Gli strumenti di comunicazione esterna nelle imprese di trasporto

Transcript

Esperienze innovative
Servizi pubblici locali: la comunicazione esterna
Gli strumenti di comunicazione esterna nelle imprese di trasporto pubblico delle
aree metropolitane: il caso di New York
Cristina Salvati
Dottoranda in Programmazione e Controllo al Dipartimento di Scienze Aziendali – Facoltà di Economia presso
l’Università degli Studi di Firenze
Simone Terzani
Ricercatore in Economia Aziendale Dipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali – Facoltà di Economia presso
l’Università degli Studi di Perugia
SOMMARIO: 1. Premessa. 2. La comunicazione d’impresa: aspetti generali. 3. Una buona comunicazione economicofinanziaria per le imprese operanti nel trasporto pubblico locale. 4. La Metropolitan Transportation Authority di New
York. 5. Informativa a preventivo: Capital Program, Financial Plan e Budget. 6. Informativa a consuntivo: Annual Report,
Financial Statements, Financial and Performance Indicators. 7. Conclusioni.
I benefici di un’efficiente gestione del sistema di trasporto pubblico, in termini di miglioramento
della comunicazione tra l’impresa e la comunità, sono accompagnati dallo sviluppo degli strumenti
di programmazione e controllo. Si analizzano il bilancio, il budget, gli indicatori finanziari e di
performance della Metropolitan Transportation Authority (MTA) di New York quali strumenti di
comunicazione esterna. L’obiettivo è di dimostrare come i report sono una valida fonte di informazioni per rafforzare i rapporti tra l’impresa e l’ambiente, aumentando la credibilità e la fiducia
presso i cittadini e tutti i soggetti interessati.
The benefits of an efficient management of the public transport system, in terms of improvement of
the communication between the enterprise and the community, are accompanied by the development
of the tools of planning and control system. This paper analyzes the Annual Report, the Budget, the
Financial and Performance Indicators of the Metropolitan Transportation Authority (MTA) of New
York, as instruments of external communication. The matter is to show that the traditional reports are
a valid source of information to strengthen the relationships between the enterprise and the
environment, increasing the credibility and the trust near the citizens and all the interested subjects.
Benché il lavoro sia frutto di uno sforzo comune, è da attribuire a C. Salvati per la stesura dei §§ 1, 2, 4 e 5 e a
S. Terzani per la stesura dei §§ 3, 6 e 7.
Parole chiave: trasporto pubblico – comunicazione esterna – comunicazione
economico-finanziaria
489
Azienda seconda parte 3.05.P65
489
Azienda Pubblica 3.2005
27-09-2005, 11:36
1. Premessa
Nelle aree metropolitane il ruolo dei trasporti assume sempre maggiore
rilevanza per l’impatto sul sistema produttivo, sui flussi commerciali ed in
generale sul sistema economico.
Le città, nel corso degli anni, hanno subito processi di industrializzazione e urbanizzazione favorendo la distribuzione della popolazione e delle
attività economiche in tutto il territorio intorno al nucleo centrale inizialmente costituito. Attualmente si considera la città come sistema dinamico ad
elevata complessità (Bertalanffy, 1968) in cui si possono identificare posti
di lavoro, abitazioni e servizi in relazione tra loro attraverso comunicazioni
e trasporti.
Il cambiamento nello stile di vita dei cittadini ha provocato la nascita di
flussi migratori tra le diverse zone, generando crescenti interessi di studio di
questi fenomeni. Emerge l’esigenza di stabilire definizioni, più vicine alla
realtà, atte ad identificare i sistemi urbani e le aree metropolitane (1).
Nei Paesi in cui i processi di urbanizzazione sono più avanzati aumenta la necessità di migliorare l’efficienza e l’efficacia dei servizi di trasporto
e, allo stesso tempo, si presenta l’esigenza di comunicare tempestivamente
le informazioni di interesse per la collettività.
Nelle aree metropolitane, il settore del trasporto pubblico ricopre un
ruolo fondamentale per la mobilità di grandi masse di cittadini “pendolari”
e per lo sviluppo e la crescita delle correlate aree urbane. In particolare, si
ritiene interessante analizzare il caso di New York dove la Metropolitan
Transportation Authority (MTA), una public-benefit corporation creata dallo
Stato di New York, sviluppa, organizza e gestisce direttamente i servizi
pubblici di trasporto locale, consentendo oltre 2 miliardi di spostamenti
annui.
L’attenzione per questo caso aziendale nasce in occasione dei
festeggiamenti per il centenario dalla nascita della metropolitana di New
York (1904). La MTA opera in un contesto ad elevata complessità in cui i
rapporti con la comunità rivestono un ruolo di primaria importanza. Nel
sito ufficiale la MTA mette a disposizione degli interessati una vasta gamma
di documenti, in versione integrale, utili ai fini dell’analisi dell’informativa
economico-finanziaria e socio-ambientale.
Nella prima parte di questo lavoro si forniscono alcune considerazioni
generali sulla comunicazione aziendale che, attualmente, rientra a pieno
titolo tra le attività strategiche d’impresa. In particolare, si evidenziano gli
aspetti che caratterizzano la comunicazione economico-finanziaria nelle
imprese di trasporto pubblico.
1 Si possono attribuire diversi significati al termine “urbano” come ad esempio la determinazione fisica di un luogo, la struttura economica, la struttura sociale, funzionale e amministrativa. Negli Stati Uniti, agli inizi del Novecento, nasce il “Distretto Metropolitano” in occasione
del censimento della popolazione (1910). Tale termine era usato per distinguere la popolazione urbana, che abitava all’interno della città o in località adiacenti, dalla popolazione rurale
residente nei dintorni.
490
490
27-09-2005, 11:36
Nella seconda parte si espone il caso. Dopo la presentazione del sistema dei trasporti nell’area metropolitana di New York, si analizzano il bilancio, il budget, gli indicatori finanziari e di performance della MTA quali
strumenti di comunicazione esterna. In particolare, si distingue l’informativa a preventivo dall’informativa a consuntivo.
L’obiettivo è dimostrare come i documenti del controllo di gestione siano
una valida fonte di informazioni e rafforzino i rapporti tra l’impresa e l’ambiente. Si aumenta la credibilità e la fiducia presso i cittadini e le istituzioni.
I dati sono costantemente aggiornati e disponibili, in qualsiasi momento, a
tutti gli stakeholder. La comunicazione esterna diventa un fattore critico di
successo per l’impresa ed il caso della MTA può essere considerato una
best practice.
2. La comunicazione d’impresa: aspetti generali
L’impresa intraprende e mantiene relazioni con un gran numero di pubblici
interessati a vario titolo alle vicende aziendali. La comunicazione consente
di fornire ed acquisire informazioni utili al raggiungimento degli obiettivi
aziendali e rientra tra le attività strategiche dell’impresa.
Si possono individuare tre dimensioni della comunicazione (Morelli,
2003: pp.113-114): come “cultura”, come “strategia” e come “funzione
operativa”. Il primo aspetto è legato alla vision e alla mission, in quanto
focalizza l’attenzione su strumenti e metodi di comunicazione per l’identificazione e la promozione dell’immagine dell’impresa. Il secondo aspetto
definisce la strategia di comunicazione ai fini del raggiungimento di obiettivi economico-finanziari e socio-ambientali. Il terzo aspetto, di natura operativa, delinea le attività ed i dettagli tecnici di un efficace ed efficiente
processo di comunicazione aziendale.
In particolare, Coda (1991: pp. 10-14) considera la gestione della comunicazione in un’ottica di lungo periodo e in un’ottica di breve periodo. In
tal senso, l’orientamento strategico di fondo comprende una gestione integrata dell’attività di comunicazione che valorizza l’immagine aziendale
nel tempo ed allo stesso tempo riesce a far fronte alle esigenze informative
immediate. Il management è direttamente coinvolto in tutte le problematiche
inerenti del processo in esame, deve seguire lo sviluppo degli strumenti di
direzione a supporto della comunicazione ed utilizzarli per superare la
complessità gestionale.
