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Organizzazione: teoria,
progettazione e cambiamento
Edizione italiana a cura di G. Soda
Capitolo 8
La progettazione e la strategia
organizzativa in un ambiente globale
mutevole
Jones, Organizzazione Copyright©2007 Egea
8- 1
Obiettivi di apprendimento
1. Riconoscere l’importanza di creare un
legame fra la strategia, la struttura e la
cultura a ogni livello – funzionale, business e
corporate – per accrescere la capacità di
creare valore
2. Identificare i possibili utilizzi di una strategia
di livello funzionale da parte del
management al fine di consentire
all’organizzazione di creare valore e
conseguire un vantaggio competitivo
8- 2
Obiettivi di apprendimento (cont.)
3. Spiegare in che modo il management
possa promuovere lo sviluppo di un mix di
competenze distintive per dar vita a una
strategia a livello business che gli
consenta di competere per accaparrarsi le
poche risorse disponibili
4. Discernere fra le strategie a livello
corporate che le imprese possono
impiegare per entrare in nuovi settori in
modo da continuare a crescere e a creare
valore
8- 3
Obiettivi di apprendimento (cont.)
5. Capire in che modo le strategie di
espansione globale consentano
all’organizzazione di trovare nuove
opportunità per sfruttare le proprie
competenze distintive allo scopo di
creare valore per gli stakeholder
8- 4
La strategia e l’ambiente

Strategia: il modello decisionale e operativo
specifico seguito dal management al fine di utilizzare
le competenze distintive per conseguire un
vantaggio competitivo e battere i concorrenti sul
piano della performance
Competenze distintive: le competenze e le
capacità legate ad attività di creazione del valore,
come la produzione, il marketing o la R&S, che
consentono all’impresa di raggiungere un livello
superiore di efficienza, qualità, innovazione o
attenzione alle richieste del cliente
8- 5
Figura 8-1: Il ciclo di creazione del
valore
8- 6
Fonti da cui scaturiscono le
competenze distintive
Risorse specializzate

Risorse funzionali: le competenze di
cui è dotato il personale funzionale
dell’organizzazione
Risorse organizzative: gli attributi che
conferiscono all’organizzazione un
vantaggio competitivo, come le
competenze del top management o il
possesso di risorse importanti e
scarsamente disponibili
8- 7
Fonti da cui scaturiscono le
competenze distintive (cont.)
Capacità di coordinamento

La capacità dell’organizzazione di
coordinare le risorse funzionali e
organizzative allo scopo di creare il
maggior valore possibile
Il coordinamento efficace delle risorse è
una fonte importante di vantaggio
competitivo attraverso:

Sistemi di controllo
Accentramento o decentramento
dell’autorità
Sviluppo e promozione dei valori culturali
condivisi
8- 8
L’espansione globale e le
Trasferimento all’estero delle

Trasferire competenze distintive legate a
una o più funzioni in un mercato estero, al
fine di realizzare dei prodotti migliori o più
economici
Istituzione di un network globale

Collocare le attività di creazione di valore
in paesi che si trovano in condizioni
economiche, politiche e culturali tali da
poter rafforzare il suo vantaggio sul fronte
dei costi o della differenziazione
8- 9
L’espansione globale e le
competenze distintive (cont.)
Accesso a risorse e competenze
globali

I vari paesi hanno risorse e competenze diverse,
da cui traggono un vantaggio competitivo
Utilizzo dell’apprendimento globale per
rafforzare le competenze distintive

Le organizzazioni avviano le attività su scala
globale allo scopo di accedere alle conoscenze
che possano permettere loro di rafforzare le
proprie competenze distintive
8- 10
Figura 8-2: La creazione di valore
attraverso l’espansione globale
8- 11
I quattro livelli della strategia
Strategia a livello funzionale: un piano di
intervento teso al rafforzamento delle risorse
funzionali e organizzative, nonché le
capacità di coordinamento, al fine di
sviluppare delle competenze distintive
Strategia a livello business: un piano che
prevede l’abbinamento di varie competenze
funzionali distintive affinché l’organizzazione
si trovi nella posizione di sviluppare un
vantaggio competitivo nel proprio contesto
competitivo
8- 12
I quattro livelli della strategia (cont.)

