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LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE
DEL FLUSSO DEI MATERIALI:
IL CASO DELLE IMPRESE DELLA MAGLIERIA *
Maria Rosaria Marcone **
Abstract
Il lavoro si colloca nel più ampio filone di studi che analizza le modificazioni delle
modalità di competere delle imprese italiane di piccole e medie dimensioni. Le ipotesi di
ricerca si soffermano in particolare sullo sviluppo dei rapporti di cooperazione o di semplice
fornitura che si instaurano tra i maglifici italiani, per verificare se esistono fenomeni di
integrazione dei processi di business lungo la “catena logistica” (supply chain). Per quanto
riguarda gli aspetti tecnico-organizzativi dei sistemi produttivi, è stato rilevato che: la filiera
tecnologico-produttiva della maglia è saldamente localizzata sul territorio nazionale, per la
produzione di articoli ad elevato “contenuto moda” e di elevata qualità; soprattutto le
imprese di filatura italiane hanno l’importante ruolo di accrescere il contenuto di
innovatività e qualità della maglia made in Italy. Si è potuto così constatare come, in un
settore in cui lo sviluppo tecnologico è fortemente orientato alla riduzione del tempo di
risposta al mercato e le conoscenze tecnologiche di base sono note, la competitività degli
operatori deriva essenzialmente dalla capacità di accrescere rapidamente ed in modo
distintivo le risorse e le competenze in un contesto economico che varia rapidamente
(dynamic capabilities). Il grado di creatività delle imprese non sembra poter trarre vantaggio
dalla ristrutturazione dei processi in un’ottica di e-business. Non si riscontra, inoltre, che le
innovazioni gestionali derivanti dal commercio elettronico (si pensi alle forme di eprocurement ed e-commerce) abbiano generato nuove dinamiche concorrenziali nel settore.
Key words: co-progettazione, competizione basata sul tempo, commercio elettronico
This paper can be placed in the widest field of research that analyses modifications in the
way that small and medium sized firms in Italy compete. The hypothesis on which the
research is based particularly focuses on the development of relationships of cooperation or
simply of supply relations that are being established between Italian firms that produce
*
**
In questo lavoro vengono presentati i primi parziali risultati di uno studio svolto
nell’ambito di una ricerca su “Strategie di marketing industriale nei processi di
internazionalizzazione delle imprese”, coordinata a livello locale dal Prof. Sergio
Silvestrelli e finanziata con un contributo CNR n° 9801401CT10. La ricerca (CNR,
fondo ex 40%) è stata coordinata a livello nazionale dal Prof. Gianni Cozzi (Univ. di
Genova).
Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Ancona
e-mail: [email protected]
sinergie n. 56/01
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LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
sweaters. This would enable one to verify if the phenomenon of the integration of business
processes along the supply chain exist. As far as technological and organizational aspects of
the system of production are concerned the following facts have been revealed: the areas of
the supply chain that adopt high technology in the production process are located completely
within national territory. By specializing in articles of high quality fashion content the Italian
firms in the supply chain have a particularly important role in increasing innovation and in
promoting the quality of sweaters that are “made in Italy”. One can note how this is a sector
in that places great importance on technological development that aims to reduce response
time to the market, and the basic technological knowledge is well known to the people in the
field. In this environment, competitiveness within this market depends on the capacity to
increase resources and skills rapidly in an economic context that varies continually (dynamic
capabilities). The level of creativity of firms does not seem to be enhanced by the
restructuring of processes to accomodate E-business. One can also note that management
innovations that come from electronic commerce (one thinks of the forms of e-procurement
and e-commerce) have not generated new competitive dynamics in the sector.
Key words: co-design, time based competition, e-commerce
1. Premessa
Il presente lavoro si colloca nel più ampio ambito di studi che verifica le
modificazioni delle modalità di competere delle imprese italiane di piccole e medie
dimensioni1.
Il confronto competitivo sul mercato globale se, da un lato, rende difficile agli
operatori di molti settori produttivi l’individuazione dei propri concorrenti diretti,
dall’altro, richiede capacità gestionali adeguate per “sincronizzare” i flussi fisici ed
informativi. Di conseguenza, la gestione dei materiali, in tutti gli stadi del sistema
logistico, si presenta sempre più complessa.
Le ipotesi di ricerca si soffermano più specificatamente sullo sviluppo delle
relazioni, che coinvolgono gli operatori del settore della maglieria, poste in essere
per migliorare il «ciclo operativo gestionale».
Lo studio si inserisce più in particolare nel campo di indagine dell’Economia
d’Impresa (Silvestrelli, 1994) ed ha come scopo l’analisi dei processi di
ristrutturazione dei modelli tecnico-organizzativi interni ed interimpresa. Essi hanno
indubbiamente anche l’importante effetto di promuovere l’accrescimento del
patrimonio di risorse e competenze necessarie per competere nei nuovi scenari
internazionali (nedded-to-win capabilities) 2.
Alcuni recenti studi hanno evidenziato come nei mercati business to business le
modalità organizzative e gestionali (supply chain management), volte a regolare
1
2
Per un’analisi di tale aspetto si può consultare, tra gli altri: Golinelli (1992), Vaccà
(1995), Cafferata-Cibin (1997), Lorenzoni-Lipparini (1999), Traù (1999), Caroli (2000),
Silvestrelli (2001).
Sul ruolo svolto dalla conoscenza nei processi di crescita aziendale, si veda: ConnerPrahalad (1996), Kogut-Zander (1996), Podestà (1999), Vicari-Verona (2000), Valdani
(2000).
MARIA ROSARIA MARCONE
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l’integrazione dei processi di business lungo la «catena logistica» (supply chain), a
monte e a valle di ciascuna azienda, potrebbero determinare un aumento delle
opportunità di outsourcing (Cox-Lamming, 1997; Gambardella, 2000; SnehotaTunisini, 2000). Tali processi di ristrutturazione e la progettazione di sistemi di
Information Techology (IT) renderebbero possibili:
-
nell’area degli acquisti, la diffusione di fenomeni di e-procurement;
nelle scelte di logistica distributiva, il ricorso ad intermediari network based
(Collesei et al., 2000; Mariotti-Sgobbi, 2000; Watson et al., 2000) nell’ambito
di una strategia di sviluppo che si basa sull’integrazione tra gli operatori
convenzionali (canale fisico) e le nuove infrastrutture distributive (canale
virtuale) (Camussone, 2000; Enders-Jelassi, 2000).