A questo punto si ritiene opportuno soffermare l’attenzione sugli elementi che distinguono la comunicazione interna dalla comunicazione esterna
(Giusepponi, 2003). La comunicazione interna si riferisce generalmente
alla programmazione ed al controllo della gestione, orienta i comportamenti e le decisioni del soggetto economico e del management.
Bubbio (2002: pp. 93-95) esamina alcuni strumenti di pianificazione e
controllo a supporto dell’allineamento, inteso sinteticamente come conoscenza del business a tutti i livelli dell’organizzazione in cui tutti possono
491
491
27-09-2005, 11:36
contribuire all’attuazione della strategia orientata alla customer satisfaction,
quali:
• la Carta degli Intenti Strategici (CIS): piano strategico integrato dall’analisi dell’ambiente esterno;
• la Balanced Scorecard (BSC): analisi della prospettiva economico-finanziaria, del cliente, dei processi gestionali e dell’apprendimento e innovazione;
• reporting dai contenuti non solo economico finanziari.
Si sviluppa un sistema informativo unitario in cui si introducono strumenti di
controllo di gestione complessi. Si valorizza il capitale intellettuale al fine di
creare vantaggio competitivo, si scelgono approcci rivolti alla qualità totale
con la verifica attenta della soddisfazione dell’utente.
Tale tipologia di comunicazione si rivolge, quindi, ad un pubblico interno, a coloro che si trovano in una relazione diretta con l’impresa e ne
condividono gli obiettivi di sviluppo (Consonni, 1999: pp. 53-54).
La comunicazione esterna, invece, può essere suddivisa in tre aree di
riferimento: “istituzionale”, “commerciale” e “finanziaria” (Morelli, 2003:
pp.123-126). La prima area ha l’obiettivo di creare un’immagine positiva
presso gli stakeholder sociali, la seconda di aumentare il fatturato dell’impresa, mentre la terza fornisce informazioni sulla situazione economicofinanziaria dell’impresa.
Tale tipologia di comunicazione si rivolge ad un pubblico esterno. L’impresa intrattiene una serie di relazioni con l’ambiente e scambia continuamente informazioni con diversi interlocutori (consumatori, cittadini, concorrenti, associazioni di categoria, pubblica amministrazione). I soggetti interessati, così individuati, hanno caratteristiche diverse in funzione degli obiettivi strategici e del contenuto del messaggio che l’impresa vuole trasmettere. Si favorisce la partecipazione dei diversi pubblici alla realtà aziendale
per ottenere accettazione, condivisione, fluidità di rapporti e risorse finanziarie, umane ed operative.
“L’impresa che comunica come un sistema organizzativo, pianifica le
decisioni e i comportamenti e si pone in relazione con il più vasto sistema
della società organizzata in cui opera” (Consonni, 1999: p. 33).
I principali strumenti a disposizione dell’azienda sono i prodotti stampati (quotidiani e periodici, bilanci e relazioni semestrali, pubblicazioni sponsorizzate), gli eventi (conferenze stampa, convegni, manifestazioni culturali
e sociali, attività di consulenza), i prodotti duplicati (video promozionali,
CD-Rom e DVD promozionali, informativi e didattici), i prodotti teletrasmessi
(programmi televisivi e radiofonici, televendite, Business TV) e i prodotti
telematici (posta elettronica, siti Web, forum di discussione, materiale informativi e promozionale distribuito in rete) (Di Bari, 1999: pp. 108-110).
In realtà, il confine che separa la comunicazione interna da quella esterna è sempre più sottile. Ogni azienda ha necessità di individuare qual è il
492
492
27-09-2005, 11:36
proprio fabbisogno informativo, di segmentare l’informazione in funzione
dei differenti destinatari, di stimolare la comunicazione tra i differenti livelli
aziendali (Torcivia, 2001: p. 9).
Sembra affermarsi l’impostazione secondo cui è necessario sviluppare
un processo di comunicazione integrata. L’obiettivo è ridurre le differenze
tra l’informativa interna e quella esterna. Secondo questa logica, si considerano collegate ed interdipendenti le quattro aree viste in precedenza:
“interna”, “istituzionale”, “commerciale” e “finanziaria”. In questo modo,
si ottimizzano i vantaggi della segmentazione dettagliata dei pubblici e
dell’integrazione delle attività comunicative. L’armonizzazione e la coerenza dei contenuti dei messaggi trasmessi garantiscono un’immagine unica
dell’azienda, nei confronti di tutti gli stakeholder (interni ed esterni), ed
affermano una nuova cultura d’impresa.
Nel corso di questo lavoro si approfondiranno prevalentemente gli aspetti
che interessano la comunicazione economico-finanziaria (Alvino, 2001),
ma si ritiene opportuno analizzare brevemente anche quelli relativi alla
comunicazione socio-ambientale (Matacena, 1984).
L’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle
imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti
interessate costituisce il concetto base di responsabilità sociale (Commissione Europea, 2001). Le imprese sono chiamate a conciliare le performance
sociali con le performance economiche. Questo significa ampliare l’orientamento strategico di fondo e considerare le variabili sociali accanto ai
tradizionali obiettivi di natura economico-finanziaria.
È necessario introdurre modelli di comportamento e/o rendicontazione
riconducibili alla responsabilità sociale (Bagnoli, 2004). Lo strumento di
comunicazione in grado di fornire un quadro completo delle relazioni tra
l’impresa ed il contesto ambientale di appartenenza è il bilancio sociale
(Hinna, 2002).
La struttura ed il contenuto del bilancio sociale non rispettano schemi
obbligatori, si tratta di un documento volontario. Le informazioni, di natura
qualitativa e quantitativa, in esso contenute, rispecchiano la strategia sociale inserita nel sistema informativo integrato di pianificazione, programmazione e controllo dell’attività complessiva dell’impresa (Valeri, 2004).
Cresce l’attenzione nei confronti della comunicazione ambientale, l’obiettivo è di informare gli stakeholder sull’impegno dell’impresa nei confronti
dell’ambiente. Si ritiene fondamentale il ruolo di una cultura aziendale orientata ad integrare la variabile ecologica tra quelle strategiche, al fine di
garantire la conoscenza delle problematiche ambientali a tutti i livelli dell’organizzazione (Terzani Sergio, 2002). Il rapporto ambientale redatto
annualmente, è lo strumento di comunicazione, riepilogativo, di trasparenza e di consenso ambientale dell’impresa nei confronti dei propri stakeholder.
Le aziende di servizi pubblici locali presentano caratteristiche molto simili alle aziende private per quanto riguarda le logiche economico-gestionali
e le strategie di comunicazione. Attualmente, anche gli operatori pubblici
493
493
27-09-2005, 11:36
tendono a produrre e fornire informazioni di natura contabile ed
extracontabile con l’obiettivo di recuperare margini di efficienza ed efficacia ed un adeguato livello di flessibilità operativa e finanziaria. È possibile,
pertanto, riferire quanto sopra descritto alle imprese di trasporto pubblico
con le opportune precisazioni.
Il trasporto pubblico rientra tra i servizi essenziali offerti alla comunità
dall’amministrazione, si tratta di servizi a domanda individuale, prodotti
da privati o da entità economiche sorte per iniziativa di enti pubblici, ma
da essi giuridicamente e gestionalmente separate (Mongiello, 2000).
A differenza delle imprese private, gli operatori pubblici non devono
mirare unicamente al raggiungimento di un risultato economico positivo e
quindi di un utile, ma devono provvedere agli interessi della collettività
attraverso l’utilizzo di risorse pubbliche (Giordano, 1988). Il processo di
cambiamento culturale nel settore, con un crescente orientamento al mercato, si manifesta anche nella costruzione e predisposizione di strumenti idonei per il controllo di gestione indispensabili ai fini della comunicazione
interna ed esterna d’impresa.
La pubblica amministrazione tende ad incentivare l’utilizzo dei mezzi
pubblici, esaltandone il ruolo, con l’obiettivo di sviluppare un sistema integrato di trasporti che migliori la gestione dei flussi di utenza e riduca la
spesa complessiva. Le crescenti esigenze della comunità obbligano gli operatori ad erogare un servizio efficiente, tecnologicamente avanzato ed articolato. Le imprese di trasporto pubblico pongono sempre maggiore attenzione alla customer satisfaction.
