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NEW ECONOMY
MANAGEMENT MULTIMEDIALE
Vito Di Bari
Da Internet all’ampia banda, dalla B-Tv alla Web Tv,
dai Cd-rom ai Dvd.
Come gestire l’impresa nella new economy
Progettazione e sviluppo, strategie e sistemi,
pianificazione e produzione, project management
e programmazione, ruoli e organizzazione
Ringraziamenti
Desidero ringraziare per la collaborazione Enrico Amiotti, Giulio Barrasso,
Alessandro Carnelli, Alessandro Cavana, Luca Corbelli, Giuseppe Dellisanti,
Valerio Lovecchio, Marco Maroni, Gian Marco Mazzocchi, Anita Penati,
Guido Renda, Marzio Simeone e Dario Vergottini.
Un ringraziamento speciale va al professore Armando Brandolese e
all’ingegnere Alberto Guerrini, il cui contributo è stato particolarmente rilevante.
ISBN 88-8363-139-0
© 2000 Il Sole 24 ORE S.p.A.
Management e Divulgazione
Sede legale: via Lomazzo 52, 20154 Milano
Redazione: via Tiziano 32, 20145 Milano
Per informazioni: Servizio Clienti 023022.3323; fax 023022.3004
Prima edizione: ottobre 2000
Sommario
IX
Presentazione
111
111
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113
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140
141
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153
155
1.
Innovazione multimediale
1.1
Innovazione digitale
1.1.1 Caratteristiche dell’innovazione digitale
1.1.2 Definizione del multimedia
1.1.3 Caratteristiche della distribuzione digitale
1.1.4 Evoluzione storica del settore industriale
Innovazione della comunicazione per l’impresa
1.2.1 Fasi di sviluppo e struttura della Internet economy
1.2.2 Impresa e comunicazione innovativa
1.2.3 Il processo di apprendimento nella virtual organization
Riclassificazione dei media
1.3.1 Un modello per la riclassificazione dei media
1.3.2 Le infrastrutture per la comunicazione
1.3.3 Il networking
1.3.4 Le applicazioni
1.3.5 Lo user end point
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158
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166
166
167
180
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183
186
187
189
193
195
2.
Applicazioni digitali innovative
2.1
Multimedia off-line
2.1.1 Dvd-rom
2.1.2 Chioschi multimediali
2.1.3 Cataloghi interattivi
Portali Web
2.2.1 Il ruolo dei portali nell’economia dell’attenzione
2.2.2 Classificazione dei portali
2.2.3 Gli strumenti del portale
2.2.4 Il cambiamento da off-line a on-line
2.2.5 I modelli di business del portale
2.2.6 Promozione
Portali wireless
2.3.1 Sistemi di trasmissione
2.3.2 Umts
2.3.3 Specificità dei portali wireless
1.2
1.3
2.2
2.3
VI
197
101
102
104
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145
148
152
153
156
SOMMARIO
2.4
2.5
2.6
2.3.4 Valore aggiunto dei portali wireless
2.3.5 Strumenti del business
2.3.6 Target e scelte strategiche
2.3.7 Attori
Multimedia on-line
2.4.1 Tv Interattiva
2.4.2 Video-on-demand
2.4.3 Near video-on-demand
2.4.4 Web Tv
2.4.5 Net Tv
2.4.6 Interactive distance communication
2.4.7 Business Tv
Introduzione al ciclo di vita
2.5.1 Ciclo di vita di un prodotto industriale
2.5.2 Ciclo di vita di un prodotto network based
2.5.3 Note sul ciclo di vita della tecnologia
Il ciclo di vita del multimediale
2.6.1 Prodotti off-line
2.6.2 Prodotti on-line
171
171
174
175
176
177
182
182
183
184
186
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189
212
3.
Progettazione di sistemi multimediali
217
217
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219
220
221
221
222
224
225
225
226
227
230
4.
Sistema produttivo
4.1
4.2
4.3
Momenti fondamentali della produzione
Strategia produttiva
Introduzione al ciclo di produzione
4.3.1 Fabbricazioni
4.3.2 Masterizzazioni
4.3.3 Serializzazioni
Progettazione del sistema produttivo
4.4.1 Scelta di multimedialità aggregata
4.4.2 Scelta di multimedialità integrata
4.4.3 Scelta di multimedialità combinata
4.4.4 Integrazione verticale e orizzontale
4.4.5 Potenzialità produttiva dei reparti di fabbricazione
4.4.6 Fondamenti degli indici di produttività
3.1. Ricerca e sviluppo
3.2. Aree di ricerca
3.2.1 Ricerca tecnologica
3.2.2 Ricerca culturale
3.2.3 Ricerca di mercato
3.3 Sviluppo
3.3.1 Sviluppo esplorativo
3.3.2 Sviluppo avanzato
3.3.3 Sviluppo ingegneristico
3.4 Progettazione
3.4.1 Classificazione per fasi
3.4.2 Classificazione per profili esogeni
3.4.3 Specificità di progettazione dei prodotti on-line
4.4
VII
SOMMARIO
238
239
244
246
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332
335
341
345
346
348
4.5
Classificazione per profili esogeni
4.5.1 Risposta alla domanda
4.5.2 Realizzazione del volume di produzione
4.5.3 Realizzazione del prodotto
5.
Ciclo di produzione multimediale
5.1
5.2
5.3
5.4
Compresenza di famiglie diverse
Introduzione alle fabbricazioni
Fabbricazioni fotografiche
Fabbricazioni audio e video
5.4.1 Audiovideo per masterizzazione in tempo reale
5.4.2 Audiovideo per masterizzazione differita
5.4.3 Audio per masterizzazione in differita
5.4.4 Il montaggio
5.5 La digitalizzazione delle fonti
5.5.1 Digitalizzazione sorgenti audio
5.5.2 Digitalizzazione sorgenti fotografiche
5.5.3 Digitalizzazione sorgenti video
5.6 Fabbricazioni alfanumeriche
5.6.1 Alfanumeriche per prodotti on-line
5.6.2 Alfanumeriche per prodotti off-line
5.7 Fabbricazioni grafiche
5.7.1 Animazioni 3D
5.7.2 Creazione interfaccia grafica
5.8 Fabbricazioni informatiche
5.8.1 Verifica della compatibilità dei contenuti
5.8.2 Integrazione contributi (creazione motore software)
5.8.3 Il ciclo di vita del software
5.9 Introduzione ai montaggi
5.10 Montaggio prodotti on-line
5.10.1 Configurazione risorse di rete
5.10.2 Pubblicazione produzioni multimediali
5.10.3 Gestione degli accessi
5.10.4 Interazione con utenti
5.10.5 Gestione e manutenzione risorse di rete
5.10.6 Serializzazione prodotti on-line
5.11 Montaggi prodotti off-line
6.
Gestione della produzione
6.1
Gestione per progetti delle fabbricazioni
6.1.1 La gestione multiprogetto
6.1.2 Struttura di progetto
6.1.3 Budget di progetto
6.1.4 Work breakdown structure di un Dvd-rom
6.1.5 Work breakdown structure di un sito Web
Gestione per programmazione dei montaggi
6.2.1 Distinta base
6.2.2 Distinta base di un Dvd-rom
6.2
VIII
365
369
372
376
SOMMARIO
6.3
6.2.3 Distinta base di applicazioni client server multimediali on-line
6.2.4 La pianificazione dei fabbisogni delle fabbricazioni
6.2.5 Pianificazione dei fabbisogni di montaggio
Programmazione operativa
381
381
382
383
385
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395
398
402
404
409
412
7.
Organizzazione
7.1
I ruoli e le competenze
7.1.1 Integrazione dei ruoli
7.1.2 Articolazione delle competenze
7.1.3 Configurazione minima della struttura
Strutturazione per aree
7.2.1 Area comunicazione
7.2.2 Area tecnologia
7.2.3 Area gestione
Organizzazione dell’impresa multimediale
7.3.1 Organizzazione per linee della progettazione
7.3.2 Organizzazione per reparti della produzione
7.3.3 I team di progetto
417
Indice analitico
423
Bibliografia
427
Sitografia
431
Link dei casi citati
7.2
7.3
Presentazione
Questo è un libro per manager di nuova generazione: attuali e futuri, della
new economy e delle imprese tradizionali. Per quelli che della comunicazione digitale hanno fatto il proprio core business, ma anche per tutti gli
imprenditori, i dirigenti e i quadri delle imprese che devono confrontarsi
con l’economia digitale e affrontare la profonda innovazione delle tecnologie e soprattutto delle organizzazioni, delle tecniche manageriali e della
reingegnerizzazione delle imprese.
In questo senso l’“impresa multimediale” è il nuovo paradigma della
gestione aziendale. È l’impresa interconnessa, che crea e condivide conoscenza, che comunica per acquisire vantaggio competitivo e per conseguire risultati: al suo interno, al suo esterno e anche in un’area sempre
più vasta, che non può più essere qualificata come “esterna”, ma neanche
– tecnicamente – come “interna”. È il nuovo modello di ”impresa estesa”:
ai fornitori, ai partner, agli stakeholder e persino ai clienti. Sono imprese
fondate sui sofisticati strumenti della moderna comunicazione e lo scopo
di questo testo è indicare come governare questi strumenti.
Quando si parla di “impresa multimediale” intendo sia l’impresa che
precipuamente gestisce la comunicazione multimediale (generandola,
elaborandola, distribuendola, analizzandola), sia quei dipartimenti interni
alle imprese di altro genere che se ne occupano o fungono da interfaccia
fra gli outsourcer di comunicazione multimediale e la gestione aziendale.
Questi dipartimenti stanno espandendo progressivamente il proprio dominio, perché a seguito delle innovazioni intervenute nel campo della comunicazione digitale, l’impresa medesima deve (o può: è un’opportunità o
un problema?) trasformarsi radicalmente. Ecco dunque che questi manager, assegnati al presidio della comunicazione digitale, si trovano a ricoprire ruoli sempre più “centrali” anche nelle organizzazioni tradizionali. Il
loro know how è diventato strategico.
Se mi passate il paragone blasfemo, io appartengo alla generazione di
uomini che ha visto l’affermazione del movimento femminista ed è rimasta poi disorientata nella gestione del proprio ruolo maschile. Assisto ora
a un fenomeno di disorientamento molto simile, quello della generazione
X
PRESENTAZIONE
dei nuovi manager dell’era digitale: coloro che assurgono a vati e profeti
nelle proprie realtà aziendali, dai quali ci si aspetta il colpo d’ala che genererà la performance e dalle cui labbra si pende in trepida attesa della
panacea, ma che poi si rinchiudono nella propria solitudine e nell’ansia
dell’ignoto e del nuovo sempre più nuovo, domandandosi: ma quanto ne
so davvero?
Ora, per restare nell’eresia del paragone (tanto oramai ci sono già entrato) dubito di riuscire ad aiutare chiunque a gestire il proprio ruolo di
“maschio” del ventunesimo secolo; per fare questo dovrei riuscire a capire fino in fondo le donne e ciò è impresa troppo ardua per qualsiasi uomo. Ho cercato però di portare un piccolo contributo alle conoscenze necessarie per affrontare l’innovazione multimediale della comunicazione,
per governare il cambiamento determinato da Internet nel mondo dell’impresa e per gestire i rapporti con i propri fornitori di tecnologie, applicazioni e contenuti interattivi.
Certo, si tratta di materia complessa e non basta un libro, ma per fortuna non tanto quanto l’altra. Per la quale non basta una vita.
L’Autore
1. Innovazione multimediale
Steve Jobs, fondatore della Apple e ideatore del Macintosh, ha detto:
multimedia è una parola che tutti conoscono, ma i cui significati sono
così tanti che nessuno capisce esattamente cosa sia.
Una suggestiva definizione. Temo però che non vi sia sufficiente, non
dopo avere già comprato il libro.
E allora partiremo con un’introduzione sulla multimedialità e le caratteristiche dell’innovazione, saranno necessarie alcune pagine per dare
spessore alla definizione di Jobs. Per trasformare un mot d’esprit in un’analisi di scenario.
Questo capitolo è articolato in tre paragrafi:
1) innovazione digitale;
2) innovazione della comunicazione per l’impresa;
3) riclassificazione dei media.
1.1 Innovazione digitale
Il termine «analogico» deriva dal concetto di analogia fra due fenomeni,
la loro «somiglianza». Tecnicamente, si parla di «rappresentazione analogica» di una grandezza quando se ne utilizza un’altra (solitamente più comoda) di valore proporzionale che possa variare in modo continuo (generando un flusso) in proporzione alla variazione della grandezza rappresentata.
Il termine «digitale» deriva originariamente dal latino digitum che significa dito (ma più propriamente dall’utilizzo che del dito veniva fatto
per i conteggi) passando attraverso l’inglese digit che significa cifra. Tecnicamente, la rappresentazione digitale di una grandezza utilizza pochi
simboli (le «cifre») che indicano un valore all’interno del quale vengono
fatti coincidere in modo discontinuo («a gradini») tutti i valori di un piccolo intervallo.
18
La digitalizzazione e l’integrazione interattiva del computer con i media tradizionali hanno generato innovazioni quali la multimedialità, le reti
telematiche e i media interattivi.
È la cosiddetta «era telematica».
Nasce così il broadcatching, un neologismo con cui Stewart Brand del
Mit ha definito «un sistema di comunicazione in cui il trasmittente irradia
un flusso di bit che trasporta una grande quantità di informazioni e il fruitore li riceve mediante un computer che li seleziona per una fruizione
successiva» [Negroponte, 1995].
Il futuro della comunicazione sarà sempre più connotato dall’evoluzione del sistema mondiale di comunicazione a questa modalità di
emissione-fruizione che denomineremo con il neologismo di Brand
«broadcatching», ma riteniamo che vada definita come «l’accesso selettivo e interattivo a comunicazione resa disponibile a largo spettro di
diffusione».
Le tecnologie innovative presentano però evidenti vincoli di varia natura (quali la limitata capacità di memoria o ampiezza di banda, l’incompatibilità di standard, i formati in via di definizione ecc.) che connotano
questo periodo come un’epoca di transizione e altamente soggetta a sovrapposizioni di prodotti e consumi, rischi imprenditoriali ed incertezze
tecnologiche. Ma anche generatrice di grandi opportunità e di una forte
accelerazione di cambiamenti: è l’era della new economy, di cui si parla
nel prossimo paragrafo.
1.2 Innovazione della comunicazione per l’impresa
La comunicazione digitale ha avuto un impatto sulle attività d’impresa
che supera i confini tradizionali della «comunicazione per l’impresa» ed
espande il suo dominio fino alla reingegnerizzazione delle imprese medesime.
L’innovazione tecnologica è una condizione necessaria, ma non sufficiente per il successo (o, in molti casi, per la sopravvivenza) aziendale.
La vera innovazione indotta dalle tecnologie e applicazioni di comunicazione digitale riguarda il rinnovamento dei modelli gestionali e l’organizzazione dei processi, con il coinvolgimento di un numero crescente di attori esterni ai sempre più labili confini aziendali [Di Bari,
1999b].
1.2.1 Fasi di sviluppo e struttura della Internet economy
Nata solo nel 1994, la Internet economy si è sviluppata più velocemente
di quanto non sia successo per la Rivoluzione industriale del XVIII secolo.
A oggi, ha già vissuto quattro principali fasi di sviluppo [Morgan Stan-
19
INNOVAZIONE MULTIMEDIALE
ley Dean Witter, 1999], schematizzate nella figura 1.3 e connotate dall’emergenza di diverse tipologie di attori:
1) dal 1994, le aziende operanti nel settore delle infrastrutture: imprese di
telecomunicazione (per esempio, Ericcson e Nokia) e fornitori di infrastrutture tecnologiche (per esempio, Cisco e Alcatel);
2) dal 1995, le aziende produttrici di software (per esempio, Microsoft e
Netscape) e di strumenti per la gestione integrata delle risorse aziendali (per esempio, Sap e Oracle);
3) dal 1996, i fornitori di contenuti (per esempio, Yahoo e Aol), in grado
di catalizzare l’attenzione di vaste utenze internazionali;
4) dal 1998, le imprese dedite ad attività di e-commerce ed e-tailing (per
esempio: Amazon.com e eBay negli Usa; Tesco, Iceland e Dixons in
Europa).
In relazione a una ricerca della Università del Texas [Whinston et al.,
2000] gli attori che costituiscono la Internet economy sono raggruppabili
in quattro livelli detti layer:
1) livello infrastruttura;
2) livello applicazioni;
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
fase 5
Focus sui
modelli
gestionali
Focus sulle
tecnologie
1997
Business
Rengineering,
Vertical
Retali,
e-commerce
Contenuto e aggregazione
Sw, Servizi
Infrastrutture
Revenue
Figura 1.3 Le fasi di sviluppo della Internet economy
1998
1999
Fonte: Rielaborazione da Morgan Stanley (giugno 1999).
2000
2001 Tempo
20
3) livello intermediari e contenuti;
4) livello commercio elettronico.
I primi due livelli costituiscono la categoria «infrastruttura», gli ultimi
due la categoria «attività economica» (figura 1.4).
Il livello infrastruttura è costituito da:
a) imprese di telecomunicazione (ad esempio: AT&T, Telecom Italia);
b) Internet service provider (ad esempio: Aol, Blixer, Tiscali);
c) aziende che producono hardware e software di rete (ad esempio: Hp,
Cisco System) e tutto ciò che costituisce prerequisito per lo sviluppo
del commercio elettronico.
Il livello applicazioni raggruppa prodotti e servizi software necessari a facilitare le transazioni in Internet: produttori di software per la sicurezza, sviluppatori di motori di ricerca, sviluppatori di applicazioni multimediali e
altro. Ad esempio, aziende quali Microsoft, Adobe, Oracle. In questo livello
sono inserite anche tutte le imprese che forniscono servizi di consulenza e
progettano, sviluppano e implementano siti e soluzioni di comunicazione.
Il livello intermediari è costituito da tutte quelle attività che facilitano la
transazione economica. Include le cosiddette Internet Company, i portali
orizzontali (come Yahoo e Virgilio), i portali verticali (come VerticalNet).
Il livello e-commerce è costituito da tutte quelle aziende che sviluppano il proprio commercio in rete, quali Amazon.com, Chl, Dell, AmericanAirlines, e innumerevoli altre.
La differenza tra le imprese del livello intermediari e e quelle del livelFigura 1.4 L’Internet economy
E-commerce
Livello 4
Attività
economica
Intermediari
Applicazioni
Livello 3
Livello 2
Infrastrutture
Infrastruttura
Livello 1
21
lo e-commerce consiste nel fatto che le prime non vendono prodotti, ma
abilitano o rendono più efficienti le transazioni permettendo agli utenti
(business o consumer) di fruire di servizi quali aste, ricerca dei prezzi migliori, catalogazione delle merci disponibili on-line e altro.
È importante considerare che molte aziende operano a più livelli.
Ad esempio:
• Ibm e Microsoft ai livelli 1, 2 e 4;
• Aol ai livelli 1, 3 e 4.
Sebbene per queste imprese non sia facile imputare con rigorose demarcazioni i ricavi ai rispettivi livelli, ci sembra che l’articolazione proposta
dall’Università del Texas espliciti bene le relazioni di attività uscendo da
una visione della Internet economy come un blocco monolitico. Poiché le
attività di ciascun layer sono fortemente dipendenti da quelle degli altri,
questa classificazione costituisce una buona traccia per una visione strategica della nuova economia.
La Internet economy sta aprendo nuovi orizzonti alla comunicazione,
alla collaborazione e al coordinamento tra consumatori, imprese e intermediari. L’Internet market era nato come un canale alternativo, un nuovo
mercato. Si sta oggi trasformando in un vero e proprio sistema economico, non a caso detto new economy, le cui caratteristiche distintive sono:
• l’informazione;
• la conoscenza;
• la velocità.
La nuova economia sta modificando lo scenario competitivo e le imprese
– tutte le imprese, non solo le Internet company – si trovano a dovere
fronteggiare il cambiamento. A partire dall’interpretazione di una terminologia corrente che inizia a configurarsi come un codice criptato: dall’etailing al m-commerce, dall’e-Scm all’e-procurement, dalla iB-Tv ai wortal. Per restare solo nell’ambito delle definizioni più comuni e senza arrivare alle pico-celle o alle superfici nurbs.
Solo nella più recente fase evolutiva, in atto oggi e nel prossimo futuro, le imprese inizieranno a reingegnerizzare i modelli gestionali per aumentare la propria efficienza e personalizzare i prodotti e servizi in relazione alle esigenze del cliente.
Banche e assicurazioni, agevolate dalla immaterialità dei prodotti
scambiati, sono state le prime a riconsiderare il proprio posizionamento
nei confronti del mercato.
Le imprese industriali hanno recentemente iniziato a ridefinire i processi e i rapporti con fornitori e clienti, in relazione all’esponenzialmente
incrementata capacità di scambiare quantità di informazioni selettive e di
22
instaurare solidi e costanti rapporti di collaborazione con altre aziende
appartenenti alla medesima filiera produttiva.
L’evoluzione, sopradescritta a livello macroeconomico, riflette il percorso dell’innovazione che le singole imprese dovranno intraprendere per
adeguarsi al cambiamento epocale in atto.
