università commerciale “luigi bocconi”

UNIVERSITÀ COMMERCIALE “LUIGI BOCCONI” - MILANO
FACOLTÀ DI ECONOMIA
Corso di Laurea Specialistica in Marketing Management
COMUNITÀ, LEAD USER E INNOVATION NETWORK:
IL CASO LEGO USER GROUP
Relatore: Prof. Gianmario VERONA
Controrelatore: Prof. Salvatore VICARI
Tesi di laurea specialistica di:
Matteo M. SAMBONET
Matr. n 1104363
Anno accademico 2006/2007
Abstract
Il presente lavoro di ricerca desidera approfondire la conoscenza delle
dinamiche relative alla struttura degli innovation network, il loro ruolo
nel contesto dell’innovazione user-led e la loro evoluzione nel tempo. La
letteratura accademica ha dimostrato l’impatto positivo del supporto
reciproco accordato tra membri di user communities sulla generazione
di innovazioni user-led. Si è inoltre constatato che tale supporto può
anche provenire dall’esterno della comunità. Il carattere ricreativo e
non-profit delle attività delle communities lascia intendere che suddetto
supporto sia fornito nel contesto di relazioni sociali che determinano la
costituzione di un network, le cui connessioni permettono che le
conoscenze e competenze necessarie per l’innovazione raggiungano
quel segmento della comunità ove l’innovazione ha concretamente
luogo. La struttura, le dinamiche proprie e l’evoluzione del network nel
tempo sono l’oggetto di questa ricerca. L’indagine ha avuto luogo nella
comunità italiana di appassionati LEGO, ItLUG, in seno alla quale si è
identificato
un
segmento
particolarmente
dedito
all’innovazione.
Basandosi sulle esperienze di alcuni individui appartenenti a tale
segmento è stato possibile inferire le risposte ricercate. Le implicazioni
dal punto di vista manageriale sono connesse alla possibilità di
ottimizzare l’efficienza dei processi che devono essere innescati qualora
un’azienda decida di beneficiare dei frutti della user-led innovation
spontaneamente generata tra le fila dei suoi consumatori.
1
INDICE
1) INTRODUZIONE
3
2) INQUADRAMENTO TEORICO
8
2.1) LA TEORIA DEL LEAD USER
2.2) L’INNOVATION NETWORK
8
11
3) RESEARCH DESIGN
13
3.1) OBIETTIVI
3.2) RESEARCH QUESTION
3.3) METODO DI RICERCA E SETTING EMPIRICO
3.4) RACCOLTA DATI
4) IL “LEGO USER GROUP”
13
14
15
17
19
4.1) GLI AFOL
4.2) LA SUB-COMUNITÀ LOCALE: ITLUG
5) RISULTATI
20
24
27
5.1) LA STRUTTURA DI UN INNOVATION NETWORK
5.2) LE DINAMICHE ATTIVANTI L’INNOVAZIONE
5.3) DIFFUSIONE ED ADOZIONE DELLE INNOVAZIONI
5.4) L’EVOLUZIONE DEL NETWORK NEL TEMPO
5.5) USER COMMUNITIES E COMMUNITIES-OF-PRACTICE
5.6) L’IMPORTANZA DEL SUPPORTO E LA LEAD COMMUNITY
6) IMPLICAZIONI MANAGERIALI
6.1) L’INNOVAZIONE RILEVANTE ED IL NETWORKING APPROACH
6.2) MODALITÀ DINAMICA DI INDIVIDUAZIONE DEI LEAD USER
6.3) LA CUSTOMER KNOWLEDGE ED IL RUOLO DELL’ONLINE
7) CONCLUSIONI
28
30
33
35
36
40
43
44
47
48
52
2
1) Introduzione
La teoria del Lead User (von Hippel, 1986) ha messo in evidenza come
molto spesso clienti e consumatori risultino essere innovatori molto attivi.
Le comunità di user che sorgono in modo volontario e spontaneo attorno a
brand, pratiche sportive e hobbystiche, sono indicate nella letteratura
come “terreno fertile” per l’individuazione dei lead user. Questi ultimi sono
individui caratterizzati dal percepire oggi bisogni che saranno propri di
mercati interi solamente domani; a questo straordinario potenziale
predittivo si aggiunga che spesso i lead user sono proattivi nel ricercare
una soluzione a tali bisogni non ancora soddisfatti dalle offerte di mercato:
il risultato della loro proattività spesso si concretizza in innovazioni dal
potenziale commerciale rilevante. Ecco perché la corretta individuazione
dei lead user è di fondamentale importanza per le aziende che desiderino
integrarli nei propri processi di generazione di innovazioni. La letteratura
corrente mette a disposizione di tali aziende il Lead User Method, un
modello a 4 fasi che suggerisce le modalità tramite le quali le aziende
possano trarre vantaggio dai lead user e la loro attività innovativa.
A partire dal 1986, quando il termine Lead User stesso fu introdotto nella
letteratura accademica da Eric Von Hippel, svariati studiosi (in primis lo
stesso
Von
Hippel)
ne
hanno
approfondito
una
moltitudine
di
sfaccettature, accumulando evidenze empiriche a sostegno del costrutto
stesso e arricchendolo progressivamente. Rimandando una trattazione più
esaustiva della letteratura rilevante al paragrafo 2, si rende necessario, in
questa fase introduttiva, menzionare Franke e Shah (2003) e Franke, Von
Hippel e Schreier (2006), in quanto è proprio dalle conclusioni suggerite
da questi studi che la research question del lavoro presente è stata
derivata. In entrambi le ricerche
gli studiosi hanno osservato che è
3
comune che i lead user si rivolgano alle user communities a cui fanno capo
al
fine
di
ottenere
supporto
tecnico
ed
informativo
utile
per
la
realizzazione dell’innovazione stessa. Di tale supporto si sa che viene
fornito in forma gratuita, e non a fronte di un compenso; si sa inoltre che
può anche provenire dall’esterno della comunità. Nello studiarne le
caratteristiche la letteratura esistente si basa su di una unità di analisi
saldamente individuale: esiste il lead user, esiste la comunità; se il lead
user necessità supporto sa a chi rivolgersi in virtù della sua partecipazione
alla comunità.
La letteratura allo stato attuale non sembra dunque soffermarsi sulla
natura delle interazioni tra individui che vanno a costituire il fattore
“supporto”: si tratta di contatti spot tramite i quali il lead user, attraverso
un flusso informativo unidirezionale, colleziona le informazioni necessarie
per portare a termine la propria idea? Oppure si tratta di contatti
continuativi nel tempo tra membri della comunità che conducono alla
condivisione di conoscenze ed esperienze e dunque ad una evoluzione
incrementale di una bagaglio di conoscenza condivisa che informa
l’innovazione e ne contribuisce? Inoltre, qual’è l’importanza del supporto
in termini di impatto sull’innovazione? Il suo contributo è marginale o
essenziale, “attivante” l’innovazione stessa? Cosa si intende esattamente
per innovation network (Franke e Shah, 2003)? Tale prospettiva può
arricchire il bagaglio di conoscenze manageriali necessarie per la gestione
di processi di collaborazione con i lead user e di incorporazione
dell’innovazione a carico del consumatore?
Le comunità di user non sono realtà governate dall’interesse economico:
così come individui innovatori producono l’innovazione sopportandone il
costo di sviluppo per poi diffonderla gratuitamente nella comunità ed oltre,
4
anche il supporto, che tanto sembra essere prezioso per l’ottenimento
dell’innovazione stessa, non può essere inquadrato all’interno di un mero
scambio economico, la fornitura di una consulenza tecnica a fronte di un
compenso monetario. È evidente dunque che le relazioni tra individui che
fungono da “vettore” di trasporto del supporto trovino fondamento in un
contesto di relazioni sociali di amicizia e comunione di interessi. Se ne
potrebbe dunque derivare che le relazioni “vettore” non comportino
semplicemente la fornitura di supporto ad hoc per una specifica necessità,
ma che si articolino in una serie di relazioni più complesse e continuative
nel tempo, dei network di innovazione per l’appunto. Più che di supporto
unidirezionale di carattere spot tra lead user si potrebbe parlare dunque di
collaborazione bidirezionale continuativa andando ad assumere una
prospettiva
interpretativa
dell’innovazione
user-led
maggiormente
concentrata su di una unità di analisi collettiva piuttosto che individuale.
Il presente lavoro di ricerca intende indagare in maniera profonda le
dinamiche che caratterizzano la fornitura di supporto reciproco tra lead
user: l’obiettivo di fondo, oltre all’intenzione di favorire una conoscenza
maggiormente approfondita di un aspetto per ora indagato solamente in
maniera superficiale, è ottenere una conoscenza più intima di quel
fenomeno intra-comunitario costituito dall’innovazione user-led, il che
potrebbe permettere, da un punto di vista aziendale, maggiorata capacità
di fare leva sull’innovazione ad opera del consumatore secondo crescenti
parametri di efficacia ed efficienza.
L’indagine è stata condotta in un contesto comunitario specifico: la
comunità degli appassionati LEGO, construction toy prodotto dall’omonimo
gruppo danese. Tale comunità, composta prevalentemente da pubblico
adulto, si è resa storicamente protagonista di una floridissima attività
5
innovativa; se l’innovazione di design è all’ordine del giorno (per natura
stessa del prodotto), anche innovazioni dalla portata più radicale non sono
infrequenti: questo ne ha fatto un contesto adatto per la conduzione della
ricerca. Tale comunità, a cui ci si riferirà con il nome di LEGO User Group
(dal nome del sito web che costituisce il riferimento per la comunità a
livello globale), è stata studiata nelle sue dinamiche principali, con una
particolare attenzione allo studio delle caratteristiche AFoL, gli Adult Fans
of
LEGO,
adulti
che,
contrariamente
a
quanto
si
possa
intuire,
costituiscono la maggioranza assoluta dei membri della comunità stessa.
Al fine di ottenere una conoscenza intima del fenomeno del supporto
all’innovazione si
è deciso di ripercorrerne le dinamiche attraverso
l’esperienza diretta di individui rilevanti, ovvero lead user operanti
all’interno della comunità. Per evidenti motivi di fattibilità e raggiungibilità
dei soggetti si è operato un restringimento del contesto di riferimento alla
sub-comunità
LEGO
italiana.
L’intervista
preliminare
di
una
figura
istituzionale di riferimento per la comunità italiana intera ha permesso la
familiarizzazione con la realtà locale considerata e, in particolare, ha
permesso la comprensioni degli apporti all’innovazione contribuiti dai vari
segmenti della comunità stessa; è stato così possibile selezionare una
sub-realtà potenzialmente interessante agli scopi della ricerca in quanto 1)
generatrice di innovazione rilevante
e 2) verosimilmente fondata su dei
rapporti di collaborazione tra gli individui che la compongono.
Questa “comunità nella comunità” è stata analizzata attraverso le parole
dei propri componenti stessi, i quali sono stati invitati, nel corso di
interviste individuali, a far emergere le modalità ed i meccanismi che
incentivano,
l’innovazione.
incoraggiano,
Sulla
scia
in
dei
certi
casi
risultati
6
dei
permettono
paper
ed
“attivano”
accademici
sopra
menzionati si è rivolto uno sguardo anche all’esterno della comunità, al
fine di includere anche quei flussi di conoscenze e competenze provenienti
dall’esterno
e
dunque
dipingere
in
modo
più
esaustivo
la
realtà
dell’innovation network considerato.
