PS_092014_Strategie innovative delle medio-piccole

Strategie
trategie innovative delle mediomediopiccole aziende per conquistare
stare il
mercato internazionale
La strategia messa a punto da aziende di mediomedio
piccole dimensioni per conquistare il mercato
internazionale.
Le problematiche che si trovano ad affrontare le medio-piccole aziende nella
conquista dei mercati esteri si differenziano in due macro difficoltà;; da
d una parte le
multinazionali con le loro notevoli
notevol risorse , con marchi forti ed economie di scala,
dall’altra le aziende locali che conoscono bene i bisogni dei
ei consumatori e si sanno
destreggiare all’interno dello specifico contesto. Un esempio di “strategia
strategia creativa”
creativa è
stata messa in atto da oltre 75 aziende di un piccolo stato che negli ultimi decenni si
sono trasformate da imprese con un fatturato inferiore
inferior a 100 milioni
lioni di dollari ad uno
di centinaia di milioni, e in alcuni casi perfino da miliardi di dollari.
Che strategia è stata adottata?
In primis puntare
untare su paesi che offrono opportunità non interessanti per le
multinazionali e allo stesso tempo dove le
le aziende locali non riescono a soddisfare i
bisogni dei clienti in maniera adeguata.
E’ quindi necessario, prima di tutto, esaminare attentamente il Paese target e
verificare che il proprio prodotto sia adeguato per tale paese.
La fase successiva è quella
a di passare inosservati rispetto alle aziende più forti,
forti
presentando un iniziale profilo medio di penetrazione
La strategia di successo adottata si sviluppa in seguito al fatto che loro mercato è,
è o
è diventato (come
come nel caso dell’Italia)
dell’Italia limitato, e di conseguenza o si fanno assorbire
da aziende più grandi oppure devono sfruttare mercati non ancora sufficientemente
suffic
penetrati da multinazionali o da aziende locali. E’ per questo motivo che la strategia è
stata definita “strategia
trategia della terra di mezzo”.
mezzo
strategia di guerra”
guerra dove i dirigenti aziendali, sfruttano le
Quest’ultima è una “strategia
debolezze e i punti deboli del nemico, attaccando con la massima forza disponibile
dove il nemico meno se lo aspetta, intraprendendo missioni segrete e ricorrendo ad
astuzie di vario tipo .
La strategia
trategia può essere riassunta in quattro punti essenziali:
• Individuare la terra di mezzo
• Eludere i colossi
• Travestirsi da azienda locale
• Concentrarsi sui punti di debolezza
Il primo punto consiste nell’individuare
individuare quei mercati che non sono interessanti per
p le
multinazionali e che non sono fattibili per le aziende locali.
Questi mercati non sono interessanti per le multinazionali poiché sono troppo limitati
in relazione ai loro obiettivi
tivi di crescita che corrispondono a tempi relativamente
relati
brevi
quantificati in 2/4 anni ed inoltre troppo costosi per adattare la propria offerta ai
bisogni locali.
Per quanto riguarda le aziende locali sono sfavorite rispetto alle aziende italiane in
quanto usano tecnologie più antiquate;
antiquate i loro know –how
how sono più deboli e hanno
delle risorse finanziarie limitate.
itate.
Secondo punto; l’obiettivo è quello di non sollevare l’attenzione dei colossi e di
conseguenza scegliere un segmento di nicchia che non desti interesse a questi
stessi, ma allo stesso tempo ilil tutto diventa interessante se ci si sposta su diverse
aree geografiche. Per quanto riguarda la concorrenza locale basta far leva sui
vantaggi tecnologici, produttivi o dei
d know –how operativi.
Un esempio ci viene offerto da Netafin, azienda di irrigazione
one a goccia che migliora la
resa delle coltivazioni e contemporaneamente riduce il consumo
umo idrico. Questa
azienda durante gli anni ‘80
80 si è imposta negli Stati Uniti.
Uniti
Negli anni precedenti si era affermata sul mercato israeliano grazie alla sua
tecnologia
a che riusciva a trasformare radicalmente l’agricoltura di zone aride.
Saturato il mercato nazionale con un fatturato di 60 milioni di $ il CEO di Netafin
cercò di esportare all’estero.
Le multinazionali avevano preso
pres di mira le grandi imprese agricole che
e comperavano
grandi quantità di attrezzature per l’irrigazione intensiva e le aziende del posto di
piccole dimensioni non proponevano
proponeva tecnologie di irrigazione a goccia e in ogni caso
non sarebbero state in grado di replicare le soluzioni innovative e il know-how di
implementazione in possesso di Netafin.