Secondo il Gartner Group l’evoluzione dell’impresa verso l’e-business11 si articola in quattro fasi (si veda la figura 1.5):
1) presenza: pubblicità, brochure, portale Internet;
2) esplorazione del canale Web: e-procurement, business to consumer,
dati del cliente usati per promozione; sito Web scollegato dal sistema
informativo aziendale;
3) costruzione di relazioni: trading communities; e-market; profilo del
cliente utilizzato per vendergli più beni e servizi; più business unit iniFigura 1.5 L’evoluzione dell’impresa verso l’e-business
Valore generato
Mutazione in
e-business
Costruzione
di relazione
Esplorazione
del canale
Web
Presenza
1996
1997
1998
1999
2000
2001*
2002*
2003*
Tempo e costi
(*) Previsioni
Fonte: Gartner Group
11 Larry Ellison, Ceo di Oracle, afferma che «un’impresa e-business» è una azienda che è in grado
di mettere on-line i dipendenti, i fornitori e i clienti [Cianflone M., “Meno costi con l’e-business”, in Il
Sole 24 ORE – New Economy, 6 settembre 2000, p. 1].
23
ziano a partecipare alla trasformazione; inizia l’integrazione dell’ecommerce con il sistema informativo aziendale;
4) mutazione in e-business: collaborazione interimpresa; si servono i
clienti dei clienti; mass customization; si reinventano le business
unit; modelli di business ottimizzati per l’era digitale.
I passi evolutivi vedranno crescere sempre più la centralità e la conoscenza del cliente, potenziale o acquisito.
1.2.2 Impresa e comunicazione innovativa
La capacità di adeguarsi al nuovo ambiente di business prima e meglio dei
propri concorrenti può decretare la scomparsa o il successo dell’impresa.
Il cambiamento determinato dagli strumenti innovativi di comunicazione genera numerose minacce e opportunità: non è sufficiente adeguare i
propri sistemi informativi sostituendo quelli ormai obsoleti, occorre essere in grado di ripensare radicalmente il modo di condurre il proprio business e relazionarsi agli altri attori operanti lungo tutta la catena del valore.
La figura 1.6 schematizza l’impatto delle tecnologie informatiche e di
comunicazione sull’impresa ed evidenzia i principali step del processo
evolutivo che ne consegue [Corbelli, 2000]:
Revenue
Figura 1.6 Impatto dell’Ict sulle imprese
BUSINESS
NETWORK
EXTERNAL
LOGISTICAL
NETWORKS
INTERNAL
LOGISTICAL
NETWORKS
Business
scope redesigner
Business
network
ERP
Business
process
Strumenti innovativi
di comunicazione
(Internet, B-Tv, MM on line)
Integrazione
funzionale
Automazione
(a isole)
Tempo
24
La fase 1 rappresenta l’automazione «a macchia di leopardo»: l’obiettivo perseguito è quello di aumentare l’efficienza nell’esecuzione dei compiti ripetitivi sul singolo centro di lavoro e di liberare risorse umane preziose per compiti a maggior valore aggiunto.
La fase 2 consiste nell’integrazione a livello di reparto dei singoli compiti automatizzati, con il risultato di una più razionale ed efficiente gestione delle risorse funzionali.
Figura 1.7 Focus sulle funzioni
FINANZA
VENDITE
PRODUZIONE
…
Figura 1.8 Focus sui processi
ATTIVITÀ DI SUPPORTO
Finanza, gestione delle
risorse umane, …
Fornitore
Cliente
FINANZA
PROCESSI
…
trasporto
pagamento
produzione
ricezione
ordini
vendite
…
…
acquisti
25
La possibilità di scambiare molte informazioni a basso costo e di gestire
in modo integrato i dati aziendali sposta il focus dei modelli gestionali
dalle funzioni ai processi (figure 1.7 e 1.8).
L’introduzione delle tecnologie e applicazioni innovative consente di
ridisegnare i processi con il risultato di una forte riduzione dei tempi di
esecuzione (lead time) e dei costi e un aumento del livello di servizio offerto al cliente.
L’organizzazione integrata dei dati (tutti accedono agli stessi dati costantemente aggiornati) permette una più agevole gestione di tutte le fasi
del processo: pianificazione, esecuzione e controllo.
In questa fase (fase 3) la condivisione delle informazioni internamente
all’impresa avveniva tramite le Intranet (Internal logistical network), basate su sistemi proprietari che presentavano forti elementi di criticità quando
era necessario interfacciare aziende diverse (ad esempio, per gestire un
rapporto di fornitura) perché utilizzavano tecnologie di rete differenti.
Questi problemi sono stati risolti grazie all’introduzione di nuovi strumenti di comunicazione, con due rilevanti benefici:
1) l’abbattimento del costo di scambio delle informazioni tra imprese;
2) la standardizzazione degli strumenti di comunicazione.
L’impresa è oggi in grado di instaurare rapporti di mercato con imprese prima sconosciute e aprire in questo modo nuovi canali di approvvigionamento o di vendita (fase 4, External logistical network).
L’evoluzione degli strumenti di comunicazione ha generato un importante cambiamento dei modelli di gestione dei processi: da modelli basati
sull’informazione (detti data based) a modelli basati sulla comunicazione
(detti message based).
La tipica struttura monolitica dell’azienda integrata verticalmente ha iniziato a dissolversi a favore del dominio diretto di processi sempre più focalizzati e dell’outsourcing di attività che in passato erano svolte internamente.
La capacità di scambiare informazioni in modo efficiente porta a una
sensibile riduzione dei costi connessi alla ricerca del fornitore, al maggiore coordinamento nelle fasi di scambio e del processo di pagamento.
Considerando anche il risparmio derivante dall’incontro di fornitori
nuovi e potenzialmente in grado di soddisfare meglio le esigenze del
cliente, il costo complessivo della transazione scende frequentemente al
di sotto del costo di produzione interna del bene.
In questo modo, gli strumenti di comunicazione innovativa favoriscono la de-verticalizzazione dell’impresa, che ricorre con maggior frequenza
all’esternalizzazione delle attività non strategiche e si concentra sui processi core.
L’impresa diventa così un nodo in una rete di imprese specializzate
che creano valore grazie alle proprie core competencies (fase 5). L’impat-
26
to della comunicazione innovativa si è rivelato così forte da poter generare la disgregazione delle aziende e un riassemblaggio degli attori.
Questo tende a determinare uno scenario in cui ogni attore è focalizzato sulle attività dominate dalle proprie competenze, lungo la catena del
valore che collega le imprese in un rapporto di fornitura fino al cliente finale: il business network (figura 1.9).
Il business network diventa una vera e propria «impresa virtuale»,
un’impresa estesa in grado di dominare tutta la supply chain e di garantire la massima efficienza nel soddisfare le esigenze del cliente finale
[Osterle et al., 2000].
Venkatraman ed Henderson [1998] hanno codificato un interessante
modello che classifica l’impresa virtuale in relazione a tre dimensioni.
Vettore 1 Interazione con il cliente (virtual encounter).
Questa dimensione è riferita alle opportunità/minacce nel rapporto con il cliente, a seguito all’introduzione degli strumenti
di comunicazione innovativa, che consentono all’utente di:
• valutare dall’esterno (detto «remotare») i prodotti/servizi offerti (stage 1);
• definire le specifiche per una personalizzazione (detta «customizzazione») dinamica dell’offerta in base alle proprie
esigenze (stage 2);
• aggregare comunità virtuali in grado di accentrare un considerevole potere d’acquisto (stage 3).
Figura 1.9 Business dynamic network
27
Vettore 2 Configurazione degli asset (virtual sourcing).
Questa dimensione è riferita alla riconfigurazione degli asset
aziendali nel passaggio dal modello d’impresa integrata verticalmente al modello di business network.
La capacità di scambiare dati e messaggi permette all’impresa di:
• esternalizzare la produzione di moduli standard (stage 1);
• creare interdipendenze di processo sempre più forti (stage 2);
• puntare alla formazione di una rete dinamica di organizzazioni con core competencies complementari (stage 3).
Vettore 3 Localizzazione della conoscenza (virtual expertise).
Questa dimensione è riferita all’abilità dell’impresa nel creare e
diffondere conoscenza:
• all’interno delle proprie work unit (stage 1);
• al di fuori dei confini aziendali creando interdipendenze di
processo (stage 2);
• in comunità esterne di professional esperti (stage 3).
Il «grado di virtualità» dell’impresa può essere misurato in relazione all’utilizzo delle tecnologie e applicazioni innovative in sostituzione della presenza fisica: per interagire, condurre affari e operare insieme. In questo
senso l’impresa è tanto più virtuale quanto più raggiunge livelli elevati
(stage 2 o 3) nelle dimensioni descritte dai tre vettori (figura 1.10).
L’E-SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Secondo la teoria della supply chain, lo sforzo di tutti gli attori (legati tra loro
dal rapporto fornitore-cliente come evidenziato in figura 1.11) deve essere
teso alla soddisfazione dei bisogni del cliente finale [Camussone, Biffi, 1999].
Il flusso informativo proviene dal cliente finale e percorre a ritroso
tutta la supply chain, orientando il comportamento degli attori coinvolti
nella catena al soddisfacimento dei bisogni dell’utente finale [Klakota,
Whinston, 1997].
Gli strumenti di comunicazione innovativa consentono il flusso costante delle informazioni e mettono in tensione tutta la catena a partire
dai segnali provenienti dal cliente finale.
In realtà, il modello descritto costituisce una esemplificazione perché:
a) i fornitori più a monte servono molti clienti, appartenenti a più catene
del valore;
b) i rapporti di fornitura sono spesso transitori.
Il modello più appropriato alla descrizione dei rapporti lungo la filiera
produttiva ci sembra essere quello della rete in cui i nodi (le aziende) si
collegano tra di loro con archi (i rapporti cliente-fornitore) che connetto-
28
Figura 1.10 Organizzazione virtuale: i tre vettori e i tre stage
Stage 1
Vettore 1
Interazione con
il cliente
virtual encounter
Stage 2
Stage 3
Valutazione da
remoto di
prodotti/servizi
Customizzazione
dinamica
Comunità di clienti
Vettore 2
Configurazione
degli asset
virtual sourcing
Sourcing di moduli
standard
Interdipendenze
di processo
Coalizione
di risorse
Vettore 3
Localizzazione
della conoscenza
virtual expertise
Work-unit expertise
Interdipendenze
di processo
Professional
community
expertise
VIRTUALITÀ
Bassa
Media
Alta
Fonte: Rielaborato da Venketraman, Henderson, 1998.
no nodi sempre diversi formando un business dynamic network (come
già illustrato in figura 1.9).
Il supply chain management consiste nella gestione di tutte le interdipendenze che hanno luogo nella supply chain: le attività svolte dai diversi attori devono essere perfettamente coordinate per garantire flussi
informativi e di prodotti il più possibile rispondenti alle esigenze del
cliente finale.
Fornitori, intermediari, distributori e clienti sono tutti parte di un’unica impresa estesa (extended enterprise) in cui gli strumenti di comunicazione sono veicolo di informazioni e strumento indispensabile di coordinamento e integrazione virtuale.
Si delinea così uno scenario costituito da imprese estese in perenne
mutazione. In questo scenario la comunicazione diventa essenziale per la
sintonizzazione iniziale e progressiva tra clienti e fornitori (sia B2B, sia
B2C) per sostenere i programmi di partnership e per creare un habitat di
collaborazione basato sulla trasparenza e sulla comprensione reciproca
[Di Bari, 1999b].
Se ai fornitori viene chiesto di migliorare la qualità del servizio offerto
(ad esempio con una progettazione più efficace del componente o con
programmi di consegna just in time) questo necessita comunicazione.
Fornitore
del fornitore
Figura 1.11 Supply chain
Fornitore
source
make
Flusso di prodotti
e informazioni
deliver
flusso informativo
Azienda cliente
Cliente
finale
29
30
D’altro canto, per le imprese clienti la comunicazione diventa un vero
e proprio strumento di gestione della supply chain che si traduce in una
riduzione di costi e di time to market12.
Imprese come Dell e Cisco System hanno completamente integrato le
loro catene virtuali. Ad esempio, Dell riceve ordini direttamente attraverso il suo sito che costituisce un catalogo interattivo multimediale in cui il
cliente può vedere i prodotti e le loro caratteristiche. In modo automatico inoltra ai suoi fornitori le specifiche e i componenti necessari, la
quantità e la data di consegna. Una volta ricevuti tutti i componenti, Dell
assembla i computer. Ogni fornitore di Dell (mediante la Extranet aziendale) ha accesso reale alle informazioni inerenti i propri ordini e può così organizzare la produzione e la consegna in modo da garantire la giacenza di magazzino minima necessaria. Il cliente a sua volta è in grado di
seguire in rete lo stato di avanzamento del suo ordine. A questo proposito, Michel Dell (fondatore dell’omonima società) asserisce che «da un lato Internet dà ai clienti la possibilità di ricercare l’offerta migliore, dall’altro permette al venditore di consolidare il rapporto e creare maggiore
fedeltà nel cliente».
La definizione di una catena del valore in linea con l’evoluzione digitale porta alla necessità di ridefinire tutti i processi aziendali, non solo quelli interni perché le tecnologie di comunicazione consentono di legare
(tramite Intranet, Extranet, Internet e altri media on-line) tutti gli attori
dell’impresa estesa.
La rivisitazione dei processi riguarda, in prima istanza:
1) il marketing e le vendite13. Il cliente business (ma anche consumer)
viene integrato on-line nell’impresa. Sfoglia le offerte di cataloghi interattivi, guarda filmati ad hoc sui prodotti e compila direttamente l’ordine on-line usufruendo di sconti sui prezzi come incentivo. Da ogni
transazione così avvenuta scaturiscono:
• ricavi;
• riduzione dei costi di transazione;
• informazioni sui clienti necessarie alla compilazione del profili;
2) l’approvvigionamento e la logistica.
In accordo con Ceccarelli [2000] ci sono due approcci fondamentali
per ridefinire i processi di approvvigionamento on-line:
• negoziare contratti ex-novo via Internet;
• acquistare presso gli e-marketplace (successivamente analizzato
nel paragrafo 2.2.2).
12
13
In quest’ottica si vedano anche i casi Unipart e Varity Perkins Group in Di Bari [1999b].
Si veda il paragrafo successivo, dedicato al customer relationship management.
31
Nel primo caso non si verifica alcun radicale cambiamento della funzione
approvvigionamento, ma si utilizza semplicemente un mezzo differente
per effettuare ordini. L’innovazione maggiore avviene nella logistica: il
fornitore selezionato entra a far parte del workplace aziendale diventando parte della struttura informativa. Sarà ora il fornitore a controllare il
magazzino, verificare l’esigenza del riordino di beni in base a specifici input, quali luogo, data e ora.
Il secondo caso si verifica in marketplace in cui avvenga un incontro
tra domanda e offerta, esistenti oppure creati ad hoc per la cooperazione
tra imprese. Ad esempio, Dow Chemical ha creato un marketplace del
settore chimico e la General Motors uno del settore automobilistico.
L’incontro tra domanda e offerta non si verifica solo in relazione a prodotti, ma anche a servizi. Ad esempio, Capacityweb.com si propone come
punto di incontro tra chi ha impianti produttivi sotto-utilizzati e chi non è
in grado di soddisfare gli ordini perché ha saturato la capacità dei propri
impianti.
L’E-CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
L’introduzione degli strumenti innovativi di comunicazione ha originato
due fenomeni rilevanti:
1) l’abbattimento delle barriere geografiche: il cliente è in grado di confrontare i prodotti/servizi di fornitori con i quali prima non poteva relazionarsi a causa della distanza geografica;
2) la diminuzione del costo di accesso all’informazione: il cliente è in grado di acquistare con maggiore consapevolezza, grazie all’informazione
a sua disposizione sul bene transato.
Questi due fenomeni aumentano considerevolmente il potere contrattuale del cliente e costringono i fornitori a una serrata competizione, che
può basarsi sempre meno su differenziali tecnologici di prodotto o di processo perché:
a) l’innovazione di prodotto è sempre più rapida ma sempre meno radicale, ciò avviene oramai in tutti i settori a eccezione di alcuni segmenti
dell’information & communication technology e delle biotecnologie. I
miglioramenti di prodotto sono tendenzialmente marginali e configurabili più come personalizzazioni e ampliamenti di gamma, che come
vere e proprie innovazioni;
b) l’innovazione di processo, su cui si sono concentrati gli investimenti
aziendali per tutti gli anni Ottanta e per buona parte degli anni Novanta, non consente più di accedere a vantaggi competitivi duraturi nel
tempo. Le aziende hanno modalità di gestione dei processi di produ-
32
zione e logistici sempre più simili, anche per effetto della diffusione di
alcune soluzioni standard di supporto alla progettazione (Cad/Cae), alla produzione e alla logistica (enterprise resource planning, Erp).
Standardizzazione
Abbiamo assistito a una progressiva standardizzazione dei beni/prodotti
forniti, che sono diventati sempre più assimilabili per prestazioni e funzioni d’uso, a volte persino per design. In questa situazione, ogni fornitore
deve allineare la propria offerta a quella degli altri per rimanere sul mercato e ogni volta che un fornitore offre qualcosa di nuovo o abbassa i propri prezzi gli altri sono costretti ad adeguarsi.
Nella prima metà degli anni Novanta, si è così determinato un «mercato dei compratori» nel quale tutti i fornitori hanno conformato le offerte,
riducendo i margini.
Questo ha inevitabilmente portato alla ricerca di nuovi canali distributivi e di vendita, spesso a scapito del valore dei brand affermati, ma anche dei servizi resi al cliente. Il fenomeno dell’hard discount è particolarmente rappresentativo di questa tendenza.
Tutto questo non si è verificato solo per i beni di consumo, ma è anzi
stato evidente in particolar modo nei settori bancario, assicurativo, finanziario e dei trasporti aerei: si sono innescati meccanismi di globalizzazione
e di privatizzazione, è aumentato il grado di concorrenza sui prezzi e sui
servizi, i clienti si sono dimostrati poco sensibili anche ai brand name più
blasonati e disposti a cambiare velocemente il proprio fornitore alla luce
di offerte più vantaggiose.
Personalizzazione
Nella seconda metà degli anni Novanta si è manifestata una seconda tendenza, per certi versi contrastante rispetto alla prima. Anche per effetto
di una migliore congiuntura economica, che dagli Stati Uniti si è estesa ai
mercati europei e sulla quale si è innescato il dirompente effetto della Internet economy.
Una categoria di clienti crescente, e oggi perfino prevalente nei mercati più avanzati, ha incominciato a esprimere bisogni sempre più differenziati, selettivi e personalizzati.
Il cliente si è trasformato, ha «cambiato pelle».
È diventato sempre meno influenzabile dalle campagne pubblicitarie
(mirate sui prodotti standardizzati e sul brand aziendale) e sempre più attento ai valori esistenziali e individuali, per definizione soggettivi e mutevoli nel tempo.
Le preferenze di molti si sono progressivamente orientate verso le
marche che più prontamente di altre hanno saputo interpretare e comunicare i valori emergenti, associandoli ai propri prodotti e servizi.
33
Ad esempio, la grande distribuzione ha reagito alla minaccia dell’hard
discount attivando banchi di vendita specializzati e orientati al servizio e
alla relazione personalizzata con il cliente.
La gamma e la qualità dei servizi antecedenti e successivi («pre» e
«post») alla vendita sono diventati un elemento intrinseco, qualificante e
differenziante del prodotto. Sono stati sempre più sempre più differenziati per cliente, fino alla totale personalizzazione.
Il comune denominatore delle tendenze sommariamente citate è la
presa di coscienza della centralità del cliente rispetto ai processi decisionali e operativi aziendali.
Una vera rivoluzione copernicana perché la strategia aziendale e di
prodotto, i processi aziendali, la struttura organizzativa, le infrastrutture
e i flussi informativi (per molti anni centrati su obiettivi interni di prodotto, produzione, qualità e redditività) hanno dovuto essere ripensati alla
luce delle aspettative, della percezione e delle mutevoli tendenze dei
clienti e dei mercati.
È sicuramente uno dei cambiamenti più drastici che le imprese abbiano conosciuto ed è tuttora in corso di evoluzione. Cambia l’orientamento
delle strategie: dal prodotto/tecnologia (product/technology driven strategy) al cliente/mercato (customer/market driven strategy).
Verso la metà degli anni Novanta, si sono sviluppate le prime metodologie di marketing centrato sul cliente, attento alla sua individualità ed
orientato alla soddisfazione e fidelizzazione: il customer marketing, che
si è candidato a diventare l’interfaccia fra il cliente e i processi e l’organizzazione aziendale. Il Crm sottolinea esplicitamente l’aspetto processuale, di gestione delle relazioni orientate al cliente, l’e-Crm è il customer
relationship management abilitato da Internet: parte integrante e qualificante delle strategie e-business.
Nato come dottrina metodologica europea ed americana negli anni tra
il 1993 e il 1995, il customer marketing è esploso negli Stati Uniti negli anni ’96-98 in particolare con l’accezione di customer relationship management (Crm)14.
Nello stesso periodo è esploso il fenomeno Internet e si è definitivamente affermata la nuova prospettiva dell’e-commerce, dell’e-business e
della cosiddetta new economy. Crm e Internet sono entrambi basati su
relazioni e interattività, le loro storie hanno molto in comune e vivono
tuttora di continui intrecci da cui traggono vicendevolmente vigore e impulso.
