La digital transformation, la centralità del cliente e la

La digital transformation, la centralità del cliente e la multicanalità
Alberto Cellini Professore di Marketing e Strategia Politecnico di Milano
30 giugno 2016
A) La Digital Transformation e la discontinuità in atto.
B) La centralità del cliente.
C) La multicanalità e le opportunità offerte da questa attuale complessità nel nuovo rapporto con il cliente.
D) Gestire i Big Data come fonte di nuovo strumento di vantaggio competitivo per l’azienda.
A) La digital transformation e la discontinuità in atto Internet
3
Social network
Mobile
Una visione globale del mondo attuale!!!
TOTAL GLOBAL
POPULATION
ACTIVE
INTERNET USERS
ACTIVE SOCIAL
MEDIA USERS
UNIQUE ACTIVE
MOBILE USERS
URBAN POP: 52%
PENETRATION: 42%
PENETRATION: 28%
PENETRATION: 50%
ACTIVE MOBILE
SOCIAL USERS
PENETRATION: 22%
Penetrazione Internet per paese
Share of internet population
100,00%
90,00%
80,00%
96,65%
96,08%
92,89%
89,90%
86,78%
86,75%
86,03%
85,75%
74,38%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
59,92%
46,03%
39,60%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
19,19%
La proliferazione dei social media
Ranking mondiale
Facebook
YouTube
WhatApp
Messanger
Qzone
Wechat
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
In calo i PC, non crescerà iPhone, ma tanto cambia…..
Altri dati
• Sottoscrizioni su mobile 7,5mld (più degli abitanti sulla terra) • Tempo speso sul mobile +114% 2015 vs 2014
• Uso delle App +58% nell’ultimo anno
• Wereables device +133% 2015 vs 2014
La società che cambia, il consumatore che si trasforma
Siamo in una fase di piena discontinuità!!!!!
Quale sarà l’impatto di Internet of Things?
E cos’altro ci aspetta nei prossimi anni?
La proliferazione dei “device” e dei contatti
1
0
Nel 2020 ci saranno molti più dispositivi (multiplo 40!!!) connessi che persone
B) La centralità del cliente
Le persone sono «ALWAYS‐ON»
21%
17%
15%
17%
16%
17%
21%
19%
19%
18%
18%
15%
13%
Share of time:
8%
PC
5%
5%
5%
1%
1%
0:00-2:59
6:00-8:59
12:00-14:59
18:00-20:59
Source: Nielsen, Smartphone Analytics (device Android), March 2015
Cambio delle abitudini dei consumatori sempre più evidente
Multi‐screen
Multi‐tasking
Multi‐Channel
4M
Mobility
Multi‐screen
% of media users
TV
PC
RADIO
PRESS
SMARTPHONE
TABLET
45,2 mio
86
45,2 mio
86
41
21,7 mio
16,5 mio
31
16,3 mio
31
10,9 mio
21
11,9 mio
9,7 mio
10,2 mio
9,0 mio
4 mio
8
4 mio
8
Total italian population – 14+ y.o.
23
18
19
17
Working day
Feriale
Week-end
Social network è multiscreen
13 mio di italiani accedono tutti i giorni su un profilo di social network,
5 volte al giorno
7,2 mio
5,4 mio
3,5 mio
3,5 mio
2,8 mio
1,5 mio
1 mio
0,8 mio
Time spent
0,7 mio
0,4 mio
after
waking
up
outward
mobility
morning
lunch
afternoon
Inward
mobility
before
dinner
22 min.
20 min.
30 min.
21 min.
35 min.
22 min.
29 min.
dinner
36 min.
after
dinner
38 min.
before
sleep
28 min.
Base: total Italian population, 14+– Sample 10.000 cases, % data
Multi‐tasking
16% of prime time audience uses
another device
during broadcasting
Mobile «at the core» della nostra vita digitale
68%
147
min die
Calls & sms
Del tempo speso sul Mobile
È per usare internet
Calls
die
3%
11%
Text Messaging
2%
Other traditional functions
5%
Camera
1%
Connected apps
Home & other functions
1%
0%
9%
26%
10%
19%
31%
Games
20%
8%
Video
Other App
1%
17%
Web Browsing
Social Networking & IM
65
min
2%
15%
3%
18%
Accesso a internet sempre più Multichannel
9,1 mio
8,4 mio
3,4 mio
(+ 22% vs PY)
(+ 17% vs PY)
(- 35% vs PY)
Only Mobile
PC & Mobile
Only PC
«Web surfing» da «mobile devices» cresce
da 59% a 70%
Grande incremento dell’uso del mobile
Il risultato : la proliferazione dei SOCIAL MEDIA
2
0
Il risultato: un esplosione di TOUCHPOINTS
Il risultato : grande potere dei consumatori
Multichannel access
Value Network
Company
Company
Company
Company
Possibilità di co-creare
«customized branded
multichannel experiences»
Community di
Consumer/Prosumer
Il risultato: un’esplosione di bisogni
Unicità
Socialità
Entertainment
Customizazzione
Multicanalità
…
Evoluzione dei bisogni dei consumatori nella multicanalità!!!!!!