Per quanto riguarda la metodologia impiegata, la formulazione del problema
conoscitivo si è basata sulla considerazione di alcuni contributi teorici, riguardanti la
gestione strategica della logistica nelle aziende manifatturiere (metodo deduttivo), e
sull’analisi empirica di una «serie rappresentativa» di casi aziendali (metodo
induttivo), localizzati in alcune provincie dell’Emilia Romagna, Marche, Umbria e
Abruzzo3.
In riferimento alla struttura del lavoro, sono analizzate inizialmente le principali
caratteristiche tecnico-organizzative dei sistemi produttivi dei maglifici.
Successivamente, si evidenziano alcune linee evolutive delle strategie produttive
delle imprese marchigiane, inserite nei sistemi verticali di produzione.
L’analisi è poi rivolta alla verifica delle modalità di gestione del flusso totale dei
materiali da parte degli operatori del settore e le scelte gestionali poste in essere per
migliorare il servizio della logistica.
2. Aspetti tecnico-organizzativi dei sistemi produttivi
Prima di individuare ed analizzare la natura dei rapporti di cooperazione o di
semplice fornitura che si instaurano tra i maglifici italiani, appare importante
soffermarsi, in via preliminare, sul fatto che la filiera tecnologico-produttiva della
maglia è saldamente localizzata sul territorio nazionale, per quanto riguarda la
produzione di articoli ad elevato “contenuto moda” e di elevata qualità, che sono
realizzati con sistemi produttivi gestiti secondo la logica del programmato.
Si può inoltre affermare che tale filiera è composta dalle imprese di filatura e dai
produttori di capi di maglieria.
Le filature italiane hanno l’importante ruolo di accrescere il contenuto di
3
Desidero ringraziare gli operatori del settore, che mi hanno consentito di verificare le
ipotesi del mio lavoro. Tra i maglifici che hanno costituito interessanti laboratori di
ricerca, ricordo i seguenti: Brunello Cucinelli S.p.a.; Gabriella Frattini S.p.a.; Fuzzi
S.p.a.; Gran Sasso S.p.a.; Hemmond S.p.a.; Malagrida Manifatture S.r.l.; Paima S.r.l.;
Sabry Maglieria S.r.l.
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LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
innovatività e qualità della maglia made in Italy. Esse producono prevalentemente
filati di lana ed effettuano trattamenti sulle altre fibre che non si producono nel
nostro Paese, come ad esempio il cotone, la seta ed il cashmere, per migliorare le
caratteristiche tecnico-qualitative del filato. Queste attività generano talvolta filati
particolarmente innovativi.
Poiché la preparazione del filato è un’attività capital intensive, non si riscontrano
fenomeni di delocalizzazione delle fasi del ciclo di lavorazione nei Paesi, dove si
produce la materia prima e la mano d’opera costa di meno4.
Passando ad analizzare le fasi del ciclo di lavorazione dei maglifici (Tab. 1), si
può osservare che l’acquisto dei filati determina l’esigenza di effettuare il controllo
di qualità in accettazione, quando il materiale entra nel magazzino materie prime. Il
CQA si sostanzia nella misura del peso e della finezza del filato ricevuto5.
La prima attività di trasformazione è la tessitura, che, a differenza di quanto
accade nelle imprese che producono le confezioni (Pontarollo-La Rocca, 1992;
Ciappei-Neri, 1998; Rullani-Zanfei, 1998), è svolta internamente ai maglifici. Esiste
inoltre un gran numero di tessitori, diffusi sul territorio nazionale, che effettuano il
cosiddetto «conto lavorazione» (lavorazione a façon), utilizzando macchine rettilinee
di tipo CNC.
Questa è la fase a più alta intensità di capitale e a più elevato tasso di sviluppo
delle tecnologie di processo.
Sia i façonisti che i maglifici a «ciclo produttivo integrato» devono pertanto
possedere postazioni di lavoro CAD, per industrializzare la commessa e progettare il
software di lavorazione dei telai CNC. È stato a questo proposito interessante
constatare che:
-
soltanto i produttori a «ciclo completo» hanno alcuni telai CNC collegati,
tramite rete informatica, alle postazioni CAD;
i fornitori del «c/lavorazione», che effettuano investimenti per rinnovare più
frequentemente le tecnologie di processo, internalizzano anche l’attività di
programmazione dei software di lavorazione. Si determina in definitiva la
necessità per molti laboratori, anche artigianali, di assumere operatori
specializzati nelle attività di engineering e programmazione delle singole
commesse.
Per quanto riguarda lo svolgimento della tessitura, si è constatato che molti
maglifici effettuano il decentramento (Silvestrelli, 1979; Panati, 1980) della
4
5
I produttori di maglia investigati hanno affermato che alcune filature di grandi
dimensioni, localizzate nel nord Italia, hanno trasferito nei Paesi di recente
industrializzazione la preparazione dei tessuti per le imprese di confezioni, mentre
mantengono in Italia la produzione dei filati per la maglieria.
Il controllo dei filati in entrata al magazzino materie prime viene progressivamente
sostituito per molte tipologie di filati dalla certificazione del fornitore. Per il filato di
cashmere, ad esempio, il fornitore certifica il tasso di umidità, che è indicato nella
fattura.
MARIA ROSARIA MARCONE
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lavorazione, che può essere:
-
di specialità, nel caso in cui si fanno realizzare ai terzisti le lavorazioni più
semplici;
di capacità, quando il committente preferisce produrre internamente i telai
sagomati complessi (intarsiati, a fantasia, ecc.). Poiché queste lavorazioni
richiedono set up e tempi di lavorazione più lunghi, la capacità produttiva
interna effettiva risulta infatti ridimensionata.
Controllo qualità in
accettazione del filato
Tessitura
Per la maglia tagliata le sotto-fasi sono: taglio, imbastitura
e pre-stiro; cucitura; applicazione di asole ed accessori; ricamo.
Confezione
Per la maglia calata le sotto-fasi sono: rimaglio; applicazione
di asole, finissaggio, applicazioni di accessori, ricamo.