14 In accordo con un’analisi di Idc [2000], al Crm è attualmente dedicato il 27,2% dell’investimento It delle imprese europee: il Crm è secondo solo agli Erp (38,5%) ed è seguito dalle soluzioni per I’ebusiness (18,1%). Le imprese più orientate al Crm sono quelle che hanno tra 10 e 99 dipendenti
(28,2%), molto alto è l’interesse anche fra le imprese medio-grandi: con 100-999 dipendenti (27,3%) e
con più di mille (26,1%). Ancora più alto il livello di ipotesi di adozione: circa il 32% dei manager dichiara che sarà adottato entro 12 mesi, il 45,6% entro 48 mesi. I1 mercato italiano è attualmente di
200 miliardi di lire e dovrebbe aumentare del 130% annuo per i prossimi tre anni.
34
Il customer marketing e il «marketing individuale» (che viene abitualmente definito One-to-one ovvero «121») sono stati di fatto abilitati dalla
disponibilità di nuove tecnologie di comunicazione e di elaborazione.
L’approccio per segmenti di mercato (e pertanto l’analisi condotta in termini di campioni statistici rappresentativi dei singoli segmenti) era un’approssimazione resa necessaria dalla impossibilità di accumulare ed elaborare efficacemente l’enorme massa di dati necessari per riconoscere e aggiornare il profilo dei singoli clienti.
Questo tipo di profilo consente di personalizzare il servizio cliente
per cliente. Ad esempio: con la personalizzazione di una lettera, il riconoscimento del cliente da parte di un’operatrice al telefono, la differenziazione delle clausole contrattuali o dei servizi accessori al prodotto e
altro.
Oggi si può disporre dei data warehouse. Si tratta di database che sono in grado di organizzare un’enorme mole di dati elementari in informazioni facilmente fruibili e di ricevere da un’unica interfaccia tutti i dati derivanti dai database:
• gestionali e di produzione. In cui vengono, ad esempio, archiviati i dati
relativi agli ordini, ai prodotti e servizi forniti, alle fatture emesse, ai
pagamenti ricevuti da ogni cliente ecc.;
• esterni. Ad esempio, profili di clienti potenziali, dati di mercato ecc.;
• operativi di supporto all’attività di vendita e di customer care.
In ultima analisi, lo stesso sviluppo dei siti Internet in siti di e-commerce
deriva dall’esigenza di disporre di un canale di comunicazione in grado di
interagire con il singolo cliente, di accumulare conoscenze sul profilo, le
aspettative, la soddisfazione e la propensione all’acquisto del cliente, di
fornire al cliente informazioni e servizi sempre più personalizzati e orientati ai principi del customer relationship marketing.
Nell’equazione corrente «Internet uguale e-commerce» c’è però una
qualche dose di enfatizzazione in eccesso perché l’e-commerce rappresenterà certamente un nuovo canale di vendita in grado di conquistare
una fetta significativa, ma anche le previsioni più ottimistiche indicano
non più del 6-7% delle transazioni entro il 2010.
L’e-Crm15 viceversa aggregherà un mercato enorme, in grado di modificare negli anni la natura e la qualità stessa delle relazioni fra fornitori e
clienti.
In questo senso l’e-Crm fungerà da collante delle applicazioni Internet
di comunicazione, promozione e di supporto alla gestione delle relazioni
con i clienti con una pluralità di altri canali, ad esempio: diretti, indiretti,
15 E, in generale, tutte le applicazioni Internet di comunicazione, promozione e di supporto alla gestione delle relazioni con i clienti, attraverso una pluralità di altri canali: diretti, indiretti, via mailing,
via telefono.
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via mailing, via telefono. Molte imprese hanno già fatto e faranno di questa attività il proprio core business, ad esempio Inno16 in Italia.
Relazione fornitore-cliente
Oggi la relazione fra venditore e cliente è basata sulla comunicazione: dei
prodotti o dei servizi disponibili, delle condizioni e delle modalità di accesso.
La personalizzazione della comunicazione è però molto scarsa e il valore aggiunto del venditore è ancora troppo limitato per giustificare l’investimento (il tempo e il costo per il venditore e/o il cliente) necessari per
promuovere efficacemente i prodotti e servizi.
Da questo, derivano due tendenze opposte, illustrate in figura 1.12:
• la virtualizzazione della relazione, che con l’e-commerce supera i limiti
della transazione pura (acquisto da catalogo, spedizione di un bollettino associativo);
• la ricerca di relazioni a valore aggiunto (consulenza, servizi di supporto operativo), che giustifichino un più intimo rapporto fra il fornitore e
il cliente, fino a una fidelizzazione del cliente stesso.
Figura 1.12 Investimento in relazioni tra fornitore e cliente
Investimento del cliente
per fornitore
Costo eccessivo
del cliente
ne
zio
a
l
Re
nte
Partnership
lie
c
e
r
o
nit
Vendita
for
consulenziale
Vendita
comunicazionale
Vendita
transazionale
e-commerce
Costo eccessivo
del fornitore
Investimento del fornitore
per cliente
16
Impresa leader del settore, il nome deriva da inno(vazione).
36
Se il cliente è un’azienda, si potrà giungere sino a un rapporto di partnership che veda, ad esempio, il cliente affidare al proprio fornitore parte dei
propri processi e funzioni aziendali oppure coinvolgerlo nella creazione e
gestione di un business network.
Come si può rilevare dalla figura 1.12, è necessario trovare un giusto
equilibrio tra il costo sostenuto dal fornitore e il costo sostenuto dal
cliente per giungere alla transazione.
Customer intelligence
L’orientamento alla centralità del cliente (customer centric) ha portato le
imprese ad accumulare conoscenze sul profilo dei clienti (e potenziali
clienti) che possano generare strategie di fidelizzazione e di vendita personalizzate e relazionali.
Tale tendenza si manifesta a diversi livelli:
– produttori di prodotti e servizi: con la creazione di data warehouse,
download di dati da legacy systems e database esterni, upload di dati
da sales force automation, customer service, call centre e Web service;
– data provider: fornitori di informazioni su clienti business e consumer;
– Internet service provider e portali: fornitori di servizi di e-marketing,
e-commerce il cui asset principale diventa la capacità di conoscere e
di registrare il profilo, i comportamenti, le motivazioni e le aspettative
dei clienti.
Le nuove metodologie di marketing relazionale e individuale hanno messo
in risalto come il cliente si comporti in modo sempre meno conforme ai
criteri di segmentazione tradizionale (basati su fattori socio-demografici o
sul comportamento di acquisto passato) e sia sempre di più influenzato da
fattori individuali (motivazioni, valori, aspettative) che peraltro cambiano
rapidamente nel tempo, al variare di fattori socio-culturali, ma soprattutto
al variare delle esperienze e relazioni individuali.
Non esiste un profilo e un potenziale assoluto del cliente, ma esistono n
profili, in funzione di n prodotti/servizi, e relativi bisogni e funzioni d’uso. E
gli stessi bisogni e funzioni cambiano dinamicamente nel tempo, ad esempio per mobilità, salute, previdenza, risparmio, informazione, divertimento.
Come evidenziato in figura 1.13 i dati relazionali sono i più complessi
e i più costosi da raccogliere. Le tecnologie interattive digitali come i portali, i cataloghi interattivi e altro sono di notevole supporto al raggiungimento di questo obiettivo.
1.2.3 Il processo di apprendimento nella virtual organization
La capacità dell’impresa virtuale di creare e capitalizzare conoscenza più
velocemente dei propri competitor sta diventando un fattore di rilevante
criticità [Di Bari, 1999b].
37
Figura 1.13 Cattura del profilo del cliente
Raccolta e archiviazione
dati clienti
I dati sul cliente
RELAZIONALI
(contratti, ruoli e
criteri decisionali, …)
Costo/valore
dei dati
MOTIVAZIONALI
(soddisfazione, bisogni, …)
ECONOMICI E
COMPORTAMENTALI
(fatturato, frequenza acquisti, …)
SOCIO-DEMOGRAFICI
(attività, dimensione, …)
ANAGRAFICI
(nome, indirizzo, …)
Disponibilità
dei dati
La gestione della conoscenza è un’attività presente in tutte le organizzazioni, ma rappresenta un fattore di successo solo per chi è in grado di riconoscere e gestire un processo continuo di apprendimento «dinamico»
(learning, unlearning, re-learning) che sia basato:
a) sull’esperienza dei progetti passati;
b) sugli stimoli provenienti dall’ambiente circostante (clienti, competitor,
fornitori);
c) sulle fonti di approvvigionamento dell’informazione (content provider,
information provider).
IL PROCESSO DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA
Il processo di gestione della conoscenza vede la partecipazione collaborativa di molti attori sia interni che esterni all’organizzazione, impegnati
nella trasformazione (figura 1.14):
1) dei dati e dell’informazione in conoscenza;
2) della conoscenza in processi e prodotti che creino valore.
38
Figura 1.14 La generazione del valore
dati
informazione
conoscenza
processi
prodotti
valore
In un contesto caratterizzato dal «cambiamento continuo», il processo di
apprendimento deve essere sempre più veloce e in grado di astrarsi dalla
mutevole contingenza dei fatti: l’azienda deve «imparare a imparare» [Di
Bari, 1999b] perché la necessità di apprendere è l’unico elemento costante in un contesto in continuo cambiamento.
Da questo deriva l’importanza della pianificazione dell’apprendimento
come processo da gestire con tecniche manageriali adeguate (knowledge
management).
L’utilizzo degli strumenti di comunicazione innovativa amplifica le opportunità (e di conseguenza le minacce) derivanti dall’abilità (o incapacità) nel gestire il processo di creazione, diffusione e di rinnovamento
della conoscenza.
Affinché la conoscenza crei valore è importante che non sia limitata ai
singoli individui, ma generi un apprendimento condiviso e collaborativo a
livello di intera azienda: l’apprendimento dell’organizzazione ha infatti valore maggiore della somma delle conoscenze dei singoli individui.
L’impresa deve essere in grado di garantire che la conoscenza dei singoli individui si trasformi in conoscenza aziendale, a questo scopo deve:
• rispecchiare gli obiettivi aziendali;
• essere condivisa o distribuita tra diversi membri dell’organizzazione;
• capitalizzare i risultati della conoscenza nel sistema e nella cultura
aziendale.
LE DIMENSIONI DELLA CONOSCENZA
La conoscenza può essere classificata in relazione al suo posizionamento
lungo un asse ai cui estremi si posizionano la conoscenza esplicita e la
conoscenza implicita [Leonard, Sensiper, 1998].
La conoscenza implicita (tacit knowledge) è fortemente personale, inconscia e difficile da formalizzare e comunicare agli altri perché è fortemente radicata nei modelli mentali dell’individuo che la detiene.
39
La principale fonte di conoscenza implicita è l’esperienza: un esperto è
una persona che detiene conoscenza implicita in un determinato settore:
la sua presenza è preziosa proprio perché il suo sapere non è facilmente
formalizzabile e trasferibile agli altri individui.
La conoscenza esplicita è facilmente codificabile in linguaggi formali e
si presta quindi al trasferimento verso individui diversi da coloro che
l’hanno creata o elaborata.
Ad esempio, nell’impresa questo tipo di conoscenza si riferisce alle
procedure tecniche ed è espressa mediante le regole scritte, le policy e i
diagrammi procedurali.
Conoscenza implicita ed esplicita sono gli estremi di un continuum
lungo il quale si posiziona tutta la conoscenza aziendale (figura 1.15).
Il processo di creazione e diffusione della conoscenza può essere definito in quattro fasi [Steil et al., 1999], illustrate nella figura 1.16:
1) conversione di conoscenza implicita in esplicita (externalization).
Consiste nello sforzo di formalizzazione della conoscenza tacita (ad
esempio, l’esperienza) mediante modelli, guide rules, best practices,
check lists. Questo processo presenta numerose difficoltà, legate:
• all’accesso alla dimensione inconscia della conoscenza, un problema ben descritto dalla definizione «esprimere l’inesprimibile»;
• al superamento delle barriere alla condivisione della conoscenza
poste da chi la detiene e la usa come strumento di vantaggio competitivo personale.
Conoscenza
esplicita
Figura 1.15 Le dimensioni della conoscenza
regole scritte,
processi organizzativi, …
cultura organizzativa,
euristiche di
problem solving, …
intuizioni,
esperienza pratica, …
Conoscenza implicita
40
Il modo migliore per superare questi problemi è creare un ambiente collaborativo, ad esempio con politiche di valutazione legate ai risultati ottenuti dall’intero team e non dal singolo individuo;
2) conversione di conoscenza esplicita in esplicita (combination).
Consiste nella creazione di nuova conoscenza formalizzata a partire
da modelli e regole già esistenti. Questo processo può essere schematizzato in tre fasi:
• raccogliere conoscenza elementare (ad esempio, dati e informazioni) sia dall’esternosia dall’interno dell’impresa;
• trasferire la conoscenza accumulata mediante corsi o presentazioni;
• rendere la conoscenza esplicita generata facilmente fruibile attraverso reports, papers o altro.
Gli strumenti di comunicazione innovativi per l’impresa possono determinare un vantaggio competitivo nelle tre fasi citate: facilitando la raccolta
di informazioni dislocate in luoghi fisicamente lontani, abilitando il trasferimento di conoscenza anche da remoto (ad esempio, con la Business
Tv. Come descritto nel paragrafo 2.4.7) e facilitando la condivisione dei
documenti;
3) conversione di conoscenza esplicita in implicita (internalization).
Consiste nell’interiorizzazione dei modelli e delle regole formalizzate.
Questa fase è caratterizzata da un importante sforzo deduttivo dell’individuo che deve elaborare la conoscenza esplicita e adattarla (basandosi
sulla propria esperienza) al contesto di lavoro in cui è impegnato.
Gli strumenti di comunicazione possono facilitare questo processo favorendo il training, anche remoto, con strumenti di simulazione e di
apprendimento sul campo (learning by doing);
4) conversione di conoscenza implicita in implicita (socialization).
Consiste nell’importante travaso di conoscenza tra individui che lavorano a stretto contatto. È favorito dall’enfasi su tecniche gestionali come il team working.
Gli strumenti di comunicazione innovativa per l’impresa possono aiutare a superare il problema della distanza fisica tra gli individui, in particolar modo quando i rapporti sono già incominciati in ambiente non
virtuale.
1.3 Riclassificazione dei media
Nell’ultimo decennio si è verificata una convergenza tra tre diversi settori
tecnologici: dell’informatica, delle telecomunicazioni e dei mass media.
Dall’integrazione si sta sviluppando un nuovo settore, il multimedia:
deriva dalla progressiva fusione dei tre precedenti, che si trovano in una
41
Figura 1.16 Il processo di creazione e diffusione della conoscenza in impresa
(fasi)
(1)
Implicita a esplicita
(4)
Implicita
a
Implicita
Conoscenza
implicita
Conoscenza
esplicita
(2)
Esplicita
a
esplicita
(3)
Esplicita a implicita
fase di scambio di esperienze, di sistemi e di soluzioni. L’elemento unificante e driver che ha attivato il processo di integrazione è la tecnologia,
in particolare la digitalizzazione dei segnali che ha permesso di trattare
informazioni di tipo molto diverso (suoni, immagini, testi) come un unico
flusso di bit elaborabili da un computer.
Nasce così un megasettore che non è però una mera somma algebrica
dei tre settori originari, dalla somma di 1+1+1 è venuto fuori (almeno) 5:
è l’espressione del megamedium di cui si parla nel capitolo seguente.
Tuttora in divenire, ma sempre più chiaro all’orizzonte.
Il presidio delle nuove tecnologie da parte delle imprese presenta
aspetti a volte più semplici (ad esempio, la gestione dello stoccaggio dei
contenuti, che richiede una sola forma di «magazzino digitale»), ma frequentemente più complessi (ad esempio, la gestione della crescente complessità dell’informazione, il presidio dell’innovazione, l’ottimizzazione
delle applicazioni).
La scommessa attuale consiste nella creazione di assetti e modelli di
business efficienti, che si conformino alla continua evoluzione del nuovo
settore. E questo non è affatto un compito semplice, dato che ci troviamo
in un periodo di transizione e di forti turbolenze.
Il premio finale è la leadership o anche la sola presenza attiva nel nuovo sistema economico e di relazioni che si sta definendo intorno al megamedium in via di formazione. O almeno la sopravvivenza, che per alcuni
sarebbe già un buon risultato: un risultato niente affatto scontato.
1.3.1 Un modello per la riclassificazione dei media
Il primo passo da compiere per la comprensione del settore multimediale
consiste nell’analisi dei media in esso coinvolti.
42
Sarà così possibile classificarli e valutarne le caratteristiche più significative.
Esistono molti possibili modelli descrittivi e tutti sono approssimativi,
dato che si sta attraversando un periodo di transizione. Fra questi, il migliore ci è sembrato essere quello adottato da Assinform nel Rapporto
sull’informatica e le telecomunicazioni17, illustrato dallo schema in figura 1.17.
Lo schema rappresenta una serie di livelli, ciascuno dei quali si appoggia a quello inferiore per ottenerne funzionalità che esporta verso quello
superiore. Rinnovate, più ricche e complesse.
È un tipo di modellizzazione che ricorre spesso nelle strutture informatiche: ogni strato funge da interfaccia, consentendo agli strati superiori di usufruire di servizi senza avere necessità del know how relativo ai
dettagli della loro implementazione.
I paragrafi seguenti costituiscono una panoramica dei media esistenti
in ogni livello, che non si addentra in questioni squisitamente tecniche
perché ha il solo obiettivo di fornire uno sguardo d’insieme sullo scenario
delle tecnologie di comunicazione più diffuse.
1.3.2 Le infrastrutture per la comunicazione
La trasmissione digitale avviene attraverso «canali»: infrastrutture tecnologiche che trasportano le informazioni sotto forma di bit che possono essere suddivise in due categorie:
Figura 1.17 Modello per la classificazione dei media
Utenti
User end-point
Applicazioni
Networking
Infrastrutture
per la comunicazione
17
Assinform, Rapporto sull’informatica e le telecomunicazioni, Milano 1998, p. 22.
43
• infrastrutture per il trasporto: permettono la trasmissione di dati su
lunghe distanze;
• infrastrutture per l’accesso: permettono la trasmissione dei dati nell’ultimo tratto del canale (detto «ultimo miglio», dalla definizione americana last mile), quello che si congiunge direttamente con l’utente finale.
La suddivisione non è sempre possibile. Ad esempio, nel caso della trasmissione satellitare il trasporto avviene con la stessa infrastruttura fino
al consumatore.
LE INFRASTRUTTURE PER IL TRASPORTO E PER L’ACCESSO
Le principali infrastrutture sono:
•
•
•
•
il doppino di rame18;
il cavo coassiale;
la fibra ottica;
i sistemi satellitari.
Il doppino di rame
È costituito da coppie di fili di rame intrecciati, in modo da migliorare
l’immunità ai disturbi di natura elettrica. Il doppino è adatto alle trasmissioni seriali, ma è un canale a banda stretta e pertanto può trasmettere
dati a una velocità non elevata19.
In relazione alle prestazioni, il suo ciclo di vita avrebbe dovuto già essere nella fase di declino, ma l’introduzione delle tecnologie Dsl (digital
subscriber line) ha permesso di aumentare la velocità massima della trasmissione di dati su questo supporto.
Questo ha donato al doppino una seconda giovinezza, anche a causa
della scarsa diffusione ed economicità di soluzioni più performanti. In Italia, la posa in opera dei cablaggi in fibra ottica è già cominciata (ad esempio, a Milano e Como) ed è lecito aspettarsi che il primato del doppino
non sopravviva al periodo di transizione.
Il cavo coassiale
A partire dagli anni Settanta, sono stati realizzati (soprattutto negli Stati
Uniti e nel Nord Europa) i primi collegamenti con cavo coassiale per for18 In Italia oggi il doppino telefonico costituisce ancora la principale infrastruttura fisica utilizzata per l’accesso.
19 Il legame che esiste tra la banda passante del mezzo trasmissivo e la velocità di trasmissione è
una proprietà matematica, derivante dalla serie di Fourier. Per gli scopi di questo testo, è tuttavia sufficiente ricordare che banda stretta indica una bassa velocità di trasmissione dei dati, mentre banda
larga indica una velocità di trasmissione elevata.
44
nire servizi di Pay Tv. L’ingresso della televisione via satellite nel mercato
consumer ha reso obsolete queste infrastrutture. Recentemente, è però
iniziato un processo di recupero finalizzato alla veicolazione di servizi telematici a larga banda. Ad esempio, le reti Hfc (hybrid fiber coaxial) permettono di ottenere velocità da 100 a 1.000 volte superiori rispetto a quelle di un normale modem.
La fibra ottica
Differentemente da quanto accade con gli altri supporti, nella fibra ottica
i dati vengono veicolati da segnali luminosi e non da segnali elettrici. Le
fibre sono costituite da un materiale trasparente, lungo il quale il fascio
luminoso si propaga senza fuoriuscire20.
I vantaggi principali della fibra ottica sono:
• la larghezza di banda (100 Mbps21);
• l’immunità ai disturbi elettromagnetici;
• la possibilità di trasmettere dati su lunghe distanze.
I principali svantaggi:
• è una soluzione attualmente costosa;
• le connessioni tra fibre sono di difficile realizzazione.
Sistemi satellitari
Il settore delle comunicazioni satellitari è in forte crescita, a causa:
• delle innovazioni introdotte nei settori dell’elettronica e delle telecomunicazioni;
• della distensione politica internazionale, che ha reso possibile la liberalizzazione della ricerca nell’ambito delle tecnologie spaziali.
I vantaggi principali dei sistemi satellitari sono:
• la larghezza di banda;
• l’assenza di un mezzo fisico per la trasmissione, che infatti avviene via
etere.