La responsabilità degli operatori si suddivide tra la necessità di diffondere fra gli utenti l’informazione sulla qualità dell’offerta aziendale e la
responsabilità di realizzare l’offerta secondo le indicazioni ottenute dall’alta direzione (Mongiello, 2000). Le aziende si impegnano a migliorare la
qualità dell’output e dei processi tecnico-produttivi, a tale scelta di fondo si
affianca la realizzazione di tre obiettivi generali: garantire i bisogni della
mobilità, diminuire i livelli di inquinamento ambientale ed aumentare i livelli di sicurezza.
Si presta sempre maggiore attenzione all’aspetto comunicativo e l’efficace implementazione del processo di comunicazione diventa un fattore
critico di successo, anche per le imprese di trasporto pubblico.
3. Una buona comunicazione economico-finanziaria per le imprese operanti nel trasporto pubblico locale
Non vi è dubbio che per capire i segreti di un efficiente processo
comunicazionale è necessario partire dalla considerazione del rapporto
intercorrente tra emittente e ricevente e dalla loro predisposizione alla comunicazione; una buona relazione tra questi soggetti costituisce una premessa ineludibile. È indispensabile infatti che, in primo luogo, vi sia una
“logica comunicazionale improntata alla trasparenza da parte dell’emittenAzienda Pubblica 3.2005
494
494
27-09-2005, 11:36
te” e “l’assunzione di un positivo atteggiamento ricettivo e di consenso, da
parte dei diversi gruppi di destinatari” (Salvioni et al. 2003: p. 25); senza
questa premessa è infatti impensabile poter realizzare una buona ed efficace comunicazione tra le parti.
Figura 1 – Condizioni di efficacia della comunicazione economico-finanziaria
Messaggio
EMITTENTE
Consapevolezza del ruolo
dell’informativa e relativo
recepimento in una
complessiva logica
comunicazione improntata
alla trasparenza
RICEVENTE
Assunzione di un
positivo atteggiamento
ricettivo e di consenso
Feedback
Fonte: (Salvioni et al. 2003: p. 25)
Nella creazione di un rapporto costruttivo tra queste due entità ricoprono una posizione di primo piano gli intermediari informativi e la così detta
informazione derivata. Nella realtà questi soggetti “svolgono un vero e
proprio ruolo di interfaccia fra l’azienda e le esigenze informative a sfondo
economico-finanziario di molti stakeholders” (Quagli, 2001: p. 186); l’impresa ha così la possibilità di ricorrere a soggetti terzi in grado di dare
diffusione alle sue informazioni e di accreditarle presso i vari interlocutori
aziendali (Bandettini, 2004: p. 39 e segg.), (Terzani Sergio, 2002; p. 3 e
segg.), (Terzani Simone, 2002, p. 27 e segg.)
Questi soggetti, tuttora centrali per il processo comunicazionale d’impresa, sono oggi affiancati dal canale internet che induce la maggior parte
delle imprese, talora anche in forma obbligatoria, a dialogare direttamente
con i propri investitori; in effetti non è erroneo pensare che parte dell’attività di comunicazione svolta in passato dagli strumenti tradizionali, come i
giornali o gli stessi intermediari, sia oggi, per così dire, “saltata” attraverso
un dialogo diretto via web tra l’azienda ed i suoi stakeholder (Fazzini,
2002: pp. 99-125).
Il problema di una migliore o peggiore comunicazione va però oltre
l’atteggiamento e la disponibilità dei due interlocutori. Pur assumendo come
dato di partenza un atteggiamento favorevole da parte di entrambe, la
questione fondamentale riguarda i canali attraverso i quali diffondere le
informazioni e, soprattutto, la qualità delle stesse (Invernizzi, 2000).
È allora necessario soffermarsi sul problema, fondamentale, della trasformazione dei dati in comunicazione; le imprese racchiudono infatti al
loro interno una grande quantità di informazioni; si pensi, solo per fare un
495
495
27-09-2005, 11:36
esempio, alla mole di dati presenti in un sistema di contabilità generale.
Ma quanti di questi sono veramente utili? Quanti sono effettivamente interessanti per l’azienda e per i suoi interlocutori esterni? Si apre qui un dibattito sulla capacità comunicazionale dell’impresa e, dunque, sulle sue possibilità di relazionarsi con l’esterno; i tradizionali strumenti sono sufficienti o
possono essere migliorati? È necessario ricorrere a nuovi mezzi e a nuovi
canali? (Corvi, 2000).
Non vi è dubbio che lo strumento di comunicazione di base per tutte le
imprese è il bilancio; questo documento può, infatti, essere considerato a
buona ragione il primo ed il fondamentale canale informativo che esse
possiedono; è infatti con questo “attestato” che le imprese si mostrano ai
loro interlocutori ogni volta che devono concludere un affare: esso è il documento principale con cui si richiedono i finanziamenti alle banche o, più in
generale, si ricorre al consenso degli investitori sul mercato dei capitali.
La comunicazione esterna delle performance aziendali avviene dunque,
per tradizione, oltre che per obbligo di legge, attraverso la pubblicazione
del bilancio. La misurabilità di tali performance richiede però l’adozione di
altri strumenti, indicatori e documenti che permettano di effettuare con maggior facilità rapporti e confronti e, dunque, di mostrare ai pubblici l’efficienza della gestione e la bontà delle strategie adottate. La comunicazione non
può dunque esistere senza un legame a filo doppio con il controllo di gestione: “la performance diviene un elemento del controllo di gestione,
inestricabilmente legato ad ogni elemento del sistema del controllo
organizzativo di cui il primo fa parte” (Mongiello, 2000: p. 172); la valutazione delle performance avviene infatti, prima che dai paragoni fra concorrenti, dal confronto fra obiettivi proposti e risultati raggiunti. Questo è il
motivo del ricorso, sempre più diffuso, all’utilizzo dei documenti tipici del
reporting, nati per riferire all’alta direzione sugli andamenti e sugli
scostamenti rispetto alle previsioni, anche come strumenti, almeno in parte,
di comunicazione esterna.
Se il bilancio è stato per molti anni il solo strumento utilizzato dalle
imprese per comunicare, la situazione sta ora cambiando; grazie anche
alla facilità di diffusione delle informazioni tramite il canale web, la comunicazione si amplia per venire a ricomprendere aspetti e strumenti ulteriori
prima non considerati quali i modelli di corporate governance, gli indirizzi
strategici e le performance di borsa (Molteni, 2000: p. 10); in effetti le
imprese riconoscono sempre più che l’affidabilità di un’impresa non si misura soltanto sulla base dei dati a consuntivo ma guardando anche, e soprattutto, alle strategie adottate, ai piani predisposti per il futuro nonché
all’adozione di adeguate regole di corporate governance che garantiscano un governo sicuro e trasparente della società (Fiori, 2003). La possibilità
di inserire su internet questi documenti rendendoli in tal modo e con poco
dispendio economico di dominio pubblico ha chiaramente segnato la strada verso una maggiore trasparenza aziendale.
Concentrandoci sull’argomento specifico del presente lavoro, ovvero l’atAzienda Pubblica 3.2005
496
496
27-09-2005, 11:36
tività di comunicazione in aziende di servizi pubblici locali, si è, senza
dubbio, davanti ad alcune specificità; ciò comporta di doversi soffermare
sullo studio delle informazioni proprie di questa tipologia di imprese.
A nostro avviso le peculiarità che possono essere individuate con riferimento a questa particolare tipologia aziendale sono riferite a due aspetti
caratteristici: il primo riguarda la prevalente provenienza pubblica delle
risorse con le quali sono finanziate, il secondo, invece, si riferisce alla particolare tipologia di servizio reso, quello di trasporto pubblico, prevalentemente urbano, e dunque la specifica struttura dei costi, la natura dei ricavi
e la composizione tipica delle voci di stato patrimoniale di imprese operanti in questo settore (Fondazione Aristeia, Documento 21).