Lavaggio e
follaggio
Trattamento
Stiro
Controllo
qualità
Packaging
Tab. 1: Schema semplificato del ciclo di lavorazione della maglia
Fonte: nostre elaborazioni fondate sull’indagine empirica
Il lead time di fase è in gran parte determinato dai tempi di set up, che
comprendono sia le attività di programmazione del software della macchina che i
tempi di riattrezzaggio in senso stretto (per il caricamento dei filati e la
manutenzione ordinaria).
I tempi di set up e di lavorazione sono inoltre di gran lunga più elevati se si
realizzano “maglie calate”, piuttosto che “maglie tagliate”. Nel primo caso, infatti, la
macchina deve realizzare un telo sagomato, mentre nel secondo caso è sufficiente
produrre un telo, sul quale verranno poi tagliati i pezzi che compongono il capo. Tra
le principali caratteristiche tecnico-qualitative della “maglia calata”, si possono
190
LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
ricordare almeno le seguenti: è un prodotto di qualità più elevata, poiché non ha
cuciture; a fronte di un lead time di fase più elevato, consente un minore impiego del
filato in seguito ai minori sfridi e scarti di lavorazione.
La fase di lavorazione successiva è la confezione, che richiede un elevato
contributo di mano d’opera in possesso di specifiche professionalità. Ciò è
particolarmente evidente nella sotto-fase del rimaglio, che permette di assemblare
(non si tratta di una vera e propria cucitura) i teli sagomati realizzati nella tessitura
(“maglia calata”), per ottenere il capo completo. Non esistono attualmente
tecnologie di processo in grado di abbreviare i tempi di lavorazione6.
Quando la maglia è ultimata, viene lavata e stirata. Tali lavorazioni possono
essere svolte internamente, oppure decentrate, e si tratta in questo caso di un
decentramento di capacità7.
Infine, il capo è sottoposto a controllo visivo, per verificare la qualità finale, che
viene svolto internamente.
Successivamente, si procede alla fase finale di il packaging, alla quale è
attribuita particolare importanza dai produttori di capi in maglia di marca.
3. La struttura tecnico-produttiva dei maglifici marchigiani
Il settore della maglieria nelle Marche non presenta un elevato grado di
concentrazione economica, come avviene in altre Regioni, se si considera la quota di
fatturato dei principali maglifici sul fatturato realizzato complessivamente dai
produttori marchigiani.
Le aziende marchigiane mostrano inoltre una bassa propensione alle
esportazioni.
Passando ad analizzare il tipo di prodotto realizzato8, una quota considerevole
della produzione è di elevata qualità, poiché i capi sono realizzati prevalentemente
con filati di tipo “tinto filo” e teli sagomati (“maglia calata”).
Per quanto riguarda la tipologia delle aziende, si possono individuare le tre
categorie seguenti:
a) i maglifici che producono per il mercato finale;
b) i produttori a «ciclo integrato», che producono per i committenti che operano sui
mercati finali;
6
7
8
Il lead time della confezione per le “maglie calate” è molto lungo e pari a circa 40-60
minuti per ogni capo. I produttori di macchinari hanno in effetti realizzato un telaio che
consente di produrre un “capo completo” ed evita la cucitura ed il rimaglio. Tuttavia,
soltanto alcuni produttori utilizzano tale macchina in via ancora sperimentale.
In questa fase si può includere anche il trattamento di tintoria, necessario per i capi
realizzati con i filati di colore grezzo (maglia “tinto in capo”). Tale tipologia di prodotto
non caratterizza tuttavia l’offerta della maggior parte dei maglifici investigati.
In alcuni poli produttivi, localizzati nelle provincie di Macerata ed Ancona, esiste una
marcata specializzazione degli operatori sulla produzione delle collezioni maschili.
MARIA ROSARIA MARCONE
191
c)
i façonsti, specializzati nelle lavorazioni di una o poche fasi del ciclo di
produzione.
a) Le imprese di questa categoria offrono in genere un assortimento di total look,
composto da varie linee di maglieria e di confezioni, e sono quasi sempre
aziende multibrand, che vendono ai dettaglianti.
In seguito all’analisi della struttura tecnico-organizzativa, si è potuto constatare
che tali imprese sono specializzate nelle attività di R&S, progettazione e
marketing. Negli ultimi anni coinvolgono inoltre i maglifici a «ciclo integrato»,
localizzati nelle medesime aree geografiche, nei processi di ideazione e
sviluppo (codesign) di alcuni modelli delle collezioni.
b) I maglifici che realizzano il ciclo di lavorazione al proprio interno effettuano in
questi anni investimenti ingenti per:
- accrescere la capacità produttiva disponibile nella fase della tessitura;
- dotarsi di una struttura in grado di gestire la progettazione e la produzione dei
campionari delle collezioni.
Infatti, la capacità produttiva nella fase di tessitura è sottodimensionata e
rappresenta un collo di bottiglia per il flusso dei materiali, che attraversa il
sistema produttivo. Inoltre, le attività di progettazione e industrializzazione dei
prototipi, svolte internamente, richiedono che alcuni telai, anche automatizzati,
vengano impiegati per svolgere in modo esclusivo tali attività. Di conseguenza,
set up complessi e lead time lunghi riducono ulteriormente la capacità
produttiva effettiva.
Nella realtà operativa accade poi che gli impianti automatizzati, poiché sono
utilizzati per produrre due collezioni stagionali (“primavera-estate” e “autunnoinverno”), rimangano inutilizzati almeno per due mesi all’anno.
Si verifica pertanto che la tessitura:
- per l’elevato contenuto di capitale impiegato, rappresenti una struttura
tecnico-economica rigida, che ha evidenti riflessi su tutta la struttura
produttiva;
- sia costituita da impianti che, pur essendo automatizzati, non possono
processare differenti cicli di lavorazione (anche con differenti materiali)
(Grando, 1995; Schonberger-Knod, 1999) per consentire il migliore impiego
della capacità installata nella tessitura nei periodi in cui non si producono
maglie9.
c) Gli operatori che effettuano il conto lavorazione perseguono strategie di
sviluppo diverse a seconda se svolgono lavorazioni di fase capital intensive,
come la tessitura, oppure labour intensive (la confezione).