Gli svantaggi principali sono:
• l’affollamento dell’etere, con la conseguente scarsità di frequenze disponibili;
20 Ciò è possibile perché il fascio di luce incide sulle pareti della fibra ottica con un angolo tale
da annullare la rifrazione e pertanto tale da permettere una riflessione totale.
21 Mbps = milioni di bit al secondo.
45
• la latenza, che è il ritardo nella trasmissione dovuto al percorso che deve
compiere il segnale: da terra fino al satellite e dal satellite fino a terra;
• la difficoltà nell’implementazione del canale di ritorno: il canale che permette la trasmissione di dati dall’utente verso il fornitore del servizio.
Occorre sottolineare che i sistemi per la ricezione di trasmissioni satellitari sono ormai entrati anche nel mercato consumer (ad esempio, le antenne paraboliche e i decoder sono ormai venduti anche nei supermercati), mentre i sistemi per l’emissione del segnale sono ancora assai costosi.
La messa in orbita di un satellite ha costi proibitivi e forti vincoli logistici e pertanto si adottano frequentemente soluzioni ibride per il canale
di ritorno. Ad esempio, implementarlo con tecnologie terrestri quali la fibra ottica.
In prima approssimazione, i satelliti possono essere classificati:
• Geo (geosynchronous Earth orbit): orbitano ad alcune decine di migliaia di chilometri sopra l’equatore e occupano una posizione geografica fissa;
• Meo (medium Earth orbit): orbitano tra i diecimila e i ventimila chilometri;
• Leo (low Earth orbit): orbitano a circa mille chilometri.
I Meo e i Leo non occupano una posizione fissa e pertanto sorgono e tramontano rispetto alla superficie del pianeta. Questo è il motivo per cui
sono sufficienti pochi Geo per coprire l’intero pianeta, mentre per ottenere lo stesso risultato servono una decina di Meo oppure alcune centinaia
di Leo.
LE TECNOLOGIE PER L’ACCESSO
Le principali tecnologie a oggi sono:
•
•
•
•
tecnologie Dsl;
tecnologia Isdn;
sistemi wireless;
Lan.
Tecnologie Dsl
Le tecnologie Dsl (digital subscriber line) permettono di raggiungere elevate velocità di trasmissione pur utilizzando il normale doppino telefonico.
La banda totale disponibile sul doppino è infatti molto superiore rispetto a quella attualmente utilizzata per le comunicazioni telefoniche: il
perfezionamento delle tecnologie elettroniche e l’utilizzo di efficienti algoritmi per la correzione degli errori hanno reso possibile utilizzare l’intera banda per la trasmissione di dati.
46
Le linee telefoniche hanno una penetrazione praticamente totale sia
nel mercato business, sia in quello consumer. Abbiamo pertanto dedicato
a questa soluzione una descrizione più accurata.
Le diverse tecnologie di questa famiglia vengono identificate facendo
precedere alla sigla Dsl una lettera di volta in volta differente. La tabella
1.1 illustra le tecnologie presenti o in fase di sviluppo.
È utile rilevare che Adsl e Vdsl sono asimmetriche perché la velocità
dei dati trasmessi verso l’utente (downstream) è inferiore a quella dei dati provenienti dall’utente (upstream). Ciò rende queste tecnologie più
adatte ad applicazioni che non richiedono un canale di ritorno particolarmente performante. Ad esempio, il video-on-demand, l’interactive distance training, la navigazione nel Web.
Un’altra variabile critica nella famiglia Dsl è la distanza massima del
collegamento, che è strettamente dipendente dall’immunità ai disturbi del
canale trasmissivo. Quest’ultima dipende a sua volta dalla velocità di trasmissione e pertanto dalla quantità di banda utilizzata.
Nella tabella 1.2 sono riportati alcuni valori di riferimento.
L’Adsl si appoggia a più doppini (due o tre, in parallelo) che l’Sdsl e può
coprire distanze maggiori perché ha bisogno di meno banda su ogni singolo cavo e pertanto è più immune ai disturbi.
D’altra parte, l’Sdsl potrà rivelarsi più adatta al mercato consumer perché gli utenti domestici dispongono generalmente di una sola linea telefonica e quindi di un solo doppino.
Rispetto alla fibra ottica, la famiglia Dsl presenta i seguenti vantaggi:
• basso costo di installazione;
• disponibilità immediata.
Tabella 1.1 Tecnologia xDSL e prestazioni
Sigla
Significato prefisso
Velocità attuale
ADSL
Asymmetric
1,5 Mbps –
9 Mbps downstream
16 – 640 Kbps upstream
SDSL
Single line
1,544 – 2,048 Mbps
HDSL
High data rate
1,544 – 2,048 Mbps
VDSL22
Very high data rate
13 – 52 Mbps downstream
1,5 – 2,3 Mbps upstream
22
In fase di sviluppo.
47
Tabella 1.2 Velocità di trasmissione e distanza del collegamento
Velocità
(Mbps)
Distanza massima
(km)
1,5 – 2
6,1
12,96 – 13,8
25,92 – 27,6
51,84 – 55,2
4,6 – 5,5
2,7 – 3,7
1,5
1
0,3
Tuttavia, in un orizzonte di medio-lungo periodo, la fibra appare vincente
perché:
• permette di raggiungere velocità superiori;
• presenta una migliore immunità ai disturbi;
• permette di trasmettere su distanze maggiori.
Tecnologia Isdn
L’Isdn (integrated services digital network) è una tecnologia di comunicazione digitale che consente di raggiungere velocità da 64 kbps23 fino a 2
Mbps. Attualmente, si sta diffondendo soprattutto tra gli utenti privati e
domestici perché offre alcuni vantaggi rispetto alla connessione tramite
rete telefonica tradizionale (che è Pstn, public switched telephone
network). In particolare, l’Isdn offre:
• maggiore disponibilità di banda: attualmente 64 kbps contro i 56 kbps
dei modem su Pstn;
• canali di comunicazione simmetrici: l’upstream e il downstream hanno
la stessa velocità, mentre i modem su Pstn hanno un upstream di soli
33,6 kbps;
• maggiore rapidità nell’operazione di connessione alla rete;
• migliore qualità del canale trasmissivo, perché ha minore sensibilità ai
disturbi;
• possibilità di effettuare trasmissioni dati e comunicazioni vocali in parallelo.
Rispetto alla famiglia Dsl, presenta i seguenti svantaggi:
• banda limitata;
23
kbps = migliaia di bit al secondo.
48
• collegamento non permanente: per connettersi alla rete è necessario
comporre il numero di un provider di accesso, mentre con la tecnologia Dsl il terminale utente è permanentemente connesso.
I sitemi wireless
Le tecnologie di comunicazione wireless (letteralmente «senza cavo»)
consentono agli utenti di collegarsi alla rete senza doversi trovare in luoghi specifici, analogamente a quanto avviene con i telefoni cellulari.
Questa possibilità risulta estremamente vantaggiosa per tutte quelle tipologie di utenti che non possono usufruire di una stazione di lavoro fissa. In Italia, la comunicazione wireless ha grandi potenzialità di diffusione perché il nostro è uno dei paesi con la maggiore penetrazione di telefoni cellulari.
La tecnologia attualmente dominante è il Gsm (global system for mobile communication) che tuttavia permette di scambiare dati in una forma piuttosto primitiva, tipicamente tramite:
• messaggi Sms: possono essere scambiati tra utenti o inviati dal gestore telefonico a un insieme di utenti;
• protocollo Wap (wireless application protocol): permette la navigazione nel Web, limitatamente ai siti che supportano tale protocollo.
Nel breve termine saranno però disponibili nuove tecnologie:
• Hscsd (high speed circuit switched data): permette di raggiungere la
velocità di 57 kbps (contro i 9,6 kbps del Gsm) ed è adatta alla veicolazione di flussi di dati continui. La sua implementazione non richiede
investimenti rilevanti perché è sufficiente aggiornare l’architettura di
rete solo con integrazioni software;
• Gprs (general packet radio service): consente la trasmissione a velocità superiori ed è più efficiente nell’utilizzo delle risorse di rete, ma la
sua realizzazione richiede di apportare modifiche sostanziali alla rete
Gsm;
• Umts (universal mobile telecommunications system): permetterà di
raggiungere velocità comprese tra i 384 kbps e i 2 Mbps.
Lan
Le Lan (local area network) sono oggi la più diffusa struttura24 di accesso alla comunicazione digitale. Collegano le workstation di un’azienda
con canali a larghissima banda (da 10 a 100 Mbps25) che consentono la
24
Si intende in questo caso l’insieme di infrastruttura e tecnologia per il trasporto di dati.
Si stanno sperimentando reti Lan che permettono di trasmettere dati a 1 Gbps (un miliardo di
bit al secondo).
25
49
condivisione delle informazioni e l’utilizzo di sistemi di comunicazione
di vario tipo, dalla posta elettronica alla videoconferenza e alla B-Tv26.
Il limite principale di questa infrastruttura di comunicazione risiede
nella limitazione di distanza della copertura, che varia tra i 100 metri e i 2
chilometri a seconda del tipo di cablaggio utilizzato.
CONFRONTO DELLE INFRASTRUTTURE PER LA COMUNICAZIONE
In presenza dello scenario fin qui descritto, è possibile individuare alcuni
parametri critici per la valutazione delle diverse infrastrutture per la comunicazione:
•
•
•
•
•
banda disponibile;
lunghezza massima supporto di trasmissione;
costo dell’implementazione per il provider dell’infrastruttura;
costo di attivazione e utilizzo per l’utente dell’infrastruttura;
efficienza del canale di upstream (banda analoga o inferiore a quella
del canale di downstream).
Per le infrastrutture di accesso, va considerata anche:
• possibilità di avere una connessione permanente.
La tabella 1.3 presenta un confronto sintetico tra le alternative.
In relazione alla tabella, è utile sottolineare che:
1)
il cavo coassiale ha un costo basso nei paesi dove esiste già una rete
basata su questo supporto (ad esempio, in Usa) che tipicamente veniva utilizzata per la diffusione di programmi televisivi via cavo;
2)
i sistemi satellitari hanno un costo limitato per l’utente nel caso in
cui acconsenta all’utilizzo di un canale di ritorno più lento, funzionante con tecnologia alternativa (ad esempio, l’Isdn). In caso contrario, la struttura necessaria all’emissione di segnali per il satellite ha costi piuttosto elevati oltre al costo di affitto del satellite
stesso;
3)
attualmente i sistemi wireless basati su Wap hanno un basso costo
per l’utente, ma offrono una gamma di servizi assai limitata. Con la
definizione dello standard Umts si amplierà l’offerta, ma aumenterà
il costo;
4)
la Lan viene generalmente installata dall’utilizzatore stesso e pertanto i costi di utilizzo sono molto bassi perché non bisogna pagare l’uso del canale di comunicazione. Occorre però considerare il costo di
26
Ad esempio, in Italia è il modello di sviluppo della B-Tv di Enel.
50
Tabella 1.3 Tecnologie a confronto
Tecnologia
Banda
Lunghezza
massima
Costo per
provider
Costo per
utente
Canale
upstream
Doppino
In rame
Stretta
Limitata
Basso
Basso
Analogo a
downstream
Cavo
Coassiale
Larga
Limitata
Basso
(1)
Basso
(1)
Analogo a
downstream
Fibra
ottica
Molto
larga
Elevata
Elevato
Elevato
Analogo a
downstream
Sistemi
satellitari
Molto
larga
Elevata
Elevato
Medio
(2)
Limitato
(2)
DSL
1,5
– 55,2
Mbps
5,5 – 0,3
km
Basso
Medio
Limitato
o analogo
ISDN
64 kbps
2 Mbps
Elevata
Basso
Basso
Analogo a
Connessione
permanente
c
downstream
Wireless
9,6 kbps
2 Mbps
Elevata
Medio/Alto
LAN
10 – 100 100 – 2.000 Medio
Mbps
metri
(4)
Basso
(3)
Medio
Analogo a
downstream
c
progettazione e di installazione della rete, oltre ovviamente ai costi
di manutenzione.
1.3.3 Il networking
Le tecnologie esaminate nei precedenti paragrafi forniscono le infrastrutture di base per la comunicazione perché costituiscono il mezzo fisico attraverso cui trasmettere il segnale digitale.
Affinché la comunicazione sia possibile è però necessario definire anche una serie di convenzioni relative al modo in cui vengono scambiati i
dati: vengono definite protocolli. Per comprenderne il significato e la criticità, vengono presentati di seguito una serie di concetti introduttivi e
due esempi pratici.
LE PROPRIETÀ DELLA COMUNICAZIONE DIGITALE IN RETE
In ambito informatico, si è soliti distinguere i tipi di comunicazione in rete in base a diverse proprietà.
51
a) Nodi della rete coinvolti: la trasmissione di dati può avvenire da un
singolo nodo della rete verso un altro (peer to peer) oppure da un punto verso svariati punti (point to multipoint).
b) Tipo di connessione: la comunicazione può avvenire con o senza la
creazione di un «canale dedicato»:
• circuit switching quando gli attori coinvolti si contattano, si accordano sui parametri della trasmissione e in seguito si scambiano dati
seguendo sempre lo stesso percorso sulla rete;
• packet switching quando i dati da trasferire vengono suddivisi in
pacchetti che contengono l’indirizzo di destinazione e vengono inviati sulla rete in modo indipendente, in modo che ognuno di essi
possa seguire un percorso diverso.
Per esemplificare la differenza, si può paragonare il circuit switching a
una telefonata (composizione numero, risposta, riconoscimento degli interlocutori e dialogo) e il packet switching alla spedizione di più lettere a
uno stesso indirizzo (invio i dati avvolti in più buste, su tutte è però riportato l’indirizzo dello stesso destinatario).
c) Affidabilità: la comunicazione è affidabile quando il protocollo si occupa di verificare che tutti i dati spediti raggiungano la destinazione. In
caso contrario, si parla di connessione «non affidabile».
Circuit switching e packet switching
È significativo sottolineare i vantaggi e gli svantaggi che derivano dall’adozione della soluzione circuit switching o di quella packet switching.
1) La soluzione circuit switching consente di ottenere:
• tempo di trasmissione costante: i dati vengono inviati su un canale
di comunicazione predefinito e pertanto attraversano la rete seguendo sempre lo stesso percorso. Il trasferimento di due blocchi
di dati in istanti diversi richiede lo stesso tempo. Nel packet switching, il tempo impiegato da ogni pacchetto dipende invece dal percorso che segue;
• capacità minima di banda garantita: la banda disponibile sul canale
di comunicazione aperto non scende mai sotto un livello predefinito ed è in buona parte costante. Nel packet switching, la banda disponibile varia invece da istante a istante, in relazione alla congestione della rete.
2) La soluzione packet switching consente di ottenere:
• flessibilità: se un tratto della rete diventa inutilizzabile durante il
trasferimento dati, questi potranno giungere automaticamente a destinazione seguendo un percorso alternativo. Il circuit switching
52
non è invece in grado di gestire la situazione in cui viene interrotto
il canale di comunicazione fissato;
• efficienza nel caso di un flusso di dati intermittente: se si devono
trasferire dati con un flusso non costante, il circuit switching risulta poco conveniente perché costringe a mantenere aperto il canale
di comunicazione anche quando non vengono trasmesse informazioni, sottraendo quindi risorse di rete agli altri nodi.
Alla luce di queste considerazioni appare chiaro che il circuit switching
è utile nel caso di applicazioni che richiedono:
• una banda minima garantita;
• un ritardo di trasferimento costante;
• un flusso di dati costante.
Ad esempio, la videoconferenza o il video-on-demand.
Il packet switching è invece adatto alle situazioni in cui la stabilità
della comunicazione è critica, in presenza di inefficienze nella rete.
IL PROTOCOLLO TCP/IP
Il protocollo Tcp/Ip è costituito in realtà da due componenti distinte: il
transmission control protocol e l’Internet protocol. Viene utilizzato per le
comunicazioni in Internet, ma anche per le comunicazioni su Lan. Le sue
caratteristiche principali sono:
• gestione di comunicazioni peer to peer o point to multipoint;
• trasmissione con packet switching;
• garanzia di affidabilità.
Proprio la garanzia di affidabilità è stato infatti l’obiettivo originario della
ricerca che ha poi originato il protocollo Tcp/Ip, concepito in Usa in clima
di guerra fredda per consentire una rete informatica in grado di resistere
a un attacco nucleare. Una rete attraverso cui i dati potessero viaggiare
con percorsi sempre diversi e con cui si potesse essere certi che l’informazione giungesse a destinazione a prescindere dalle inefficienze causate
da un eventuale offesa militare.
I vantaggi del Tcp/Ip sono:
• flessibilità in presenza di punti di interruzione sulla rete;
• affidabilità.
Gli svantaggi sono prevalentemente riconducibili alla scarsa vocazione
per le applicazioni multimediali.
Il protocollo è nato per adattarsi a condizioni di rete critiche (ad esempio, tratti interrotti e congestioni di traffico) e pertanto frammenta ogni
informazione in una serie di piccoli pacchetti, a ognuno dei quali devono
53
essere aggiunti diversi dati (ad esempio, l’indirizzo del mittente e quello
del destinatario). Ne deriva che la trasmissione risulta rallentata, perché
ogni informazione viene corredata di una serie di dati accessori che occupano banda.
Inoltre, il tempo necessario per la trasmissione non è costante (il protocollo funziona con il packet switching) e questo può causare problemi
nella trasmissione di flussi video o audio.
IL PROTOCOLLO ATM
Il protocollo Atm (asynchronous transfer mode) è stato concepito pensando alle reti a larga banda, che potranno costituire un veicolo integrato
per la trasmissione di contenuti tra loro molto diversi.
In particolare, l’Atm ben si adatta alle tecnologie in fibra ottica perché queste offrono le migliori prestazioni in termini di banda ed espansibilità futura.
A differenza delle reti di trasmissione attuali, il connubio tra fibra ottica e Atm permetterà di ottenere:
• indipendenza dal servizio: l’infrastruttura rimarrà identica, qualsiasi siano i contenuti multimediali che su di essa vengano veicolati;
• flessibilità: la banda potrà essere espansa notevolmente, usando fasci
di più fibre e algoritmi di compressione e codifica dei dati;
• efficienza: la banda disponibile verrà utilizzata in modo ottimale.
In relazione all’ottimizzazione è interessante sottolineare che verranno
combinati i vantaggi del circuit switching (tempo di trasmissione costante e disponibilità di banda garantita) con quelli del packet switching (flessibilità ed efficienza in presenza di traffico intermittente). Senza entrare
in dettagli troppo tecnici, ciò è possibile perché il protocollo stabilisce
una connessione che è un canale di comunicazione costante (virtual
path), ma suddivide il flusso informativo in pacchetti di dati (dette «celle») la cui dimensione è costante.
1.3.4 Le applicazioni
Sulla base del sistema di infrastrutture, architetture e protocolli di rete è
possibile sviluppare numerose applicazioni.
Le applicazioni possono essere combinate e integrate per crearne altre
più complesse.
Alcune di queste applicazioni complesse verranno illustrate nel capitolo 2: sono quelle innovative su cui si basa il nuovo paradigma della comunicazione, business e consumer.
Di seguito, vengono invece introdotte alcune applicazioni elementari
che costituiscono le fondamenta per sistemi più articolati.
54
Tutte le applicazioni seguenti sono relative a Internet, per due motivi:
• fra le possibili applicazioni quelle basate sulla rete sono le più diffuse
e accessibili;
• in un’ottica di convergenza, tutti i servizi e le applicazioni saranno distribuite in forma digitale e su un unico tipo network.
IL WORLD WIDE WEB
Il Www (World Wide Web, detto comunemente Web) è un sistema di navigazione sulla rete Internet che permette di esaminare ipertesti in modo
interattivo. È basato sul protocollo Http (hypertext transfer protocol) che
è stato concepito in origine per lo scambio di documenti testuali strutturati. La definizione «strutturati» deriva dal fatto che i documenti venivano
organizzati in una struttura logica di paragrafi e sottoparagrafi tramite il
linguaggio Html (hypertext markup language) e in seguito ogni user end
point li formattava per la presentazione a video.
La grande diffusione di Internet tra utenti non tecnici e domestici ha
reso necessarie una serie di aggiunte e modifiche all’Html. Ad esempio,
per rendere possibile la creazione di documenti più complessi (contenenti immagini, animazioni e programmi interattivi) e il controllo diretto dell’aspetto che il documento assume presso lo user end point.
A causa di queste aggiunte, l’Html risulta ormai «snaturato» e poco
adatto al suo compito. È però in fase di approvazione da parte del W3C
(World Wide Web consortium) un nuovo linguaggio, basato su Xml (extensible markup language) e detto Xhtml.
LA POSTA ELETTRONICA
L’applicazione più diffusa in Internet è la posta elettronica. È basata sui
protocolli Smtp (simple mail transfer protocol) e Pop3 (post office protocol, versione 3) e permette di scambiare messaggi. La posta elettronica
è un’applicazione molto efficiente perché possiede alcune importanti caratteristiche:
• l’asincronicità: l’utente che riceve un messaggio è libero di leggerlo e
rispondere quando preferisce;
• rapidità: il messaggio viene recapitato in tempo reale;
• multimedialità: grazie allo standard Mime (multipurpose Internet
mail extensions), ogni messaggio può contenere contenuti multimediali, quali testi, immagini, suoni e anche applicazioni;
• economicità: inviare una mail elettronica ha un costo tendente a zero.