Il paragrafo 2 riporta una sintetica review letteraria relativa al costrutto
lead user ed una altrettanto sintetica introduzione del concetto di
innovation network; il paragrafo 3 espone obiettivi, research question e
research design; il paragrafo 4 introduce la comunità LEGO a livello
globale, gli Adult Fans of LEGO e la comunità italiana; il paragrafo 5
riporta i risultati teorici della ricerca; il paragrafo 6 le implicazioni
manageriali derivate dai risultati teorici ed infine il paragrafo 7 include una
discussione conclusiva con particolare attenzione ai limiti della ricerca.
7
2) Inquadramento teorico
2.1) La teoria del Lead User
Il termine Lead User viene introdotto nella letteratura accademica da Eric
von Hippel
(1986) portando all’attenzione di accademici e manager la
diffusione e rilevanza dell’innovazione di matrice user e le implicazioni che
questa comporta per la ricerca e sviluppo di innovazioni di natura sia
incrementale che radicale. In primo luogo von Hippel (1986) individua una
lacuna nelle tradizionali ricerche di mercato volte a far emergere bisogni
nuovi e latenti percepiti da parte dei consumatori: questi sono infatti
fortemente limitati nel concepire il “nuovo” (prodotti, processi o servizi) a
causa della loro stessa real world experience con prodotti esistenti di loro
conoscenza.
Ne risulta che il consumatore medio è in una posizione sfavorevole per
supportare le aziende nella ricerca dell’innovazione. Secondo questa
visione i tradizionali metodi di ricerca di mercato, pur rimanendo un valido
strumento per l’identificazione di bisogni nascenti, sono caratterizzati da
costi troppo elevati se rapportati all’incertezza dei risultati inerente alla
metodologia stessa: Thomke e von Hippel (2002) supportano l’idea che il
consumatore, benché sappia precisamente ciò che vuole, raramente sia in
grado di comunicare il bisogno percepito in maniera così accurata da poter
essere tradotto in una innovazione di prodotto. A tale prospettiva si associ
l’evidenza empirica che in svariati settori di attività economica una
percentuale considerevole dell’innovazione aziendale è riconducibile agli
user piuttosto che alla ricerca e sviluppo delle aziende stesse. Ne risulta
che, se da un lato il consumatore medio non sembri poter dare un apporto
8
rivoluzionario ai processi di innovazione secondo la tradizionale modalità
del “find a need and fill it” (von Hippel, 2005), d’altro canto vi siano in
circolazione individui non solo in grado di fornire insight preziose ai fini
dell’innovazione, ma che in alcuni casi mettano a punto l’innovazione
stessa in prima persona, oppure possano essere coinvolti in una fruttuosa
collaborazione con l’azienda nel contesto della ideazione e generazione di
nuovi prodotti (Herstatt e von Hippel, 1992).
Von Hippel (1986) battezza questi individui con il nome di lead user e ne
enuncia le caratteristiche distintive: 1) i lead user percepiscono bisogni di
consumo in anticipo rispetto ai mercati in generale e, 2) i lead user sono
nella posizione di beneficiare dall’ottenimento di una soluzione al bisogno
percepito a tal punto da sopportare il costo necessario per ottenere tale
soluzione. Le caratteristiche sopra citate incorporano rispettivamente il
potenziale (capability) ai fini dell’innovazione e le motivazioni relative
(Lüthje e Herstatt, 2004). La definizione formale del Lead User in un
costrutto teorico ben delineato ha dato il via ad un filone di studi volti a
validarne la sostanza e ad arricchirne lo scopo e la comprensione.
Gli elementi costitutivi del costrutto teorico sono stati dimostrati essere
degli indicatori formativi (e non riflessivi come proposto dal contributo di
alcuni) e dunque indipendenti, impattanti su variabili distinte e non
fondibili in un unico indice senza considerevole perdita di informazioni
(Franke, von Hippel e Schreier, 2006); le caratteristiche di lead user sono
state inoltre riscontrate con alta frequenza in utilizzatori innovativi
(Jeppesen e Frederiksen, 2006).
Le comunità di user che sorgono spontaneamente attorno a nuclei di
interesse, attività sportive o ricreative e brand, spesso costituiscono il
9
“habitat” dei lead user: la comunità fornisce infatti supporto informativo e
tecnico utile sia alla definizione del bisogno che allo sviluppo della relativa
innovazione (Franke e Shah, 2003); l’importanza del supporto fornito dalla
comunità ai lead user è stato ribadito in ulteriori studi (Lüthje, Herstatt e
von
Hippel,
2005)
e
il
suo
impatto
sulla
qualità
e
probabilità
dell’innovazione è stato oggetto di validazione empirica (Franke, von
Hippel e Schreier, 2006).
Comunità particolarmente attive nel campo dell’innovazione costituiscono
quelle che von Hippel (2001) definisce come user innovation communities.
La presenza di individui “portatori” delle caratteristiche dei lead user e
relative attività innovative user-led sono state rintracciate in comunità di
appassionati di strumenti musicali elettronici (Jeppesen e Frederiksen,
2006), utilizzatori di sistemi di ricerca di informazioni OPAC (Morrison,
Roberts e von Hippel, 2000),
mountain biking (Lüthje, Herstatt e von
Hippel, 2005; Lüthje, 2004), kite surfing (Franke, von Hippel e Schreier,
2006) e in diverse altre comunità relative alla pratica di attività sportive
“estreme”.
Diversi studiosi hanno poi indirizzato i propri sforzi alla comprensione delle
motivazioni
che
stanno
alla
base
dell’innovazione
ad
opera
del
consumatore; in effetti all’interno di comunità innovative è tutt’altro che
infrequente osservare dinamiche apparentemente prive di senso da un
punto di vista strettamente economico: si pensi ai costi sopportati dai lead
user per realizzare una innovazione che nella maggior parte dei casi sarà
diffusa in via gratuita e dunque in assenza di remunerazione economica; è
evidente che i benefici relativi alla realizzazione dell’innovazione andassero
dunque cercati in fattori differenti da quello monetario. Argomentazioni a
chiarimento della questione vertono sull’impatto dei costi di trasferimento
10
tecnologico (informazioni per natura “sticky”) che allontanano il locus del
problem-solving dalle aziende manifatturiere e lo avvicinano a chi
direttamente ne può trarre beneficio (von Hippel, 1998); la libera
condivisione dell’innovazione è stata invece (Baldwin, Hienerth e von
Hippel,
2006)
generalmente
associata
ad
ambienti
scarsamente
competitivi (Jeppesen e Frederiksen, 2006) e a motivazioni intrinseche e
relative a meccanismi reputazionali interni alla comunità di riferimento
(Franke e Shah, 2003).
2.2) L’innovation network
Il tema del supporto sviluppato in maniera particolare da Franke e Shah
(2003) e Franke, von Hippel e Schreier (2006) è alla base dell’idea stessa
dell’ innovation network. Gli studi sopra citati vertono su tre considerazioni
principali: 1) i lead user tendono a concentrarsi in un segmento della
comunità, 2) i lead user si forniscono supporto reciproco (tecnico ed
informativo) che li aiuta a mettere in atto le proprie idee innovative e 3) i
lead user si avvalgono anche del supporto della comunità in generale e di
individui
esterni
inquadrate
alla
all’interno
comunità
di
studi
stessa.
di
Queste
natura
considerazioni
quantitativa
in
sono
grado
di
evidenziare l’esistenza del fattore “supporto”, senza tuttavia riuscire
(senza peraltro averne l’obiettivo) a coglierne le caratteristiche profonde.
In effetti, se agli elementi menzionati si aggiunge il riconoscimento del
carattere ricreativo e non a scopo di lucro delle attività comunitarie, si
potrebbe giungere alla conclusione che i flussi di supporto sottendano alla
costituzione di un network di relazioni; le sinapsi di tale network
permetterebbero dunque, secondo tale prospettiva, che le conoscenze
tecniche ed informative necessarie per realizzare l’innovazione fluiscano
11
verso quel segmento lead user che effettivamente realizzerà l’innovazione
stessa.
È proprio di questa realtà, quella del supporto e degli innovation network
che sembrano conseguirne, che Franke e Shah (2003) auspicano una
maggiore comprensione in termini di struttura, dinamiche ed evoluzione
nel tempo; ed è proprio in questo filone della letteratura che la presente
ricerca
propone di inserirsi, con la speranza di colmare, almeno
parzialmente, il “vuoto” della conoscenza attualmente esistente; infatti se
da un lato il supporto è stato empiricamente dimostrato, d’altra parte la
sua importanza, e più in generale il ruolo giocato con riguardo alla
generazione di innovazioni, non sono mai stati inquadrati all’interno di un
disegno specifico di ricerca. Ai contributi esistenti sul tema, perlopiù di
natura quantitativa, si intende quindi affiancare una analisi qualitativa
che, attraverso l’esperienza di individui rilevanti (lead user), permetta di
cogliere con maggiore profondità le implicazioni del fattore supporto in
campo di innovazione user-led.
12
3) Research design
3.1) Obiettivi
Questo lavoro di ricerca si inserisce nel filone di letteratura accademica
relativo al costrutto Lead User, introdotto da von Hippel negli anni ’80.
Da un punto di vista strettamente teorico l’obiettivo è quello di
approfondire in maniera incrementale la conoscenza esistente relativa ai
soggetti ed ai contesti dell’innovazione di tipo user-led. L’interesse
specifico di questa tesi verte sul tema del supporto ricevuto dai lead user
nel concepire, progettare e realizzare l’idea innovativa. La letteratura
accademica ne rivela l’importanza e le meccaniche più elementari, senza
però svelarne le dinamiche e le implicazioni in maniera approfondita. La
letteratura esistente sottolinea la natura gratuita del supporto e ne
osserva la reciprocità, tuttavia non cerca di cogliere il sistema di relazioni
sociali che esso determina ed il network che ne deriva, le cui connessioni
sono i vettori di suddetto supporto. Ci si concentra dunque sulla natura del
supporto, sulle sue implicazioni, sul suo impatto sull’innovazione. Si ha
l’obiettivo di approcciare il tema dell’innovazione user-led attraverso una
unità di analisi collettiva, di pensare al supporto in modo dinamico e
continuativo nel tempo, piuttosto che ad una transazione ad hoc e spot di
conoscenza necessitata da un lead user.
Da un punto di vista pratico si ha l’ambizione di trarre delle conclusioni
che permettano ed informino una gestione manageriale di accresciuta
efficacia ed efficienza con riguardo ai processi relativi alla collaborazione
tra lead user ed azienda stessa. I temi di principale interesse dal punto di
vista aziendale sono relativi in particolare alla identificazione ed alla
13
modalità di collaborazione con i lead user. Il presente lavoro, attingendo ai
risultati di carattere teorico, propone degli spunti volti ad ottimizzare i
processi relativi in particolar modo al tema della individuazione, e dunque
al terzo step del Lead User Method delineato da von Hippel (1986) come
linea guida per la gestione aziendale della innovazione user-led.
Si
avanzano inoltre delle proposte ed insight su come fare leva sulla
accresciuta conoscenza apportata da questa ricerca da un punto di vista
online, che al giorno d’oggi rappresenta l’ultima frontiera in termini di
condivisione della customer knowledge con l’azienda: benché ci si
concentri in quanto segue su aspetti di natura offline, l’orizzonte delle
implicazioni permette anche di creare un ponte tra approccio online ed
offline rispetto ad una realtà, la comunità LEGO, che esiste ed è attiva in
entrambi i “mondi”; si ha dunque anche l’obiettivo di stabilire un punto di
“contatto” tra prospettiva online ed offline, le quali vengono generalmente
trattate in maniera separata.