Fatta questa analisi, Netafin cominciò
cominciò a conquistare il mercato americano
a
,
australiano, italiano, francese
rancese e alla fine quello del Sud Africa.. La tipologia dei clienti
era costituita da aziende agricole di piccole e medie dimensioni che erano
particolarmente interessati all’irrigazione a goccia . Netafin ha beneficiato di costi di
produzione inferiori rispetto sia alle multinazionali che alle aziende locali.
locali Oggi
questa strategia l’ha portata ad
a essere leader mondiale nell’irrigazione a goccia e a
superare un fatturato di 750 milioni di dollari all’anno.
Terzo punto; l’abilità nel presentarsi sotto le sembianze di una realtà autoctona per
poi individuare delle proposte che vanno a intercettare i bisogni
bisogni del mercato in modo
più soddisfacente rispetto alle aziende locali. Allo stesso tempo bisogna muoversi
senza creare interesse delle multinazionali .
La strategia di Teva Pharmaceutical
maceutical ne rappresenta un caso emblematico. Anche in
questo caso l’azienda a metà degli anni ‘80
80 aveva saturato il mercato interno con un
fatturato attivo di 50 milioni di dollari. Come Netafin anche Teva ha iniziato il
processo di internazionalizzazione dagli Stati Uniti.. In questo caso specifico
l’obiettivo
biettivo è stato quello di porre
porre attenzione alla concorrenza delle piccole case
farmaceutiche locali. Nel 2012 Teva era attiva in 60 paesi con un fatturato
complessivo di oltre 20 miliardi di dollari.
Quarto punto
Scopo di tale strategia è quello di risolvere al meglio un aspetto particolare
par
e ben
definito di un problema più ampio sia per le aziende locali sia per le multinazionali.
multinazionali
Mentre la strategia di elusione delle multinazionali si sviluppa nelle situazioni in cui
questi colossi non sono in grado,
grado sulla base della tecnologia a loro
oro disposizione,
disposizione di
soddisfare le esigenze
genze di segmenti di nicchia, questo approccio si applica alla
clientela mainstream qualora i concorrenti maggiori si concentrino su una proposta
pro
buona per tutti. Nel mercato in cui le multinazionali o offrono piattaforme
orme diversificate
oppure applicazioni integrate,
integrate l’azienda si concentra sui bisogni della clientela
riguardo a una specifica applicazione o componente che sia superiore tanto a quella
delle multinazionali quanto delle piccole aziende per poter poi sviluppare
svilup
una
superiorità tecnica nel soddisfare quei bisogni.
La software house Amdocs è un esempio di azienda che
che ha adottato questa
strategia. Anche questa, partita nei prima anni ‘80
80 sviluppò un programma per
l’automazione degli elenchi delle pagine gialle
gialle . Per capire i bisogni delle società
specializzate in questa attività , l’azienda accettò alcuni piccoli progetti in Irlanda e
Portogallo, per passare
are successivamente al mercato statunitense.
statunitense Nel giro di pochi
anni lavorò con la divisione Pagine Gialle di
d Southwestern Bell (SBC),, Bell Aatlantic,
Pacific Bell e GTE. L’abilità di Amdocs
Amdoc è stata nel capire che non esistevano
esiste
piccole
software house di valore. Le grandi multinazionali come IBM, Microsoft e Lotus si
concentravano sui sistemi operativi e sui fogli
fogli di calcolo che svolgevano una serie di
funzioni sia per le imprese in vari settori che per i privati e di conseguenza
percepivano l’informatizzazione delle pagine gialle come un operazione non
interessante. Amdocs riuscìì a creare un servizio molto orientato
ntato al cliente rispetto a
quello che proponeva il mercato in quel momento. Il prodotto Amdocs
docs permetteva
alle grandi aziende di telecomunicazione di pubblicare gli elenchi aggiornati molto più
velocemente rispetto ai sistemi esistenti. Ormai affermata nell’ambiente
ell’ambiente, era nella
posizione favorevole per imporsi con altri software indirizzati ai gestori delle pagine
gialle, per esempio per la fatturazione e customer care. Oggi Amdocs
Amdoc è leader
mondiale dei software di attuazione per le telecomunicazioni e opera
era in 70 nazioni
con un fatturato di 3,3 miliardi di dollari nel 2013.
Espandersi all’estero non è sicuramente una passeggiata,
passeggiata soprattutto la prima volta.
Si incontrano problemi in molte direzioni:
direzioni nel
el reclutare personale, nell’assicurarsi
risorse finanziarie
nziarie , nel costruire i canali per rivolgersi a nuovi mercati e nell’acquisire
partecipazioni in società o avviare joint venture. Osservare questo modo di
affrontare il mercato estero ci dimostra che legando la creatività e allo stesso tempo
assoggettandola
ndola a uno spirito imprenditoriale temperato con pianificazione e
costanza,le aziende possono avere successo all’estero passando
pass ndo da dimensioni
medio-piccole a colossi di livello mondiale.
mondiale