FTP
Il Ftp (file transfer protocol) definisce uno standard per la trasmissione
di file su Internet. Esistono molti programmi che fanno uso di questo pro-
55
tocollo per permettere l’accesso ad archivi remoti e il prelevamento di
programmi o dati di interesse.
1.3.5 Lo user end point
Lo user end point è l’interfaccia tramite cui l’utente finale accede alle applicazioni.
Si può trattare dei più diversi dispositivi «intelligenti», ad esempio:
•
•
•
•
•
un Pc collegato in rete;
un telefono cellulare;
un chiosco multimediale;
un televisore con set top box;
un infodomestico (elettrodomestici collegati on-line).
Non è possibile effettuare un’elencazione completa ed esaustiva di tutti i
possibili terminali, soprattutto a causa della dinamicità del mercato. In
prima approssimazione, possono però essere ripartiti in:
1) fat client;
2) thin client.
FAT CLIENT
Viene definito fat client uno user end point dotato di capacità di elaborazione estese e di una consistente flessibilità nella gestione di applicazioni
di tipo diverso. Ad esempio, un Pc collegato a una Lan.
THIN CLIENT
Viene definito thin client uno user end point poco flessibile, dedicato a
una particolare applicazione. Ad esempio, i telefoni cellulari attuali e i set
top box per la decodifica delle trasmissioni satellitari.
È interessante rilevare che attualmente esiste una tendenza a utilizzare come thin client anche postazioni che hanno potenziale di fat client.
Ad esempio, un Pc che fa funzionare un browser per il Web si comporta
proprio come un thin client, perché si limita a visualizzare i dati che gli
vengono inviati da una computer remoto che funge da server.
Questo è il concetto alla base dell’Asp (application service providing).
Se infatti si estende il modello appena descritto, si apre la prospettiva di
un nuovo paradigma: client che si collegano alla rete per accedere ad applicazioni che non vengono né scaricate, né eseguite sul computer locale,
ma fatte funzionare sul server remoto che trasferisce al client solo i risultati dell’elaborazione (ad esempio: video, immagini, testi).
Una struttura di questo genere presenta alcuni vantaggi:
56
• la facilità di manutenzione: l’applicativo risiede nel server remoto e
pertanto le eventuali operazioni di manutenzione riguardano solo una
macchina e non una numerosa serie di client che dispongono di copie
dell’applicativo;
• la flessibilità nei costi: l’utente non è costretto a pagare l’intero applicativo (che magari intende utilizzare una sola volta) oppure l’intero
contenuto multimediale (di cui potrebbe servirgli solo una parte). Al
contrario, può decidere di pagare l’affitto dell’applicazione o la visione
del contenuto in questione.
Esistono però anche svantaggi, non trascurabili:
• l’introduzione di un singolo punto di fallimento: se per qualche motivo
il server non è in grado di rispondere alle richieste del client (ad esempio, a causa di un black out o di un’interruzione nel servizio di rete),
questo non può accedere ai contenuti che gli servono;
• i problemi di scalabilità: il server deve essere in grado di gestire una
grande quantità di richieste in parallelo e deve pertanto possedere un
hardware molto potente;
• i problemi di riservatezza: l’applicazione in remoto potrebbe richiedere dati riservati per l’elaborazione, ma il client potrebbe non essere disposto a trasmetterli al server;
• la criticità della banda: al fine di poter gestire applicativi e contenuti
multimediali complessi, è necessario avere a disposizione un banda
molto larga (soprattutto in prossimità del server) che deve gestire più
flussi di dati paralleli.
D’altra parte, se c’è una cosa che l’Internet economy ci ha insegnato è che
la banda è un bene facilmente saturabile: più banda è disponibile, più
ogni singola applicazione ne richiede.
2. Applicazioni digitali innovative
Come è stato evidenziato nel capitolo precedente, il settore multimediale
nasce dall’innovazione tecnologica digitale. Le informazioni digitali sono
tutte compatibili ed è pertanto possibile costruire sequenze di bit che
contengano contenuti alfanumerici, audio e video utilizzando una sola
grandezza, un unico supporto e un unico strumento di riproduzione.
Di qui, la multimedialità, l’interattività e la «navigazione».
Le applicazioni oramai tradizionali del settore multimediale sono:
• il Cd-rom;
• il sito Web tradizionale;
• la tv digitale (pay tv e pay per view).
In questo libro vi si accenna frequentemente come referenti e in alcuni
casi vi si dedicano brevi note (spesso preliminari all’analisi delle applicazioni più evolute), ma non vengono trattate.
Sono le applicazioni del presente, un presente che è già in odore di
passato: molti altri libri ne parlano con dovizia di particolari, alcuni di
questi libri sono segnalati per chi abbia desiderio di approfondimenti.
In questo capitolo vengono invece analizzate le applicazioni digitali innovative, con specifico riferimento a quattro aree:
•
•
•
•
multimedia off-line;
portale Web;
portale Wireless;
multimedia on-line.
Nel futuro, il settore è orientato a evolversi verso sistemi integrati multimediali e interattivi ad ampia banda. Per questo motivo, alcune applicazioni sono, per così dire, «in transito» verso versioni più evolute o più integrate. Intanto, vivono in un presente di cui devono ottimizzare le risorse
a volte limitate (di infrastrutture, di base installata, di capacità di calcolo)
e trarne sostentamento per poter traghettare la transizione verso destini
più evoluti.
66
Anche il catalogo interattivo è un’applicazione in transito nell’off-line e
destinato a «traslocare» sull’ampia banda.
2.2 Portali Web
Il sostantivo inglese portal deriva dal latino porta, che rappresentava il
punto di accesso alla civitas romana, il luogo in cui si svolgevano le attività
sociali ed economiche (da cui la definizione inglese di «community»).
L’etimologia della parola evidenzia bene gli ingredienti fondamentali
per la definizione di un portale [Power T., Jerjian G., 1999].
Il Web portal o portale Web è il punto di accesso ad una serie di servizi Internet che abilitano i membri di una comunità allo svolgimento di attività di:
1) comunicazione;
2) relazione;
3) transazione di beni.
2.2.1 Il ruolo dei portali nell’economia dell’attenzione
Uno studio condotto nel febbraio 1999 stima che in quella data il World
Wide Web fosse costituito da circa 800 milioni di pagine Web, contenenti
6 terabytes di dati in forma testuale archiviati in 3 milioni di server [Lawrence, 1999].
Dal febbraio 1999 la crescita del Web è stimata in più di due milioni di
pagine ogni giorno [Bauwens et al., 1999], questo determina la disponibilità di un’inestimabile ricchezza informativa teoricamente reperibile, ma
di fatto impossibile da dominare completamente.
L’incapacità di dominare la selezione di informazioni utili costituisce
non solo un’occasione persa per i singoli, ma anche un potenziale fattore
di svantaggio competitivo per le imprese.
Problema ben evidenziato dal cosiddetto «paradosso di Grossman»:
l’informazione è l’unico bene il cui valore cresce all’aumentare della
disponibilità. Al crescere della quantità di informazione disponibile
aumenta infatti il costo derivante dal non possedere l’informazione,
dato che della nostra ignoranza possono avvalersi competitori più
informati [Bauwens et al., 1999].
In questo scenario di sovraccarico di informazioni (information overload), l’attenzione dell’utente diviene la risorsa scarsa.
L’utente è continuamente sollecitato (con messaggi, news e advertising) da nuovi contenuti e servizi, se si vuole ottenere la sua attenzione
occorre fornirgli strumenti che possano:
APPLICAZIONI DIGITALI INNOVATIVE
67
a) semplificare il processo di reperimento delle informazioni (information retrieval): i motori di ricerca e i cataloghi;
b) selezionare le informazioni e i contenuti di maggior valore rispetto al
proprio profilo professionale e personale: i portali.
I portali ricoprono pertanto un fondamentale ruolo di intermediazione
nell’economia dell’attenzione perché:
• dal lato utente permettono di ridurre i costi e la complessità di ricerca e selezione dei contenuti a valore aggiunto (funzione di agente);
• dal lato dell’operatore della rete costituiscono potentissimi strumenti
in grado di catalizzare l’attenzione del navigatore, il bene in assoluto
più pregiato sulla rete.
2.2.2 Classificazione dei portali
I portali sono nati come strumenti di reindirizzamento degli utenti verso
altre risorse del Web, ma il loro ruolo si è progressivamente evoluto in veri e propri siti di destinazione, in grado di catturare e trattenere l’attenzione dell’utente.
Hanno così seguito il trend evolutivo dei motori di ricerca, che in passato si configuravano come una semplice cartografia di links mentre oggi
offrono un insieme coerente di contenuti e servizi, spesso organizzati per
settori verticali di interesse [Bauwens et al., 1999].
Nel tempo si sono affermati diversi tipi di portali, in grado di rispondere a esigenze specifiche (ricercare informazione, utilizzare servizi,
operare transazioni) di molteplici categorie di utenti (singoli individui,
professionisti e imprese).
Portali orizzontali
I portali orizzontali hanno la caratteristica di non essere focalizzati su
un determinato contenuto o funzionalità, ma di offrire ai propri utenti
un’ampia gamma di servizi, detti «generali» perché non sono personalizzati in base a specifiche esigenze di gruppi di utenti («targetizzazione»).
Per questo motivo, i portali orizzontali sono definiti anche «portali generalisti».
I portali orizzontali presentano caratteristiche diverse in relazione all’offerta di funzionalità.
Classificheremo in questo testo i diversi tipi di portali orizzontali in sei
categorie, utilizzando il «Modello delle sei C» implementato da Andersen
68
Consulting (che classifica le funzionalità offerte dal portale in sei categorie, tutte con un nome che inizia con la lettera C):
1) content;
2) context;
3) commerce;
4) community;
5) communication;
6) connectivity.
Content
I portali orizzontali che orientano la propria offerta verso la fornitura di
contenuto (content oriented) si propongono come siti di destinazione
per gli utenti che utilizzano le rete come fonte di informazione.
Esempi particolarmente significativi di questo tipo di portali sono i
News Portals, come il sito di La Repubblica, de Il Sole 24 ORE o del Financial Times. La capacità di aggregare e trattenere l’attenzione degli
utenti spinge questi siti ad ampliare la propria offerta (vedi i portali «Easy
Finance», «Portale professioni» e «Portale piccole medie imprese» de Il
Sole 24 ORE) e ad aggiungere strumenti di vendita on-line (particolarmente evidente nel sito del Financial Times).
Context
I portali orizzontali che hanno l’obiettivo di favorire la facilità di navigazione e la contestualizzazione delle informazioni presenti sul Web (context oriented) nascono dall’evoluzione di cataloghi elettronici e motori di
ricerca.
I cataloghi elettronici (detti anche basic directories) consistono nell’ordinamento delle pagine web secondo una gerarchia semantica: alcune persone si dedicano alla ricerca dei documenti sulla rete e li catalogano in macro-categorie (ad esempio, «sport») all’interno delle quali si
aprono ad albero le sottocategorie (ad esempio, «calcio» e poi «serie A»
e «serie B»).
Nei motori di ricerca l’ordinamento delle pagine viene invece eseguito
in maniera automatica da elementi software (detti spider o crawler), in
base alle parole chiave individuate:
a) nei meta-tag della pagina Web;
b) nell’abstract del sito;
c) nel testo del documento.
69
I motori di ricerca riescono a indicizzare una quantità maggiore di pagine,
ma anche i più potenti arrivano appena al 16% del totale. Usando tutti i 12
motori più diffusi si può attualmente coprire il 42% di Internet [Lawrence,
1999].
L’evoluzione da cataloghi e motori di ricerca in portali è caratterizzata dall’introduzione di strumenti in grado di fidelizzare l’utenza con l’obiettivo di trattenerne l’attenzione all’interno del portale. Ad esempio,
mediante:
• l’implementazione di strumenti informativi, prevalentemente ottenuti
a seguito di alleanze con fornitori di contenuto (content provider), ad
esempio gli editori di quotidiani e periodici;
• processi di internazionalizzazione, con la nascita di versioni in lingua
locale dei grandi portali (ad esempio, Yahoo.it o Google.it);
• la motivazione a una comunicazione di comunità, favorita dall’offerta
di servizi gratuiti come e-mail, hosting di homepage, chat, gruppi di discussione e messaggistica istantanea;
• strumenti di e-commerce;
• possibilità di personalizzare il portale in base al proprio profilo personale (offerto, ad esempio, da my.yahoo.com).
Commerce
Sono portali che offrono servizi di vendita al dettaglio (e-tailing).
Un esempio significativo è quello di Chl, che è un portale orientato alla vendita di elettronica di consumo. Nato come sito di commercio elettronico B2C (business to consumer), questo portale ha successivamente
incorporato numerose funzionalità di content (ad esempio, news sul mercato dell’elettronica) e communication (ad esempio, forum in cui gli
utenti si scambiano informazioni e consigli).
Il modello di business del sito riamane incentrato sui ricavi da transazione, ma la trasformazione in portale permette all’azienda un contatto diretto e continuativo con i propri clienti.
Community
I portali orientati all’aggregazione (community oriented) si propongono di aggregare comunità virtuali, di favorire lo scambio di messaggi e
la creazione di informazione da parte degli utenti del portale.
Un esempio significativo è quello di Geocities, acquisita da Yahoo, che
offre ai propri utenti tutti gli strumenti per creare un proprio spazio sul
Web. Geocities ha costruito una grande città virtuale in cui gli utenti sono
classificati in quartieri a seconda delle aree di interesse. L’obiettivo del
portale è favorire la creazione di informmazione da parte degli utenti
stessi del portale.
70
Communication
L’offerta di questi portali è basata essenzialmente su strumenti di comunicazione (communication oriented), quali: e-mail, forum, chat, scadenziario condiviso, servizi di comunicazione vocale o video.
Questi portali hanno la capacità di aggregare grandi quantità di utenti
e risultano pertanto fortemente appetibili per le imprese alla ricerca di
«attenzione», da rivendere mediante offerta di inserimenti pubblicitari o
da sollecitare per effettuare transazioni. Esempi di acquisizioni significative sono quelle di Hotmail da parte di Microsoft e di Icq da parte di Aol.
Connectivity
Sono portali orizzontali che nascono a seguito dell’evoluzione dei siti degli Internet service providers, società che offrono servizi di accesso (connectivity oriented) a Internet.
Gli Isp possiedono i profili di tutti gli utenti registrati, e godono inoltre
del vantaggio di essere spesso il primo sito al quale l’utente si collega all’ingresso in Internet, in dipendenza del settaggio automatico del portale
come pagina di apertura del browser (posizione di default).
Gli Isp portal hanno perseguito l’obiettivo di fidelizzare l’utenza e ottenere remunerazione tramite la vendita di spazi pubblicitari o le commissioni sulle transazioni promosse, ampliando la propria offerta con numerosi servizi di:
•
•
•
•
content (ad esempio, news e «l’esperto risponde»);
context (ad esempio, motori di ricerca e directory);
communication (ad esempio, e-mail e messaggi Sms);
commerce.
PORTALI VERTICALI O VORTAL
L’impossibilità di indicizzare in maniera esaustiva il Web determina la necessità di creare portali specializzati che incontrino le esigenze di un’utenza ripartita in relazione all’attenzione per un determinato settore.
I principali criteri di specializzazione sono:
• geografico: specializzazione per contenuti e/o per lingua utilizzata operata a livello di città, regione, nazione o continente;
• per argomento: specializzazione in determinate aree di interesse;
• per applicazione: specializzazione in certi formati (ad esempio i file
.mp3), immagini, applicazioni Linux o Macintosh ecc.
I portali verticali (in particolare nel caso di specializzazioni per argomento) sono luogo di aggregazione di utenti che condividono interessi, abitudini e hobby comuni e sono quindi particolarmente funzionali alla creazione di comunità virtuali fortemente coese.
71
Il portale verticale deve essere dotato di strumenti:
a) di comunicazione, che consentano agli utenti di generare e scambiare
informazione
b) di contestualizzazione del contenuto, per agevolarne la fruizione.
Queste caratteristiche consentono agli utenti di generare e condividere
informazione pregiata: questo rappresenta uno degli elementi di maggiore
attrattività del portale stesso e origina differenziale competitivo.
Un esempio significativo di portale verticale è Html.it specializzato
nella programmazione per il Web. Html.it è il punto di riferimento di molti
programmatori professionisti o dilettanti che arricchiscono il sito di nuovo contenuto di giorno in giorno. I gestori del portale hanno solo il compito di catalogare e ridistribuire l’informazione generata dagli utenti, che
costituiscono il vero «cuore pulsante» del portale.
La gestione congiunta di più portali verticali da parte di uno stesso
gruppo è funzionale al perseguimento delle economie di scala. Molto
spesso le comunità aggregate intorno a diversi portali verticali necessitano infatti di servizi analoghi, raggiungibili con gli stessi strumenti usati per altri portali verticali. Un’azienda che possieda o controlli più portali
verticali ha quindi l’opportunità di ammortizzare su un maggior numero
di utenti i propri investimenti in servizi orizzontali.
Ad esempio, nel caso di servizi di on-line recruiting o di vendita di libri di cui possano usufruire membri di molte comunità virtuali nate intorno a verticalizzazioni diverse (figura 2.4).
Figura 2.4 Griglia ortogonale dei servizi orizzontali offerti a comunità virtuali
SERVIZI
Es. vendita libri
SERVIZI
Es. on-line recruiting
VORTAL
Es. portale verticale per designer
VORTAL
VORTAL
Es. portale verticale per ingegneri
72
PORTALI INTERNI ALL’AZIENDA O WORKPLACE
Il workplace (detto anche enterprise wide portal o corporate portal) è un
portale interno all’azienda che fornisce ai dipendenti il rapido accesso a tutte le risorse aziendali necessarie allo svolgimento delle attività lavorative.
L’accesso è personalizzato in base al ruolo e alle esigenze del singolo
dipendente: questo consente una gestione efficiente delle risorse aziendali ed elimina le ridondanze dovute alla replica degli strumenti (servizi e
contenuti) di lavoro.
L’obiettivo del workplace è quello di creare un finestra di accesso onestop shopping (una sorta di «vetrina della conoscenza») tramite la quale
l’utente può raggiungere con un solo click tutti gli strumenti necessari alla sua attività.
Il workplace agevola e velocizza l’accesso all’informazione perché:
• organizza tutti i documenti, anche diversi, in base alla stessa architettura;
• fornisce un insieme di servizi comuni (ad esempio: sicurezza, strumenti di ricerca o di archiviazione);
• garantisce lo stesso look-and-feel di accesso a dati provenienti da fonti
completamente diverse;
• abilita i colleghi a condividere documentazione in modo sempre consistente, in modo che le modifiche apportate da un utente non sovrascrivano quelle apportate dagli altri;
• favorisce la creazione di un ambiente di lavoro collaborativo.
PORTALI BUSINESS TO BUSINESS O MARKETPLACE
Il marketplace è un portale che favorisce l’incontro di aziende che operano nello stesso settore:
1) a diversi stadi della filiera produttiva (marketplace verticale);
2) in settori diversi (marketplace orizzontale).
Il marketplace abilita lo scambio di beni, servizi e informazioni anche con
aziende geograficamente distanti e non note prima dell’incontro on-line,
contribuendo in maniera determinante all’efficienza del mercato.
Gli attori che beneficiano di un marketplace sono molteplici [Morgan
Stanley Dean Witter, 1999]:
1) il buyer: l’acquirente beneficia della grande quantità di informazione e del potere di regolamentazione del mercato che ne deriva. Il
buyer può mettere a confronto le offerte di più fornitori, spinti per
questo a ridurre i prezzi e aumentare la qualità del prodotto/servizio fornito;
73
2) il supplier: il fornitore può raggiungere nuovi clienti e mercati, gestire
con più efficienza i processi di ricezione degli ordini e integrare la propria catena del valore con quella del cliente;
3) il venditore della piattaforma tecnologica: la veloce evoluzione tecnologica e il continuo arricchimento del marketplace con nuovi servizi
fanno del venditore e gestore dell’infrastruttura un sicuro beneficiario
del marketplace;
4) il marketplace owner: il proprietario del marketplace guadagna una
percentuale o una quota fissa (detta fee) su tutte le transazioni operate
nel marketplace.
Occorre però rilevare che esiste una forte tendenza alla concentrazione
dei marketplace, questo induce alla considerazione che nei prossimi anni
il mercato sia destinato a orientarsi verso una selezione naturale che consentirà la sopravvivenza di pochi marketplace, di grandi dimensioni.
Il marketplace consente alle aziende di superare tre grandi barriere al
commercio:
1) la frammentazione geografica che impedisce al compratore di instaurare rapporti con fornitori distanti (ma eventualmente dotati di prodotti migliori o più convenienti) e al venditore di essere avvicinato da
eventuali acquirenti fino ad allora sconosciuti;
2) la difficoltà a instaurare interazioni complesse tra imprese e a gestire i processi inter-aziendali in un clima non più ostile, ma collaborativo;
3) diminuire le scorte, incrementando lo scambio di informazioni. Nella
supply chain tradizionale il fornitore ha poche informazioni riguardo
a come e quando il cliente utilizzi i prodotti e deve tutelarsi dai diversi
scenari possibili con ingenti scorte a magazzino. Il marketplace mette
in tensione la filiera del valore e permette al fornitore di sostituire le
scorte in eccesso con un più intenso scambio di informazioni. Questa
maggiore flessibilità si traduce anche in capacità di adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato.
Il marketplace fornisce al buyer molta informazione sul mercato in
cui opera, sui beni/servizi transati, sui prezzi e sugli attori di riferimento.