Per quanto concerne la tessitura, si è rilevato che negli ultimi dieci anni sono
praticamente scomparsi i tessitori a façon che impiegavano telai meccanici,
mentre si è ridotto il numero dei tessitori che impiegano i telai automatizzati.
9
Se gli impianti fossero adattabili (flessibilità di processo) si potrebbe teoricamente
produrre la maglieria intima, utilizzando il filato di jersey. In realtà, la lavorazione del
jersey richiede telai e know how specifici.
192
LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
In questo decennio, i tessitori si trovano infatti nella situazione di dover
effettuare investimenti ingenti non solo per rinnovare con maggiore frequenza i
macchinari, ma anche per inserire nuove postazioni di lavoro per effettuare
l’industrializzazione della commessa assistita da computer (CAD). Proprio
l’assunzione dei programmatori e l’acquisizione dei programmi software
determinano, infatti, diseconomie nella gestione della tessitura, nella quale le
economie di scala tecnologiche sono invece realmente conseguibili con
l’utilizzo delle macchine (dimensionate all’ottimo tecnico) su più turni di
lavoro.
Si può in altri termini ipotizzare che l’automazione flessibile contribuisce ad
innalzare il livello delle barriere all’entrata a livello di settore. Ciò costituirebbe
una delle motivazioni in grado di spiegare il basso tasso di natalità in un settore
cosiddetto tradizionale (Ta. 2).
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001*
u.a.
add.
u.a.
add.
u.a.
add.
u.a.
add.
u.a.
add.
u.a.
add.
u.a.
add.
812
3.451
762
3.442
739
3.130
715
2.748
697
2.608
469
1.751
466
2.058
Tab. 2 : Unità attive e addetti delle imprese di maglieria nelle Marche
(classi ATECO 17.70 e 17.60)
* i dati si riferiscono al primo trimestre
Fonte: INFOCAMERE - Ufficio di Statistica. CCIAA di Ancona
Per quanto riguarda le attività lavorative a più alto contenuto di lavoro, le
aziende ed i piccoli laboratori artigianali si specializzano nella fornitura di
lavorazioni su lotti di piccola entità, composti da capi di qualità elevata. Tali
operatori possono avere un ruolo importante sia per le abilità acquisite, sia
perché alcune lavorazioni (si pensi ad esempio al ricamo) non possono essere
realizzate con processi industriali.
Per quanto concerne i processi di internazionalizzazione dei maglifici
marchigiani, non si riscontrano fenomeni di costituzione di nuove unità produttive
nei Paesi di più recente industrializzazione.
Inoltre, soltanto poche imprese ricorrono alla subfornitura internazionale, che
riguarda in misura prevalente le fasi della confezione; mentre per la tessitura si
decentrano le lavorazioni più semplici, come la preparazione: dei teli per le “maglie
tagliate”; dei teli sagomati per le maglie classiche da uomo10.
Ovviamente, il decentramento di tali attività ai façonisti esteri può essere
economicamente conveniente per lotti di grande entità. Molti maglifici marchigiani
10
Le lavorazioni effettuate dai terzisti esteri vengono controllate all’interno delle imprese
committenti e si riscontra un alto grado di difettosità.
MARIA ROSARIA MARCONE
193
risultano invece specializzati nella produzione di piccole serie di maglie di elevata
qualità e caratterizzate dal “contenuto moda”. Essi fondano inoltre la propria
competitività sulla tempestività delle consegne e non possono accettare i lead time
delle fasi delocalizzate.
Si può in definitiva affermare che il decentramento produttivo internazionale è
attualmente di capacità ed ha come obiettivo quello di non accrescere la dimensione
delle strutture produttive (capacità produttiva) delle due fasi che hanno maggiore
rigidità: la tessitura e la confezione (per il suo impiego di mano d’opera).
4. La pianificazione della produzione secondo le logiche push e pull
A partire dagli anni ’80, i consumatori modificano i processi decisionali di
acquisto in seguito alla capacità di: attribuire maggior valore al “contenuto moda”
della maglia; individuare ed apprezzare i capi realizzati con filati e “punti maglia”
innovativi; dimostrare una più elevata sensibilità e fedeltà alla marca del produttore
se il brand può essere associato a punti vendita al dettaglio specializzati (sia “monomarca” che “multi-marca”)11. Si assiste in definitiva ad una maggiore autonomia del
consumatore nelle scelte di acquisto, che viene sempre più influenzato da fattori
diversi dal prezzo.
Di conseguenza, si può affermare che l’organizzazione dei sistemi produttivi
delle imprese che realizzano capi di qualità elevata, che rappresentano la tipologia di
aziende oggetto di studio, si basa sempre più su una logica di tipo pull.
Prima di approfondire le modalità tecnico-operative di gestione del flusso dei
materiali dei maglifici investigati, va tuttavia ricordato che le tecniche di gestione
dei sistemi produttivi possono seguire una logica di tipo pull oppure di tipo push.
La prima tipologia di scelta gestionale è tipica delle imprese che effettuano la
programmazione delle attività di trasformazione sulla base degli ordini acquisiti.
Tale modalità di procedere, denominata dagli operatori del settore ciclo del
programmato, si fonda sull’avvio della produzione dopo avere acquisito i primi
ordini.
La gestione push dei processi di trasformazione è invece utilizzata dai maglifici
che producono il “pronto moda” (sistema del semi-programmato). In questo caso si
avvia l’attività produttiva prima di vendere il prodotto.
Si può in primo luogo osservare che le maglie di “pronto moda” sono costituite
dai prodotti continuativi o classici, che quindi non cambiano nel tempo, oppure dagli
articoli che esprimono in modo esasperato la moda del momento e risultano
particolarmente appariscenti.
Inoltre, è importante evidenziare alcune decisioni di marketing dei maglifici che
gestiscono i sistemi produttivi in ottica push.
11
E’ stato in proposito affermato che la fedeltà del consumatore, considerata come
elemento comportamentale di acquisto (Guatri-Vicari-Fiocca, 1999), si basa anche sulla
scelta dei punti vendita che hanno un posizionamento adeguato (Lambin, 1999) rispetto
al mercato target.