Ridefinire la relazione con il cliente
Il cliente del futuro cerca cose diverse
A. Sei autentico?
B. Mi fido di te?
C. Mi intrattieni?
D. Sono fedele a te?
E. Cosa sai davvero su di me?
F. Come L’internet of thinks impatterà sul mio ciclo di acquisto?
G. Che cosa significa il punto di vendita per me?
H. Voglio tutto personalizzabile.
I. Lo voglio adesso!
J. Che esperienza si prova nel fare lo «shopping»?
K. Posso sviluppare il tuo prossimo prodotto?
L. Amo o odio le tendenze?
Souce: Knowledge Wharton
Evoluzione delle esigenze per il marketing
Progettazione
della Seameless
Experience
Customer
Journey
Mapping
Modalità di implementazione
delle iniziative di Comunicazione Multicanale
Raccolta
dei dati
Il customer experience journey
Sei azioni sono fondamentali per capire e gestire customer‐
experience journey (CEJ):
a. Identificare la natura dei CEJ dal punto di vista del cliente.
b. Capire come i clienti «navigano» attraverso i punti di contatto mentre si muovono attraverso i CEJ.
c. Anticipare le esigenze del cliente, le aspettative e desideri in ogni parte del CEJ.
d. Costruire una comprensione di ciò che funziona e ciò che non funziona.
e. Stabilire le priorità e le opportunità più importanti per migliorare il CEJ.
f. Ridisegnare i percorsi per una migliore esperienza end‐
to‐end.
Il customer experience journey richiede tempo…
• La quantità di tempo che serve per identificare i viaggi, comprendere le prestazioni, e riprogettare l'esperienza, può variare notevolmente da azienda ad azienda. • Per le aziende che cercano solo di risolvere alcuni problemi di rapporto con il cliente, la soluzione dei problemi può essere veloce.
• Ma le aziende che vogliono trasformare l'esperienza complessiva del cliente devono approfondire vari aspetti e la soluzione prende a volte diversi mesi e andrà spesso ridiscussa e riformulata.
•
Per le aziende è necessario investire e, se possibile , in tempi veloci se si vuol avere un vantaggio competitivo
Sempre più informazioni e comunicazione con il consumatore
• Molti touchpoints, esigenze sempre più evolute e diversificate del consumatore, maggiore complessità ma anche tante nuove
opportunità.
• Ma in questo mondo digitale il consumatore è molto tracciabile,
pur nella difficoltà di mettere insieme e gestire tutte queste molteplici informazioni.
• Gestire al meglio tutte queste informazioni per mettere al centro dell’azienda la relazione con il consumatore diviene oggi uno straordinario vantaggio competitivo. «Data Driven Customer Experience»
C) La multicanalità e le opportunità offerte da questa attuale complessità nel nuovo rapporto con il cliente.
Internet
Canali tradizionali
Mobile Internet
Gli italiani diventano «smart shoppers»
2012
2015
var%
vs PY
5,3 M
4,6 M
-13%
7,7 M
5,3 M
-31%
10,7 M
8,7 M
-18%
7,7 M
Fonte: Nielsen, Osservatorio Multicanalità 2015
12,5 M +62%
Alcuni aspetti rilevanti
• Circa 38 milioni di italiani usano internet
• Il mobile in continuo aumento anche negli acquisti, pubblicità, App disponibili
• In Italia, il 61% per cento degli utilizzatori di internet, compra on line al meno una volta al mese o alla settimana (circa 22 milioni di utenti). Questi utenti comprano ovunque, e sono sempre in contatto con la rete.
I touchpoints più rilevanti
Volantino
Volantino
Volantino
66 %
69 %
77 %
Web
Web
Web
Web
Web
66%
73%
79%
74%
68%
73%
Web
Web
Web
Web
74%
70%
75%
77%
PdV
Web
PdV
PdV
PdV
53%
48%
50%
LARGO CONSUMO
Volantino
ELETTRONICA DI CONSUMO
Web
SERVIZI
ABBIGLIA
MENTO
63 %
47%
Web
60%
50%
Fonte: Nielsen, Osservatorio Multicanalità 2013
Web
66 %
Quali cambiamenti in atto per canali di vendita?