Questa conoscenza si trasforma in un enorme aumento di efficienza
del mercato perché il compratore informato è in grado di riconoscere
eventuali comportamenti lesivi da parte del fornitore (ad esempio: prezzi
troppo alti, livello di servizio o qualità scadenti) e di rivolgersi ad altri fornitori più competitivi.
74
La conoscenza del mercato può essere riassunta attraverso quattro tipi di trasparenza [Morgan Stanley Dean Witter, 1999]:
1) trasparenza di prezzo: i prezzi cambiano significativamente tra fornitori diversi?
2) trasparenza di disponibilità: quale fornitore è in grado di rifornire ora
il prodotto di cui ho bisogno?
3) trasparenza di fornitore: quali altri fornitori esistono per un certo prodotto?
4) trasparenza di prodotto: esiste un prodotto alternativo a quello che sto
utilizzando?
L’impatto dei marketplace non si limita alla fase di incontro di domanda e
offerta, ma si estende a numerosi processi che coinvolgono fortemente
cliente e fornitore [tabella 2.2, Morgan Stanley Dean Witter, 1999]:
1) processo di nascita e approvazione degli ordini. I processi di acquisto
(purchasing) seguono tradizionalmente un percorso interno all’azienda
che riserva ai manager competenti la capacità di confermare gli ordini
di una certa rilevanza. Questo flusso di informazioni attraverso più step
decisionali è possibile grazie al software di workflow implementato da
numerosi sistemi informativi. Le imprese produttrici di software per
marketplace (ad esempio: Ariba, Commerce One, Oracle), hanno compreso l’importanza di implementare tale processo direttamente sul
marketplace per dare modo agli utenti di mantenere le proprie regole
aziendali nel nuovo ambiente Web di commercio, creando una completa
integrazione Web-enterprise. Molte imprese sono però ancora riluttanti
a utilizzare queste funzionalità per timore di portare al di fuori delle proprie barriere (firewall) le delicate fasi decisionali di processi tradizionalmente interni all’azienda;
2) order matching. I marketplace implementano diversi strumenti per
l’incontro di domanda e offerta, in funzione del tipo di beni transati:
• catalogue order.
Il catalogo contiene tutte le informazioni necessarie al compratore
per decidere in merito all’acquisto del prodotto.
Questo strumento è utilizzato per beni a prezzo fisso, in genere
troppo basso per giustificare un processo di negoziazione;
• dynamic pricing.
Il marketplace accoppia la domanda di un bene con l’offerta che la
soddisfa in termini di quantità, prezzo, qualità e livello di servizio
associato.
75
Prodotti standardizzati
Figura 2.5 Industrie adatte al dynamic pricing
Titoli
finanziari
Real Time
Trading
Energia
Telecomunicazioni
Grano
Metalli
Chimica
Carta
Area bolla: dimensione industria
Volatilità: di prezzo, di costo, di fornitore e di acquirente
Fonte: Morgan Stanley Dean Witter, 1999.
Questo strumento è utilizzato per beni scambiati frequentemente e
caratterizzati da elevata volatilità di prezzo. Il dynamic pricing funziona bene per prodotti la cui descrizione è molto semplice (commodity-like) e per i quali anche piccoli scostamenti di prezzo sono
importanti per il cliente (ad esempio, figura 2.5, titoli finanziari,
composti chimici, metalli);
• auction e reverse auction. Lo strumento delle aste o delle aste inverse (in cui è l’offerta che gareggia per accaparrarsi la domanda) è
utilizzato per beni scambiati con frequenza molto bassa o beni unici
con un valore che varia a seconda del compratore;
• request for proposal. Il compratore definisce una serie di parametri,
eventualmente pesati in base all’impatto sulla creazione di valore,
con i quali valutare le offerte dei fornitori. Il marketplace provvede
quindi a presentare all’acquirente tutte (e solo) le offerte che soddisfano le sue necessità e nell’ordine che rispecchia le preferenze da
lui espresse;
3) fulfillment. Al matching di domanda e offerta segue una fase molto delicata per il compratore, che rischia di fermare i propri impianti e far
attendere i propri clienti a causa di eventuali ritardi di consegna della
merce o di problemi dovuti a resi, backorders o stockout da parte del
fornitore. Questo rischio può rappresentare un forte deterrente all’utilizzo del marketplace da parte del buyer.
Il marketplace deve essere pertanto in grado di fornire informazioni
76
Tabella 2.2 Caratteristiche degli strumenti per l’incontro di domanda e offerta
ORDER MATCHING
Frequenza del
matching
Pricing
Caratteristiche
del bene
transato
Dynamic
pricing
Scambi molto
frequenti, in tempo
reale
Elevata volatilità,
il prezzo cambia in
tempo reale
Commodities, scarso
assortimento,
acquisti spot
Catalogue
Ordini ricorrenti
Prezzi standard
o negoziati
Prodotti standard,
larga scelta,
mercati industriali
Auction
Scambi poco
frequenti
Ampie differenze
dipendenti
dall’acquirente
Prodotti
standard e
non-standard,
mercato dell’usato
Request for proposal Transazioni
Prezzo custom,
settimanali o mensili negoziato
Servizi e prodotti
complessi,
specifiche custom
che permettano all’azienda acquirente di prendere decisioni d’acquisto
il più possibile consapevoli sui tempi e i modi di consegna della merce
da parte del fornitore.
Attualmente, la maggior parte dei marketplace non si occupa di questi
aspetti e li rimanda alla contrattazione off-line tra le parti.
La risoluzione di questo problema richiede una forte integrazione tra
marketplace e venditore: al momento dell’ordine, il compratore deve
poter conoscere le scorte disponibili o la capacità produttiva insatura
da parte del fornitore e per potere riservarsi tali risorse on-line.
In alcuni mercati il venditore può però avere l’esigenza di mantenere
condizioni di anonimato e/o non far conoscere un eventuale eccesso
di scorte ai competitori. In questo caso il venditore dovrà garantire online tempi di consegna definiti a priori;
4) content management. Nel passaggio da off-line a on-line i cataloghi sono diventati fortemente dinamici. Il venditore è in grado, ad esempio:
• di modificare i prezzi dei prodotti senza soluzione di continuità,
perché non deve più attendere la ristampa dei cataloghi cartacei;
• di aggiungere molte informazioni caratterizzate da forte volatilità
(ad esempio, la disponibilità della merce a magazzino).
77
L’aggiornamento del catalogo diventa però particolarmente complesso
perché il contenuto va categorizzato e reso funzionale alle ricerche per
parametri tipiche della fruizione on-line.
Le alternative più diffuse sul Web consistono nella collocazione del catalogo elettronico (tabella 2.3):
1) presso il cliente. Questa alternativa è possibile nel caso di clienti di
grandi dimensioni. Imprese come Ariba, Commerce One, Requisite Technology, Tcn e Aspect Development, realizzano software che aiutano
le aziende ad aggregare i prodotti di tutti i fornitori in cataloghi (multi-vendor catalogue) ai quali aggiungere anche contenuti proprietari;
2) presso il marketplace. Commerce One, Grainger e Tcn offrono strumenti software grazie ai quali il marketplace è in grado di gestire un
multi-vendor catalogue, con informazioni sia pubbliche (ad esempio,
la descrizione del prodotto e il prezzo), sia riservate al rapporto tra il
fornitore e un particolare cliente (ad esempio, sconti e livelli di servizio particolari);
3) presso il fornitore. In questo caso è il fornitore a gestire il proprio catalogo: il marketplace mantiene una struttura a indici che rimanda ai cataloghi dei vari fornitori. Questo approccio non tutela però il cliente del
marketplace da eventuali inadempienze del fornitore nell’aggiornare i
cataloghi a fronte dei frequenti cambiamenti (in media, un fornitore
cambia ogni anno il 25% delle descrizioni dei prodotti e il 125% dei prezzi) e mette così a rischio la credibilità delle informazioni contenute nel
marketplace;
Tabella 2.3 Trade-off nella localizzazione del catalogo
Supplier
Marketplace
Buyer
Ritardo
nell’aggiornamento
Basso
Medio
Alto
Personalizzazione
Basso
Medio
Alto
Gestione
Medio
Alto
Alto
Ricchezza
Basso
Medio
Basso
78
4) presso il content aggregator (figura 2.6). I content aggregator sono attori (spesso esterni al marketplace) che gestiscono i cataloghi di molti
venditori, assolvendo varie funzioni quali:
• correggere il contenuto dei cataloghi;
• eliminare le scomode abbreviazioni tipiche dei cataloghi cartacei;
• categorizzare le voci.
Il content aggregator fornisce poi al fornitore comodi strumenti (detti
tools) per mantenere aggiornato il catalogo.
Il ruolo dei content aggregator è a forte valore aggiunto per i compratori che sarebbero altrimenti costretti a operare con una moltitudine
di codici e descrizioni diverse per prodotti del tutto analoghi.
I modelli di scambio del marketplace possono essere raggruppati in
tre categorie [Morgan Stanley Dean Witter, 1999]:
1) buyer managed (figura 2.7). Sono marketplace gestiti autonomamente da compratori di grandi dimensioni, spesso in partnership con fornitori di tecnologia.
Molti di questi marketplace sono costruiti all’interno del firewall
Figura 2.6 Content aggregator
Multi-Exchange
Figura 2.7 Modello buyer managed
Suppliers
Suppliers
B2B
Buyer
79
aziendale, alcuni sono invece realizzati in associazione con altri buyer
(ad esempio, Gm, Ford, Daimler-Chrysler);
2) supplier managed (figura 2.8). Sono marketplace tipici dei mercati in
cui esiste un fornitore di grandi dimensioni e compratori piuttosto
frammentati. Il fornitore evita in questo modo di dover trattare con
tanti marketplace di tipo buyer managed nati dalle iniziative dei diversi clienti;
3) distributors/market makers managed (figura 2.9). Sono marketplace
gestiti da:
• attori di mercato che non appartengono né alla categoria dei compratori né a quella dei venditori (market makers);
• distributori che, minacciati dalla intermediazione del Web, hanno
abilitato essi stessi il canale di vendita per via telematica (channel
enabler [Gartner Group Dataquest, 1999]).
Esempi di questi marketplace sono Instill nel settore dell’approvvigionamento alimentare, VerticalNet e Ventro.
Figura 2.8 Modello supplier managed
Buyers
Buyers
B2B
Supplier
Figura 2.9 Modello distributors/market makers managed
Supplier
Buyer
Supplier
B2B
Supplier
Buyer
Supplier
80
2.2.3 Gli strumenti del portale
Il portale può essere inteso come l’insieme degli strumenti attraverso cui
l’imprenditore può influenzare una comunità di utenti/clienti inducendo
in essa comportamenti funzionali alla propria business vision.
Gli strumenti del portale possono essere classificati in tre categorie:
1) informativi (detti anche content);
2) di comunicazione (detti anche di community);
3) di transazione (detti anche di e-commerce).
Il portale avrà tanto più successo quanto più sarà in grado di integrare i
tre strumenti, fornendo informazioni a una comunità virtuale e favorendo
operazioni di e commerce.
La creazione di valore viene perseguita mediante l’integrazione di strumenti appartenenti alle tre categorie (figura 2.10).
STRUMENTI INFORMATIVI
Gli strumenti informativi rappresentano il criterio di aggregazione della
community e configurano la verticalizzazione del vortal: gli utenti del
portale sono «accomunati» dalla condivisione dell’interesse per
l’argomento trattato nel vortal.
Figura 2.10 Integrazione degli strumenti del portale
Comunicazione
Valore
Contenuti
Transazioni
81
I contenuti possono essere:
a) forniti dal vortal o dall’information provider a cui il portale si appoggia
(top-down);
b) generati dagli stessi membri della community (bottom-up), che diventano fornitori e fruitori di informazione allo stesso tempo.
Esempi di strumenti appartenenti all’area «informazione» utilizzati nel
portale sono, ad esempio:
• di informazione, quali: newsletter, rassegna stampa, «l’esperto risponde», files storage;
• di servizio, quali: motori di ricerca e cataloghi.
STRUMENTI DI COMUNICAZIONE
Sono strumenti che hanno l’obiettivo di favorire la fidelizzazione dell’utente al portale e la coesione (stickiness) della community [Gartner
Group Dataquest, 1999]. Questi strumenti possono essere classificati in
due categorie:
• di comunicazione broadcast: dal portale all’utente (ad esempio, newsletter);
• di comunicazione trasversale alla comunità: tra gli utenti stessi (ad
esempio, chat e forum).
STRUMENTI DI TRANSAZIONE
Sono strumenti che hanno lo scopo di abilitare le transazioni all’interno
del portale.
Le transazioni possono essere di diversi tipi, ad esempio:
• dal portale verso gli utenti. Ad esempio, in un portale che venda determinati servizi o contenuti;
• dal resto del mondo agli utenti. Ad esempio, in un portale che dia spazio a un’agenzia di viaggi per effettuarne la vendita diretta agli utenti
del portale;
• transazioni tra gli utenti del portale, che avvengono all’interno della
comunità;
• transazioni dagli utenti del portale verso i loro clienti.
Le prime due modalità di transazioni sono quelle più simili alla logica delle attività di vendita tradizionale, ma hanno il vantaggio di ampliare il bacino d’utenza al di fuori delle barriere fisiche del negozio. Le ultime due
sono più frequenti quando l’utenza è di tipo business, composta cioè da
aziende o professionisti.
82
2.2.4 Il cambiamento da off-line a on-line
Il passaggio da off-line a on-line segna grandi cambiamenti nel modo
di intendere il proprio business e in particolare i rapporti con i clienti.
Questa evoluzione può essere modellizzata come successione di tre fasi
(si veda la figura 2.11).
PRIMA FASE
La prima fase del passaggio consiste nella digitalizzazione dei contenuti.
La digitalizzazione permette l’arricchimento dei contenuti con:
1) strumenti di ricerca. Ad esempio, la ricerca on-line di materiale giuridico non avviene più per titolo e data della sentenza come avveniva su
carta, ma per argomento.
2) nuovi strumenti analitici. Ad esempio, dati finanziari arricchiti da elaborazioni analitiche e calcolo di nuovi indici.
La prima fase è accompagnata spesso dalla vendita diretta al pubblico,
nelle stesse modalità utilizzate off-line.
In questa fase gli strumenti maggiormente utilizzati dal portale sono
quelli relativi all’area contenuti.
Figura 2.11 Da off-line a on-line
Fase I
Off-line
Focus sui
contenuti
Digitalizzazione
dei contenuti
Fase II
Strumenti di
comunicazione
On-line
Focus sul
cliente
Strumenti di
e-commerce
Fase III
83
SECONDA FASE
La seconda fase segna l’importante passaggio dall’orientamento ai contenuti all’orientamento al cliente: il portale si focalizza sulle diverse categorie di utenti e rivolge loro un’offerta personalizzata.
In questa fase ricoprono enorme importanza gli strumenti di comunicazione intercomunitaria, funzionali all’aggregazione della community.
TERZA FASE
La terza fase segna un importante cambiamento nel rapporto tra portale e
comunità, non più vista come cliente: il portale abbandona progressivamente il ruolo di venditore per assumere quello di agente o consigliere della comunità, a cui fornisce tutti gli strumenti per la visibilità e
l’operatività nei confronti dei propri clienti.
Questa fase è tipica delle community di tipo business.
In questa terza fase vengono introdotti strumenti di e-commerce e di
pagamento.
2.2.5 I modelli di business del portale
Il portale ha a disposizione numerosi strumenti per il ritorno economico
[Hagel, Armstrong, 1998], fra questi ad esempio:
1) advertising (advertising based): la vendita di spazi pubblicitari è molto praticata nei portali. Gli strumenti più utilizzati sono il banner pubblicitario e l’indicizzazione nel motore di ricerca interno al portale;
2) transazioni (transaction based): l’abilitazione delle transazioni può generare flussi finanziari in ingresso al portale in forma di percentuale
(in genere dal 2 al 10% dell’importo) sul valore della transazione oppure di fee da pagare per accedere alla transazione («l’affitto» di spazio e
visibilità nel portale);
3) vendita dei profili utente: il portale richiede frequentemente all’utente
di rispondere a domande (ad esempio: sui propri interessi, il titolo di
studio, il reddito, le abitudini di acquisto). Il profilo che ne deriva permette al portale di conoscere puntualmente tutti i propri utenti e seguirne le scelte nei percorsi di navigazione tra i servizi offerti nel sito.
I profili sono preziosi perché:
a) consentono di offrire all’utente strumenti personalizzati in base alle
sue specifiche esigenze;
b) descrivono in modo dettagliato e personalizzato gli interessi e le prefe-
84
renze di consumo del cliente e sono pertanto «vendibili» (previo ottenimento del consenso dell’utente) alle aziende che vogliono rivolgersi
ai clienti del portale.
La conoscenza dei profili-utente consente di raggiungere un numero molto elevato di utenti e contestualmente di rivolgersi loro con una pubblicità mirata al singolo individuo. Questi due obiettivi sono invece in contrasto (trade-off) nei media tradizionali, come descritto dal grafico di figura 2.12.
La raccolta dei profili avviene attraverso i file di log del Web server: il
server sul quale risiede il portale registra una serie di informazioni utili
per la raccolta dei profili ogni volta che un utente si connette.
Le informazioni raccolte sono, ad esempio:
•
•
•
•
•
•
andamento storico degli hits;
numero di visite al portale;
numero di visite alle singole pagine;
profilo temporale del consumo;
percorsi di attraversamento del portale;
provenienza geografica del visitatore.
Altri dati possono essere poi raccolti attraverso la compilazione diretta
da parte dell’utente di schede di registrazione (dette form) che richiedono informazioni più specifiche.
Figura 2.12 Pubblicità sui portali: rottura del trade-off dei canali tradizionali
Targetizzazione dell’inv. pubblicitario
Pubblicità sui portali
rottura del trade-off
Pubblicità
targetizzata
Mass
customization
Trade-off dei media tradizionali
Pubblicità
generalista
Numerosità della popolazione raggiunta
85
Al fine di incentivare la compilazione di queste form vengono frequentemente riservate parti del sito solo agli utenti registrati, messi in palio
premi o concessi altri benefici;
4) vendita di contenuti/servizi (content based, service based): la vendita
di contenuti e servizi è una possibile fonte di ricavo per il portale. I
servizi/contenuti vendibili sono i più diversi e disparati: ad esempio
nei news portal si vende l’informazione (articoli, ricerche ecc.) come
contenuto;
5) abbonamenti (subscription based): la vendita di abbonamenti per
accedere al sito è in calo perché costituisce un forte deterrente all’entrata e può ostacolare o rallentare la formazione di una community.
Questi strumenti (riassunti in figura 2.13) devono essere bilanciati in
funzione dell’utenza a cui il portale si rivolge.
Ad esempio, un’utenza consumer può non sentirsi disturbata dalla presenza di banner pubblicitari mentre un’utenza professionale può essere
disposta a pagare una quota di abbonamento piuttosto che subire la pubblicità.
Normalmente si fa un utilizzo contemporaneo di diversi strumenti per
generare ricavi: questo origina una serie di modelli di business diversamente bilanciati, detti multirevenue based.
Figura 2.13 Entrate e uscite di un portale
Entrate
Advertising
Abbonamenti
Vendita dei
profili utente
Vendita di
servizi utenti
Transazioni
Uscite
P
O
R
T
A
L
E
Start-up
Gestione
86
2.2.6 Promozione
L’attività di promozione del portale è un rilevante fattore di successo perché la relazione tra l’utente e il portale è di tipo pull (l’utente «tira verso
di sé» le informazione e i servizi).
Affinché questo si verifichi è innanzi tutto necessario che l’utente sia a
conoscenza del nuovo portale ed è pertanto necessario programmare una
campagna di lancio.
A questo scopo è preliminarmente necessario:
1) definire gli obiettivi della comunicazione, quali ad esempio:
• l’informazione di primo contatto;
• l’ottimizzazione della notorietà di marca (brand);
• il coordinamento all’immagine di marca;
2) suddividere il target del portale in segmenti.
Questa suddivisione consente di pianificare la promozione in relazione
ai target, individuando il mix ottimale di:
• strumenti;
• media;
3) scegliere gli strumenti promozionali on-line e off-line:
• tra gli strumenti on-line, ad esempio:
– registrazione in motori di ricerca e directory elettroniche;
– acquisto di banner pubblicitari;
– Pr on-line (eventi e promozioni in occasione del lancio);
– marketing diretto in Internet (newsletter, e-mail ecc.);
– promozione presso comunità virtuali;
• tra quelli off-line, ad esempio:
– pubblicità;
– pubbliche relazioni;
– marketing diretto;
– chioschi elettronici;
– distribuzione di Cd-rom promozionali;
– sponsorizzazioni;
4) scegliere i media, quali:
• televisione;
• internet;
• carta stampata;
• eventi.
Una buona attività di progettazione è ispirata a obiettivi di generazione del
valore per il cliente (vantaggi offerti coerenti con i costi richiesti), che devono essere stati previsti nella definizione del business model del portale.
87
Occorre sottolineare che tra i «costi» sostenuti dall’utente non rientrano unicamente i costi monetari, ma anche (e soprattutto) i costi collegati
all’energia che l’utente deve investire per poter usufruire al meglio del
servizio: una maggiore interattività corrisponde a un maggiore investimento di energia richiesto al cliente, che non sempre potrebbe essere disposto ad apportarlo.
È necessaria un’attenta valutazione preliminare del valore assegnato dagli utenti alle varie funzioni di personalizzazione e di interattività.