194
LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
Il segmento di mercato servito è di fascia medio-bassa. Per quanto riguarda il
prodotto, ha la private label dei richiedenti (si sviluppa infatti un processo di store
loyalty), che sono rappresentati da due tipologie di intermediari commerciali: il
grossista e la grande distribuzione organizzata12.
Per quanto concerne invece le caratteristiche tecniche del prodotto, esso è di tipo
“tinto in capo”, in quanto è realizzato con filato di colore grezzo che viene tinto una
volta terminato il ciclo di lavorazione.
Dai risultati dell’indagine empirica, si rileva che le logiche di gestione degli
approvvigionamenti e dei sistemi di trasformazione sono coerenti con quelle
utilizzate nel sottosistema distributivo che, come è noto, rappresenta l’ultimo tratto
del canale logistico e riguarda il collegamento tra l’impresa ed il mercato (Caputo,
1990).
I produttori di “pronto moda” o semi-programmato adottano una strategia di
vendita push, che comporta una distribuzione intensiva, basata sulla capacità di
rifornire in tempi brevi i grossisti ed il maggior numero di punti vendita.
L’impresa che realizza collezioni di “pronto moda” aggiorna frequentemente il
campionario, poiché progetta in «modo continuo» nuovi modelli. Ciò costringerebbe
i rappresentanti a visitare continuamente la clientela dell’azienda e non
consentirebbe ai maglifici di attendere l’acquisizione degli ordini per avviare i
processi produttivi (produzioni su commessa).
Diventa quindi importante il ruolo del grossista come intermediario commerciale
(Crestanello, 1999) ed il canale distributivo utilizzato è pertanto quello lungo.
Si è rilevato che proprio la realizzazione di prodotti classici, o al contrario
esprimenti in modo esasperato la moda del momento, e a basso prezzo consente ai
produttori di “pronto moda” di ridurre il “rischio di mercato” (o di vendita). Tali
articoli in maglia risultano infatti facilmente collocabili nei diversi stadi di
intermediazione all’ingrosso e al dettaglio, che hanno come mercati obiettivo quei
segmenti, in cui sono richiesti prodotti con prezzi di acquisto contenuti.
L’adozione di una strategia di vendita pull, invece, è attuata soprattutto
attraverso la politica promozionale13, a cui si accompagnano scelte distributive
coerenti come una distribuzione esclusiva e l’utilizzo del canale diretto. Gli
operatori hanno dichiarato di rivolgersi: al piccolo dettaglio “multi-marca”; alle
società a catena, in cui si servono dei corner; agli shop-in-shop; alla grande
distribuzione che si colloca su segmenti target, composti da clienti disposti ad
accordare un premium price alle maglie di elevata qualità. Quest’ultima forma di
commercio al dettaglio è utilizzata in alcuni mercati esteri, dove risulta
12
13
La store loyalty si afferma, poiché c’è una «relazione debole» (Varaldo-Dalli, 1989): nel
primo caso tra produttori di maglia e dettaglianti; nel secondo caso tra i maglifici ed i
consumatori.
Un produttore di piccole dimensioni che realizza i capi in maglia «tecnici» e di marca,
pur non avendo le risorse finanziarie per effettuare messaggi promozionali sui principali
media, ha dichiarato di svolgere la politica di comunicazione tramite la preparazione di
“cartelli vetrina” e la predisposizione di corner nei negozi del piccolo dettaglio
specializzato.
MARIA ROSARIA MARCONE
195
particolarmente sviluppata, mentre è in pratica assente nel sistema distributivo
italiano.
5. Il time to market della collezione
L’impresa finale realizza il campionario con più di un anno di anticipo rispetto al
momento in cui inizia la vendita della collezione (Tabb. 3 e 4).
La prima attività svolta è la progettazione dei capi, che richiede un lead time di
due mesi. In questa fase si interpretano le previsioni delle tendenze della moda per
generare l’idea stilistica del capo da realizzare. Dapprima il disegno o schizzo e
successivamente l’impiego dell’informatica14 alla progettazione, che permette di
simulare alcune situazioni di vestibilità, consentono di prefigurare il capo.
Nello svolgimento dell’attività di progettazione, si scelgono i materiali (filati ed
accessori), accogliendo anche le proposte più innovative delle imprese di filatura, e
si procede all’acquisto dei filati necessari per ideare il prodotto.
giu. ‘01
lug. ‘01
ago. ‘01
sett. ‘01
ott. ‘01
nov. ‘01
dic. ‘01
gen. ‘02
estate
‘02
Presentazione della collezione
primavera/estate:
- a “Pitti Uomo” (26/06);
- negli Show Rooms.
La campagna vendite inizia in data
01/07 e termina il 15/09.
La produzione della collezione inizia il giorno
01/09/01 e termina il 31/01/02.
La vendita della collezione inizia a novembre (soprattutto
per le vendite sui mercati esteri) e termina all’inizio
dell’estate (’02).
Tab. 3: Collezione maschile della primavera/estate 2002 dell’impresa
“Gabriella Frattini” S.p.a.
Fonte: nostre elaborazioni su informazioni fornite dalla Gabriella Frattini S.p.a.
14
Nelle realtà operative delle imprese investigate esistono strumenti informatici di
supporto: alla progettazione, vale a dire alla fase creativa; alla industrializzazione tecnica
(engineering); alla programmazione delle fasi del ciclo di lavorazione in cui sono
impiegate macchine automatizzate.
Fonte: nostre elaborazioni su informazioni fornite dall’impresa Fuzzi S.p.a.
Le sigle indicano: mp il momento in cui si acquistano le materia prime; c quando si sostiene il costo; u quando si verifica l’uscita di cassa; r il
momento in cui sorge il ricavo; e le entrate di cassa ( considerando il reddito di fornitura)
Tab. 4: Ciclo operativo e ciclo monetario della collezione autunno/inverno
196
LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
MARIA ROSARIA MARCONE
197
Il compito degli stilisti è quello di produrre la documentazione in cui viene
definita la struttura di design (scheda tecnica), che contiene informazioni sui
seguenti aspetti: la finezza ed il grado del filato15; le caratteristiche distintive del
design (la fittezza del capo, la presenza di particolari “punti maglia”, ecc.); le
funzioni del prodotto16.