In effetti il settore dei servizi pubblici, in quanto costituito per la maggior
parte da aziende controllate o interamente possedute dagli enti locali, è
sempre stato finanziato in larga parte con risorse statali e ciò avrebbe
dovuto portare ad un’attenzione alla comunicazione maggiore rispetto a
quella riposta dai privati, proprio per il notevole impiego di risorse pubbliche. In realtà però il massiccio ricorso ai sussidi ed a sistemi di finanziamento o meglio di rifinanziamento a posteriori (Capriello, 2003, p. 10)
hanno fatto calare il livello di attenzione sul problema dell’economicità delle
gestioni con conseguente accumulo di ingenti perdite e conseguente scarsa
propensione alla comunicazione economico-finanziaria di dati quasi sempre negativi.
Oggi, invece, l’argomento è di notevole interesse; la progressiva
privatizzazione di alcuni servizi pubblici, la separazione tra soggetti
regolatori e soggetti regolati, introdotta con i d.lgs. 422/1997 e 400/
1999 e la nascita dei contratti di servizio comporta una necessaria maggiore attenzione agli aspetti comunicazionali, oltre che, evidentemente, al
rispetto delle regole minime dell’economicità (Elefanti, 2003).
Date queste premesse si ritiene opportuno individuare alcuni elementi
che dovrebbero essere messi in evidenza nell’attività di comunicazione economico-finanziaria, anche via internet, di un’impresa di servizi pubblici
locali quali:
• i contributi in conto esercizio ed in conto capitale e, dunque, il ruolo che
lo Stato ovvero le risorse pubbliche ricoprono per la sopravvivenza di tale
servizio;
• gli impegni di risorse finanziarie, oltre a quelle necessarie per coprire le
perdite, realizzate e previste per lo sviluppo della rete di trasporto, per la
realizzazione di opere di interesse strategico per la mobilità cittadina nonché per l’effettivo miglioramento del servizio.
Spostandoci invece a considerare la seconda peculiarità che vogliamo studiare, ovvero il particolare tipo di servizio reso, si deve ricordare che Il
settore del trasporto pubblico locale, più di ogni altro, si caratterizza, in
quasi tutto il mondo, per la presenza di costanti risultati economici negativi;
497
497
27-09-2005, 11:36
l’imposizione di prezzi prefissati per i biglietti e la copertura delle perdite
da parte dell’ente pubblico porta infatti ad una situazione di tipo soft budget
constraints (Kornai, 1990, p. 21) ovvero “una condizione in cui la relazione stretta tra entrata e spesa risulta debole, poiché la somma in eccesso è
pagata dallo Stato” (Capriello, 2003, pp. 10-15).
In un tale contesto le informazioni che devono senza dubbio essere
analizzate con maggiore attenzione, a nostro avviso, riguardano:
– la composizione dei ricavi per individuare l’incidenza dei proventi da
biglietti e tariffe sul giro d’affari complessivo dell’azienda;
– i costi operativi, con particolare attenzione al costo del lavoro, variabile
generalmente critica nei bilanci delle aziende di servizi pubblici locali;
– l’informativa per area di attività per poter evidenziare i business più critici
e al tempo stesso le attività più redditizie che possono contribuire a colmare, se esistenti, ed almeno in parte, le perdite operative derivanti dalla
presenza di prezzi imposti.
Con la griglia di analisi fin qui individuata si andrà ad analizzare il caso
del servizio metropolitano di New York per individuare analogie, differenze e spunti critici di un certo rilievo.
4. La Metropolitan Transportation Authority (2) di New York
Nel 1900 New York City contava circa 3,5 milioni di abitanti, la maggior
parte dei quali concentrati nella zona di Manhattan, l’area a più alta densità di popolazione. Il 27 ottobre 1904, viene inaugurata la metropolitana
e 150.000 persone pagano un nickel per una corsa: nasce il sistema di
trasporto cittadino più veloce al mondo.
La gestione delle linee metropolitane era inizialmente affidata alle società private costruttrici, ma quando queste si trovarono in gravi difficoltà finanziarie, intorno al 1940, la proprietà passò all’amministrazione di New
York, che divenne l’unico operatore del sistema di trasporto pubblico. La
tariffa, rimasta invariata, risultò inadeguata per la manutenzione di treni,
stazioni, personale ed infrastrutture; la situazione di deficit persisteva nonostante i successivi aumenti nel prezzo del biglietto. Il trend negativo sembrava non finire, per superare le crescenti difficoltà il New York State Legislature
creò la New York City Transit Authority (1953) per la gestione della metropolitana e, successivamente, la Metropolitan Transportation Authority (1968).
Oggetto dell’analisi di questo lavoro è proprio la Metropolitan
Transportation Authority (MTA), una public benefit corporation, la cui missione è sviluppare e migliorare il trasporto pubblico nell’area metropolitana
di New York.
2 Le informazioni relative alla MTA sono consultabili nel sito http://www.mta.nyc.ny.us e
nella documentazione a disposizione degli interessati scaricabile dal web.
498
498
27-09-2005, 11:36
La più grande rete di trasporti del Nord America, completamente integrata nel territorio, condiziona lo svolgimento delle attività della città e
delle zone limitrofe con il risultato che l’economia e la qualità della vita
dipendono dal corretto svolgimento del servizio pubblico di metropolitana,
autobus, ponti e tunnel gestiti dalla MTA.
Una delle responsabilità principali dell’ente è realizzare una politica
unitaria dei trasporti, tale compito è assolto per via diretta o attraverso le
agenzie, public benefit corporations consociate o affiliate, che costituiscono il gruppo:
• MTA New York City Transit (NYCT);
• MTA Staten Island Railway (SIR);
• MTA Long Island Rail Road (LIRR);
• MTA Metro-North Railroad (MNR);
• MTA Bridges and Tunnels (B&T);
• MTA Capital Construction Company (CCC) (3).
L’Office of the Inspector General (OIG) è l’ente indipendente di sorveglianza della Metropolitan Transportation Authority (MTA) e si può paragonare
ad un organismo di audit esterno. L’OIG redige una relazione nella quale
analizza e valuta il rispetto della normativa in materia di trasporti e la trasmette al Governatore, allo State Legislature ed al pubblico. L’OIG controlla
le attività e le performance della MTA e delle agenzie, lavora, inoltre, per
ridurre frodi, abusi e sprechi in tutto il sistema. L’organismo si avvale di un
processo di comunicazione rivolto a tutti gli stakeholder (esterni ed interni).
Appurato che l’attività della MTA è indispensabile per l’equilibrio economico-sociale della città, si evidenziano i vantaggi di adottare un adeguato sistema informativo a supporto della strategia di comunicazione. La possibilità di interagire con l’utenza attraverso il canale telematico consente di
intervenire tempestivamente in caso di disservizi, errori di programmazione o inadempienze dell’ente pubblico.
Dall’analisi del materiale disponibile on-line, il processo di comunicazione integrata appare chiaro e preciso: da una parte si cerca di agevolare
gli utenti nella ricerca di informazioni sulle direttrici di traffico della rete
regionale di New York fornendo dettagli su orari e mezzi di trasporto,
dall’altra si pubblicano documenti sulla situazione economico-finanziaria
del gruppo con le indicazioni relative ai futuri piani di sviluppo.
Un notevole aiuto, a supporto di questa ricerca, è stato, proprio, la
possibilità di accedere ad un sistema organizzato di dati presenti sul web.
Internet introduce un nuovo modo di comunicare, la cosiddetta comunica3 Nei documenti e nelle transazioni ufficiali tali enti mantengono il loro nome legale (New
York City Transit Authority, Staten Island Rapid Transit Operating Authority, the Long Island Rail
Road Company, Metro-North Commuter Railroad Company, Triborough Bridge and Tunnel
Authority, and Capital Construction Company) mentre l’identificazione semplificata sopra indicata risale al 1993.
499
499
27-09-2005, 11:36
zione globale”, in cui si trasmettono contenuti di varia natura, indipendentemente dalla definizione dei destinatari e degli utilizzatori finali (management, dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni e tutti i soggetti interessati)
(Morelli, 2003: pp. 119-121).
5. Informativa a preventivo: Capital Program, Financial Plan e
Budget
In questo paragrafo si andrà ad analizzare l’informativa a preventivo fornita dalla MTA, in particolare si cercherà di evidenziare i vantaggi di comunicare alla comunità gli obiettivi di lungo periodo ed i programmi operativi
correlati.