• Il più grande negozio del mondo in tutte le tasche
• Azioni di marketing altamente personalizzate
• Una rivoluzione nella distribuzione
• Nuovi modelli di business di vendita al dettaglio
Fonte : McKinsey
Cosa devono fare i negozianti?
a. Pensare ai grandi cambiamenti e al possibile impatto sullo specifico settore
b. Ripensare i valori del cliente, mappare il suo viaggio e reinventare l'esperienza del cliente
c. Ridefinire il ruolo del negozio ed espandere le possibilità di ricavi e profitti
Cosa devono fare i negozianti?
d. Creare una road map per ridurre e controllare i costi
e. Investire in nuovi modi di marketing, cercando di tracciare i clienti
f. Ripensare gli assortimenti di prodotti/servizi che utilizzano dati e analisi per il processo decisionale
g. Essere sistematici, creativi ed in continuo movimento
I segreti di vendita delle imprese a forte crescita
1. Visione sul futuro e Impegno per realizzarlo
2. Mettere a fuoco gli aspetti chiave del digitale e la relazione col cliente
3. Utilizzare gli strumenti appropriati per capire il cliente e analizzare le vendite
4. Investimenti nelle persone
5. Avere il pieno impegno dell’alta direzione
Fonte : ns rielaborazione su McKinsey
D) Gestire i Big Data come fonte di nuovo strumento di vantaggio competitivo per l’azienda.
Alcune evidenze • Molti oggetti «muti» stanno diventando «intelligenti». (Big Bang Data)
• Non c’è più una strategia digitale, c’è una strategia in un mondo digitale
• Ripensate il vostro processo di «ingaggio» con il cliente: da «Customer loyalty» a «Loyalty to the Customer»
Fonte: Osservatorio Multichannel 2016
Tracciare il «viaggio» giornaliero dei clienti MEDIA DAY JOURNEY
DATA ON PURCHASE PATTERNS
DATA ON CUSTOMER JOURNEY
DATA ON MEDIA EXPERIENCE
DATA ON MEDIA EXPOSURE
ATTENTION
MOTIVATION
MULTITASKING
VIRALITY POTENTIAL
Media Planning innovativo
Capire, elaborare, gestire i Dati
BIG DATA?
SMALL DATA
GRANDE INFORMAZIONE
I dati sono il nuovo petrolio, che è utile solo quando è rielaborato/raffinato
Jess Greenwood (Blogger)
Alcune ricerche ci dicono
• Osservatorio 2016 (su 121 aziende intervistate): il 39% delle aziende campione raccolgono i dati in tutti i canali, e di queste circa il 15% progettano anche iniziative di comunicazione col cliente.
• Il 54% delle aziende raccoglie dati ma non i tutti i canali e l’11% progettano anche iniziative di comunicazione col cliente.
• Quindi solo il 26% del campione progettano iniziative di comunicazione col cliente. Ci sono ancora tanti spazi!!!
• Osservazioni sulle aziende Telecom USA: il 45% delle aziende che adottano le strategie sui Big data hanno un impatto positivo sul profitto, per 18% l’impatto è negativo.
Costruire «data‐driven customer experience & CRM» • Detecting informal assumptions (rilevare e individuare i dati e le informazioni che possono riguardare l’azienda ed i consumatori) • Data mapping & setting (Mappare i dati e le fonti e impostare il Sistema)
• Data Fusion (mettere assieme i dati e le informazioni in modo “semplice” e impostare e definire una lettura “intelligente”) • Formalized assumptions ( proporre ipotesi di soluzioni formalizzate)
• Turning assumptions into routines (fare diventare questa attività di “Routine”, non una ricerca una tantum)
Costruire «data‐driven marketing & CRM» Costruire tutto questo richiede :
•
•
•
•
•
Cultura aziendale del cliente
Capacità di ascolto del cliente
Conoscenze di mercato e di marketing Capacità di analisi e programmazione
Investimenti adeguati in tecnologie specifiche
Quali ostacoli nella costruzione «data‐driven
marketing & CRM» Murli Buluswar, chief science officer, AIG:
«La più grande sfida per andare da una cultura del conoscere ad un cultura dell’apprendimento, cioè verso una cultura che è molto più oggettiva e basata su dati e sulla tecnologia, in realtà non è il costo, ma sono la mancanza di immaginazione e l'inerzia.
Quello che ho imparato nei miei ultimi anni è che il potere della paura è molto forte per pensare ed agire in modo diverso, e per porsi delle domande che nessuno aveva mai fatto prima. Ed il cambiamento da una mentalità basata sull’esperienza consolidata ad una mentalità che è molto più dinamica e molto di più orientata all'apprendimento dinamico, diviene fondamentale per la «sopravvivenza» di qualsiasi azienda , di grande, di piccola o di media dimensione».
GRAZIE MILLE A TUTTI PER LA VOSTRA ATTENZIONE!!!