La seconda attività consiste nella produzione di un campionario base e nella sua
“multiplazione”17, affinché possa essere distribuito agli agenti, che possono così
iniziare la campagna vendite. Il lead time complessivo è in genere di tre mesi per la
collezione invernale.
Anche in questo caso si acquistano i filati e si sostengono i costi di produzione
per la preparazione del campionario18. I costi sostenuti nel processo di progettazione
e sviluppo (produzione del prototipo e del campionario) rappresentano costi fissi per
la collezione di quella particolare stagione.
Si è constatato inoltre che i produttori di maglie di qualità elevata concludono
accordi (di tipo contrattuale) con le filature italiane prima della predisposizione dei
campionari, per garantirsi la disponibilità di filati particolari, per quanto riguarda la
composizione ed il colore19. Si tratta di ordini effettuati «al buio», cioè senza avere
ricevuto le prime richieste di acquisto dei dettaglianti, che tuttavia consentono al
fornitore di programmare la sua produzione e di consegnare in tempo la materia
prima.
Quasi contemporaneamente alla presentazione dei campionari inizia anche la
campagna vendite, vale a dire l’acquisizione dei primi ordini da parte dei
dettaglianti. L’obiettivo dei maglifici italiani è di acquisire gli ordini nel più breve
tempo possibile, anche se il principale ostacolo è rappresentato dalla difficoltà dei
negozianti di anticipare ulteriormente gli acquisti rispetto alla stagione in cui
effettueranno le vendite (sell out).
15
16
17
18
19
La finezza del filato indica il suo spessore, mentre il grado la capacità di resistere alla
tensione.
A molti articoli di maglieria di stile sportswear, realizzati in materiale tecnico, possono
essere attribuite funzioni primarie e sussidiarie. Le prime definiscono le caratteristiche
tecnico-qualitative del capo, che lo rende idoneo a particolari situazioni di utilizzo.
Ciononostante, può essere indossato nel tempo libero (funzioni sussidiarie).
Le imprese che presentano le collezioni negli Show Rooms hanno la possibilità di ridurre
il numero dei campionari. E’ stato inoltre rilevato che alcuni piccoli produttori, che
hanno un brand affermato e vendono direttamente ai dettaglianti, tendono a produrre un
numero limitato di campionari, che sono presentati in aree geografiche via via più ampie
(ad esempio si programma la presentazione di un medesimo campionario in tutte le
regioni dell’Italia meridionale).
E’ importante precisare che anche nelle imprese che utilizzano sistemi di gestione dei
sistemi produttivi di tipo pull, le attività di progettazione e preparazione dei campionari
(compresa la fase della loro multiplazione) avvengono comunque in ottica push.
Si fa in questo caso riferimento alle imprese che producono capi di tipo “tinto filo”, che
utilizzano cioè filati colorati, e non ai maglifici che realizzano il cosiddetto “tinto in
capo”, i quali acquistano filati grezzi, li trasformano e, successivamente, tingono il capo
finito.
198
LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
Le prime ordinazioni forniscono alcune importanti informazioni sui capi che
riscuotono maggior successo e permettono di individuare le maglie che non saranno
lanciate in produzione. Successivamente, si acquistano i filati e, quando gli ordini
pervenuti rappresentano lotti economici di produzione, si inizia l’attività di
trasformazione.
Per quanto riguarda il lead time esterno, si è rilevato che è di circa sette mesi per
il ricevimento dei filati più innovativi oppure prodotti su specifiche del maglificio,
mentre è generalmente di quindici giorni per i filati impiegati nei capi più classici
(come ad esempio per i filati di lana merinos utilizzati per produrre capi classici o
basic per uomo).
Anche per il riassortimeno dei punti vendita si processano filati che hanno un
tempo di consegna più breve. In questo caso il maglificio acquista la materia prima
disponibile presso gli stock service delle filature e pertanto il lead time esterno, che
non comprende il tempo di produzione del filato, è determinato soltanto dai tempi di
spedizione e consegna.
I maglifici sono consapevoli della necessità di ridurre il «ciclo operativo
gestionale» di ciascuna collezione. Ciò comporterebbe ovviamente una riduzione
anche del ciclo monetario20.
Tale esigenza si scontra tuttavia con i vincoli tecnici che si presentano in fase di
progettazione e realizzazione del campione.
In primo luogo, i tempi tecnici richiesti per la realizazione di un prototipo sono
lunghi, poiché, se l’attività di ideazione e creazione dello stile è assistita da
computer, la fase di industrializzazione della maglia si avvale ancora oggi della
tecnologia meccanica, per verificare la possibilità di preparare tessuti composti da
filati e punti maglia particolari. Solo successivamente si predispone il programma di
lavorazione, utilizzando il sistema software delle postazioni CAD e CAM (computer
aided manufacturing).
In secondo luogo, i maglifici collaborano con le imprese di filatura (codesign)
per la creazione di filati innovativi per quanto riguarda la composizione ed il
colore21.
Dall’indagine empirica è emerso che alcuni maglifici tendono attualmente ad
ordinare in misura inferiore i filati particolari. Ciò consente di ridurre non solo il
prezzo di acquisto unitario (espresso generalmente in lire/Kg) del materiale da
processare, ma anche il rischio che quel filato, particolare per colore, composizione
e finezza, non sia accettato dai consumatori. Non avere l’esigenza di acquistare filati
speciali, rende possibile il rifornimento presso gli stock service dei filatori, con una
riduzione del lead time di fornitura del 50%-60%.
Per quanto riguarda il tempo necessario per progettare e realizzare il prototipo, si
20
21
I tempi medi di pagamento sono in genere: di 90-120 gg. per l’acquisto del filato; pari a
30-60 gg. nei confronti delle imprese terziste. I tempi medi di riscossione sono
mediamente di 90 gg. nel mercato italiano, mentre i clienti tedeschi pagano in genere
dopo 10-15 gg., ottenendo uno sconto del 4%.
Si pensi al maglificio Brunello Cucinelli che utilizza filati di cashmere, i cui colori
rappresentano quasi sempre la tendenza della moda in quella stagione.