La MTA è obbligata a preparare e presentare al MTA Capital Program
Review Board una previsione di cinque anni relativa alla pianificazione
degli investimenti di Transit System, SIR e Commuter System (4). Nel mese di
ottobre 2004 si propone quella del periodo 2005-2009.
La prima fase della pianificazione consiste nel selezionare i progetti
delle varie agenzie che devono essere inclusi nel Capital Program. È necessario inventariare le proposte e stabilire criteri di valutazione con cui identificare i cicli di rinnovo del materiale rotante e delle infrastrutture.
Dal Capital Program emergono le strategie di lungo periodo, soprattutto
quelle relative alla ristrutturazione ed allo sviluppo della rete di trasporto
pubblico. Il processo di comunicazione dei progetti di investimento implica,
da un lato, informare la comunità sui miglioramenti dei servizi previsti nei
cinque anni, dall’altro predisporre piani annuali dettagliati, che consentono di definire i programmi operativi per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Gli investimenti di breve periodo, presenti nel budget, sono tra loro collegati e sostengono quelli relativi agli anni successivi, compatibilmente a quanto
definito nel Capital Program.
Il Financial Plan è il documento previsionale, di natura economico-finanziaria, che comprende un piano quadriennale ed il budget dell’ultimo anno.
Il Financial Plan ed il Capital Program sono documenti interdipendenti e
complessi, ogni errore di implementazione di uno può avere effetti distorsivi
nell’altro. Forniscono un utile strumento di valutazione circa l’andamento
del sistema dei trasporti nell’area metropolitana, a disposizione di tutti gli
interessati. I cittadini e le istituzioni possono, così, prendere atto degli impegni assunti dall’ente e verificare tempestivamente i risultati ottenuti.
Dal 2003 il MTA Board adotta nuove prassi di Financial Planning e
Budgeting per le agenzie. Le fasi del sistema in esame sono:
• predisporre ogni anno un budget preliminare per l’anno successivo in
luglio;
4 B&T e MSBA (Metropolitan Suburban Bus Authority) gestiscono in maniera autonoma la
pianificazione e non sono soggette all’approvazione del Review Board.
500
500
27-09-2005, 11:36
• preparare la proposta finale di budget per l’anno successivo e un aggiornamento del Financial Plan quadriennale, che include l’anno successivo, in
ottobre;
• sollecitare i pubblici commenti sulle proposte finali di budget entro la fine
di novembre;
• presentare un budget finale, considerati i pubblici commenti per il 31
dicembre;
• aggiornare il piano quadriennale entro 60 giorni dall’adozione del budget
finale.
Una fase del processo di Financial Planning e Budgeting prevede di sollecitare i pubblici commenti. La comunità deve esprimere un parere sulla proposta di budget, si tratta di un intervento a carattere consultivo, ma evidenzia
l’attenzione dell’amministrazione alla comunicazione ed all’informativa
economico-finanziaria.
La struttura del piano 2004-2007 completo prevede un’introduzione
con la lettera dell’amministratore e una panoramica sulla situazione economica e sui maggiori impegni assunti, una parte relativa alle performance e
il Financial Plan costituito da:
•
•
•
•
•
•
•
Consolidated Financial Plan 2003-2007
Statement of Operations by Category
Statement of Operations by Agency
Year to Year Summary of Major Changes
New Needs by Category and Agency
Programs to Eliminate the Gap by Category and Agency
Headcount 2005-2007
Dall’analisi del Consolidated Financial Plan 2003-2007 (Figura 2) emerge
l’andamento negativo dei risultati di lungo periodo. In particolare si passa
da un surplus di $ 36.2 milioni nel 2004 ad un deficit di $ 839.7 milioni
nel 2005, di $ 1,338.7 milioni nel 2006 e di $ 1,451.3 milioni nel 2007.
501
501
27-09-2005, 11:36
Figura 2 – Metropolitan Transportation Authority: Consolidated financial Plan 2003-2007 ($ in
millioni)
Fonte: MTA – Wide Financial Plan for 2004-2007 and Final Proposed Budget for 2004
Tali perdite derivano da problemi strutturali, in particolare, dalla crescita
degli investimenti delle agenzie, inseriti nel Capital Program, che provocano l’aumento dell’indebitamento e dei relativi costi. Crescono anche le spese per pensioni e sanità, si esauriscono, invece, le risorse non-correnti. Le
spese ordinarie hanno un incremento relativamente basso circa il 2,8% nel
2005, meno dell’inflazione prevista del 3,24%, non sono, quindi, la causa
del trend negativo della situazione economico-finanziaria della MTA.
L’ultima parte del documento esaminato è la proposta finale di Budget
2004. La struttura di questa sezione segue lo schema precedente, naturalmente con l’analisi dei dati relativi al breve periodo (2002-2004).
La MTA è obbligata ogni anno ad aggiornare e presentare al Governatore dello Stato di New York il piano strategico per i successivi cinque anni,
si estende, in pratica, di un anno il periodo ricoperto dai quattro riportati
nel Financial Plan analizzato in precedenza. Questa procedura è assimilabile
502
502
27-09-2005, 11:36
alla pianificazione a scorrimento, in quanto è possibile apportare, con cadenza annuale, adeguamenti al piano per correggere gli scostamenti dalle
previsioni iniziali (Terzani Sergio, 1999). L’informativa prodotta riguarda le
operazioni stimate, gli investimenti di capitale e, soprattutto, gli obiettivi di
lungo periodo come la pianificazione dei servizi e le performance standard
o le strategie di miglioramento della produttività.
Le agenzie devono seguire certe linee guida nel reporting delle informazioni del Budget e del Financial Plan. Tutti i documenti analizzati presentano
una doppia classificazione: Operations by Category e Operations by Agency.
È necessario sviluppare un sistema informativo standard per elaborare correttamente i dati e riclassificarli secondo le necessità. Tali procedure sono indispensabili nella fase di consolidamento dei risultati e per un efficace ed efficiente processo di comunicazione d’impresa (interna ed esterna).
Il budget è il primo prodotto della programmazione, risultato di un’analisi approfondita dell’azienda, della struttura organizzativa, dei processi
produttivi e dei costi. In pratica, si definisce come un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di
un piano strategico o di lungo periodo (Brusa, 2000: p. 84). Nel caso della
produzione di servizi di trasporto, la difficoltà può essere quella di definire
oggettivamente obiettivi economico-finanziari, i parametri utilizzati per la
misurazione fisica dell’output sono soggetti a valutazione ed il prezzo non
è stabilito dal mercato, ma da contrattazioni politiche.
Il budget appare come uno strumento di comunicazione efficace ed immediato: ciascuno legge in esso, in modo inequivocabile, quale importanza viene riconosciuta ad ogni attività, ad ogni obiettivo dell’azione aziendale
(Mongiello, 2000: p. 213). La MTA deve obbligatoriamente presentare
trimestralmente un Financial Statement Reports per le agenzie su base consolidata. L’analisi del documento è condotta in accordo con gli standard
dell’American Institute of Certified Public Accountants.
Un’ultima osservazione da fare riguarda la tempestività nei controlli attraverso il Budgetwatch. La MTA predispone un Flash Report mensile nel
quale sintetizza i risultati delle agenzie. I dati sono confrontati con le previsioni di budget. Si evidenziano, così, eventuali scostamenti nelle entrate e
nelle uscite del mese considerato. È possibile individuare le origini delle
variazioni emerse e correggere eventuali errori di programmazione modificando i report relativi ai periodi successivi di budget.
6. Informativa a consuntivo: Annual Repor t, Financial
Statements, Financial and Performance Indicators
In questo paragrafo si andrà ad analizzare l’informativa a consuntivo fornita dalla Metropolitan Transportation Authority e relativa agli ultimi esercizi
conclusi; in proposito, sul web si possono individuare bene due
macroaggregati di informazioni riportate in distinte sezioni del sito:
503
503
27-09-2005, 11:36
• dati presentati attraverso documenti assimilabili ai nostri bilanci o relazioni trimestrali e semestrali come l’Annual Report ed i Financial Statements;
• dati presentati sotto forma di indicatori finanziari e di performance
(Financial and Performance Indicators) che traducono e rappresentano sinteticamente gli andamenti aziendali.
