE DEL PRIMO LIVELLO Rilevazione delle aspettative dei partecipanti MODULO 1.1 La Maia S.p.A. 3 gg. Test cognitivo fine modulo MODULO 1.4 Gli strumenti di misura e le attrezzature d’officina UD 1.4.1 Teoria della misura UD 1.4.2 Strumenti di misura UD 1.4.3 Attrezzatura Es 1.4.3 Griglia - Abilità 2 gg. MODULO 1.5 Elettrotecnica ed elettronica per le Macchine Movimento Terra (MMT) Test cognitivo fine modulo 3 gg. MODULO 1.6 Oleodinamica applicata alle Macchine Movimento Terra Test cognitivo fine modulo 4 gg. MODULO 1.7 Il motore Diesel e le sue evoluzioni Test cognitivo fine modulo 2 gg. UD 1.5.1 Elettrotecnica per le MMT UD 1.5.2 Componenti Elettromeccanici Es 1.5.2 Griglia - Processo UD 1.5.3 Principi di elettronica per MMT UD 1.5.4 Gli schemi elettrici e le MMT Es 1.5.4 Griglia - Processo UD 1.6.1 Principi di oleodinamica UD 1.6.2 Componenti idraulici Es 1.6.2 Griglia - Processo UD 1.6.3 Impianti UD 1.6.4 Gli schemi idraulici e le MMT Es 1.6.4 Griglia - Processo UD 1.7.1 Introduzione ai motori Diesel UD 1.7.2 Sistemi di Iniezione UD 1.7.2 Griglia - Abilità UD 1.7.3 Sistemi di aspirazione UD 1.7.4 L’evoluzione dei motori UD 1.7.4 Griglia - Abilità UD 1.7.5 Applicazioni e prestazioni Rilevazione del gradimento dei partecipanti Training on job Attività in officina 1- 3 mesi Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 23 Progetto Training Centre 4. Teoria e metodo di comunicazione Gestione dell’aula Come gestire l’aula è oggi in Maia S.p.A. una delle questioni su si dibatte. Il dato di fatto è questo: dopo un periodo di lungo e faticoso lavoro, chi detiene il Knowhow non ha ne’ il metodo ne’ la voglia di trasmetterlo ne di “insegnare” in aula. In pratica è come se avessimo una Ferrari ma non avessimo la benzina. Chi sono i partecipanti? La platea che usufruisce del corso in oggetto è sostanzialmente composta da tecnici d’officina, anche se iniziano a riscontrare richieste per di partecipazione anche da parte di figure più specializzate (comunque considerate nello sviluppo della già citata mappa delle competenze/ruoli). Il loro background professionale è piuttosto vario e la taratura dei contenuti spesso va fatta “in progress”. Purtroppo come già accennato non è stato fatto l’assessment per la definizione del gap e della platea: tutto viene affidato alla professionalità e alla sensibilità dei trainer. Le conoscenze sull’argomento sono altresì poco livellate e spesso a “macchia”. Questo è uno dei motivi per il quale è stato deciso coinvolgere tutti i meccanici “neoassunti” (dagli ultimi 3 anni e senza considerare le esperienze pregresse), in modo da poter esser certi del “livellamento” delle conoscenze. Molti sono i motivi di interesse in questo corso, come molti sono gli osservatori, i clienti “indiretti” e i promotori. Per i tecnici sicuramente è fonte di motivazione ed interesse la possibilità di chiarire dubbi, approfondire argomenti e partecipare attivamente a dibattiti che generalmente non possono esser fatti in officina. Che tipo di lezione? Abbiamo già visto come il percorso a livello di microprogettazione sia stato già definito. I contenuti di ogni singolo modulo ci hanno portato a scegliere sia la distribuzione in termini di tempo, sia la metodologia. Per esempio per il Modulo 1.6.2 sotto esame, la metodologia scelta è stata quella della “lezione attiva”. Questo tipo di lezione è adatta ad una platea il cui livello di conoscenza dell’argomento è medio, e che abbia una capacità di analisi buona. La situazione da cui si parte in effetti non garantisce nessuna di queste Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 24 Progetto Training Centre due caratteristiche della platea, ma è facile portarla ad una “lezione frontale” nel caso gli studenti non abbiano nessun tipo di esperienza, oppure la si può stimolare come “lezione attiva” quando si abbia una parte (o la totalità) dell’aula con dell’esperienza da poter trasferire ai meno esperti. In questo modo si può sviluppare anche la coesione e collaborazione tra colleghi. Per quanto riguarda l’organizzazione dei contenuti ci si è orientati (ove possibile) ad un percorso “induttivo-deduttivo” (alternati) e poi per “casi”. La bontà di questa metodologia mista è che permette a tutti di elaborare dei concetti in modo completo e permette al docente/valutatore di verificare le strategie di analisi e le metodologie di apprendimento di ciascun studente. Logistica Scendendo ad un livello “organizzativo” affinché l’attività d’aula sia “efficace” si è deciso di limitare il numero dei partecipanti a dieci per sessione. L’aula è stata progettata ed attrezzata con tutte le tipologie di strumentazione per la docenza, quali proiettore, lavagna luminosa, lavagna a pennarelli e lavagna a fogli mobili. E’ stata costruita in una capannone della Maia S.p.A. potendo così includere nello spazio a disposizione anche una officina attrezzata dove è possibile eseguire le esercitazioni o dimostrazioni. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 25 Progetto Training Centre Varie Per stimolare la discussione ogni partecipante ha trovato al proprio posto un segnaposto con il proprio nome sul lato “docente” e sull’altro la scritta: “OGNI DUBBIO CI AIUTA A MIGLIORARE / FATE DOMANDE ED INSIEME TROVEREMO UNA RISPOSTA” In più è stato fornito ad ognuno un badge con nome e foto per conferire un aspetto professionale al corso e per consolidare il senso di appartenenza alla società. ROSSI MARIO BARI foto 2 La documentazione e i supporti Filiale di La documentazione BARI di supporto fornita durante i vari moduli e unità didattiche del primo livello è elencata nell’allegato “Impianto metodologico – livello 1”. Analogamente per le altre fasi del percorso formativo. Le dispense sono generalmente la versione cartacea, priva di note, delle slide proiettate alle quali vengono aggiunti glossari, normative, esempi e quant’altro utile all’approfondimento delle proprie conoscenze. La strumentazione è data in uso ai partecipanti al fine di sviluppare le proprie abilità. Si è recuperato l’intero archivio di videocassette Caterpillar risalenti agli anni ’70, tra queste sono state selezionate le più significative e utili alla formazione e successivamente doppiate: oggi ci sono 25 videocassette con titoli che spaziano da argomenti tecnici quali “La cavitazione” ad aspetti organizzativi quali “Come utilizzare il proprio tempo”. Un set di cd forniti durante il corso come ad esempio i “Principi del Movimento Terra”, gli “Schemi macchina” fino al corso completo con riferimenti ed approfondimenti. Per meglio aiutare la comprensione degli schemi idraulici, abbiamo deciso Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 26 Progetto Training Centre di plastificare i cinque schemi più significativi per poter permettere agli studenti di “tracciare”, con l’ausilio di pennarelli delebili, direttamente sullo schema il flusso dell’olio. Si è rivelato un ottimo strumento di supporto alla formazione. Per le slide per l’unità didattica “Introduzione al motore Diesel“, è stato prodotto uno story-board per i contenuti, e successivamente disegnate le vignette. E’ un supporto creato come una sorta di esperimento: il risultato è stato un prodotto molto chiaro in quanto semplice e completo. Tra gli allegati in appendice sono presenti le prime “strisce” delle vignette. L’officina è stata attrezzata con quanto necessario a compiere tutte le operazioni che normalmente vengono eseguite, in più vari componenti da assemblare o da smontare per meglio comprendere quanto esposto in aula. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 27 Progetto Training Centre 5. Considerazioni finali La complessità del progetto qui esposto associata alla ridotta disponibilità di tempo e di risorse, è la prima causa dell’incompletezza più volte sottolineata. E’ altresì vero che un lavoro di tale dimensione ha permesso di mettere in atto metodologie e conoscenze di molte delle discipline del master. I risultati che si stanno ottenendo sono decisamente positivi, e dimostrano che uno sviluppo ragionato, metodico ed integrato dei vari aspetti della formazione non può che produrre un prodotto di qualità. Alcune considerazioni: Il processo di analisi dei processi ha evidenziato la necessità di un profilo professionale oggi assente; il dispatcher, Il primo anello della catena del servizio assistenza. Questo ruolo deve possedere conoscenze tecniche, solitamente proprie di un capo officina, e capacità comunicative che raramente si incontrano in tale ambiente. La necessità di questo ruolo è oggi al vaglio dell’Ufficio del Personale; A causa dell’assenza di un assessment, in aula si è sentita molto la forbice tra esperti e neofiti. Si stanno ancora analizzando i risultati dei test, che permetteranno di “livellare” i prossimi due step. Questo implica però che il periodo di “training on job”, previsto tra un livello e l’altro, possa variare da un mese a cinque a seconda della persone. Si sta invece ricevendo un più che positivo feedback dalla rete. Riconosciuta la qualità dell’impianto formativo messo in essere con questo lavoro, le domande di partecipazione sono aumentate oltre l’attesa. In una recentissima riunione di aggiornamento sull’avanzamento lavori, è stata discussa la possibilità di ripetere il ciclo formativo anche da settembre 2005 e di ampliare la gamma di moduli al fine di creare pacchetti ad hoc anche per gli altri enti. Ing. Emmanuele Del Piano [email protected] 28