MARIA ROSARIA MARCONE
199
è verificato che si riduce, quando l’attività di industrializzazione del campione e
della collezione può essere decentrata alle imprese terziste, sia a quelle specializzate
nella tessitura (façonisti) che a quelle a «ciclo produttivo integrato».
Queste potranno inoltre riutilizzare il know-how maturato nell’engineering di un
particolare modello, quando dovranno processare le commesse relative allo stesso
modello. In questi casi, si ridurrebbe quindi considerevolmente anche il tempo di
avviamento delle commesse, poiché i tempi di set up sarebbero determinati soltanto
dal caricamento delle rocche di filato.
Queste forme di cooperazione, seppur non formalizzate, ne inserite in strutture
informatiche di tipo network, incrementano quei processi di learning by interacting,
che consentono di identificare l’innovazione come evoluzione della base di
conoscenza posseduta dagli operatori economici (Teece et al., 1997)22.
Esse consentono fenomeni di overlapping delle attività di progettazione,
presentazione e produzione delle collezioni, che risultano sempre più diffusi presso
un maggior numero di operatori di dimensioni diverse23.
Le imprese che operano sul mercato finale possono comprimere ulteriormente il
tempo delle tre fasi, anticipando quanto più possibile l’avviamento delle attività
produttive prima della conclusione della campagna vendite24 ed assicurando i
dettaglianti sulla possibilità di effettuare riassortimenti. Ciò comporta un maggior
frazionamento dei lotti di produzione e quindi il sostenimento di costi di produzione
più elevati per ciascun capo. Tuttavia, consente di aumentare il livello di servizio
offerto ai dettaglianti, che in tal modo anticipano gli ordini, rispetto al momento
delle vendite (sell out), soltanto per una parte dell’assortimento offerto nel punto
vendita.
6. Gli obiettivi logistici dei maglifici
I maglifici investigati, che operano sui mercati finali, perseguono una strategia
logistica, incentrata sull’innalzamento del livello di servizio offerto al cliente25, cioè
allo stadio di intermediazione commerciale al dettaglio26.
22
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25
26
È stato infatti affermato che «il capitale umano professionalizzato» (Cozzi-Genco, 2000)
rappresenta l’asset intangibile attraverso il quale le imprese possono accumulare ed
utilizzare a fini produttivi e competitivi il patrimonio di conoscenze.
Per un’analisi del processo di sviluppo dei nuovi prodotti in ottica time based, si veda,
tra gli altri: Bellucci-De Maio (1998); Sheremata (2000).
Molte imprese si lasciano guidare anche dalle previsioni (forecast-driven) piuttosto che
dalla domanda reale (demand-driven). Non sembra invece possibile anticipare il
momento di chiusura della campagna vendite (cut off time).
Per un’analisi dei sistemi di quick response nella filiera del tessile/abbigliamento si veda:
Forza-Vinelli (1995); Gandolfo (2000).
Se si considera lo schema proposto da Ferrozzi-Shapiro-Heskett (1987), in cui sono
individuate diverse tipologie di orientamento in funzione del peso attribuito agli obiettivi
cui ispirare la progettazione logistica, le imprese del settore oggetto di studio sono
prettamente marketing oriented.
200
LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
Non si riscontrano scelte di outsourcing, ovvero di terziarizzazione, delle attività
logistiche (Grosso, 1998; Grando, 2000) ai fornitori di servizi logistici (third party
providers), se si esclude il trasporto dei prodotti finiti, effettuato dai corrieri espressi
nazionali ed internazionali.
Si è rilevato anche che ciascun operatore ha maturato, nell’ambito della filiera,
competenze specifiche nella gestione delle attività relative al flusso dei materiali che
lo interessa. Ciononostante, non sono stati effettuati fino ad oggi investimenti nelle
strutture informatiche dedicate alla gestione del flusso fisico ed informativo nei
diversi stadi della filiera.
Infatti, l’impatto delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione
sulle attività di gestione dei flussi fisici non ha ridisegnato le modalità di gestione
delle relazioni tra partner, sia sul versante degli acquisti (buy side) che su quello
delle vendite (sell side).
Nell’ambito delle politiche degli approvvigionamenti, non si riscontrano rapporti
di cooperazione formalizzati tramite strutture informatiche o network interimpresa27.
Soltanto pochi committenti hanno finanziato la progettazione di sistemi informativi
applicati ai processi produttivi di alcuni subfornitori, con l’obiettivo principale di
controllare lo stato di avanzamento delle commesse e di accrescere la capacità dei
terzisti di consegnare puntualmente (on time), piuttosto che di «lanciare» le
commesse in lavorazione on line.
Per quanto riguarda i trasporti tra i committenti ed i façonisti, si utilizzano, in
genere, gli automezzi dei committenti, che sostengono quindi i costi di trasporto.
Neanche per gli acquisti di filati negli stock service sembra possibile effettuare
acquisti on line. Risulta infatti di fondamentale importanza la consultazione della
cartella colori, poiché i monitor dei computrer, come è noto, non riproducono
fedelmente i colori.
Passando ad analizzare la politica di distribuzione nell’ambito della gestione del
flusso logistico, questa riguarda la gestione della distribuzione fisica, per assicurare i
trasferimenti ed i rifornimenti agli intermediari commerciali secondo la modalità ed
i tempi richiesti.
L’obiettivo è quello di fornire un livello elevato di servizio al cliente nella fase di
sell in.
Tra i fattori che accrescono tale performance logistica, si possono ricordare
almeno i seguenti:
-
27
il rispetto dei tempi di consegna;
la possibilità del dettagliante di ordinare soltanto alcuni modelli della collezione
nelle quantità desiderate;
la certezza di potersi riassortire dei modelli più richiesti in una determinata
stagione oppure dei modelli classici, per offrire un assortimento che, nei
modelli, nelle taglie e nei colori, sia più vicino possibile alle richieste dei
Per l’analisi di un’interessante classificazione dei diversi modelli organizzativi riferibili a
specifiche esigenze di approvvigionamento, si rinvia a Kaplan-Sawheny (2000).
MARIA ROSARIA MARCONE
201
consumatori.
È in definitiva sempre più diffusa tra i produttori di maglie la consapevolezza
che il servizio al trade non solo favorisca l’aumento delle vendite al dettagliante
(sell in), ma contribuisca anche ad incrementare il fatturato dei punti vendita (sell
out).