La logica di fondo che ispira questa scelta deriva dalla necessità di fornire,
anche in rete, il bilancio e gli altri documenti obbligatori collocati nella
sezione Investor Information (l’equivalente di una sezione IR) ma, al contempo,
di favorire anche una rappresentazione concisa e facilmente comprensibile
degli sviluppi societari attraverso la presentazione di indicatori e grafici,
immediatamente visibili attraverso un link posto già nella homepage del
sito web.
Annual Report e Financial Statements
I dati in nostro possesso relativi a questi documenti si riferiscono agli anni
2000-2003.
L’Annual Report risulta composto di tre macro sezioni così intitolate:
• The MTA che comprende informazioni sulla gestione dell’intero esercizio
prendendo come base di riferimento i dati aggregati e consolidati di tutta
l’Authority;
• The MTA Agencies che comprende i principali dati relativi alle performance
ottenute ed ai programmi di sviluppo, distintamente per ciascuna delle sei
Agenzie che compongono l’MTA;
• The Comprehensive Annual Financial Report che comprende invece le
informazioni più prettamente economico-finanziarie e patrimoniali a livello
consolidato di gruppo.
Oltre all’Annual Report la sezione che si sta analizzando comprende anche
i Financial Statements, documenti assimilabili alle nostre relazioni trimestrali
e semestrali; tali documenti sono inoltre di particolare utilità per l’analisi
degli scostamenti tra quanto programmato e quanto effettivamente conseguito e che vengono evidenziati attraverso lo strumento del budgetwatch e
dei flashreport di cui si è trattato nel paragrafo precedente.
Per concludere la disamina della documentazione presente si deve fare
riferimento ad un’altra area del sito, intitolata Financial Section, facilmente
accessibile dalla homepage e contenente dettagliate informazioni dedicate
specificatamente agli analisti finanziari e agli investitori ed incluse nel
Financial Official Statements e nel Progress Report to Investors, documento
rivolto agli obbligazionisti e atto a dimostrare la capacità di rimborso dei
prestiti obbligazionari emessi.
504
504
27-09-2005, 11:36
Financial e Performance Indicators
Come accennato ad inizio di paragrafo la seconda macroarea di informazioni presentate dall’MTA si intitola proprio Financial and Performance
Indicators; attraverso questa sezione l’Authority vuol fornire a tutti coloro
che visitano il sito web una breve descrizione degli andamenti societari e
delle prospettive future.
Nel presente studio si è voluto procedere ad una riorganizzazione delle
informazioni a consuntivo fornite dalla Metropolitana di New York esponendo
qui quelle che si ritiene siano più rilevanti ma soprattutto tipiche e specifiche per
un’azienda finanziata da risorse pubbliche e che offre una particolare tipologia
di servizi, secondo le chiavi di lettura presentate nei paragrafi precedenti.
Partendo dall’analisi dei dati consuntivi di natura finanziaria si ritiene
che debba, senza dubbio, essere analizzata l’incidenza dei contributi statali sul totale dei proventi; anche il sistema metropolitano di New York non
fa eccezione rispetto alla maggior parte delle imprese di trasporto di tutto il
mondo evidenziando una notevole dipendenza dai finanziamenti pubblici.
Figura 3 – Ripartizione percentuale delle entrate per l’anno 2003
Biglietti
Pedaggi
42%
12%
Totale entrate operative
Sussidi statali
54%
2%
Sussidi locali
Altri sussidi
4%
16%
Tasse statali e regionali
Totale finanziamenti esterni
24%
46%
Fonte: Annual report 2003
La tabella riportata evidenzia un andamento critico della società le cui
entrate derivano soltanto per poco più del 50% dalla gestione tipica. In
effetti soltanto i fares e i tolls ovvero i biglietti ed i pedaggi possono essere
considerati entrate della gestione ordinaria; il restante deriva interamente
da contributi e sussidi di carattere regionale e statale.
Individuate queste prime informazioni si può focalizzare l’attenzione su
di una analisi per aree di business; si presenta infatti la necessità di individuare la diversa provenienza dei costi, dei ricavi e dunque il contributo di
ciascuna agenzia, ovvero di ciascuna strategic business unit (SBU) al
raggiungimento del risultato di periodo.
Gli indicatori più interessanti che si intende qui analizzare, non solo per
i dati contenuti ma anche per la modalità di esposizione, sono i financial
performance ed i financial ratios.
505
505
27-09-2005, 11:36
I primi analizzano fondamentalmente tre aspetti: operating revenue,
operating expenses e operating deficit. Si tratta della riesposizione in forma grafica dei macro aggregati indicati nel conto economico con l’indicazione dei costi e dei ricavi operativi e delle relative perdite per aree di
attività. Per agevolare la lettura di tali indicatori la pagina web presenta un
link con una loro definizione e, quindi, con la spiegazione delle voci che
concorrono alla formazione dei vari aggregati.
Per queste voci sono indicati i dati storici del 2002, la previsione da
budget che è stata effettuata per il 2003 ed i valori che si sono realizzati
per il 2003 permettendo così di effettuare immediatamente un’analisi degli
scostamenti tra i dati di programmazione ed i dati a consuntivo. L’importanza di un’analisi per target, è richiamata anche da Liberatore: “l’analisi
delle performance mira a segnalare tempestivamente la presenza di
scostamenti e indirizzare i comportamenti verso i target. I problemi maggiori non sono tanto a livello di misurazione e di reporting, quanto nell’interpretazione dei dati: esprimere la dimensione qualitativa della devianza,
valutare il grado di innovazione connesso ad alcuni progetti e fare in modo
che dalla verifica nasca lo stimolo al miglioramento” (Liberatore, 2001. p.
191).
In figura 4 sono riportate, a titolo di esempio, le informazioni di financial
performance relative all’area di business “Long Island Rail Road”.
Figura 4 – Andamento del deficit operativo per il periodo gennaio-novembre 2003
2002
280
720
440
Operating revenue
Operating expenses
Operating deficit
Budget 2003
307
787
480
2003
305
764
459
Fonte: Finance Committee Book
Passando poi ad analizzare la sezione dedicata ai financial ratios questa si compone di due indicatori: il farebox recovery ratio ed il farebox
operating ratio. Anche per questi vengono riportati i dati del 2002, i dati di
budget per il 2003 ed i dati consuntivi al novembre 2003.
A titolo di esempio si evidenziano in figura 5 le informazioni fornite sul
sito sempre con riferimento all’area di business “Long Island Rail road”.
Figura 5 – I Fareboox recovery and operating ratios per il periodo gennaionovembre 2003
2002
33,6%
45,3%
Farebox recovery ratio
Farebox operating ratio
Budget 2003
34,9%
46,3%
Fonte: Finance Committee Book
506
506
27-09-2005, 11:36
2003
33,2%
764
Questi due indicatori risultano particolarmente interessanti vista la
tipologia di attività svolta ed il problema tipico delle imprese di servizi
pubblici locali di riuscire a coprire i costi con i ricavi derivanti dalla vendita
dei biglietti. Essi sono allora fondamentali perché mettono in rapporto i
costi (operativi di breve periodo nel caso del farebox recovery ratio e operativi anche di medio lungo periodo nel caso del farebox recovery ratio)
relativi alla fornitura del servizio con i ricavi ottenuti e che si prevedono di
ottenere da budget per misurare il grado di copertura dei primi con i secondi. Con questi indicatori si ottiene un’informazione circa la capacità di
coprire i costi dei servizi e quindi un’indicazione rapida della quantità di
finanziamenti esterni necessari per singola corsa.
In effetti nell’informazione fornita dall’MTA non si ritrovano gli indicatori
tradizionali (come ROE e ROI) che, d’altra parte, avrebbero giustamente
poco spazio visti i risultati in perdita dell’Autorità e lo scopo fondamentale
dell’attività societaria che consiste nella fornitura di un servizio pubblico;
sempre Liberatore in proposito afferma: “nel caso dei servizi pubblici, questo tipo di misure non appaiono sempre esperibili, soprattutto quando si
erogano servizi in perdita. In tali circostanze, conviene adottare un indicatore di contribuzione, ossia un rapporto che indica la percentuale con cui i
ricavi delle vendite coprono i costi operativi” (Liberatore, 2001: p. 197).