3.2) Research question
Avendo delineato un “vuoto” nella letteratura esistente il cui riempimento
è auspicato dalla letteratura stessa (Franke e Shah, 2003), ci si propone,
entro le limitazioni del lavoro stesso, di ricercare una risposta ai seguenti
quesiti:
1. Quali sono le dinamiche e la natura del supporto ricevuto e fornito tra
lead user, membri della comunità e terze parti nel contesto della
generazione di innovazione user-led?
14
2. Quali sono le implicazioni di tali dinamiche da un punto di vista di
impatto sulla qualità e quantità dell’innovazione prodotta a carico del
consumatore?
3. È possibile tradurre il tutto in insight e linee guida per un miglioramento
in termini di efficienza ed efficacia nella gestione aziendale del Lead
User Method?
3.3) Metodo di ricerca e setting empirico
L’obiettivo di questa ricerca è esplorare il tema del supporto in chiave di
collaborazione collettiva attraverso l’analisi di una situazione specifica e
rilevante. Si è dunque selezionata una realtà potenzialmente interessante
(tenuto conto degli obiettivi), la comunità degli appassionati LEGO, ed
entro i confini di tale comunità si è svolta la ricerca. Date le peculiarità
proprie della comunità considerata e l’unicità delle caratteristiche relative
al prodotto, si è ritenuto necessario inquadrare in maniera precisa il caso
in esame funzionalmente alla comprensione preliminare delle dinamiche
della comunità, del proprio apporto in termini di innovazione e della
possibilità di valutare l’estensione dei risultati ad altri contesti: è per
questo motivo che si è incluso un intero paragrafo dedicato alle
caratteristiche, funzionamento e componenti della comunità.
Il metodo di ricerca è quindi a “cerchi concentrici”, nel senso che partendo
da un livello “macro” (la comunità a livello globale e le caratteristiche
distintive degli AFoL) ci si sposta gradualmente verso un livello sempre più
circoscritto: la comunità locale italiana ed infine un segmento di lead user
ove si è individuata la produzione di innovazione rilevante. Come sopra
15
menzionato
si
ritiene
che
l’inquadramento
preciso
del
contesto
comunitario debba necessariamente passare attraverso un analisi generale
a livello globale al fine di favorire una maggiore comprensione delle
dinamiche che nello specifico informano le research question della ricerca
stessa. Il metodo di ricerca presenta dunque una struttura a 3 fasi:
1. La prima fase può definirsi di “contestualizzazione”; si prende in
considerazione il fenomeno di spontanea aggregazione sorto attorno ai
prodotti del gruppo LEGO e coinvolgente in maggiore misura individui
adulti di sesso maschile; se ne analizzano le origini e il ruolo chiave
che internet ha giocato a favore della sua espansione ed affermazione;
se ne apprezzano le motivazioni alla partecipazione e le attività che ne
derivano; se ne valuta il potenziale innovativo proponendo una lista di
innovazioni di matrice community, molte delle quali hanno ispirato in
modo diretto innovazioni interne all’azienda.
2. La seconda fase è funzionale a limiti di fattibilità del percorso di ricerca
stesso: al fine di realizzare il disegno di ricerca della terza e principale
fase è stato necessario limitarsi alla comunità italiana. Della comunità
italiana si offre una panoramica rapida in termini di composizione e
atteggiamento generale dei suoi componenti nei confronti dei temi di
innovazione, supporto, condivisione di idee. Questa fase comprende
l’intervista con il LEGO Ambassador1, figura istituzionale e punto di
riferimento per la comunità italiana: questi è stato intervistato a scopo
di networking, in qualità di individuo informato delle vicende della
1
Il titolo di LEGO Ambassador viene dato direttamente dall’azienda a membri della
comunità (auto segnalati) che abbiano dato prova di un coinvolgimento particolarmente
attivo nelle vicende della comunità stessa e nella organizzazione di eventi ed incontri. Il
titolo non comporta obbligazioni o doveri ma, d’altro canto, è prova concreta di una
crescente “firm recognition” nei confronti della comunità e del suo operato. I LEGO
Amabssador godono dunque di uno status reputazionale all’interno della comunità in
forza della loro vicinanza con l’azienda.
16
comunità, per individuare le tendenze innovative della comunità
relative ai vari segmenti.
3. La terza fase infine va a cercare in modo specifico di rispondere ai
quesiti sollevati. Essa si basa su di un disegno di ricerca qualitativo
volto a cogliere, attraverso l’intervista individuale di membri di un
segmento specifico della comunità, le eventuali dinamiche di supporto
e commistione di conoscenze di cui la letteratura accademica esistente
sembra suggerire la rilevanza. Il campione sul quale condurre le
interviste è stato scelto, come sopra menzionato, tramite un approccio
di networking: ripercorrendo le tendenze in atto nella comunità italiana
si è deciso di prendere in esame codesto segmento in virtù dei suoi
contributi di innovazione rilevante. Per innovazione rilevante si intenda
non una semplice innovazione di design (tipologia
di innovazione
estremamente diffusa nella comunità in conseguenza diretta
della
natura stessa del prodotto) ma un contributo sostanziale derivante da
una percezione di inadeguatezza dell’offerta aziendale corrente e
conseguente
azione
di
rimedio
all’inadeguatezza;
il
tema
dell’innovazione rilevante verrà ripreso in maggior dettaglio nel
paragrafo 5.
3.4) Raccolta dati
Ad un metodo di ricerca articolato in 3 fasi è necessariamente corrisposto
un processo di raccolta dei dati strutturato in altrettanti momenti. Benché
i 3 momenti della ricerca siano tra loro coerenti e funzionali ad una
migliore comprensione della terza fase (il core della presente tesi), ad
17
ognuno di loro pertengono una o più modalità specifiche di raccolta dei
dati, riportate sinteticamente in quanto segue di questo sottoparagrafo:
Prima fase, la contestualizzazione della ricerca:
Netnografia
Dati secondari
Seconda fase, la localizzazione della ricerca:
Netnografia
Sondaggio su comunità LEGO Italiana (response rate 58,5%,
popolazione totale 128 individui)
Intervista con il LEGO Ambassador (durata intervista: 180 min. circa)
Terza fase, il core della ricerca:
4 Interviste individuali con altrettanti individui (durata di ciascuna
intervista: 60 min. circa)
18
4) il “LEGO User Group”
Il LEGO User Group (LUG da qui in avanti) è una comunità online nata nel
1998, creata e gestita da appassionati e hobbysti americani. Benchè non
si tratti dell’unica comunità online a ruotare attorno alle costruzioni LEGO,
il LUG ha nel corso degli anni assunto una posizione centrale: esso vanta
un numero elevato di iscritti (2551 membri nel 2004) ed incorpora i link a
tutte le varie sub comunità e gruppi di interesse che ruotano attorno
all’universo LEGO.
Il sito del LUG (LUGnet.com) comprende un forum
(dove gli iscritti
possono scambiarsi opinioni, punti di vista, esperienze e discutere tutto
ciò che riguarda il loro hobby), una sezione dedicata all’aggiornamento di
notizie rilevanti, una sezione dedicata agli eventi (l’organizzazione di
incontri fisici avviene sempre online), un database aggiornato di tutti i set
LEGO esistenti ed una guida per orientarsi tra le varie aree di interesse.
Col tempo si sono inoltre costituiti dei LUG locali (ItLUG per l’italia,
HispaLUG per la Spagna, FreeLUG per la Francia, BeLUG per il Belgio, etc.)
che rispecchiano la struttura ed organizzazione del sito madre. I LUG locali
permettono ad appassionati di tutte le lingue e culture di partecipare alla
comunità
LEGO;
inoltre
la
localizzazione
geografica
agevola
l’organizzazione di eventi offline su scala nazionale.
Contrariamente a quanto si possa intuitivamente pensare, la comunità
annovera principalmente adulti, gli Adult Fans of LEGO (AFoL da qui in
avanti). Quello che per lungo tempo l’azienda LEGO ha ritenuto essere uno
shadow market, quello degli adulti appunto, si è rivelato essere uno dei
singoli gruppi più profittevoli per l’azienda: si è stimato infatti che la spesa
media annuale di un AFoL si aggiri intorno a € 1000. Inoltre si consideri
19
che l’organizzazione del LUG, la progettazione ed il mantenimento del sito
(in
totale
autonomia
rispetto
all’azienda),
il
potere
d’acquisto
e
l’organizzazione degli eventi presuppongono competenze informatiche,
reddito e mobilità difficilmente riscontrabili in un pubblico non adulto.
In quanto segue il fenomeno degli AFoL viene descritto nelle sue
caratteristiche ed aspetti principali per poi passare alla trattazione di
ItLUG, la realtà italiana.
4.1) Gli AFoL2
Gli AFoL sono una nicchia di appassionati LEGO accomunati dal fatto di
aver raggiunto e superato (in certi casi abbondantemente) la maggiore
età. Gli AFoL esistono da quando esiste l’oggetto stesso della loro
passione, il mattoncino LEGO. L’avvento e progressiva diffusione di
internet segna un avvenimento storico per gli AFoL: se infatti prima del
boom della rete gli AFoL coltivavano questa passione quasi in segreto nel
timore di non essere compresi, la rete ha permesso un meccanismo di
auto segnalazione e di individuazione di “colleghi” accomunati dalla pratica
del medesimo hobby. Il LEGO ambassador descrive con queste parole
l’effetto internet sulla nascente comunità degli AFoL:
Dobbiamo separare gli ambiti, prima e dopo internet. Prima di
internet una persona adulta che giocava con i LEGO era schernita.
Internet ha cambiato le cose, perche ha mostrato che non siamo soli.
Con l’avvento di internet e l’incoraggiante consapevolezza di non essere
dei lonely crusader gli AFoL hanno dati vita a numerosissimi siti, comunità,
2
Si annovera il case study “Adult fans of LEGO: a case of brand community” (Antorini,
Y.M., 2005) tra le fonti principali del sottoparagrafo
20
gruppi, forum, blog che hanno loro permesso di conoscersi, condividere
idee ed esperienze e organizzare eventi offline.
Oltre a condividere la passione per i LEGO molti degli AFoL condividono
anche un iter caratteristico di acquisizione dello status di AFoL: la maggior
parte di loro ha conosciuto i mattoncini LEGO durante l’infanzia, intorno ai
5 anni di età; molti li ricordano come una delle più intense e soddisfacenti
esperienze di gioco. La pubertà ha rappresentato per molti un periodo di
distacco da LEGO: gli AFoL stessi definiscono tale periodo con il nome
“dark age”; i motivi dell’allontanamento dal gioco preferito dell’infanzia
sono fondamentalmente riconducibili al sorgere di nuovi ed impellenti
interessi fisiologici dell’età e a meccanismi di peer pressure. Uno degli
intervistati parla della sua dark age in questi termini:
Io sono sempre stato un appassionato fin da piccolo tanto che a un
certo punto i miei genitori mi regalavano solo LEGO; poi, un po’ come
tutti, crescendo gli interessi sono cambiati e sono entrato in quella
che noi simpaticamente chiamiamo la dark age.