L’architettura e il design del portale e l’efficacia dei percorsi di navigazione possono incidere sul «costo dell’interattività» riducendo la complessità percepita dall’utente.
2.3 Portali wireless
Nel 1999 nascono i primi portali Wap (wireless application protocol)
strutturati per fornire servizi ai dispositivi mobili, la navigazione delle
informazioni avviene tramite i microbrowser di cui sono dotati i dispositivi Wap.
Il Wap sarà certamente un protocollo importante: è una versione alleggerita dell’Http, studiata appositamente per portare uno spicchio di Web
sui piccoli display dei telefoni cellulari2.
Se, in prima approssimazione, il protocollo Wap si può definire come
la controparte mobile dell’Http, il linguaggio Wml (wireless markup language) può essere visto come una specie di Html adattato alle esigenze
dei piccoli dispositivi.
Già oggi, con il protocollo Wap si aprono nuovi scenari integrati: dall’integrazione con Internet deriva la possibilità di realizzare un’infrastruttura di correlazione tra telefonia mobile e Pc estesa a livello mondiale. Ad esempio, le tecnologie integrate lanceranno il m-commerce che
per alcuni versi sarà complementare e per altri entrerà in competizione
con l’attuale e-commerce, che richiede di doversi sedere di fronte a un
computer.
Ma il Wap rappresenta soltanto una fase di passaggio.
Sono già pronti studi e prototipi di altre tipologie wireless innovative,
le due principali sono:
1) il Gprs;
2) l’Umts.
2 Per questo motivo, si parla soprattutto di tecnologie applicabili ai telefoni cellulari, ma va applicato, più in generale, a tutti i dispositivi «intelligenti».
143
1) integrazione funzionale;
2) integrazione tecnologica.
Nel primo caso le strutture tecnologiche restano differenti, ma i due sistemi assolvono un ruolo complementare:
• la B-Tv informa, aggiorna e forma drop by drop creando consapevolezza,
coinvolgendo e motivando al perseguimento degli obiettivi;
• Intranet consente il feedback, gli approfondimenti e il rilascio di informazione specifica just in time, agendo da supporto alla quotidianità
professionale.
Nel secondo caso, la B-Tv viene integrata tecnologicamente all’interno
del workplace divenendone un sottosistema a elevata potenzialità interattiva. In questo caso si può parlare di Business Net Tv (B-NetTv)19.
In entrambi i casi è fondamentale creare sul portale aziendale uno spazio dedicato al servizio di business television, nel quale sia possibile inserire tutta una serie di informazioni per gli utenti20 e aggiornarle regolarmente.
Tali informazioni possono essere, ad esempio:
•
•
•
•
il palinsesto con date e orari delle trasmissioni;
la scheda di compilazione del feedback relativo alle singole trasmissioni;
i risultati delle valutazioni dei programmi;
una raccolta di commenti, proposte e segnalazioni.
2.5 Introduzione al ciclo di vita
Il ciclo di vita di un prodotto/servizio21 definisce le varie fasi della diffusione del prodotto/servizio stesso andando a rappresentarne la storia delle vendite. Viene abitualmente analizzato in relazione a quattro fasi:
1) introduzione;
2) sviluppo;
19 L’integrazione tecnologica tra B-Tv e workplace è una variabile dipendente dell’ampiezza di
banda, che deve essere tale da consentire la distribuzione in rete di filmati di qualità broadcast. Attualmente esistono sistemi ibridi che fanno uso di una infrastruttura satellitare per trasmettere ai diversi siti aziendali i programmi, che vengono poi registrati su hard disk e messi a disposizione degli
utenti attraverso la Lan aziendale.
20 Si intendono sia gli utenti interni all’azienda (dirigenti, quadri, dipendenti ecc.) sia gli stakeldor
e gli eventuali utenti esterni (fornitori, partner, clienti effettivi e potenziali).
21 Nel seguito, verrà per brevità definito unicamente «ciclo di vita del prodotto», ma andrà inteso
come «del prodotto/servizio».
144
3) maturità;
4) declino.
Preliminarmente all’analisi di ciascuna fase, è necessaria una distinzione
tra due tipologie di prodotto da ritenere fondamentali per l’analisi del settore multimediale:
• i prodotti industriali classici, quali sono ad esempio le automobili e gli
elettrodomestici, ma anche i Cd-rom e i Dvd;
• i prodotti network based: sono quelli basati su reti quali ad esempio il
fax e il telefono, ma anche i siti Web, i portali e la B-Tv.
Di seguito, li introdurremo separatamente.
2.5.1 Ciclo di vita di un prodotto industriale
Per questa tipologia di prodotti, in generale, il ciclo di vita può rappresentarsi con la classica curva a «S» (figura 2.30).
Le quattro fasi sono così definite.
Figura 2.30 Ciclo di vita dei prodotti industriali
M1
D1
M2
S1
S2
I1
I1
Prodotto 1: S1
Prodotto 2: curva S2. Sostituto innovativo di 1
D2
145
Introduzione: periodo di crescita lenta delle vendite, collegato all’inserimento del prodotto nel mercato. In questa fase i profitti sono inesistenti
per via delle spese elevate di introduzione del prodotto (R&S, spese di
marketing ecc.).
Sviluppo: periodo di rapida accettazione da parte del mercato, con conseguente sostanziale miglioramento dei profitti.
Maturità: periodo di rallentamento nella crescita delle vendite, dovuto al
conseguimento dell’accettazione del prodotto da parte della maggioranza
degli acquirenti potenziali. I profitti si stabilizzano o diminuiscono, a causa
delle accresciute spese di marketing per difendere il prodotto dalla concorrenza: che o copia il prodotto o introduce nel mercato nuovi prodotti sostitutivi (solitamente rappresentano solo innovazioni incrementali del prodotto già nel mercato, difficilmente rappresentano innovazioni radicali).
Declino: periodo in cui si manifesta una netta tendenza alla diminuzione
delle vendite e all’erosione dei profitti.
Al fine di allontanare nel tempo questa fase accade frequentemente
che un prodotto venga rivitalizzato, ovvero venga aggiornato/migliorato
in qualche sua parte estetica, funzionale, commerciale.
Così come nell’industria automobilistica la rivitalizzazione del ciclo di
vita di un modello coincide con l’operazione di restyling, nel settore multimediale è necessario un aggiornamento delle funzioni e dei contenuti
del prodotto. Ad esempio: le enciclopedie su Cd-rom che annualmente
vengono aggiornate e a intervalli costanti modificate nelle funzioni, al fine di introdurre alcune innovazioni applicative intercorse nel periodo.
Questo comporta una leggera variazione del modello della curva ad
«S» in corrispondenza dell’inizio del tratto discendente (figura 2.31).
È ovvio che il processo di rivitalizzazione di un prodotto non può procedere all’infinito.
2.5.2 Ciclo di vita di un prodotto network based
Il ciclo di vita di un prodotto network based differisce da quello di un
prodotto industriale perché è influenzato dalle cosiddette «esternalità di
rete»: il valore di una rete cresce più che proporzionalmente al numero di
utenti collegati alla rete stessa.
Pertanto la decisione, da parte di un soggetto economico, di adottare/acquisire un prodotto/servizio network based dipende dal numero
di utenti che fanno già parte della rete in questione: la «base installata».
Per base installata si definisce il numero N di altri soggetti economici
che sono già collegati alla rete.
146
Figura 2.31 Rivitalizzazione del ciclo di vita di un prodotto
Quantità venduta
Rivitalizzazione
Tempo
A causa dell’esistenza dell’esternalità di rete, il valore di un prodotto
network based non dipende solamente dal prezzo e dalle caratteristiche
qualitative, come succede per i prodotti «tradizionali». Dipende anche
dalla base installata.
Ad esempio: il valore di un fax non dipende esclusivamente dalle proprie caratteristiche intrinseche, ma anche dalla quantità di persone collegate alla «rete dei fax»: coloro che possiedono un fax e sono collegati a
una linea telefonica. I primi acquirenti di fax hanno avuto difficoltà a utilizzarlo perché i propri interlocutori, pur essendo collegati alla medesima
rete telefonica, non erano abilitati alla ricezione in quanto non possedevano a loro volta il «prodotto network based» e cioè il fax che li abilitasse
alla ricezione: questo diminuiva proporzionalmente il valore dei fax posseduti dagli acquirenti anticipatori.
Per questa categoria di prodotti, non si può più parlare di modello del ciclo di vita a «S», ma il ciclo di vita è rappresentabile come nella figura 2.32.
Nella medesima figura è rappresentata anche una curva ad «S», per
evidenziare maggiormente la differenza tra i due modelli.
Analizzando la figura 2.32 si può notare che:
a) la differenza maggiore occorre nelle fasi di introduzione e di sviluppo
del prodotto, mentre le fasi di maturità e declino hanno un andamento
simile;
147
Figura 2.32 Ciclo di vita di prodotti Network Based
Quantità venduta
MNB
DNB
SNB
MI
DI
SI
II
INB
Tempo
Prodotto Industriale (I)
Prodotto Network Based (Nb)
Flop
b) la fase di introduzione dei prodotti network based ha una durata molto
maggiore di quella dei prodotti «tradizionali»;
c) i prodotti network based hanno una fase di sviluppo molto breve, caratterizzata anche da un incremento della quantità venduta22 molto
elevato: si passa dal livello delle vendite caratterizzanti la fase di introduzione a quello della fase di maturità del prodotto, in un periodo di
tempo molto breve;
d) la fase di maturità e declino delle due tipologie di prodotti sono quasi
coincidenti («quasi» perché tali fasi per i prodotti network based incominciano leggermente prima, a seguito della veloce fase di sviluppo).
Nella figura 2.32 è stata inserita una curva a tratto-punto che evidenzia un eventuale declino pre-maturità dei prodotti network based. Definiremo punto di flop il punto di tangenza con la curva principale, l’inserimento della curva che vi si diparte vuole qui evidenziare come con i
22
La definizione «quantità venduta» è da intendere nella sua accezione più ampia.
148
prodotti network based sia più frequente la possibilità di un flop perché:
• per lo sviluppo del prodotto è necessaria l’esistenza di una base installata consistente;
• durante la fase di introduzione, il prodotto può essere molto facilmente «scartato» dal mercato. Ad esempio: per l’immissione tempestiva
nel mercato di un prodotto tecnologicamente più innovativo che consente prestazioni migliori e soddisfa bisogni più evoluti. La possibilità
d’immissione tempestiva è tipica dei prodotti network based. Inoltre,
le tecnologie innovative possono anche avere totale incompatibilità
con le tecnologie rese obsolete e mettere così totalmente fuori gioco i
prodotti veicolati dalle tecnologie precedenti.
Il ciclo di vita dei prodotti network based è fortemente condizionato dal
ciclo di vita delle tecnologie sottostanti: il rapido declino di un’alta tecnologia di rete, hardware o software e l’affermazione di una tecnologia concorrente determinano un declino equivalente dei prodotti basati sulla tecnologia divenuta obsoleta. In questa ottica, ci sembrano opportune alcune note sul ciclo di vita della tecnologia23.
2.5.3 Note sul ciclo di vita della tecnologia
Il complesso problema che l’impresa multimediale deve risolvere è prevedere i tempi di obsolescenza tecnologica per decidere l’ingresso in un
nuovo servizio che si differenzia per tipo di tecnologia adottata.
In accordo con Pratesi [1996], riteniamo che lo studio del ciclo di vita
della tecnologia sia particolarmente rilevante soprattutto per il settore
dei servizi ad alta tecnologia, dato che ne consente un’approfondita analisi strategica.
Le scelte strategiche di un’azienda operante in un settore ad alta tecnologia, dovrebbero essere rivolte a:
• evitare l’eccessiva diversificazione delle attività;
• ragionare in termini di «creazione di nuovi mercati» piuttosto che di
«spartizione di quote di mercato».
Evitare l’eccessiva diversificazione delle attività significa sostanzialmente
concentrarsi sul proprio business per far leva sulle competenze distintive
dell’azienda e, più in generale, sui propri punti di forza costituiti da una
certa capacità tecnologica o da una forte relazione creata nei confronti di
un particolare segmento del mercato.
23
Per un’analisi più approfondita del ciclo di vita della tecnologia, si veda: Pratesi C.A., 1996.
149
Ad esempio, Bill Gates (fondatore di Microsoft) ha frequentemente asserito che il successo della sua azienda è dovuto (anche) alla scelta di restare focalizzati sul proprio core business.
Quando il business in cui opera si avvia al declino l’azienda di servizi
high-tech deve cercare altrove le proprie opportunità di sviluppo.
In questa fase ha generalmente maggiori possibilità di successo se
non si ostina nel cercare di conquistare spazi nel business dominato da
altre imprese, ma cerca di ragionare in termini di «creazione» di nuovi
mercati.
Nell’high-tech, il fattore critico di successo è rappresentato dalla capacità di essere realmente innovativi.
Già in questa fase, le imprese multimediali legate alle tecnologie minacciate dovrebbero iniziare a esaminare da vicino le politiche delle imprese
high-tech. Alla ricerca dei segnali che segnalano il perseguimento di nuove
opportunità.
Per scandagliare le varie possibilità di nuovi mercati, le imprese tecnologiche prenderanno in considerazione le tre variabili fondamentali per la
definizione del business: bisogni del mercato, tipologie di clientela, tecnologie alternative.
Ragionando su quest’ultimo fattore, che è forse il più importante dei
tre, si rileva [Pratesi, 1996] che il ciclo di vita della tecnologia, in base all’approccio Foster-Mckinsey, è rappresentabile con una curva a «S» e può
essere scomposto in quattro fasi distinte (figura 2.33) con le seguenti caratteristiche:
• fase primitiva (P): in questa fase gli investimenti sono impegnativi e i
progressi tecnologici sono scarsi;
• fase esplosiva (E): è una fase «di passaggio» dove i progressi si susseguono e sono sempre più consistenti;
• fase del massimo rendimento (Mr): fase caratterizzata da una crescita
elevatissima delle performance del prodotto, con una richiesta d’impegno in investimenti meno che proporzionale alla crescita;
• fase del declino (D): ha inizio quando si determina un deciso calo del
rendimento degli investimenti in ricerca e sviluppo.
Il declino può dipendere da motivi di ordine fisico (ad esempio, il limite
naturale nella quantità di dati immagazzinabili su supporto fisico) o dal
presentarsi di una nuova tecnologia sostitutiva (ad esempio, tra Dvd e attuali Cd-rom).
La curva rappresentata nella figura successiva mette a confronto le
performance tecniche delle tecnologie con gli investimenti necessari a
realizzarli.
L’esperienza dimostra che in un stesso mercato due generazioni successive di tecnologie (A e B, in figura) si esprimono tramite due curve a
«S», delle quali la seconda (quella relativa alla tecnologia più innovativa)
150
Figura 2.33 Ciclo di vita della tecnologia
Performance di una tecnologia
Tecnologia B
Tecnologia A
P
E
Mr
D
Investimenti
Fonte: Pratesi, 1996
è traslata in alto e a destra rispetto alla prima. Questo indica che le nuove
tecnologie richiedono investimenti crescenti, ma consentono performance superiori rispetto alle precedenti (figura 2.34).
Dal punto di vista teorico il concetto è estremamente semplice, ma da
un punto di vista operativo è tutt’altro che elementare fare previsioni che
consentano di individuare le curve con sufficiente anticipo perché non si
conosce a priori quale sia il momento più opportuno per passare alla nuova tecnologia. Un aiuto in questo senso lo si può ottenere abbinando il ciclo di vita della tecnologia con quello del relativo prodotto/servizio.
Associando le due curve è possibile programmare i tempi di obsolescenza tecnologica e decidere l’ingresso in un nuovo servizio che si differenzia per tipo di tecnologia adottata.
Generalmente, al momento dell’introduzione devono coincidere la fase di maturità nella curva del prodotto/servizio e la fase di massimo rendimento nella curva della tecnologia.
Questo approccio strategico deve necessariamente tenere conto e
compensare lo scarto temporale che si verifica al momento in cui una determinata tecnologia perde la sua efficienza (in rapporto agli investimenti
che la riguardano) e la fase in cui calano le vendite del servizio basato su
tale tecnologia.
151
Figura 2.34 Ciclo di vita della tecnologia e del servizio
Performance di
una tecnologia
Tecnologia B
Tecnologia A
Investimenti
Vendite
Tempo di propagazione
dell’obsolescenza
Servizio con
tecnologia A
Servizio con
tecnologia B
Fonte: Pratesi, 1996.
Tale scarto temporale viene definito:
Tempo di propagazione dell’obsolescenza.
Si snoda lungo tutta la filiera produttiva, che va dal produttore al cliente
finale, ed è funzione di vari fattori, quali:
• la disponibilità reale della tecnologia successiva;
152
• i costi di commutazione (switching costs) che occorre sostenere per il
passaggio;
• la disponibilità che il cliente finale manifesta nei confronti della tecnologia emergente.
È anche il periodo concesso al management dell’impresa multimediale
per reagire al cambiamento e non restare coinvolto nel declino dell’eventuale obsolescenza della tecnologia di riferimento.
2.6 Il ciclo di vita del multimediale
L’applicazione delle teorie del ciclo di vita ai prodotti del settore multimediale impone attualmente una suddivisione fra prodotti off-line e on-line,
in relazione alla distinzione precedentemente operata tra prodotti/servizi
industriali e prodotti/servizi network based.
Riteniamo però realistico ipotizzare che intorno al 2005 la multimedialità off-line giunga alla fine del suo ciclo di vita e pertanto desideriamo
preliminarmente fornire un breve sguardo d’insieme del settore del multimediale nel suo complesso: di tutte le offerte di contenuti di comunicazione multimediale, siano essi B2B oppure B2C, off-line oppure on-line.
Ad esempio, fanno parte di questo settore i prodotti di editoria elettronica su Cd-rom o i cataloghi interattivi su Dvd, i siti Web business o i portali orizzontali consumer.
In prima approssimazione, la figura 2.35 evidenzia la posizione attuale del settore sul tratto iniziale della curva di un empirico ciclo di vita. Come si può notare stiamo entrando ora nella fase di sviluppo dopo anni di
crescita lenta.
Il settore nasce con le tecnologie digitali che hanno consentito di integrare i diversi contributi mediali in un unico prodotto. I primi prodotti sono stati i Cd-rom a carattere formativo e di intrattenimento seguiti dall’avvento di Internet e dei primi siti Web, in primis a carattere di ricerca e
poi commerciale: la comunicazione multimediale è diventata on-line.
Si è però dovuto attendere il lancio dei portali orizzontali spinti dagli
accessi gratuiti forniti dagli Internet service provider per portare il settore a una fase di crescita sostenuta.
Una crescita che è passata anche attraverso il flop di tecnologie quali
il Cd-I che avrebbe dovuto consentire lo sviluppo di prodotti multimediali
caratterizzati da una consistente presenza di filmati.
Oggi la spinta più possente al settore viene dall’on-line, sul versante
dell’off-line si assiste alla sostituzione del Cd-rom a favore del Dvd.
Dalla figura 2.35 si possono evincere i tre aspetti fondamentali del ciclo di vita del multimediale:
1) nasce dall’inviluppo del ciclo di vita del settore off-line e on-line;
153
Figura 2.35 Ciclo di vita del settore della comunicazione multimediale e dei
prodotti
Domanda
2005
Off-line
1990
1993
On-line
Curve del ciclo dei settori della comunicazione off-line e on-line
Curve del ciclo di vita del settore della comunicazione multimediale
2) il settore dell’off-line costituisce le fondamenta della comunicazione
multimediale con il Cd-rom;
3) l’avvento dell’ampia banda sancirà la fine o un consistente ridimensionamento dell’off-line, a favore dei prodotti on-line.
Questo è il motivo per cui riteniamo realistico ipotizzare che intorno al
2005 la comunicazione multimediale off-line sia destinata a pervenire al
termine del suo ciclo di vita: a quella data tutto transiterà on-line (ed
eventuali download) e l’ampia banda aprirà spazi e opportunità a oggi ancora difficilmente immaginabili. L’esplosione della banda larga è evidenziata dalla figura 2.36.
In Italia questo passaggio è sostenuto dai progetti di cablatura in fibra
ottica quali quelli di Metroweb, Fastweb, E-vai e altri.
2.6.1 Prodotti off-line
All’interno dei prodotti off-line considereremo quelli veicolati su Cd-rom
e Dvd. Il ciclo di vita di entrambi è fortemente connesso al ciclo di vita
della tecnologia sulla quale si basano, ovvero la tecnologia ottica.
154
Figura 2.36 L’esplosione della banda larga nel mondo
Capacità di trasmissione (Tbit/s)
0
20
40
60
80 100 120 140 160 180
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
Su protocollo Internet
Su Atm
Su altri sistemi
Fonte: Ovum.
CD-ROM
È doveroso ricordare che il mercato dei Cd-rom è stato il primo grande
banco di prova della convergenza multimediale fra l’industria dei contenuti (mass media) e l’industria dell’Information Technology (it). In tutti i
suoi aspetti: tecnologici, editoriali, distributivi e culturali.
È stato il primo grande mercato formatosi grazie all’evoluzione dei
Pc da strumento operativo (professionale e personale) a piattaforma
multimediale e multifunzionale in grado di gestire a tutto campo il complesso universo del consumo di informazione e comunicazione [Liscia,
1999].
Con il Cd-rom esordisce il concetto di multimedialità integrata, sebbene la limitata capacità di memoria abbia impedito di immagazzinare adeguatamente i filmati.