Passando infine ad analizzare i performance Indicator si nota che anche questi sono catalogati per agenzie e successivamente distinti a seconda dell’attività cui si riferiscono. È necessario premettere che si vengono qui
a trattare informazioni non finanziarie e non obbligatorie per l’impresa
(Riva, 2001 p. 21 e segg.); in effetti negli Stati Uniti non sono in vigore
norme cogenti sugli aspetti non economico-finanziarie delle imprese le quali si muovono in questa direzione solitamente su “sollecitazioni all’azione
da parte di gruppi di persone, tendenti alla tutela dei diritti del consumatore
o alla tutela dell’ambiente” (Salvioni et al., 2003; p. 63).
Le informazioni, come premesso, sono distinte per unità di business e,
quindi, evidentemente si caratterizzeranno per connotati diversi a seconda
che la SBU si occupi esclusivamente del servizio metropolitano, del servizio
autobus o del servizio autostradale; e, d’altronde, le informazioni fornite
sono numerosissime per cui in questa sede non si può fare altro che individuarne e commentarne alcune.
Tra gli indicatori principali che vengono presentati uno che senza dubbio può essere interessante è il Monthly Ridership, ovvero il numero di viaggiatori al mese per i quali l’Agenzia riceve un compenso in termine di
biglietto pagato o di rimborso nell’ipotesi di viaggiatori bambini, anziani o
disabili; tutte le informazioni che vengono presentate comprendono i dati,
aggiornati dopo circa due mesi, dell’anno in corso, anche cumulati, e confrontati con quelli dell’anno precedente. L’attenzione all’analisi settoriale e
mensile, nonché al confronto con i dati degli anni precedenti è una costante
della presentazione di queste informazioni.
Altri misurano il numero di viaggiatori, il numero di corse effettuate ed il
507
507
27-09-2005, 11:36
volume di traffico; si tratta di indicatori volti ad individuare l’entità complessiva del servizio reso evidentemente sotto un’ottica prevalentemente
quantitativa.
A questa tipologia di indicatori se ne affiancano altri ancora che si
soffermano, invece, sull’analisi della qualità del servizio reso. Tra i principali si possono individuare:
• numero medio di miglia percorse prima che si verifichi un guasto alla
vettura;
• numero medio di corse che arrivano in orario al capolinea;
• la percentuale di corse che transitano nelle varie fermate all’ora indicata (5);
• il tasso di incidenti accorsi ai viaggiatori sul numero di viaggi effettuati;
• il tempo perso in termini di turni di lavoro per incidenti capitati ai dipendenti.
A queste informazioni se ne affiancano altre ancora legate piuttosto agli
aspetti socio-ambientali come ad esempio le analisi degli impatti ambientali dell’attività del servizio metropolitano con particolare attenzione alle conseguenze dei nuovi programmi di sviluppo della rete in superficie e sotterranea oltre che informazioni relative ai servizi aggiuntivi di cui possono fruire
i cittadini come, solo per fare un esempio, il museo della metropolitana.
7. Conclusioni
Nel mondo aziendale si assiste ad una forte richiesta di informazioni proveniente da più parti; non sono esenti da tale pretesa le imprese di servizi
pubblici locali. Queste, anzi, per la loro stessa natura, nonché per le modalità con le quali sono finanziate, dovrebbero essere particolarmente impegnate a comunicare in modo attento con i loro interlocutori, in primis con i
fruitori del servizio reso. È per questo motivo che ci siamo interessati ai
problemi comunicazionali nelle imprese di trasporto pubblico locale ed
abbiamo deciso di prendere a riferimento la Metropolitana di New York
che, in termini di numero di utenti e di dimensione della rete di trasporto,
costituisce una delle maggiori realtà al mondo.
Dall’analisi condotta è risultato che l’MTA dedica molta attenzione alla
comunicazione delle performance conseguite con riferimento non solo ai
risultati di natura economico-finanziaria ma anche a quelli di natura
qualitativa grazie anche al ricorso ad indicatori. È stato rilevato inoltre un
notevole sforzo comunicativo con riferimento ai piani ed ai progetti futuri,
5 Si tratta del tempo di attesa ulteriore rispetto a quello previsto; ovvero, se è previsto che il
tempo medio di attesa nell’ora di punta è di tre minuti si va a misurare il numero di minuti di
attesa eccedenti quelli previsti. È previsto dunque un limite accettabile di attesa di due minuti
oltre il previsto per le ore di punta e di quattro minuti oltre il previsto per le ore non di punta.
I casi rientranti in questa categoria si considerano di attesa accettabile, quelli che vanno oltre
di eccessiva attesa e viene quindi calcolata la percentuale di corse in “orario” sul totale.
508
508
27-09-2005, 11:36
sia sotto il profilo finanziario che sociale, nonché un’attenzione costante al
raffronto tra dati a preventivo e a consuntivo.
Risulta, dunque, confermato quanto avevamo supposto all’inizio della ricerca ossia la notevole disponibilità e attenzione alla comunicazione da parte
dell’Autorità per la gestione del servizio metropolitano newyorkese; il caso da
noi esaminato potrebbe così costituire un utile punto di riferimento, una sorta di
modello, anche per realtà del nostro paese, pur se di dimensioni più ridotte.
Da tale analisi si può concludere che l’attività di comunicazione aziendale
non è prerogativa delle imprese private; anzi, le imprese pubbliche o comunque partecipate da enti pubblici, cominciano anch’esse a riconoscere
la centralità strategica di tale attività. Se, infatti, la comunicazione già ricopre un ruolo centrale nel settore privato, avendo lo scopo principale di
favorire la raccolta dei capitali, per quanto attiene alla comunicazione di
natura economico-finanziaria, nonché di incrementare il volume delle vendite, per quanto attiene a quella di natura commerciale, nel settore del
trasporto pubblico locale a tali finalità, che comunque possono essere presenti, si aggiunge quella, fondamentale, di costruzione o ricostruzione della fiducia del cittadino in tale tipologia di servizio. Gli elevati costi e le
inefficienze nei servizi, infatti, hanno contribuito spesso a ingenerare una
certa sfiducia degli utenti verso tali tipologie di servizi con un inevitabile
ricorso all’uso dei mezzi privati e con la conseguente congestione dei centri
urbani; è proprio tale fiducia che deve essere costruita o ricostruita grazie
a migliori servizi e ad una efficiente comunicazione di tali miglioramenti.
Il caso MTA evidenzia inoltre un ricorso massiccio al canale internet;
tale strumento già ampiamente usato nel settore privato, sia per scopi commerciali che di comunicazione finanziaria, risulta ampiamente utilizzabile
anche nel settore oggetto del presente studio.
L’analisi delle informazioni fornite sul web evidenzia inoltre una tendenza interessante; il confine che separa la comunicazione interna ed esterna
appare sempre più sottile. Sembra infatti affermarsi la tendenza a sviluppare un processo di comunicazione integrata sulla base del quale le barriere
tra le differenti aree della comunicazione e soprattutto tra comunicazione
ad uso interno e comunicazione ad uso esterno sembrano assottigliarsi.
Il caso preso in considerazione evidenzia infatti un ampio uso dei tradizionali strumenti di comunicazione interna e di controllo di gestione anche
ai fini della comunicazione esterna; in effetti all’esposizione su internet dei
dati di bilancio consuntivi, fatto ormai largamente diffuso presso le realtà di
maggiore dimensione, si aggiunge un’attività di comunicazione di tutti i
progetti di investimento; l’MTA vuole così sottolineare gli impegni assunti e
dare la possibilità a tutti gli utenti internet di verificare in modo tempestivo i
risultati ottenuti. Attraverso i Capital Program ed i Financial Plan vengono
infatti fornite utili indicazioni sui programmi di medio-lungo andare, sia
operativi che finanziari; il ricorso poi ai budget ed al sistema dei budgetwatch
consente di focalizzare l’attenzione sul breve periodo e di verificare gli
eventuali scostamenti tra programmato e realizzato.