È poi alla fine dell’adolescenza che tipicamente ci si scopre AFoL: la
vecchia passione torna a bussare alla porta in modo spontaneo, oppure in
maniera casuale comprando un set LEGO un po’ per scherzo, oppure
ancora rendendosi conto che l’idea che un adulto abbia come hobby LEGO
non è così rivoluzionaria come si possa pensare. Il LEGO Ambassador
ricorda la scoperta di ItLUG con queste parole:
Io ero un AFOL, ma non lo sapevo, mi hanno detto che ero un AFol
quando ho incontrato ItLUG. Mi sono iscritto e da li è cambiata
completamente la mia vita, lo dico senza remore. Tutto il mio tempo
libero lo sto dedicando a questa attività, per cui effettivamente la mia
vita è cambiata.
21
Le motivazioni profonde della passione degli AFoL per la costruzione sono
da ricondursi allo sfogo creativo che la piattaforma LEGO consente. Ma per
molti il principale driver è determinato proprio dall’esistenza della
comunità stessa: i neo-scoperti AFoL constatano infatti che, se durante
l’infanzia LEGO era un gioco prevalentemente solitario, in età adulta esso
è per molti un hobby il cui lato sociale è predominante e determina
l’appartenenza alla comunità, la partecipazione ad eventi, cene e meeting.
Secondo uno studio condotto da Yun MI Antorini proprio sugli AFoL, le
principali attività a cui questi ultimi si dedicano in relazione al loro hobby
sono 5:
1. La creazione di siti personali ove esporre il risultato della propria
creatività;
2. La creazione di comunità online. Prima fra tutte LUGnet.com, ma
anche una miriade di sub-comunità dal carattere locale oppure
dedicate ad un aspetto circoscritto del mondo LEGO;
3. La creazione di Yahoo Groups online, con finalità e caratteristiche simili
alle sub-comunità sopra menzionate;
4. L’organizzazione di eventi offline, come i brickfest3;
5. La generazione e realizzazione di idee innovative relative al mondo
LEGO.
Come
è
evidente
è
proprio
l’ultimo
aspetto
citato
ad
essere
particolarmente interessante per gli scopi di questa ricerca. La tabella 1
riporta alcune delle innovazioni riconducibili alla vena innovativa degli
AFoL;
3
particolarmente
significativo
è
notare
che
benché
tutte
le
I brickfest sono eventi offline organizzati su scala nazionale ove solitamente i membri
della comunità espongono le loro opere originali in un contesto aperto anche al pubblico
in generale.
22
innovazioni abbiano almeno un impatto positivo indiretto sul brand LEGO,
alcune di esse abbiano ispirato in modo diretto l’innovazione aziendale
stessa.
Tabella 14
INNOVAZIONE
CATEGORIA
DESCRIZIONE
INNOVAZIONE AZIENDALE
DERIVATA
1
Vikings
Play theme
Introduzione di un nuovo tema nell'universo
LEGO
LEGO Vikings
3
Pixelego
Software
Software per facilitare la progettazione di
mosaici con mattoncini LEGO
LEGO Mosaic & Brick-o-Lizer
4
Datsville
MMORPG
Città LEGO virtuale
LEGO Universe
5
Ldraw
Software
Strumento informatico. Permette la costruzione
con pezzi LEGO virtuali
LEGO Factory
6
LEGO Technic Robot
Robotica
Incontro tra robotica e LEGO
LEGO Mindstorms
7
Brickfilms.com
Cinema
Cortometraggi in stop-motion con protagonisti i
personaggi LEGO
LEGO Studios
8
AucZILLA
Formula commerciale
Vendita all'asta di elementi LEGO sfusi
LEGO World Shop
9
Blacksmith shop
Tema
Riproduzione della realtà con elementi LEGO
LEGO set
10
My Own Train Series
Tema
Riproduzione della realtà con elementi LEGO
LEGO set
11
Moonbase
Building Technique
Standard per la costruzione di moduli spaziali
compatibili
/
12
Studs Not On Top
Building Technique
Tecnica costruttiva basata su un uso non
convenzionale dei mattoncini LEGO
/
13
Micro Scale
Building Technique
Costruzione in scala miniaturizzata
/
14
Miniland Scale
Building Technique
Costruzione di "sculture"
/
15
Lord of the Rings
Play theme
Introduzione di un nuovo tema nell'universo
LEGO
/
16
Mindstorms derived
innovations
Robotica
Adds-on e variazioni sulla piattaforma robotica
Mindstorms
/
17
LowBrow Movement
Design
Opere di design post-moderno con elementi
LEGO
/
18
BrickJournal
Riviste
Pubblicazione trimestrale con aggiornamenti sul
mondo LEGO
/
19
Brickfest
Eventi
Eventi organizzati da appassionati LEGO
/
20
Brikwars
Gioco di strategia
Creazione di scenari per simulazione di battaglie
/
4
Fonte delle innovazioni n. 1,8,10,17: Antorini, Y.M. (2005), The inner dynamics of user
communities
23
4.2) La sub-comunità locale: ItLUG
Come precedentemente anticipato il sito LUGnet.com ha nel corso degli
anni assunto una importanza centrale, divenendo il sito di riferimento per
gli appassionati e il punto di inizio per una esperienza LEGO a 360 gradi:
LUGnet.com vanta infatti una moltitudine di link che rimandano a tutte le
sfaccettature possibili del mondo dei mattoncini LEGO. A breve distanza
dalla nascita di LUGnet si è potuta osservare la diffusione di LUG a livello
nazionale: ciò ha permesso la partecipazione di chi non avesse una
sufficiente padronanza della lingua inglese per orientarsi nel sito madre;
inoltre, mettendo in contatto individui geograficamente localizzati in un
solo paese ha incoraggiato l’organizzazione e la partecipazione di eventi
offline.
Nel contesto della presente ricerca si è deciso di concentrare l’indagine
delle dinamiche relative al supporto proprio sulla comunità a livello
nazionale italiano. La modalità di ricerca stessa, l’individuazione offline di
un nucleo innovativo e l’indagine delle dinamiche che ne sono proprie, ha
necessitato la restrizione del campo empirico al fino di permettere la
raggiungibilità degli individui stessi. In quanto segue vengono dunque
delineate le caratteristiche principali relative a ItLUG.
ItLUG nasce nel 1999; la relazione con il sito madre, LUGnet.com è
evidente: la grafica ed organizzazione del sito sono infatti identiche. Il sito
è aperto al pubblico, vi si può accedere liberamente e navigare fra la
miriade di informazionie forum; l’unica limitazione è la necessita di
esserne membri per poter partecipare attivamente alle discussioni dei
forum. L’iscrizione è gratuita e non comporta obblighi o requisiti di natura
alcuna per gli iscritti. Il manifesto di ItLUG recita:
24
ItLUG è una comunità indipendente di appassionati di LEGO. E' aperta
a tutti coloro che ne vogliono fare parte, senza distinzione di età,
sesso, razza, convinzioni politiche o religiose. L'unico requisito che
accomuna i membri di ItLUG è la passione per i mattoncini LEGO. La
partecipazione è assolutamente gratuita, a vita, non comporta
obblighi di alcun tipo e non garantisce diritti di alcun tipo. Si sceglie di
essere membri di ItLUG solamente per il senso di appartenenza ad
una comunità di persone che condividono un interesse comune.
ItLUG è dunque un sito che fornisce una piattaforma per incontrare
persone con interessi comuni, favorire il dialogo tematico e organizzare
eventi offline. Come tipico per le user community non esiste una gerarchia
interna, nonostante la presenza di una figura istituzionale, il LEGO
Ambassador.
Secondo dati aggiornati a gennaio 2008 ItLUG ha all’attivo 128 membri
registrati, 7% dei quali di sesso femminile; l’età media degli iscritti è di 31
anni, a conferma che gli AFoL ne sono di gran lunga i principali
componenti5
Figura 1: membri di ItLUG per anno di nascita
5
Dati gentilmente forniti da Marco Chiappa, LEGO Ambassador
25
Secondo un sondaggio6 rivolto alla totalità della comunità italiana, LEGO
rappresenta l’hobby principale per il 66% dei membri di ItLUG; il 68% dei
rispondenti ha dichiarato di dedicarsi a costruzioni innovative (vale a dire
di discostarsi dai set venduti commercialmente); il 91,2% degli user
innovativi ha dichiarato di avere incontrato difficoltà nella realizzazione
delle sue creazioni originali ed il 64,7% ha ammesso di essersi avvalso di
supporto al fine di superare suddette difficoltà; l’importanza del supporto
è stato valutato mediamente 3,73 punti (scala: 1 = irrilevante; 5 = molto
importante).
Il 74% dell’intero campione ha poi dichiarato di essere
dedito alla condivisione di idee ed esperienze relative all’hobby in
questione ed il 70% ritiene che tale comunione di idee ed esperienze
abbia un impatto positivo sulla propria capacità creativa e costruttiva.
6
Il link al sondaggio è stato gentilmente “postato” dal LEGO ambassador su un forum di
del sito di ItLUG. Response rate del 58,5% sulla popolazione totale della comunità (128
individui)
26
5) Risultati
Nei sottoparagrafi seguenti si espongono i risultati di questo lavoro. Come
chiarito nei paragrafi precedenti il focus è sul tema del supporto
all’innovazione tra lead user all’interno della comunità ed oltre i suoi
confini. Al fine di svelare le dinamiche ed i meccanismi desiderati si è
individuato un segmento in particolare all’interno di ItLUG. Tale segmento
è risultato di potenziale interesse in primis in quanto generatore di
innovazioni rilevanti. Il tema dell’innovazione rilevante è molto importante
nel contesto considerato: in effetti il prodotto in esame, per sua natura,
permette con relativa facilità di discostarsi dalla versione venduta e creare
modellini originali che possono essere considerati una innovazione userled; in questo contesto si è tuttavia cercato di individuare un tipo di
innovazione più “sostanziale”, che denotasse non solo una certa capacità
creativa, ma che anche segnalasse una percezione di inadeguatezza
dell’offerta aziendale ed a questa inadeguatezza cercasse di porre rimedio.
L’innovazione è dunque 1) rilevante rispetto all’azienda in quanto
sottolinea un bisogno percepito dai consumatori e non soddisfatto e 2)
richiede un dispiegamento di conoscenze e competenze di svariata natura,
e non solamente costruttive e creative.
In secondo luogo il segmento che è stato preso in esame sembrava
essere, da come veniva descritto dal LEGO Ambassador, caratterizzato da
una forte collaborazione tra i membri ed uno spirito di squadra, che se in
parte poteva essere giustificato dall’appartenere ad un “tema costruttivo”
specifico
all’interno
del
mondo
LEGO,
sembrava
andare
oltre
le
caratteristiche di unitarietà mostrate all’interno del contesto di altri temi
costruttivi ove un certo individualismo sembrava essere più diffuso. In
effetti, a supporto di quanto detto, l’intervista con il LEGO Ambassador ha
27
messo in luce alcune delle innovazioni apportate dal gruppo, ma non ha
chiarito a chi individualmente dovessero essere riferite: esse sono state
riferite al team in generale, e questo ha rafforzato il sospetto di trovarsi di
fronte ad un segmento interessante per gli scopi della ricerca.
Il fenomeno studiato, e di cui si riportano i risultati dell’analisi in quanto
segue, rappresenta dunque un team, una “comunità nella comunità” ed
allo stesso tempo è il locus dell’attività innovativa più rilevante, all’interno
di ItLUG ed in questo momento storico. Benché esso costituisca il nucleo
dell’analisi (si veda il paragrafo successivo) la presente ricerca indaga la
prospettiva del supporto anche in maniera più ampia, cercando di tenere
conto dei flussi di supporto e conoscenza provenienti dall’esterno del
segmento studiato e della comunità stessa: è infatti prendendo in
considerazione la provenienza di tutti i contributi alla realizzazione di una
innovazione che si potrà propriamente parlare di innovation network.