Strategia a livello corporate: un piano volto
all’utilizzo e lo sviluppo delle competenze distintive
affinché l’organizzazione non riesca soltanto a
difendere e ampliare il suo ambito competitivo
attuale, ma anche a espandersi in altri contesti
competitivi
Strategia di espansione globale: un piano che
implica la scelta della strategia migliore per
espandersi nei mercati esteri in modo da
accaparrarsi una quota delle poche risorse
disponibili e sviluppare delle competenze distintive
8- 13
Strategia a livello funzionale
L’obiettivo strategico di ciascuna delle
funzioni è quello di sviluppare una
competenza distintiva che conferisca
all’organizzazione un vantaggio
competitivo
Per conseguire un vantaggio competitivo,
deve essere in grado di fare almeno una
delle seguenti cose:

Svolgere le proprie attività funzionali a un costo
più basso rispetto ai rivali
Svolgere le attività funzionali in modo da
differenziare i propri beni e servizi da quelli dei
rivali
8- 14
Strategia a livello funzionale (cont.)
Strategie basate sulla leadership dei
costi o la differenziazione dei prodotti

La funzione produttiva può ridurre i costi
di produzione introducendo metodi più
efficienti
La funzione di gestione del personale
può determinare una riduzione dei costi
studiando i sistemi di controllo e
incentivazione più appropriati allo scopo
di accrescere la motivazione dei
dipendenti e ridurre l’assenteismo e il
turnover
8- 15
(cont.)

I just-in-time inventory system e la gestione
computerizzata del magazzino, le
competenze che consentono ai direttori
acquisti di sviluppare dei rapporti di lungo
termine con i fornitori e i distributori,
nonché di migliorare la reputazione
dell’organizzazione, possono arrecare un
vantaggio sul fronte dei costi o della
differenziazione
8- 16
(cont.)

Le competenze e l’expertise della
funzione marketing e vendite possono
arrecare un vantaggio diretto sul fronte
dei costi o della differenziazione
La R&S può determinare una riduzione
dei costi tramite lo sviluppo di modalità
produttive più economiche
8- 17
Tabella 8-1: I vantaggi sul fronte dei costi e della
differenziazione arrecati da una strategia a livello funzionale
8- 18
Implicazioni di design organizzativo per le
strategie di livello funzionale

L’efficacia della competenza distintiva di una
funzione non dipende solo dalle risorse che
quest’ultima ha a disposizione, ma anche dalla
sua capacità di coordinare l’utilizzo delle stesse
Secondo la teoria della contingenza, la
progettazione organizzativa dovrebbe
permettere a ogni funzione di sviluppare una
struttura adatta alle proprie risorse tecniche e
umane e capace di interagire efficacemente con
il proprio sottoambiente di riferimento
8- 19
Figura 8-3: Caratteristiche strutturali associate allo sviluppo di competenze
distintive nell’ambito della produzione, le vendite e la ricerca e sviluppo
8- 20
Strategia di livello funzionale e cultura
organizzativa

Cultura organizzativa: un set di valori
condivisi che vengono impiegati dai membri
nelle interazioni reciproche e in quelle con gli
altri stakeholder
Le capacità di coordinamento che derivano
dalla cultura di un’organizzazione si sviluppano
gradualmente e rappresentano il prodotto di
molti fattori: il sistema di ripartizione dei diritti di
proprietà, la struttura, l’etica e le caratteristiche
del top management
8- 21
Strategia di livello funzionale e cultura
organizzativa (cont.)

L’importanza della cultura organizzativa per la
strategia a livello funzionale

Per conseguire un vantaggio competitivo,
l’organizzazione deve progettare la struttura funzionale e
la cultura in modo da apprestare il contesto ideale per lo
sviluppo delle competenze distintive
Quanto più la competenza distintiva di una funzione è
basata sulle capacità di coordinamento radicate nelle
modalità di interazione dei membri dell’organizzazione,
tanto più diventa difficile per i concorrenti replicare la sua
competenza distintiva e maggiore è il vantaggio
competitivo di cui gode l’organizzazione
8- 22
Strategia a livello business
La strategia a livello business
riguarda:

La selezione dell’ambito competitivo
Il posizionamento dell’organizzazione in
modo che possa avvalersi delle proprie
risorse e capacità per gestire l’ambiente
specifico e quello generale in cui opera
al fine di proteggere e ampliare il suo
ambiente competitivo
8- 23
Strategia a livello business (cont.)
Strategie a livello di business basate sulla
leadership dei costi o la differenziazione
dei prodotti

Strategia a livello business basata sulla
ricerca della leadership nei costi:
un’impostazione in base a cui l’organizzazione
produce beni e servizi a basso prezzo rivolti a
tutti i segmenti di mercato
Strategia a livello business basata sulla
differenziazione: un’impostazione in base a
cui l’organizzazione produce beni di qualità ad
alto prezzo rivolti a determinati segmenti di
mercato
8- 24
Strategie a livello di business basate
sulla leadership dei costi o la
differenziazione dei prodotti (cont.)