509
509
27-09-2005, 11:36
Ciò che sorprende dall’analisi di questo caso non è tanto la tipologia di
strumenti utilizzati, quanto la loro applicazione anche ai fini della comunicazione esterna visto che essi nascono quasi esclusivamente come strumenti di reporting interno.
Un ulteriore aspetto da prendere in considerazione, oltre alla quantità e
alla tipologia dei documenti predisposti e diffusi, è rappresentato dalla
qualità delle informazioni stesse.
È evidente che una attività di comunicazione esterna per aziende di
questo tipo deve, più che per ogni altra categoria, presentare una particolare facilità di accesso alle informazioni, di qualunque natura esse siano;
ben venga dunque l’utilizzo, come strumento di comunicazione primario,
del canale web, il più facilmente fruibile anche da coloro che sono interessati solo ad informazioni sugli orari di passaggio dei mezzi pubblici; a ciò
si aggiunga che tale canale appare ancora più adatto se si guarda ai suoi
destinatari ovvero popolazione residente in aree urbane o semi-urbane con
facile accesso alla rete.
Venendo a considerare alcuni aspetti più tecnici appare interessante la
soluzione prospettata dall’MTA di presentare già dalla homepage link alle
informazioni economico-finanziarie e di performance in modo da attirare
l’attenzione anche del navigatore distratto. Tale soluzione consente di coinvolgere una platea più vasta di soggetti, non esperta di questioni aziendali,
che non si avventurerebbe ad analizzare informazioni tecniche inserite
elusivamente in sezioni specifiche ad esse dedicate e difficilmente consultabili.
Un ulteriore aspetto che ci sembra importante sottolineare riguarda il
fatto di fornire, oltre ai documenti ufficiali, anche validi indicatori, sintetici
ma efficaci; si veda, per fare solo un esempio, il caso dei farebox operating
e dei farebox recovery ratios; indici di questo tipo consentono infatti una
visione ed una comprensione immediata degli andamenti aziendali anche
ai non specialisti.
Se, dunque, l’MTA può costituire sicuramente un valido punto di riferimento per quanto riguarda gli strumenti utilizzati per comunicare e la qualità di tale comunicazione non altrettanto si può dire invece per quanto
riguarda l’economicità della gestione aziendale; dalla breve analisi condotta appaiono infatti presenti problemi strutturali che forse non ci saremmo
aspettati.
L’MTA, infatti, non solo dipende in gran parte dal finanziamento pubblico ma trova, nonostante ciò, comunque difficoltà a raggiungere il pareggio
mentre altre realtà del settore, sia italiane che europee, sono riuscite in
questi ultimi anni a chiudere il bilancio in nero.
Le difficoltà riscontrate tuttavia non inficiano la validità degli strumenti
utilizzati; i problemi rilevati dipendono, infatti, da leve non del tutto
manovrabili da parte dell’azienda stessa come dimostrato dalla correlazione maggior numero di corse e di viaggiatori – maggiori perdite; tale connessione evidenzia dunque difficoltà strutturali di inefficienza della gestione ma soprattutto di applicazione di prezzi politici nell’offerta dei servizi
510
510
27-09-2005, 11:36
che non trovano una giusta correlazione con i costi sostenuti per la fornitura
del servizio stesso.
Riferimenti bibliografici
ALVINO F., (2001), La comunicazione economico finanziaria d’impresa sul
mercato dei capitali, Torino: Giappichelli.
BAGNOLI L., (2004), Quale responsabilità sociale per l’impresa? Milano:
Franco Angeli.
BANDETTINI A., (2004), Il bilancio di esercizio, Padova: Cedam.
BERTALANFFY L. VON, (1968), General system theory: foundations, development,
application. New York: Braziller.
BRUSA L., (2000), Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Milano: Giuffrè.
BUBBIO A., (2002), “Attuazione della strategia, comunicazione economica
e strumenti di pianificazione e controllo”, Amministrazione & Finanza
Oro, 5/2002, pp. 89-95.
CAPRIELLO A., (2003), “Gestione finanziaria nelle aziende di trasporto pubblico locale”, Management delle utilities, 3, pp. 10-15.
CODA V., (1991), Comunicazione e immagine nella strategia dell’impresa,
Torino: Giappichelli.
COMMISSIONE DELLE COMUNITÀ EUROPEE (2001), Libro verde. Promuovere un
quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, Bruxelles,
18 luglio, COM (2001) 366.
CONSONNI A., (1999), L’impresa che comunica, Milano: Lupetti – Editori di
Comunicazione.
CORVI E., (2000), Comunicazione d’impresa e investor relation, Milano:
Egea.
DI BARI V., (1999), Tecnologie di comunicazione per l’impresa, Milano: Il
Sole 24 Ore.
ELEFANTI M., (2003), La liberalizzazione dei servizi pubblici locali. Regole e
condizioni per l’economicità delle aziende, Milano: Egea.
FAZZINI M., (2002), “Il business reporting attraverso internet. Quando la
comunicazione diventa strategica”, Rivista dei Dottori Commercialisti,
n.1, pp. 99-127.
FIORI G., (2003), Corporate governance e qualità dell’informazione esterna
d’impresa, Milano: Giuffrè.
FONDAZIONE ARISTEIA, Documento n. 21, La contabilità analitica nelle aziende
di trasporto pubblico locale su gomma.
GIORDANO A., (1988), I trasporti pubblici locali, Milano: Giuffrè.
GIUSEPPONI K. (a cura di), (2003a), La comunicazione economico finanziaria delle grandi imprese, Milano: Franco Angeli.
GIUSEPPONI K. (a cura di), (2003b), L’evoluzione del controllo di gestione
nelle realtà pubbliche e non profit, Napoli, Sistemi Editoriali.
HINNA L. (a cura di), (2002), Il bilancio sociale, Milano: Il Sole 24 Ore.
511
511
27-09-2005, 11:36
INVERNIZZI E., (2000), La comunicazione organizzativa: teorie, modelli, metodi, Milano: Giuffrè.
KORNAI J., (1990), “The soft budget constraint” in J. Kornai, Vision and reality:
Market and State. Contradiction and Dilemmas Revisited, Hemel
Hempstead: Harverster and Wheastheaf.
LIBERATORE G., (2001), Pianificazione e controllo delle aziende di trasporto
pubblico locale, Milano: Franco Angeli.
MATACENA A., (1984), Impresa ed ambiente. Il bilancio sociale, Bologna:
Clueb.
MOLTENI M., (2000), Bilancio e strategia, Milano: Egea.
MONGIELLO M., (2000), Il controllo di gestione nelle aziende di servizi pubblici locali, Padova: Cedam.
MORELLI M., (2003), Teoria e tecniche della comunicazione d’impresa, Pisa:
Edizioni ETS.
QUAGLI A., (2001), Internet e la comunicazione finanziaria, Milano: Franco
Angeli.
RIVA P., (2001), Informazioni non finanziarie nel sistema di bilancio. Comunicare le misure di performance, Milano: Egea.
SALVIONI D.M., TEODORI C., (a cura di), (2003), Internet e comunicazione
economico-finanziaria d’impresa, Milano: Franco Angeli.
TERZANI SERGIO, (2002), Il sistema dei bilanci, Milano: Franco Angeli.
TERZANI SERGIO, (1999), Lineamenti di pianificazione e controllo, Padova:
Cedam.
TERZANI SIMONE, (2002), Comunicazione & Investor Relations, Firenze:
Copisteria Il Prato.
TORCIVIA S., (2001), Sistemi di reporting nelle aziende di pubblici servizi
locali, Milano: Giuffrè.
VALERI M., (2004), L’informativa socio-ambientale d’impresa, Firenze:
Copisteria Il Prato.
512
512
27-09-2005, 11:36

Gli strumenti di comunicazione esterna nelle imprese di trasporto

Transcript

Documenti analoghi

ARBOR MTA Cod. 3649

La costruzione del budget

Informativa su modifica ciclo regolamento dal 06/10/2014 da T+3 a T

Natale Schettini Responsabile Credit Risk Management

Luca De Bartolomeo

MH093-A - Stabilire il budget del progetto. Parte A

Scheda tecnica

La ringraziamo per aver effettuato un ordine da Addgene e per

Scheda tecnica