Innovation network e segmento lead user non vanno dunque confusi: il
sottoparagrafo che segue introdurrà dunque una terminologia al fine di
tenere separate le due realtà.
5.1) La struttura di un innovation network
Gli intervistati hanno dichiarato di essere parte di un team che opera in
regime di cooperazione e collaborazione nel perseguimento di obiettivi
comuni relativamente all’hobby LEGO. Tale team è nato “circa 10 anni fa
dall’incontro di 5 ragazzi che avevano lo stesso interesse all’interno di
ItLUG” ; da allora ha costituito una comunità nella comunità, che pur
riconoscendo la propria appartenenza ad ItLUG, si è dotata di un sito
28
internet, di un nome, di una identità collettiva e si è dedicata al
perseguimento di un progetto comune.
Tale team costituisce, secondo la prospettiva di studio di questa ricerca, il
nucleo dell’innovation network, in altri termini quel segmento lead user
ove l’attività innovativa rilevante ha luogo. All’interno del nucleo è
possibile identificare 2 modalità di partecipazione: una modalità attiva ed
una periferica. La modalità attiva caratterizza individui in fase di
investimento rispetto all’hobby, la modalità periferica denota invece
individui in disinvestimento (le dinamiche relative ai cicli di partecipazione
al network vengono meglio esplorate nel paragrafo 5.4). I dati raccolti
evidenziano una fitta rete di relazioni tra i membri del nucleo (tali relazioni
sono il “vettore” del supporto all’innovazione) particolarmente concentrata
negli user attivi del nucleo, ma ancora più che marginale anche rispetto
agli user periferici.
Risulta inoltre che il nucleo guardi all’esterno della sua realtà qualora sia
necessario
“raccogliere”
conoscenze
e
competenze
necessarie
alla
realizzazione di una innovazione. Una trattazione dettagliata di tali
dinamiche è prerogativa del sottoparagrafo 5.2; basti in questa sede
anticipare che in riferimento alle innovazioni realizzate, la struttura
dell’innovation network relativo (ovvero la rete di conoscenze che ha
permesso
all’innovazione
di
essere
realizzata)
è
verosimilmente
rappresentata dalla figura 2: l’innovation network è dunque una realtà
caratterizzata da un overlap rispetto alla comunità; esso comprende
membri della comunità e individui che ne sono estranei, ed ha il suo
“centro nevralgico” nel nucleo.
29
Figura 2: rappresentazione grafica della struttura dell’innovation network
5.2) Le dinamiche attivanti l’innovazione
Nel contesto osservato il nucleo dell’innovation network rappresenta il
fulcro dell’innovazione. E’ nel nucleo, ove i lead user operano, che i
bisogni vengono concepiti e percepiti. Se questi bisogni non possono
essere soddisfatti dall’offerta dell’azienda,
entra in gioco la necessità di
passare all’azione e procederne all’appagamento in prima persona. La
percezione di un bisogno attiva quindi la necessità di trovarne una
soluzione;
all’interno
del
nucleo
viene
visualizzata
l’idea
la
cui
realizzazione comporterà la soddisfazione del bisogno. Generata l’idea si
deve passare alla realizzazione pratica: questo spesso comporta il
dispiegamento di conoscenze specifiche e/o competenze specialistiche.
Tali competenze e conoscenze possono risiedere già in uno o più membri
del nucleo, nel qual caso non si deve ricorrere a una importazione di
conoscenze dall’esterno. Uno degli intervistati, in relazione a delle
modifiche attuate ai circuiti di un motore racconta:
30
La saldatura è una cosa che sapevo fare perché ho studiato presso un
istituto tecnico quindi possiedo una infarinatura di elettronica.
In maniera molto interessante la conoscenza dispiegata da un membro al
fine della realizzazione di un progetto innovativo diviene ben presto
conoscenza comune del nucleo intero.
Grazie a [nome di un membro del nucleo] ho imparato a saldare lo
stagno e a fare circuiti da solo. Adesso, invece che chiamare lui e
chiedergli supporto, me li saldo io a casa.
Il primo intervistato era dunque in possesso della conoscenza necessaria
per realizzare l’intervento di saldatura richiesto; questi era familiare con la
procedura per motivi professionali ed ha insegnato la tecnica al secondo
intervistato che ora è in grado di metterla in atto indipendentemente. Se
ne
deduce
che
attraverso
un
processo
di
socializzazione,
esternalizzazione, combinazione ed internalizzazione di conoscenze tacite,
la knowledge base del nucleo si allarga nel tempo (Nonaka, 1991), ed il
nucleo stesso diviene depositario di una crescente base comune di
conoscenza.
In certi casi tuttavia la conoscenza che già risiede nel nucleo non è
sufficiente per la concretizzazione dell’idea così com’è visualizzata. È
esattamente questa situazione che induce gli individui operanti nel nucleo
a rivolgersi all’esterno al fine di importare la conoscenza di cui
necessitano;
la
conoscenza
necessaria
ad
apportare
le
modifiche
desiderate ad un radiocomando è giunta da un estraneo sia al nucleo che
alla comunità:
31
Per la modifica al radiocomando mi sono rivolto ad un amico che si
intende di elettronica. Una sera sono andato a trovarlo e mi ha
spiegato il funzionamento della scheda.
Uno dei componenti del nucleo si è quindi affacciato sul mondo esterno
alla comunità ed ha fatto leva su di una relazione di amicizia con una
persona ritenuta in grado di risolvere il problema specifico; anche in
questo caso la conoscenza acquisita dal singolo diviene ben presto di
dominio pubblico all’interno del nucleo.
La terza fattispecie invece è relativa all’importazione della conoscenza
necessitata da un membro della comunità non operante nel nucleo. Un
esempio sono, nella realtà analizzata, questioni relative all’utilizzo del CAD
per la progettazione di modellini virtuali (che talvolta precede la
costruzione fisica oppure facilita la progettazione di parti complesse), la
cui risoluzione avviene rivolgendosi ad un membro di ItLUG che si dedica
in particolare ad aspetti informatici.
In sintesi, la percezione di un bisogno non adeguatamente soddisfatto
dall’offerta dell’azienda da il via alla generazione di una idea atta a
soddisfarlo;
la
realizzazione
dell’idea
necessita
il dispiegamento
di
conoscenze e competenze specifiche che 1) risiedono già in uno o più dei
membri del nucleo, 2) risiedono all’esterno del nucleo ma entro i confini
della comunità, 3) devono essere cercate al di fuori dei confini di ItLUG.
La tabella 2 riporta
nella prima colonna le innovazioni realizzate dal
nucleo che sono emerse nel corso delle interviste, nella seconda colonna le
competenze e conoscenze specifiche necessarie per attivare l’innovazione
e nella terza colonna le porzioni dell’innovation network che ne hanno
contribuito all’attivazione.
32
Tabella 2
INNOVAZIONE
CONOSCENZE E
COMPETENZE RICHIESTE
CONNESSIONI DEL
NETWORK ATTIVATE
Radiocomando
Elettroniche
Nucleo e mondo esterno
Microcamere
Operatore di telecamere
Nucleo
Luci
Elettriche
Nucleo e mondo esterno
Buzzer retromarcia
Elettriche
Nucleo e mondo esterno
Standard per
compatibilità
Organizzative
Nucleo
Funzioni
Tecniche
Nucleo
Progettazione
tramite CAD
Informatiche
Nucleo e comunità
5.3) Diffusione ed adozione delle innovazioni
Nel momento in cui l’innovazione è stata di fatto realizzata essa viene
condivisa con i colleghi del nucleo. La modalità tipica di condivisione è
l’incontro fisico, che tra i membri più attivi del nucleo avviene con una
certa frequenza. Nel contesto di tali incontri l’innovatore introduce al
gruppo la miglioria o modifica che ha messo a punto. Il resto del gruppo
ne esamina le potenzialità e l’interesse e muove eventuali critiche. Se
l’innovazione
piace,
essa
con
ogni
probabilità
verrà
adottata
e
gradualmente diffusa all’interno del nucleo e successivamente alla
comunità.
Loro hanno trovato il sistema per illuminare i modelli. Ci siamo
trovati, le abbiamo provate, sono piaciute, e poi tutti le abbiamo
adottate.
Questo meccanismo di adozione dell’innovazione subordinato allo scrutinio
dei membri del nucleo è molto interessante; esso rappresenta una sorta di
peer review: come un paper accademico di successo sarà citato da molti
33
altri autori, l’adozione dell’innovazione da parte di terzi ne sancisce la
bontà ed il successo.
Il nucleo si fa quindi guardiano della qualità dell’innovazione stessa: se
essa non è all’altezza dello standard, non sarà oggetto di diffusione. Da
questo
stato
dei
fatti
è
possibile
dedurre
che
il
livello
medio
dell’innovazione all’interno del segmento sarà piuttosto elevato. Inoltre
l’adozione dell’innovazione da parte dei membri getta le basi per un
sistema evolutivo mirato ad un progresso continuo e ad un crescente
commitment in direzione dell’innovazione. Uno degli intervistati ha
commentato:
I modelli all’inizio erano più tecnici, poi sono arrivato io che davo più
importanza all’estetica […] quindi ho contribuito portando questo
passo in più. Da lì si è sempre cercato di crescere, sia dal punto di
vista dell’estetica che della funzionalità. I motori e le luci, sono tutte
cose che sono arrivate successivamente. Si comincia in un modo e
poi si fa sempre di più.
Un altro intervistato ha dichiarato:
I mezzi radiocomandati, le luci, sempre una cosa in più, si va sempre
ad evolvere.
Il meccanismo di adozione dell’innovazione delineato sembra quindi avere
un impatto positivo sulla qualità e quantità dell’innovazione; esso
stabilisce un benchmark qualitativo per il gruppo ed instaura un sistema di
incentivi e di competizione costruttiva che porta il gruppo stesso ad un
progresso evolutivo nel corso del tempo:
34
Personalmente penso proprio di trovare stimolo dal confronto con gli
altri. Non si tratta di competizione nel senso stretto del termine, è più
che altro una fonte di motivazione.
5.4) L’evoluzione del network nel tempo
La struttura compositiva del network è destinata a mutare nel corso degli
anni. La struttura del network è evidentemente dipendente dagli individui
che ne compongono il nucleo e che in ragione di rapporti di reciproco
scambio e/o amicizia sono in grado di attivare dei flussi di conoscenze
specialistiche provenienti dall’esterno del nucleo dell’innovation network e
dall’esterno della comunità stessa.
Gli intervistati hanno rilevato come all’interno del nucleo abbia avuto
luogo un “avvicendamento generazionale”. È in questo senso che nel
paragrafo 6.1 venivano rilevate due modalità di partecipazione alle attività
del nucleo: attiva e periferica. La modalità attiva è propria di coloro che
sono all’apice dell’investimento in termini di tempo nell’hobby LEGO,
mentre quella periferica denota chi è nella fase discendente della
parabola.
Lo studio specifico del ciclo di vita dei membri della comunità non
rientrava negli obiettivi della ricerca; tuttavia è stato possibile cogliere che
la norma vuole che la fase di investimento (che caratterizza il periodo più
produttivo
e
qualifica
lo
user
con
lo
status
di
lead
user)
sia
necessariamente seguita da un calo del tempo dedicato all’hobby,
primariamente per cause riconducibili alla vita lavorativa e privata.