Strategia a livello di business basata
sul focus: la specializzazione su un
segmento di mercato, che implica la
concentrazione di tutte le risorse
dell’organizzazione su quel segmento
8- 25
Figura 8-4: Tipi di strategie a livello di
business
8- 26
strategie a livello di business

Dal punto di vista strategico, i fattori che incidono
sulla scelta di una struttura volta al
conseguimento di un vantaggio competitivo sono
tre:

Man mano che l’organizzazione amplia la gamma dei
prodotti avrà bisogno di esercitare un maggior controllo
sullo sviluppo, il marketing e la produzione
Man mano che l’organizzazione cerca di individuare
nuovi segmenti di clientela a cui vendere i suoi prodotti
avrà bisogno di una struttura che le consenta di
soddisfare le necessità del cliente
Man mano che lo sviluppo dei nuovi prodotti all’interno
del suo settore accelera, l’organizzazione avrà bisogno
di una struttura che accresca il grado di coordinamento
fra le sue funzioni
8- 27
Figura 8-5: Caratteristiche della struttura organizzativa associata alle
strategie a livello business basate sulla differenziazione e i costi bassi
8- 28
La strategia a livello business e la cultura
organizzativa

La sfida è quella di sviluppare dei valori estesi
all’intera organizzazione e delle norme e regole
specifiche, tutti elementi che consentono di
abbinare e utilizzare al meglio le risorse funzionali
Le organizzazioni basate sulla leadership di costo
devono sviluppare i valori dell’efficienza e della
parsimonia
Le organizzazioni basate sulla differenziazione dei
prodotti devono sviluppare i valori
dell’innovazione, la qualità, l’eccellenza e l’unicità
8- 29
Strategia a livello corporate
Prevede la ricerca di nuovi ambiti competitivi
in cui sfruttare e tutelare la capacità
dell’organizzazione di creare valore grazie allo
sfruttamento delle competenze distintive

Integrazione verticale: una strategia in base a cui
l’organizzazione possiede i propri fornitori
(integrazione verticale a monte) o i propri
distributori (integrazione verticale a valle)

Può portare ad una migliore redditività
Può garantire un risparmio sui costi di produzione
Può differenziare i prodotti
Può evitare comportamenti opportunistici da parte dei
fornitori
8- 30
Strategia a livello corporate (cont.)
Diversificazione correlata: l’entrata in
un nuovo ambito competitivo nel quale
l’organizzazione ha la possibilità di
sfruttare una o più delle competenze
distintive di cui è dotata
Diversificazione non correlata :
l’entrata in uno o più nuovi ambiti
competitivi che non hanno nulla in
comune con il proprio ambito
competitivo distintivo
8- 31
Figura 8-6: Strategie a livello corporate volte all’ingresso in nuovi
ambiti competitivi
8- 32
Implicazioni di design organizzativo
per le strategie a livello di business
Per le organizzazioni che operano in più di
un ambito competitivo la struttura
multidivisionale rappresenta la scelta più
appropriata
Struttura conglomerata e diversificazione
non correlata

Struttura conglomerata: una struttura in base a
cui ogni area di business viene gestita all’interno
di una divisione autosufficiente e non vi è alcun
contatto fra le divisioni
8- 33
Figura 8-8: Struttura conglomerata
8- 34
strategie a livello di business (cont.)
Strutture adatte alla diversificazione correlata

La diversificazione correlata cerca di ottenere
valore condividendo le risorse o trasferendo le
competenze funzionali da una divisione all’altra
Richiede una comunicazione orizzontale fra le
divisioni, nonché una comunicazione verticale fra le
divisioni e la sede corporate
Necessita di figure che svolgano un ruolo
integrativo, nonché una serie di team di esperti
funzionali al fine di coordinare le competenze e il
trasferimento delle risorse
8- 35
La strategia a livello corporate e la
cultura organizzativa
Valori culturali, norme condivise,
regole ed obiettivi possono facilitare
l’attuazione della strategia a livello
corporate
Ogni organizzazione deve istituire una
cultura che rafforzi e promuova la
strategia che segue e la struttura su
cui è basata
8- 36
L’implementazione della strategia in
diversi paesi
Vi sono quattro strategie principali:

Strategia multidomestica: orientata
verso la soddisfazione delle necessità
locali – l’impresa decentra il controllo alle
sussidiarie e le divisioni di ognuno dei
paesi in cui opera al fine
Strategia internazionale: basata
sull’accentramento della R&S e il
marketing in patria e il decentramento di
tutte le altre funzioni legate alla creazione
di valore alle unità di business dei diversi
paesi
8- 37
diversi paesi (cont.)
Vi sono quattro strategie principali(cont.)

Strategia globale: orientata alla riduzione dei
costi, che prevede l’accentramento di tutte le
principali funzioni legate alla creazione di valore
nel paese che offre i costi più bassi
Strategia transnazionale: studiata in modo che
l’impresa possa soddisfare le esigenze dei
diversi paesi e allo stesso tempo ridurre i costi –
alcune funzioni vengono accentrate, mentre altre
vengono decentrate nel paese che consente più
di ogni altro di raggiungere entrambi gli obiettivi
8- 38
La scelta della struttura e dei sistemi
di controllo volti alla gestione di
un’impresa globale dipende da tre
fattori:

Le decisioni relative alla modalità di
distribuzione e di allocazione delle
responsabilità e l’autorità fra i manager
che lavorano presso la casa madre e
quelli che lavorano all’estero, al fine di
mantenere un controllo efficace sulle
attività globali dell’impresa
8- 39
La scelta della struttura e dei sistemi di
controllo volti alla gestione di un’impresa
globale dipende da tre fattori (cont.):

La scelta della struttura organizzativa che
raggruppa le divisioni interne ed estere in modo
tale da consentire il miglior utilizzo delle risorse
e soddisfare più efficacemente le necessità dei
clienti che operano in mercati diversi da quello
domestico
La scelta dei meccanismi di integrazione e
controllo più appropriati, nonché della cultura
organizzativa più utile a garantire l’efficace
funzionamento della struttura globale
complessiva
8- 40
Tabella 8-2: Rapporto fra strategia e
struttura in un ambiente internazionale
8- 41
L’implementazione di una strategia
multidomestica
In genere si avvale di una struttura
globale per aree geografiche

Replica tutte le attività di creazione del
valore
Decentra l’autorità al management di
ciascuna delle divisioni estere
Il management della sede corporate
utilizza degli indicatori di mercato e degli
output
8- 42
Figura 8-9: Struttura globale per aree
geografiche
8- 43
L’implementazione della strategia
internazionale
Molte organizzazioni ricorrono a una struttura
globale per gruppi di prodotti e istituiscono
una sede centrale per ogni gruppo di prodotti
al fine di coordinare le attività delle divisioni
interne ed estere relative ai diversi gruppi

I direttori di prodotto hanno la responsabilità di
organizzare tutti gli aspetti della creazione di
valore a livello globale
I manager che lavorano all’estero sono controllati
dal management della relativa divisione
8- 44
Figura 8-10: Struttura globale per
gruppi di prodotti
8- 45
L’implementazione di una strategia globale
Quando un’impresa attua una strategia
globale situa le attività di produzione e tutte
le altre attività legate alla catena del valore
nella nazione che le consente di accrescere
l’efficienza e la qualità

Deve trovare una struttura che le consenta di
ridurre i costi burocratici associati al
trasferimento delle risorse fra la sede centrale e
le divisioni dei diversi paesi e le fornisca il
controllo accentrato richiesto da una strategia
globale
Può implementare una struttura globale per
gruppi di prodotti
8- 46
L’implementazione della strategia
transnazionale
Struttura globale a matrice

Riduce la struttura globale dei costi
Differenzia le attività grazie al rafforzamento
dell’innovazione e della rispondenza al cliente su
scala globale
I manager a livello regionale o nazionale dirigono
le attività locali
I team corporate di prodotto sono raggruppati per
regione
Prevede il decentramento del controllo ai manager
esteri
Può fornire ai direttori corporate e ai direttori di
prodotto il controllo accentrato di cui hanno
bisogno per coordinare le attività aziendali a livello
globale
8- 47
Figura 8-11: Struttura globale a
matrice
8- 48