contabilità analitica e costi standard nella programmazione e

Arcieri Thomas (Matricola 1011215)
A.A. 2014/2015
Relatore: Cristiana Cattaneo
CONTABILITÀ ANALITICA E COSTI STANDARD NELLA
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA PRODUZIONE.
IL CASO ABB ITALIA
Il presente elaborato nasce dall’esperienza di Internship che ho avuto il piacere di svolgere
all’interno della funzione Controlling per la divisione Electrification Products di ABB Spa,
azienda leader nel settore delle tecnologie per l’energia e dell’automazione. Durante il
percorso in azienda mi è stato affidato, tra le altre cose, il compito di partecipare attivamente,
insieme ad altri componenti del team, al processo di ridefinizione del modello di controllo
che guida la realtà aziendale a livello nazionale. Il risultato finale ricercato attraverso la
stesura di questo elaborato, grazie ad un approccio che si avvale sia di un contributo teorico
sia di un caso pratico, è proprio quello di esaminare, in modo approfondito e soprattutto
critico, l’iniziativa intrapresa da ABB Italia relativa all’applicazione di un nuovo modello di
Controlling e di Costing. A fronte di un mercato sempre più instabile e di profitti sempre più
incerti, chiaramente le necessità informative della capogruppo e degli organi decisionali
locali si fanno sempre più specifiche. In seguito, peraltro, alla scelta da parte della casa-madre
di ridefinire gli obiettivi per il futuro e di riorganizzare strategicamente il business, il
management di ABB Italia ritiene necessario rinvigorire il proprio modello di controllo di
gestione. Uno dei fini perseguiti e raggiunti da ABB è così quello di ottenere una maggiore
granularità dell’informazione e una maggiore leggibilità del Conto Economico, presupposto
affinché il Controller possa disporre in ogni momento delle informazioni desiderate nel modo
più accurato e dettagliato possibile, arrivando egli a giocare un ruolo di fondamentale
importanza in qualità di partner a supporto strategico degli organi decisori. In altri termini,
un importante traguardo conquistato, riguarda la stratificazione delle voci di C.E., ove si
ricerca in particolare di evidenziare la contribuzione delle diverse categorie di costo alla
generazione del costo complessivo, per ogni ‘oggetto di costo’. Il controllo dei costi è in
effetti un momento fondamentale del controllo di gestione con riferimento alla divisione EP,
in virtù di un’intensa attività produttiva, generatrice di costi che impattano fortemente sulla
redditività complessiva del business. Si tratta di un sistema di controllo dei costi incentrato
sull’analisi dei centri di costo (aree di responsabilità e unità della struttura organizzativa),
che alimentano la struttura del costo del prodotto lungo tutta la sua filiera di acquisto,
trasformazione e vendita.
È evidente dunque, l’esigenza del Controller d’indagare la gestione con maggiore attenzione
dedicata non solo alle aggregazioni di costo riferite ai suddetti centri, ma in maniera più
approfondita, alle specifiche unità di prodotto. A questo scopo, il team coinvolto nel progetto,
ha optato per introdurre, parallelamente ad un sistema di Contabilità Analitica che ragiona a
consuntivo, un sistema che fa perno sugli standard produttivi e che funziona con le stesse
logiche del primo, così da rendere i dati del tutto confrontabili e permettere al Controller
un’ottimale analisi delle varianze direttamente a Conto Economico. Uno dei vantaggi è quello
di poter definire a priori un desiderato ma verosimilmente raggiungibile livello di efficienza
produttiva da confrontare in itinere con l’efficienza che l’impresa effettivamente è in grado
di raggiungere, rilevando con estrema tempestività la causa di eventuali scostamenti tra la
situazione ‘ideale’ e quella effettiva. L’impresa si garantisce così la possibilità di tenere sotto
controllo i propri costi industriali e di minimizzare le inefficienze di processo, a fronte di una
produzione che si caratterizza per un livello di qualità massimo. Il risultato è notevole. A
partire da un complesso modello di calcolo inserito nel sistema amministrativo integrato
(SAP), l’analista può interrogare il sistema da diverse prospettive, con possibilità di pervenire
ad un Direct Cost e simultaneamente ad un Full Cost industriale, il più possibile accurati, per
ogni singolo oggetto di analisi (che può essere nel dettaglio massimo l’univoca combinazione
codice materiale – codice cliente, o addirittura il singolo ordine di vendita). La strutturazione
per centri di costo senza dubbio facilita l’applicazione di un Activity Based Model come
metodologia di costing adeguata alle necessità. Va detto però che la tendenza dell’ABC,
diffusa in campo accademico, di superare i limiti dei tradizionali modelli di costing,
nell’ottica di spiegare tutti i costi aziendali riconducendoli ai prodotti, non viene
massimamente sfruttata nel progetto. È comprensibile, tuttavia, che questi ultimi possano non
esser ritenuti responsabili di tutti i costi aziendali ed è perciò giustificabile la scelta,
compatibile con le intenzioni analitiche individuate e con una visione contemporanea del
controllo di gestione, di applicare un Activity Based Model che non coinvolga tutte le attività
aziendali nel calcolo del costo dei prodotti, ma solo quelle contestualizzate nell’ambiente
produttivo.