L’aumentare degli impegni familiari e lavorativi aumenta il conflitto
35
work/family (Darcy e McCarthy, 2007). Naturalmente se il tempo diviene
risorsa scarsa saranno le attività non necessarie le prime a risentirne.
Come Itlug stessa si è evoluta nel tempo, le persone che 10 anni fa
facevano parte del team, adesso non ci sono più, o partecipano solo
ogni tanto. Del resto è un hobby, quando subentrano lavoro, famiglia
e figli la situazione cambia. È una questione di priorità
Ne consegue che i confini dell’innovation network saranno in continua
ridefinizione nel tempo in relazione al susseguirsi di individui all’interno del
nucleo.
5.5) User communities e communities-of-practice
Il concetto di communities-of-practice è stato introdotto nella letteratura
accademica da
Brown e Duguid (1991); l’idea di community-of-practice
stessa emerge dal constatare come in svariati casi le descrizioni formali
del lavoro da parte dell’organizzazione (l’azienda) differiscono spesso in
maniera consistente dal modo in cui effettivamente il lavoro è portato a
termine dai soggetti interessati. Le conclusioni di Brown e Duguid
poggiano saldamente su osservazioni raccolte da Orr nel corso di anni di
studio relativi ad un gruppo di tecnici riparatori di macchine fotocopiatrici.
Questo gap tra espoused practice (il modo in cui l’azienda descrive il
lavoro) e noncanonical practice (il modo in cui i soggetti interessati
effettivamente eseguono il lavoro), conduce alla individuazione di un
gruppo
(accomunato
dallo
svolgimento
della
medesima
funzione),
all’interno dell’organizzazione, che stabilisce in modo non canonico, di
norma contrastante con la visione aziendale, le modalità ed i meccanismi
che consentono di portare a termine con successo la loro mansione. Nel
contesto dello studio della community-of-practice dei tecnici riparatori
36
della Xerox è emblematico il gesto di buttare via i manuali forniti
dall’azienda in quanto non è nel manuale che risiedono le risposte, ma
nelle
esperienze di ciascun tecnico
che
vengono
sistematicamente
condivise e vanno a creare un bagaglio di “storie” che permettono ai
tecnici stessi di affrontare anche le situazioni non previste dal manuale
ufficiale. Tale gesto rappresenta anche un “rito di passaggio”, l’ingresso
nella comunità e l’accesso alla conoscenza condivisa all’interno della
comunità. Ciò a cui si assiste è dunque la formazione di una comunità
all’interno dell’organizzazione, caratterizzata dall’appartenenza ad una
funzione specifica, le cui dinamiche specifiche constano una elevata
collaborazione tra i membri, la condivisione di conoscenze ed esperienze,
la costruzione di una identità collettiva e di un senso di appartenenza che
si acquisisce solo in seguito alla pratica sul campo. Queste comunità sono
dunque caratterizzate dal ricorso alla pratica non canonica, dal divenire
nel corso del tempo dei repositories of knowledge
e, secondo Brown e
Duguid, dal costituire un vero e proprio patrimonio per l’azienda.
Da questa breve descrizione emerge chiaramente come la prospettiva
community-of-practice sia saldamente legata a contesti organizzati ed
istituzionalizzati. È tuttavia proprio il carattere non canonico dell’operato di
tali comunità che crea il terreno per un parallelo tra user communities e
communities-of-practice: Franke e Shah (2003), pur riconoscendone la
differenza contestuale, sottolineano come entrambi i tipi di comunità
sfuggano alle espoused practice delle corporazioni e abbiano in comune il
fatto di essere l’epicentro di attività innovative. Le motivazioni che
conducono le communities-of-practice ad innovare sono molto simili a
quelle dei lead user: innovano in quanto saranno loro in primis a
beneficiarne, ovvero il locus del problem solving tenderà a concentrarsi
non nelle mani di specialisti lontani dal problema ma presso coloro che si
37
confrontano quotidianamente con il problema e più di tutti si gioveranno
della sua risoluzione.
Il parallelo tra communities-of-practice e user communities sembra essere
rilevante nel contesto del presente studio. In effetti, superata la differenza
contestuale in cui le rispettive realtà esistono, le caratteristiche comuni
sono molteplici. In quanto segue si riportano evidenze aneddotiche tratte
dalle esperienze degli intervistati atte a sottolineare la similarità del
costrutto proposto da Brown e Duguid (1991, 2001) con il segmento della
comunità analizzato nel corso della presente ricerca.
Gli individui che costituiscono il nucleo dell’innovation network hanno
sviluppato una identità comune, parlano al plurale, si sentono parte
integrante di un team che, se da un lato fa parte di ItLUG, ha una identità
e degli scopi precisi, distinti e condivisi tra i membri:
Noi siamo un sub-gruppo all’interno di itlug, abbiamo creato un
progetto comune al nostro interno. Noi ci sentiamo un team; ci si
aiuta a vicenda, siamo diventati amici; si, ci sentiamo una squadra.
I membri del team sono soliti condividere le proprie esperienze legate
all’hobby;
questo
come
precedentemente
menzionato
alimenta
un
bagaglio di conoscenze comuni ed individuali che accresce la capacità e le
competenze del gruppo. Proprio come nelle communities-of-practice il
confronto con gli altri membri e lo scambio di “storie” permette la
costituzione di un crescente bagaglio di conoscenze che renderanno
possibile affrontare un crescente numero di situazioni.
Capita che quando ci incontriamo ognuno porta i rispettivi modelli e
passiamo la serata a commentarli. Ascoltare le esperienze degli altri è
ispirante; poi tra di noi ci diamo consigli e ci si aiuta.
38
Il momento di condivisione, benché in certi casi possa essere mediato
dalla rete, necessità dell’incontro faccia a faccia. Come sottolineato da
Brown e Duguid (2001) ciò che caratterizza la community-of-practice è la
rete di relazioni stretta dagli individui che la compongono. L’incontro fisico
è fondamentale per raggiungere un livello qualitativo relazionale superiore
e la sua importanza è stata anche ribadita in altri studi (Orlikowski, 2002).
È fondamentale a volte incontrarsi. Essendo un progetto molto vasto
c’è bisogno di collaborare, collaudare. Soprattutto all’inizio del
progetto ci siamo trovati spesso, anche a Prato per esempio, che
tanto vicino non è.
La collaborazione è di fondamentale importanza, lavorare a quattro mani
su uno stesso progetto è relativamente frequente.
Spesso e volentieri capita di collaborare alla costruzione di un
modellino. Io ho costruito un dumper, un camion ribaltabile da cava,
e avevo problemi a costruire il muso, perché nella realtà è molto
arrotondato, affusolato, non ha un estetica semplicissima; costruirla
con il LEGO non è facile. Allora siamo andati da [altro membro del
nucleo] una sera; io ho sistemato la trazione del suo camion e lui mi
ha costruito il muso del dumper.
Infine come già emerso nel sottoparagrafo 6.2, i membri del team
mettono a disposizione del loro hobby e dei loro compagni le competenze
e
conoscenze
che
derivano
da
esperienze
esterne
alla
comunità,
professionali e scolastiche. L’innovation network diviene dunque il centro
di un processo di knowledge pooling; i membri allo stesso tempo
contribuiscono all’accumulo di conoscenze che raggiungono il network e
assorbono conoscenze utili per la vita al di fuori dell’hobby.
39
Ci sono competenze che vengono dall’esterno, ma anche molte
conoscenze acquisite nel mondo LEGO ti tornano utili nella vita reale,
per esempio io prima di iniziare a costruire con [gli altri membri del
nucleo] non sapevo cos’era lo sterzo di Ackerman. La conoscenza è
una cosa che traspira tra due mondi: dall’esterno importiamo quello
che ci serve e poi quello che creiamo, lo portiamo anche all’esterno.
Sono venuto a conoscenza di moltissime cose che ignoravo.
Per concludere questo interessante parallelo, il segmento comunitario
studiato nel contesto della presente ricerca sembra essere caratterizzato
da dinamiche e meccaniche che sono proprie delle communities-ofpractice. Per apprezzarne la similitudine è stato necessario astrarre le
caratteristiche
della
communitiy-of-practice
dal
suo
contesto
(la
corporation); una volta compiuto questo esercizio concettuale è stato
possibile mettere in evidenza le caratteristiche comuni tra il fenomeno
osservato e il costrutto di Brown e Duguid (1991). Il parallelo è pregno di
significato in quanto permette di interpretare il fenomeno comunitario
oggetto di questa ricerca attraverso un framework concettuale ben
definito.
5.6) L’importanza del supporto e la lead community
Avendo
osservato
come
molte
delle
caratteristiche
tipiche
delle
communities-of-practice sono individuabili nel segmento analizzato si può
concludere che esso sia portatore degli elementi costitutivi di due costrutti
ben definiti: costrutto lead user e costrutto communities-of-practice. Le
caratteristiche lead user sono relative ai singoli individui e ne denotano lo
status di potenziali o attuali innovatori; le caratteristiche communities-ofpractice sono relative al gruppo, il nucleo del network descritto, ed alle
sue dinamiche in unità di analisi collettiva. Quanto detto sinora risponde
40
dunque alla prima delle research question esposte nel paragrafo 3: le
dinamiche
e
la
natura
del
supporto
all’innovazione
informano
la
costituzione di un network caratterizzato da numerose similarità rispetto
alle communities-of-practice descritte da Brown e Duguid. Rimane ora
aperta la questione di come inquadrare l’importanza del supporto in
termini di impatto sull’attività di innovazione.
All’inizio del paragrafo 5 è stato introdotto il concetto di innovazione
rilevante (all’interno del contesto LEGO); il disegno di ricerca ha previsto
di andare alla ricerca in primo luogo dell’innovazione rilevante, con lo
scopo preciso di localizzare dei lead user. L’innovazione rilevante
all’interno di ItLUG è stata individuata all’interno del segmento preso in
esame, il nucleo dell’innovation network. Premettendo che il fatto di avere
localizzato
dell’innovazione
rilevante
all’interno
di
un
segmento
di
comunità che si comporta come una communities-of-practice non è
lontanamente
sufficiente
per
trarre
conclusioni
affrettate
riguardo
all’importanza del supporto ai fini dell’innovazione, è possibile tuttavia
evidenziare quegli elementi che, nel caso in esame, sembrano avere avuto
un impatto non irrilevante sulla realizzazione dell’innovazione, sulla sua
qualità, sulla continuità innovativa nel tempo:
1. Pooling di conoscenze e competenze: questo elemento ha in primo
luogo permesso la realizzazione stessa di alcune innovazioni (paragrafo
5.2); inoltre esso accresce la knowledge-base dell’unità collettiva e
permette una progressione evolutiva verso ulteriori apporti innovativi;
2. La condivisione di esperienze: così come la condivisione di conoscenze
permette la realizzazione pratica dell’innovazione, la narrazione delle
rispettive esperienze legate all’hobby permette l’acquisizione di un
41
bagaglio di “storie” che permettono agli individui di affrontare
problematiche di varia natura;
3. Competizione e confronto costruttivi: questo elemento costituisce
stimolo e determina, attraverso i meccanismi di peer review sopra
descritti, il mantenimento di un livello qualitativo e quantitativo elevato
rispetto all’innovazione.