Per quanto concerne la gestione delle consegne dei prodotti finiti nei diversi
mercati-Paese, i maglifici non hanno costituito depositi periferici, poiché i
magazzini dei prodotti finiti localizzati in ambito internazionale rappresenterebbero
una “struttura rigida”, in grado di generare costi sostanzialmente fissi: canone di
assicurazione, canone di affitto del locale, obsolescenza della merce, mano d’opera,
ecc.
Proprio quest’ultima voce di costo risulterebbe particolarmente elevata, poiché i
produttori di maglia hanno dichiarato di aver stimato che la convenienza economica
di tali magazzini si ha soltanto nei casi in cui gli addetti hanno la capacità di: gestire
l’emissione di fatture nei mercati-Paese in cui i magazzini sono localizzati; valutare
la solvibilità del cliente, che rappresenta ancora oggi una fase importante e non
comprimibile, in termini temporali, del ciclo dell’ordine; gestire la riscossione dei
crediti, attualmente svolta dai credit managers interni (competenti per area
geografica) oppure da società di consulenza esterne, diverse nei vari mercati
geografici.
Osservazioni conclusive
I maglifici italiani fondano la propria capacità di competere in ambito
internazionale sui seguenti fattori:
-
la capacità interpretativa, che permette di trasformare l’esigenza del
consumatore in idea stilistica e successivamente in prodotto;
l’impiego di filati innovativi e di elevata qualità;
la qualità dei processi e dei prodotti;
la possibilità dell’acquirente di “identificarsi nell’acquisto” del capo, per quanto
riguarda i prodotti di marca;
i tempi di risposta rapidi e la puntualità delle consegne, che rappresentano il
servizio del sistema logistico al trade, in grado di favorire sell in e sell out.
Nell’ambito dei nuovi scenari competitivi, le opportunità di successo degli
operatori del settore sono vincolate alla capacità di realizzare un coordinamento tra
gli attori della filiera. Tuttavia, non si osservano fenomeni di cooperazione
formalizzata in strutture network oppure forme di integrazione verticale (a monte o a
valle) all’interno della filiera della maglia.
Le strategie degli operatori situati nei vari stadi sono volte ad accrescere il valore
dei critical chain assets in possesso, rappresentati: dalle competenze nel design;
202
LE INNOVAZIONI NEI PROCESSI DI GESTIONE DEL FLUSSO DEI MATERIALI
dall’affermazione del brand; dalle scelte di riposizionamento all’interno dei sistemi
verticali di produzione e di marketing. In altri termini, in un settore in cui lo
sviluppo tecnologico è fortemente orientato alla riduzione del tempo di risposta al
mercato e le conoscenze tecnologiche di base sono note, la competitività degli
operatori deriva essenzialmente dalla capacità di accrescere rapidamente ed in modo
distintivo le risorse e le competenze in un contesto economico che varia rapidamente
(dynamic capabilities).
Attualmente, il grado di creatività delle imprese non sembra però poter trarre
vantaggio dalla ristrutturazione dei processi in un’ottica di e-business.
Le innovazioni nella gestione del flusso logistico scaturiscono dall’applicazione
delle nuove tecnologie nei processi operativi. Appare tuttavia importante considerare
che le innovazioni dei processi produttivi, pur essendo caratterizzate da un maggior
contenuto informativo, modificano in modo sostanziale soltanto il flusso fisico dei
materiali.
Non si riscontra, inoltre, che le innovazioni gestionali derivanti da forme di
commercio elettronico abbiano generato nuove dinamiche concorrenziali nel settore
per quanto concerne:
-
l’offerta di soluzioni di c-commerce (collaborative commerce) in grado di
favorire la collaborazione tra tutti gli attori della supply chain;
il miglioramento della gestione dei rapporti con il cliente (CRM - customer
relationship management).
Si può in definitiva affermare che nel settore della maglia la logistica rimane
fortemente ancorata alla gestione fisica dei processi aziendali, anche se tra i
segmenti target di riferimento sono presenti forme di asimmetria informativa, basate
principalmente sulla capacità delle imprese di accrescere la notorietà del brand
attraverso scelte promozionali e distributive tradizionali.
Si è constatato che gli operatori del settore non hanno avviato processi di
distribuzione mediante forme di webmarketing. Per quanto riguarda la gestione del
flusso dei materiali a monte, si è constatato inoltre che non sono state progettate
procedure informatiche di e-procurement, neanche per i filati, che sono acquistati
negli stock service.
L’obiettivo perseguito dalle aziende investigate nella gestione del flusso logistico
è prevalentemente quello di incrementare il livello di servizio al trade, piuttosto che
di ridurre i costi.
Nelle diverse aree di attività interessate dal flusso dei materiali, si è osservato
infatti che i principali sub-obiettivi sono i seguenti:
-
per quanto riguarda gli approvvigionamenti, la possibilità di impiegare filati
nuovi e talvolta hi-tech;
nell’area strettamente produttiva, il miglioramento della programmabilità delle
fasi, la riduzione dei tempi di attraversamento e la minore difettosità dei capi;
MARIA ROSARIA MARCONE
-
203
per quanto concerne infine la distribuzione, il riassortimento ed i tempi di
consegna più brevi con l’invio tramite corriere espresso dei capi richiesti.
Per migliorare la capacità di rispondere in tempi rapidi e con livelli di servizio
elevati alle richieste del mercato, molti produttori svolgono in overlapping le attività
di progettazione, presentazione e produzione delle collezioni, coinvolgendo diverse
unità aziendali della filiera. Tale modalità di gestire i processi di progettazione e
sviluppo dei nuovi modelli nell’ambito della filiera avviene con un approccio di tipo
concurrent engineering.
Soltanto le imprese che operano sui mercati finali migliorano le performance
gestionali in seguito ai processi di tipo concurrent development. Esse riescono infatti
ad anticipare la presentazione delle collezioni e le consegne ai dettaglianti. Tali
fattori di competitività risultano particolarmente importanti per i maglifici italiani
che, pur realizzando prodotti di qualità elevata, hanno la necessità di operare in
ottica time based soprattutto sui mercati esteri.
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