Limitatamente al caso esaminato il fattore supporto, che si esplica in
dinamiche riconducibili al framework communities-of-practice, sembra
essere di fondamentale importanza per la realizzazione delle innovazioni
considerate nel sottoparagrafo 5.2. Il vantaggio competitivo che il
comporsi a community-of-practice permette di ottenere sembra dunque
fornire un contesto prospettico per l’interpretazione dell’importanza del
fattore supporto reciproco tra i lead user. Accogliendo la prospettiva di
Brown e Duguid, secondo i quali le communities-of-practice costituiscono
un vantaggio competitivo vero e proprio per le aziende cui appartengono,
e virando da una unità di analisi che privilegia il singolo individuo (il lead
user) ad una visione atta a riconoscere la molteplice provenienza di fattori
contribuenti, ed attivanti l’innovazione, sarebbe dunque possibile guardare
all’innovazione stessa come il risultato di uno sforzo concertato di livello
collettivo: il nucleo dell’innovation network sin qui descritto, secondo tale
prospettiva, potrebbe essere definito come lead community7, fenomeno di
“comunità nella comunità” capace di un apporto innovativo superiore
proprio in forza di dinamiche di leverage su di un’ampia base di
conoscenze riconducibili a più individui che le mettono al servizio di una
pratica comune.
7
Prof. Gianmario Verona, 2007
42
6) Implicazioni manageriali
I risultati del presente lavoro hanno messo in luce le dinamiche relative al
tema del supporto finalizzato alla realizzazione di innovazioni tra individui
membri della comunità. Ciò ha permesso di aumentare il livello di
conoscenza dei meccanismi sottostanti la user-led innovation. Alla luce dei
risultati sopra esposti si propongono in quanto segue una serie di
implicazioni manageriali.
Dal punto di vista aziendale la collaborazione con i lead user può avvenire
con successo seguendo un metodo a 4 fasi, il Lead User Method (von
Hippel, 1986; Lüthje e Herstatt, 2004). Tale metodo ripercorre gli step
fondamentali che l’azienda deve implementare qualora avesse la volontà
di includere il contributo dei lead user all’interno dei propri processi di
innovazione: il primo step avviene internamente all’azienda, e verte sulla
necessità di costruire un team interdisciplinare addetto allo scopo e
delineare gli obiettivi che si vogliono raggiungere; il secondo step richiama
alla necessità di identificare il trend all’interno del quali ricercare individui
che ne sono precursori (at the edge of the trend), appunto i lead user; il
terzo rappresenta la fase di identificazione dei lead user; il quarto la
collaborazione vera e propria.
Le implicazioni manageriali che seguono, in particolare quelle relative ai
sottoparagrafi 6.1 e 6.2, vertono primariamente sul terzo step del
metodo, l’identificazione dei lead user, e derivano in maniera diretta dai
risultati esposti nel paragrafo precedente. Il sottoparagrafo 6.3 tenta
invece di offrire una versione unitaria degli approcci offline ed online volti
all’assorbimento della customer knowledge.
43
6.1) L’innovazione rilevante ed il networking approach
Nel contesto della user-led innovation spicca, da un punto di vista
aziendale, l’importanza del tema della corretta ed efficiente individuazione
dei lead user. In particolare se l’obiettivo aziendale è stabilire una
collaborazione con i lead user, è di primaria importanza essere in grado di
identificare gli individui che più di tutti sono sul leading edge del trend
considerato. Sono questi individui che permetteranno all’azienda di reagire
prontamente al cambiamento, se non addirittura di anticiparlo.
La
letteratura
relativa
ai
lead
user
annovera
due
modalità
di
individuazione degli stessi: lo screening approach ed il networking
approach (Lüthje e Herstatt, 2004). Il primo consiste nel distribuire
questionari di natura quantitativa ad una porzione quanto più elevata della
popolazione di user considerata e, in tal maniera, identificare gli individui
che mostrano la presenza degli attributi propri del costrutto Lead User; il
secondo ha invece un approccio qualitativo e consiste nell’intervistare
individui rilevanti all’interno del target market e chiedere loro ove
l’innovazione rilevante sia situata. Senza la minima pretesa di stabilire la
superiorità di un approccio rispetto all’altro e con la convinzione che non
ne esista uno migliore in assoluto ma solo uno migliore rispetto al
contesto, si espongono, in quanto segue, delle riflessioni relative ai due
approcci.
Lo screening approach costituisce la tecnica di preferenza per conoscere il
numero di lead user all’interno di una popolazione (la comunità). Esso
permette, tramite un questionario ben strutturato, di valutare la presenza
degli
elementi
costitutivi
del
costrutto
Lead
User
negli
individui
componenti il campione. Obiettivi di natura scientifica sembrano essere
44
dunque particolarmente in linea con questo approccio: in effetti la
letteratura accademica relativa allo studio teorico dei lead user si avvale
prevalentemente di questa metodologia che permette di conoscere la
percentuale di individui lead user all’interno di un campione specifico. È
tuttavia evidente che da un punto di vista aziendale l’obiettivo di dedicare
risorse allo studio di una popolazione di user è da ricercarsi nella volontà
di individuare innovazioni con potenziale di inserimento nei processi di
innovazione aziendali stessi. Sembra dunque esserci una discrepanza tra
obiettivi accademici ed obiettivi aziendali: l’azienda sarà infatti alla ricerca,
nel modo più cost-effective possibile, di innovazione ed innovatori
rilevanti. Se questa è la prospettiva adottata, il networking approach
sembra offrire dei vantaggi significativi.
Innanzitutto
esso
permette
una
conoscenza
dei
fenomeni
e
delle
dinamiche della comunità che può costituire un background informativo
utile nel processo di adozione di una politica innovativa di tipo user-led. Le
comunità sono fenomeni molto complessi e conoscere le caratteristiche
particolari
della
comunità
in
oggetto
costituisce
un
passo
iniziale
ragionevole. L’approccio di networking permette poi, in via preliminare, di
discernere tra innovazione ed innovatori rilevanti e non: questo perché
l’intervista della persona “informata dei fatti” della comunità permetterà di
approfondire la direzione ed il potenziale del contributo dei vari lead user.
A titolo esemplificativo si consideri che il lavoro presente ha riscontrato
che circa il 70% dei membri della comunità ItLUG si dedica ad attività
innovative rispetto al prodotto considerato; è stata tuttavia l’intervista con
il LEGO Ambassador che ha permesso di discernere tra modalità differenti
di innovazioni e di innovatori ed ha dunque direzionato la ricerca verso
l’innovazione rilevante dal punto di vista aziendale.
45
Infine, il networking approach ha migliori possibilità di evidenziare, sin
dall’intervista
preliminare
a
scopo
di
networking,
fenomeni
di
segmentazione all’interno della comunità che, al contrario, un approccio di
tipo screening difficilmente sarebbe in grado di svelare. Come da risultati
di questo lavoro di ricerca,
fenomeni di segmentazione all’interno della
comunità che danno vita ai nuclei innovativi e ai relativi
innovation
network sono potenzialmente molto interessanti, in virtù dei meccanismi
di selezione e diffusione delle innovazioni più promettenti e alle dinamiche
di competizione costruttiva interna tra membri che può implicare un livello
qualitativo di innovazione mediamente elevato.
È chiaro che l’esito positivo di un approccio di networking dipende
largamente dalla persona che in prima istanza si è coinvolta al fine di
individuare i lead user tra le fila della comunità. Nel presente contesto la
presenza di una figura istituzionale ha facilitato notevolmente tale step; in
generale sembrerebbe importante rivolgersi ad un individuo che sia tanto
coinvolto
con
l’hobby
e
attività
in
questione
quanto
lo
sia
con
l’organizzazione della comunità stessa: dunque non uno specialista, ma
una figura ibrida che abbia una conoscenza tanto profonda della pratica
quanto delle persone.
Una possibile critica
stessa
della
al networking approach è
tecnica:
l’intervistato
a
scopo
connessa alla natura
di
networking
sarà
evidentemente in grado di fornire informazioni solamente riguardo quella
porzione della popolazione di cui è a conoscenza diretta, con un possibile
bias nei confronti di individui con cui intrattiene relazioni più strette.
L’intervista va dunque condotta con una certa accortezza e con la
consapevolezza che alcuni segmenti o individui potenzialmente rilevanti
potrebbero essere tralasciati causa coinvolgimento periferico con le
46
attività
comunitarie
e
conseguente
mancata
menzione
da
parte
dell’intervistato.
6.2) Modalità dinamica di individuazione dei lead user
Il
paragrafo
5.4
sottolinea
come
il
grado
di
coinvolgimento
e
partecipazione al segmento innovativo da parte dei singoli individui sia
caratterizzato
da
una
ciclicità:
il
picco
di
partecipazione
attiva,
caratterizzato da un considerevole investimento di tempo nell’hobby, ha
una durata limitata nel tempo; il subentrare di fattori esterni di natura
privata e lavorativa, tende a diminuire il tempo che l’individuo è in grado
di allocare all’attività ricreativa, che peraltro nel caso specifico studiato è
estremamente time-consuming. È con questo consapevolezza che si è
parlato di un nucleo a partecipazione attiva ed uno a partecipazione
periferica nel paragrafo 5.1.
Il fattore ciclicità è importante dal punto di vista aziendale in quanto esso
tende ad evidenziare la necessità di una monitorazione della comunità
continua nel tempo. Il successo di una azienda nel contesto del processo
di investimento di risorse per collaborare con i lead user si misurerà in
termini di idee e concept innovativi assorbiti dai lead user stessi. Questo
determina la necessità per l’azienda di collaborare con i lead user che più
di tutti sono al leading edge. Come sottolineato nel paragrafo precedente
il primo challenge con cui misurarsi sarà localizzare l’innovazione e gli
innovatori rilevanti all’interno di popolazioni solitamente ricche di lead
user. In questo paragrafo si vuole mettere in evidenza come tale
localizzazione debba essere ripetuta sistematicamente nel tempo, al fine
di cogliere i cambiamenti in atto all’interno della comunità, ed individuare
eventuali shift nel locus dell’innovazione rilevante.
47
Si prenda ad esempio il lavoro presente: attraverso un approccio di
networking è stato individuato un segmento che al momento sembra
essere particolarmente rilevante in virtù del suo operato. L’evidenza
mostra tuttavia come questo segmento, il nucleo, sia caratterizzato da
una ciclicità di partecipazione ed un avvicendamento generazionale. Nel
caso studiato gli individui si stanno avvicendando, ma l’identità del team è
rimasta tale. Per l’azienda che collabori dunque con questo segmento sarà
dunque relativamente facile tenere testa al cambiamento e spostare il
focus sulla “nuova generazione”, la porzione più coinvolta e attiva.
Tuttavia se questa continuità generazionale venisse a mancare l’azienda si
troverebbe a collaborare con individui non più al leading edge.
Inoltre
nulla esclude che nuovi segmenti interessanti emergano all’interno della
comunità senza essere individuati dall’azienda. È per evitare queste
situazioni, e dunque per minimizzare le inefficienze del processo di
collaborazione con i lead user, che si auspica ad una monitorazione attiva
e continua nel tempo, che metta in continua discussione i risultati
precedenti e sia in grado, in modo sistematico, di ripartire dal principio nel
processo di individuazione, rimettendo periodicamente in discussione
anche le fonti “informate dei fatti” intervistate per conoscere gli
accadimenti interni alla comunità.
6.3) La customer knowledge ed il ruolo dell’online
Da un punto di vista aziendale collaborare con i lead user significa
fondamentalmente fare leva su soluzioni innovative di prodotto già portate
a termine dal consumatore; il Lead User Method è un processo
prettamente offline di individuazione ed incorporazione di innovazioni
interessanti prodotte all’interno delle comunità; proprio su questi aspetti la
48
ricerca presente si è focalizzata. In questo paragrafo si desidera tuttavia
offrire una prospettiva di allacciamento tra gestione offline del processo di
collaborazione con i lead user e le nuove opportunità di assorbimento della
customer knowledge offerte da recenti studi d’avanguardia.
Il potenziamento delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione
ha infatti negli ultimi due decenni incominciato ad offrire alle aziende la
possibilità di instaurare un dialogo a due vie con i propri consumatori
permettendo di coinvolgerli attivamente nelle diverse fasi di creazione di
nuovi prodotti e servizi (Verona e Prandelli, 2006). Lo sviluppo e diffusione
di internet e l’esponenziale crescita dell’utilizzo pro-capite del mezzo
informatico, mixate con l’implementazione di tecniche di marketing
sempre più innovative ha portato all’affermazione di una serie di webbased tool che permettono, attraverso l’interfaccia virtuale, una forma di
comunicazione azienda-consumatore senza precedenti (Prandelli, Verona e
Raccagni, 2006; Sawhney, Verona e Prandelli, 2005). Suddetti strumenti
informatici possono avere una forte rilevanza nel processo di innovazione
e permettono l’assorbimento della customer knowledge residente nei
consumatori in maniera innovativa e per molti versi di maggiore efficacia
rispetto alle tradizionali ricerche di mercato.
Tornando al contesto in esame, è evidente che nel segmento studiato
risieda una conoscenza specifica e potenzialmente preziosa per l’azienda.
In questo lavoro di ricerca ci si è concentrati su di una metodologia
tipicamente offline volta a carpire tale conoscenza; una domanda
interessante da porsi potrebbe tuttavia essere: sarebbe possibile, da un
punto
di
vista
aziendale,
assorbire
la
conoscenza
racchiusa
nelle
innovazioni riportate in tabella 2 del sottoparagrafo 5.2 tramite un
approccio online? Nel caso specifico, quali strumenti web-based sarebbero
49
stati utili allo scopo? Si potrebbe ottenere lo stesso risultato rispetto ad un
approccio offline tipico del Metodo Lead User? In quanto segue si cerca di
affrontare la questione alla luce e nella specificità del caso preso in esame.
Guardando alle innovazioni riportate in tabella 2 risulta che alcune di esse
vertono sulla modifica dei materiali attualmente resi disponibili e dunque
denotano uno stato di insoddisfazione con l’offerta attuale: uno strumento
web-based quale una complaint area sarebbe dunque ideale affinchè
l’azienda sia raggiunta dalla lamentela. Altre innovazioni riportate in
tabella 2 sono invece delle pure e semplici novità che ben potrebbero
essere contestualizzate all’interno di una suggestion box. Le specifiche
tecniche che hanno reso possibile la concretizzazione dell’innovazione
forse avrebbero maggiori difficoltà ad essere carpite tramite l’interfaccia
virtuale (a causa della loro inerente stickiness), ma del resto
non
trattandosi di breakthrough tecnologici si può considerare sufficiente la
segnalazione dell’innovazione, e non necessariamente le modalità per
realizzarla che, con ogni probabilità, possono essere riprodotte facilmente
dalla ricerca e sviluppo dell’azienda stessa.
Se dunque si possono ottenere gli stessi risultati sia da un approccio webbased di assorbimento della customer knowledge che da un approccio
offline di localizzazione dei lead user, quali elementi dovrebbero informare
la scelta per l’uno piuttosto che per l’altro? Inoltre, si consideri che lo
strumento web-based ha con ogni probabilità dei costi minori piuttosto che
il dispiegamento di risorse necessarie a finanziare una individuazione e
coinvolgimento offline dei lead user. Ciò considerato, vale ancora la pena
di impiegare il tradizionale approccio del lead user, oppure è giunto il
momento di abbracciare le possibilità offerte dalle nuove tecnologie?
50
Per azzardare una risposta è necessario tenere a mente un ulteriore
elemento: gli autori delle suddette innovazioni non hanno utilizzato gli
strumenti web-based
messi a disposizione dall’azienda; se dunque il
potenziale degli strumenti internet è elevato, non è necessariamente
conseguente che gli individui rilevanti ne facciano uso. Da questa insight si
può derivare che l’approccio di ricerca dei lead user ha un carattere più
attivo in quanto l’azienda va a “stanare” l’innovazione e gli innovatori nel
loro ambiente, la comunità; l’approccio web-based è invece più ricettivo:
esso segnala che l’azienda è volenterosa ed attrezzata ad ascoltare, ma il
passo attivo di condivisione deve essere compiuto dal consumatore. Si
potrebbe dunque concludere che, specificità settoriali e di marca a parte,
la soluzione ottimale potrebbe comprendere un mix di monitorazione
online e di ricerca offline, al fine da comprendere tutti gli apporti possibili
di potenziale innovazione.
Benché ci si sia occupati in prevalenza di offline, si è tuttavia cercato di
proporre un parallelo tra i due approcci, offline ed online. Se da un punto
di vista teorico può essere utile proporre una separazione di ambiti tra le
due prospettive, si ha l’opinione che, da un punto di vista aziendale resultoriented, la maniera migliore per avere una panoramica completa dei
contributi all’innovazione ad opera dei consumatori sia disporre di una
varietà di strumenti web-based e a questa affiancare un approccio offline
volto a cogliere ciò che sfugge a suddetti strumenti.
51
7) Conclusioni
Il contributo di questo lavoro è da ricercarsi in una indagine del ruolo e
delle dinamiche del supporto tra utenti nel contesto della innovazione ad
opera degli stessi. Basandosi su delle research question direttamente
derivate dalla letteratura accademica esistente si è cercato di offrire una
interpretazione in unità di analisi collettiva dell’innovazione user-led,
interpretazione che peraltro ben si sposa con le caratteristiche tipiche
delle comunità di user, ove suddetta innovazione ha di fatto luogo. La
tematica del supporto è stata indagata all’interno di una comunità, quella
degli appassionati LEGO, e nello specifico in un singolo segmento di tale
comunità, individuato attraverso un approccio di networking e secondo il
criterio dell’innovazione rilevante. Dalla ricerca è stato possibile inferire
una serie di risultati riguardanti le dinamiche relazionali che sottendono ai
flussi di supporto e di conoscenze che sembrano avere un ruolo chiave
nella realizzazione dell’idea innovativa
a soddisfazione del bisogno
percepito.
È stato possibile osservare che a monte del processo innovativo vi è
sovente una forma di collaborazione tra più individui la cui combinazione
di competenze e risorse permette la buona riuscita del processo stesso.
Osservando la direzione di questi flussi di supporto è emerso un nucleo
fortemente innovativo che si avvale di supporto reciproco tra i propri
componenti, nonché di supporto proveniente dalla comunità di riferimento
in generale ed oltre: mappando tali supporti è stato possibile delineare i
contorni di un innovation network, realtà parzialmente coincidente con la
comunità in generale. Le dinamiche specifiche dell’innovation network, con
particolare attenzione per il nucleo, sono state analizzate: ne è risultata
una
comprensione
dei
meccanismi
52
di
diffusione
della
conoscenza,
accettazione e diffusione delle innovazioni, longevità del nucleo innovativo
nel tempo.
In linea generale quanto osservato rispetto alla realtà indagata ha posto le
basi per un approfondimento del parallelo proposto in letteratura
accademica
tra
communities-of-practice
e
user
communities: come
proposto nel sottoparagrafo 5.5 i punti di contatto tra le due realtà sono
molteplici, a partire dall’elemento della “pratica”, che sia per quanto
riguarda le prime che per il fenomeno studiato sembra essere l’elemento
chiave attorno al quale l’identità comune, il gergo, l’appartenenza e
l’innovazione tendono a sorgere. Inoltre il parallelo con la communities-ofpractice permette di inquadrare il fattore “supporto” in un framework
teorico strutturato, “preso in prestito” dalla letteratura accademica
focalizzata
sull’economia
della
conoscenza.
Adottando
dunque
una
prospettiva collettiva nell’approccio dello studio dell’innovazione user-led
sarà necessario riconoscere l’importanza di tutti quegli apporti che hanno
reso possibile l’innovazione: è in questa luce che si propone l’idea di “lead
community”, al fine di sottolineare la natura collettiva dello sforzo che
sottende alla generazione delle nuove idee ed alla loro concretizzazione.
Le insight derivate dall’indagine hanno permesso di trarre delle linee guida
a livello manageriale legate prevalentemente alla individuazione dei lead
user. In particolare si suggerisce che, al fine di cogliere fenomeni di
innovazione collettiva come quello osservato, un approccio di networking
sembri più adatto in quanto maggiormente propenso a cogliere elementi di
natura qualitativa (come ad esempio le dinamiche relazionali tra le
persone) rispetto ad un approccio quantitativo di screening. Si suggerisce
inoltre di monitorare la comunità in maniera dinamica e continua nel
tempo, al fine di cogliere i cambiamenti in atto legati a cicli di
53
partecipazione relativamente brevi ed alle caratteristiche strutturali della
comunità che la rendono una realtà in continuo cambiamento. Infine si è
suggerita una prospettiva di utilizzo congiunto di strumenti web-based ai
fini
dell’assorbimento
online
della
customer
knowledge
e
del
più
tradizionale Metodo del Lead User per coprire la realtà offline: le due
realtà sembrano infatti essere complementari piuttosto che mutualmente
esclusive.
Per quanto riguarda la possibilità di generalizzare i risultati desunti si
ritiene sia necessario usare grande cautela. In primo luogo si è studiata
una comunità molto particolare in funzione della pratica cui ruota attorno:
non esistono fenomeni comunitari della stessa portata relativi a prodotti
substitute. L’hobby considerato è inoltre caratterizzato da un livello
competitivo pressoché nullo: benché la competitività non sia uno dei
caratteri pregnanti delle communities in generale, la comunità LEGO, a
causa della impossibilità quasi assoluta di stabilire un benché minimo
parametro oggettivo di qualità costruttiva, sembra essere una comunità
ove in maniera accentuata la competitività non va a rientrarne tra le
prerogative. È proprio in vista delle peculiarità della comunità che si è
deciso di fornire un inquadramento solido del fenomeno a livello globale e
degli AFoL, i principali componenti.
Se da un lato si potrebbero quindi generalizzare i risultati, ottenuti nella
comunità italiana ad altre realtà nazionali della comunità di appassionati
LEGO, tuttavia nulla lascia pensare che si possano trovare dinamiche simili
in altre comunità: in effetti anche solo una fievole accentuazione del livello
competitivo potrebbe essere sufficiente a disincentivare un “lavoro di
squadra” così articolato come quello osservato in questo lavoro di ricerca.
Se ne conclude che, benché le linee guida a livello manageriale possano,
54
in via generale, fornire delle insight utili per un insieme diversificato di
user
communities
e
benché
si
possano
probabilmente
riscontrare
dinamiche di supporto simili in comunità riferite ad altre categorie di
prodotto, le conlusioni specifiche di tale lavoro sono meglio apprezzabili,
nonché più pregnanti, limitatamente ai confini del LEGO User Group,
ovvero il contesto generale da cui la realtà locale oggetto di questa ricerca
è stata individuata.
55
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Documenti aziendali
From now to
experiences.
wow!
–
Richard
Stollery,
senior
director
consumer
LEGO Italy corporate brand presentation – Valentina Farri, LEGO Italy
marketing manager. Ottobre, 2007.
Online marketing show – Helene Venge, The LEGO Group. 27 Giugno,
2003.
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