L’evoluzione e la fase di introduzione nel mercato del Cd-rom è stata
inizialmente limitata dalla bassa diffusione dei lettori (ma, successivamente, supportata dall’implementazione dei Cd driver nei Pc). Questo ha
confinato per lungo tempo il Cd-rom a supporto per l’archiviazione di
banche dati e annuari per uso professionale: nel 1986, agli albori del suo
ciclo di vita, il mercato mondiale di prodotti su tale supporto era pari a
soli 20 milioni di dollari.
L’orientamento professionale è proseguito fino al 1990, quando nel
mercato americano è stato commercializzato il primo prodotto consumer.
155
Figura 2.37 Il mercato dei Cd-rom in Italia: volume d’affari
(valori in miliardi di lire)
800
700
600
500
400
300
200
100
Mercato professionale
Mercato consumer
20
01
*
20
00
*
19
98
19
99
19
97
19
96
19
95
0
(*) Stime
Fonte: Anee, 2000.
Questo ha decretato l’inizio della fase di sviluppo del Cd-rom. Secondo
una ricerca Tfpl:
• nel 1993, i titoli nel mondo crescono del 50%;
• nel 1994, la crescita si attesta sul 49% raggiungendo il valore di 5.380
prodotti;
• nel 1996, si registra ancora una crescita sull’anno precedente pari al
45% confermando la solidità del settore.
La crescita dei prodotti interessa sia il mercato business, sia il mercato
consumer nel quale titoli di intrattenimento, formazione (quali enciclopedie) e cultura hanno progressivamente aumentato il proprio peso.
Sempre più imprese hanno utilizzato il nuovo supporto per operazioni
di marketing: dalla Fiat per la presentazione della nuova Punto [caso illustrato in Liscia, 1996], alla Illy Caffè per la promozione sui mercati esteri
[caso illustrato in Di Bari, 1999b]
Nella figura 2.37 viene evidenziato l’andamento del volume d’affari
del mercato dei Cd-rom in Italia.
L’avvento di Internet e del Dvd (naturale evoluzione del supporto ottico), hanno sospinto il Cd-rom in una fase di maturità prossima al declino.
156
DIGITAL VERSATILE DISC – DVD
In concomitanza con il prossimo declino del Cd-rom si verifica l’ingresso
del Dvd nella fase di sviluppo24 che plausibilmente durerà sino a che l’ampia banda non sancirà la fine del ciclo di vita dei prodotti multimediali
off-line.
Come si rileva dalla tabella 2.7, secondo l’osservatorio Anee (che richiama i dati Datamonitor, già esposti in tabella 2.1) già nel corso del 2000
la produzione di prodotti su Dvd-rom eguaglia per numero di titoli quella
di prodotti su Cd-rom, che entra nella fase discendente del ciclo di vita.
Alla fine del 2000, il ciclo di vita del Dvd risulta uscito dalla fase di introduzione iniziata nel 1997: in soli 3 anni, il Dvd ha percorso la stessa
porzione di ciclo di vita che il Cd-rom ha percorso in 5-7 anni.
È un’accelerazione impressionante che riflette quella dell’intero settore multimediale, entrato prepotentemente nella sua fase di sviluppo accelerando l’adozione e i cicli di vita di tutti i prodotti, siano essi Dvd, siti
Web o portali25.
Tutto questo si può rappresentare nel grafico seguente con l’ausilio del
modello ad «S» del ciclo di vita dei due supporti (figura 2.38).
2.6.2 Prodotti on-line
I prodotti multimediali on-line seguono il ciclo di vita dei prodotti
network based.
Come precedentemente segnalato, tali prodotti acquistano tanto più
Tabella 2.7 Evoluzione della produzione di software per Pc su formato
Cd-rom e Dvd-rom (dati in migliaia)
1997
1998
1999
2000
2001*
2002*
Dvd-rom
18
300
6772
34532
58650
71066
Cd-rom
36512
45100
49938
34957
21570
20004
Fonte: Anee, 2000.
24 Nel primo trimestre del 2000 si è verificata una crescita delle vendite di lettori Dvd pari all’80%:
questo influenzerà la base installata facendo crescere la domanda di prodotti multimediali su questo
supporto.
25 Si calcola che lo sviluppo delle tecnologie abbia portato a dover inserire un fattore di scala pari a un quarto per poter creare un legame tra l’unità «anno» della old economy e l’anno della new economy: quello che prima accadeva in 12 mesi ora accade in 3.
157
Figura 2.38 Cicli di vita Dvd e Cd-rom
Vendite
Dvd
2000
Cd-rom
1990
1997 - Introduzione
Tempo
valore quanto maggiore è la base installata: nel caso dei prodotti on-line
la base installata coincide con il numero di utenti collegati ad Internet.
Ad esempio: se un’impresa decide di realizzare un portale, il valore di
tale portale è tanto maggiore quanto maggiore è il numero di utenti della
rete ovvero il pubblico potenziale del sito stesso. Il valore dipende quindi
non solo dalla caratteristiche proprie, ma dall’esternalità di rete «base installata».
A questo proposito è utile richiamare che Internet ha avuto una impennata di popolarità, importanza e valore proprio nel momento in cui gli
accessi alla rete sono stati resi gratuiti.
Ad esempio, quando in Italia i service provider guidati da Tiscali hanno iniziato a fornire accesso gratuito alla rete, la rete stessa ha acquistato
sempre più valore facendo così entrare i prodotti on-line nella fase di pieno sviluppo.
Per i prodotti/servizi on-line l’analisi del ciclo di vita assume caratteristiche diverse in quanto i singoli prodotti non sono legati a singole tecnologie caratterizzanti, come invece accade per Cd-rom e Dvd.
Dal punto di vista tecnologico i prodotti on-line si basano tutti sulla
stessa tecnologia di fondo (il protocollo Tcp/Ip e il linguaggio Html) e su
sue evoluzioni incrementali (i nuovi linguaggi Xml, Java, JavaScript e altro), ma da un punto di vista comunicazionale sono prodotti diversi perché seguono paradigmi differenti e rispondono a esigenze/modelli di business differenti.
158
I prodotti on-line si sviluppano con la nascita del World Wide Web il sistema ipertestuale per il reperimento di documenti, suoni e immagini, dotato di un’interfaccia utente molto intuitiva elaborato dal Cern (Centro
Europeo per la Ricerca Nucleare) nel 1991.
Nel 1993, con la nascita del browser Mosaic Internet si trasforma in un
fenomeno di massa grazie alla nascita dei primi veri «prodotti/servizi» di
comunicazione multimediale on-line: i siti Web.
I primi siti appartenevano alle università e ai centri di ricerca collegati
alla rete Internet già dagli anni Ottanta, ma nel giro di breve tempo organizzazioni governative, commerciali e industriali di tutto il mondo costruiscono e mettono in rete il proprio sito come vetrina di se stessi e delle proprie attività. Nascono i siti dei motori di ricerca, nel 1995 anche il
Vaticano apre il proprio sito Internet.
In questi anni i siti Web si moltiplicano portando il World Wide Web a
crescere con tassi di sviluppo a tre cifre.
Fino al 1996-1997 i siti hanno prevalentemente carattere informativo,
sono una raccolta di contributi testuali, grafici e fotografici su ben precisi
argomenti. Nascono i siti aziendali vetrina dell’attività delle imprese e delle loro offerte commerciali. Non hanno un orientamento alla performance: le aziende sono inizialmente in rete per dimostrare di essere in linea con l’evoluzione e per presidiare un settore e una tecnologia che da
subito è apparsa di portata rivoluzionaria.
In figura 2.39 è evidenziata l’evoluzione del ciclo di vita dei siti Web.
Occorre sottolineare come sull’asse delle ordinate al posto della grandezza «domanda» o «vendite» sia stata posta la grandezza «performance»26, con la quale si intende (nell’accezione minima) il numero di
accessi ai siti da parte degli utenti: un prodotto in rete non può essere
comprato in quanto privo di fisicità.
Può essere solo consultato («visitato») e pertanto, in prima approssimazione27, ciò che conta è il numero di contatti che genera.
PORTALI ORIZZONTALI
Nel 1999, il sito Web classico sembra essere giunto alla maturità del suo
ciclo di vita perché il paradigma di comunicazione si evolve: non basta
più generare informazione, né essere presenti sul Web. Per avere successo occorre innanzi tutto generare «accessi».
È così necessario far nascere un nuovo prodotto o una nuova tipologia di
sito che affianchi quelli attuali. Nascono i portali orizzontali o generalisti28
26 Per un’analisi più approfondita del Multimedia performance support system (strumento gestionale innovativo per il supporto multimediale alla performance aziendale) si veda Di Bari 1999b.
27 Il numero di accessi a un sito non è l’unica grandezza utilizzata per valutare la performance di
un sito. Ad esempio, vi sono - tra i numerosi altri - il tempo di permanenza in un determinato sito e il
numero di pagine visitate.
28 I portali orizzontali o generalisti sono anche detti semplicemente portali.
159
Figura 2.39 Ciclo di vita dei siti Web
Performance
Siti Web
1999
1995
Tempo
1991
caratterizzati da una pluralità di strumenti (paragrafo 2.2.2):
• d’informazione;
• di comunicazione;
• di transazione.
Il boom di Internet avvenuto a seguito dalle «connessioni gratuite» promosse dai provider e la crescita esponenziale dei siti Web ha evidenziato
l’esistenza di un bene scarso: l’attenzione umana. Infatti, se consideriamo
la crescita esponenziale delle informazioni29, contro una crescita del numero di utenti di Internet molto meno sostenuta [Dècina, 2000] (figure
2.40 e 2.41) e il numero di ore che una persona dedica alla «navigazione»
sul Web30, è evidente come la sproporzione sia destinata a generare altissimi livelli di competizione per conquistare l’attenzione degli utenti. Il navigatore medio visita regolarmente tra gli 8 e i 20 siti e occasionalmente
(circa) altri 12.
È all’interno di questo nuovo spazio competitivo (catturare l’attenzione
degli utenti) che i portali si sono ritagliati una nicchia all’interno della vita
della new economy, per poi trovarsi a giocare un ruolo centrale.
Gli utenti di Internet necessitano una guida che li indirizzi attraverso
la suddetta sovrabbondanza di informazioni disponibili: per questo motivo i portali sono diventati le destinazioni privilegiate da molti.
29
30
Circa 2 milioni di nuove pagine sono giornalmente aggiunte sul Web.
Mediamente circa 30 ore al mese in Usa, circa 10 ore al mese in Europa.
160
Figura 2.40 Numero di utenti Internet in Europa (dati in milioni di unità)
80
60
40
20
0
1995
1996
1997
1998
1999
Business
2000
2001
Residenziale
Fonte: Campo dall’Orto, Pucci, 1999.
Figura 2.41 Tasso di crescita annuale degli utenti Internet in Europa per
tipologia (dati in percentuali)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1996
Business
1997
1998
1999
2000
2001
Residenziale
Fonte: Campo dall’Orto, Pucci, 1999.
All’utente non bastavano più i motori di ricerca e questi si sono prevalentemente adeguati, diventano essi stessi portali. L’accesso gratuito alla rete
concesso agli utenti conferisce un valore sempre maggiore ai prodotti,
tanto che gli stessi service provider (che forniscono la connettività) aprono un proprio portale.
Secondo uno studio Nielsen/NetRatings, circa il 35% del tempo trascorso in rete viene speso appena su 50 siti. I 50 siti più visitati, secondo
Media Metrix, sono nella maggior parte dei casi portali.
161
Di questi, secondo Nielsen/NetRatings, i 10 siti più visitati sono utilizzati da circa il 90% degli utenti.
Non a caso in Italia il sito più visitato attualmente è il portale virgilio.it
e nei primi dieci siti italiani più della metà sono portali (tabelle 2.8 e 2.9).
Fino a oggi, il numero di portali presenti in rete è cresciuto costantemente, con un tasso di crescita mensile pari almeno all’1-2%.
I portali hanno percorso molto velocemente la propria fase di sviluppo31 diventando punti di accesso alla rete per milioni di utenti. A fianco
del ciclo di vita dei siti Web compare quindi il ciclo di vita del portale (figura 2.42), nuova tipologia di sito in grado di attrarre l’attenzione di milioni di utenti.
I portali sono passati dalla fase di introduzione alla fase di sviluppo
nel momento in cui le imprese hanno capito che da siti di passaggio (tipico della concezione dei vecchi motori di ricerca) potevano divenire siti di
destinazione. Da una mera collezione di link o da semplice motore di ricerca, i portal site sono diventati siti di destinazione o molto di più: professionisti e «compagni di vita» per milioni di utenti che giornalmente necessitano informazioni o strumenti per supportarli, nel lavoro o nella quotidianeità.
Appena due anni fa in luoghi diversi della rete erano sparsi vari servizi
per gli utenti, ad esempio:
• provider che fornivano (a pagamento) la connessione e la posta elettronica;
• motori per le ricerche;
• media per le notizie;
• giochi e attività di intrattenimento.
La strategia dei portali orizzontali ha portato l’utente a beneficiare di un
unico luogo virtuale (stabilendo con l’utente un legame il più possibile solido, frequente e duraturo).
A sottolineare la fase di sviluppo che ha interessato i portali orizzontali in questi ultimi anni vi sono le numerosi coalizioni, fusioni, partnership,
joint venture e alleanze tra imprese diverse con l’obiettivo strategico di
concorrere a conquistare la leadership settoriale.
Ad esempio:
• l’espansione del portale Microsoft Network (Msn) in 24 paesi attraverso una serie di partnership con società e giornali nazionali tra cui il
quotidiano francese Le Monde, il settimanale tedesco Der Spiegel,
South China Morning Post di Hong Kong e molti altri per fornire contenuti di interesse nazionale in molte lingue diverse. Msn si è diffuso
rapidamente in versioni locali in Australia, Canada, Giappone, in molti
31
Si tenga conto della curva del ciclo di vita dei prodotti network based.
162
Tabella 2.8 I primi 20 siti Internet, dei 50 più visitati nel mondo
(i portali sono in grassetto)
Sito
Utenti (/000)
% Share
1
yahoo.com
51.165
64,1%
2
aol.com
43.546
54,6%
3
msn.com
40.329
50,5%
4
Geocities.com
30.930
38,8%
5
microsoft.com
29.348
36,8%
6
passport.com
28.929
36,3%
7
Aolproprietary.com
27.351
34,3%
8
lycos.com
21.482
26,9%
9
altavista.com
19.303
24,2%
10
excite.com
18.440
23,1%
11
netscape.com
18.272
22,9%
12
angelfire.com
18.142
22,7%
13
ask.com
17.240
21,6%
14
amazon.com
16.843
21,1%
15
tripod.com
16.706
20,9%
16
ebay.com
16.606
20,8%
17
Bluemountain.com
14.586
18,3%
18
iwon.com
14.233
17,8%
19
about.com
13.046
16,4%
20
freelotto.com
12.110
15,2%
Fonte: Media Metrix, maggio 2000.
163
Tabella 2.9 I 20 siti più visitati in Italia (i portali sono in grassetto)
N°
Sito
Ricerche
(in %)
Utenti
(/000)
Pagine
visitate
(milioni)
Tempo
tot.(ore)
1
Virgilio.it
42,2
1.288
27,2
462.564
21,1
21,5
2
Iol.it
36,9
1.126
25,8
606.341
22,9
32,3
3
Tin.it
31,4
959
17,6
332.627
18,4
20,8
4
Microsoft.com
27,5
838
6,3
200.721
7,6
14,4
5
Msn.com
26,7
814
25,9
491.727
31,9
36,2
6
Yahoo.com
26,2
800
19,0
294.234
23,8
22,1
7
Tiscali.it
25,1
764
12,5
336.070
16,4
26,4
8
Geocities.com
25,0
762
5,6
75.970
7,3
6,0
9
Altavista.com
23,2
707
13,5
127.022
19,1
10,8
10
Kataweb.it
21,4
653
16,4
488.937
25,0
44,9
11
Hotmail.com
18,7
572
22,5
468.759
39,4
49,2
12
Yahoo.it
18,3
558
7,8
107.394
14,0
11,6
13
Passport.com
17,2
525
5,6
41.897
10,7
4,8
14
Msn.it
17,0
520
13,2
501.694
25,4
57,9
15
Repubblica.it
16,1
491
6,4
226.846
13,1
27,7
16
Jumpy.it
16,0
487
10,8
247.982
22,2
30,5
17
Excite.it
15,9
485
7,6
81.424
15,8
10,1
18
Tripod.it
14,1
429
5,8
98.426
13,5
13,8
19
Ilsole24ore.com
13,5
412
4,2
87.351
10,1
12,7
20
Netscape.com
10,4
317
2,5
32.774
7,8
6,2
Fonte: Motoridiricerca.it, febbraio 2000.
Pagine
Minuti
x utente x utente
164
Figura 2.42 Ciclo di vita dei siti Web e dei portali
Performance
Siti Web
1999
Portali orizzonatali
1995
Tempo
1991
paesi europei come Gran Bretagna, Germania, Francia e Italia, oltre al
Sud Africa, la Cina, il Sud America e l’oriente;
• l’acquisizione di Lycos (motore di ricerca) di tutto il pacchetto di Wired Digital per circa 83 milioni di dollari in azioni, incluso il motore di
Hotbot e le testate storiche di Hotwired e Wired News;
• l’espansione di America On Line (attualmente World On Line) che dopo aver inglobato Compuserve, ha acquistato la società di Netscape
per 4,21 miliardi di dollari, continuando poi le sue mire espansionistiche fino alle recenti fusioni con Time-Warner e Tiscali;
• l’acquisizione della Walt Disney del 43 per cento del motore di ricerca
Infoseek mirata a offrire un portale pensato come «ombrello» che abbraccia siti famosi e già molto visitati come Mr. Showbiz e
Abcnews.com [http://digilander.iol.it/webyte/, 2000].
PORTALI VERTICALI – VORTAL
Il numero dei portali orizzontali è tuttora in aumento e il numero di visite
non mostra attualmente segnali di declino, nonostante un calo del tasso
di crescita.
Nel frattempo, gli accessi di utenti professionali e hobbisti specializzati
hanno iniziato a orientarsi verso una nuova forma di prodotto o tipologia
di sito: i portali verticali o vortal (paragrafo 2.2.2).
I vortal vengono identificati come il trend chiave nei prossimi tre
anni, periodo in cui percorreranno il tratto di sviluppo del loro ciclo
di vita.
165
A tale proposito LookSmart e Inktomi hanno annunciato un progetto
comune in grado di fornire una piattaforma tecnologia mirata per lo sviluppo di siti tematici.
L’opportunità per questa nuova tipologia di servizio/prodotto nasce dai
problemi che hanno attualmente i motori di ricerca perché:
• non sono in grado di indicizzare tutto il Web;
• il loro metodo di indicizzazione delle pagine è attualmente in declino.
Circa l’80% degli utenti di Internet utilizza attualmente (almeno in modo
occasionale) i portali orizzontali, ma gli analisti prevedono che questa
parte del traffico diminuirà sensibilmente dall’inizio del 2001.
I portali verticali sono la forza emergente della rete, siti che affrontano in maniera completa un argomento specifico offrendo non solo la
possibilità di acquistare, ma anche diversi servizi: dai contenuti all’offerta di materiale di approfondimento, dagli indirizzi alle indicazioni
pratiche.
In un immediato futuro ci troveremo di fronte due categorie principali
di motori di ricerca:
a) i grandi portali orizzontali che forniranno una guida di orientamento
generalista e saranno convogliatori di servizi e di prodotti da acquistare;
b) i vortal capaci di fornire prodotti e informazioni su settori specifici per
i quali saranno il punto (virtuale) di riferimento.
I vortal rispetto a i portali si orientano sempre meno alla logica di Internet visto come luogo (virtuale) di divertimento e sempre più verso lo sviluppo del Web come luogo d’affari e contatti.
Gli esempi citati sono solo una minima parte di quello che la rete sta
proponendo nell’area dei portali verticali, ma ci offrono lo spunto per una
riflessione. La rete sta sempre più creando e prolificando community:
centri di interesse che permettono alle persone di incontrarsi su un terreno comune.
Ad esempio:
• il progetto della società di assicurazioni Ras di creare un vortal sull’auto a cui si potrà accedere per comprare una polizza, ma anche per avere dettagli sugli ultimi modelli di autovetture e più in generale per essere informati su quanto interessa gli amanti delle quattro ruote [Sabbatini, 2000];
• la realizzazione, annunciata nel 1999 da Mondadori, di un portale verticale con quattro hub corrispondenti a quattro mondi tematici: news,
donne, giovani e tecnologie.
166
Una ricerca Media Metrix conferma la crescita di numerosi portali verticali. Per ogni settore industriale (o per ogni sottosettore) sta nascendo un
vortal dedicato ed è prevedibile che ogni singolo settore sarà dominato
nel futuro da 2 o 3 vortal. I migliori evolveranno fino a diventare siti completi di ogni servizio di e-commerce, in modo tale da poter regolare la domanda e l’offerta nel loro particolare settore: diverranno dei veri e propri
Marketplace.
Alcuni fattori chiave del successo dei vortal B2B risiedono:
• nell’offerta costante di notizie, ricerche, mezzi di discussione, strumenti on-line e altri servizi specifici per specifici settori industriali;
• nella disponibilità di informazioni agevoli, di facile lettura e specifiche, che creano un legame molto importante per fidelizzare la clientela del settore;
• nell’utilizzo di Internet come una vera e propria estensione del luogo
di lavoro, abitudine che consentirà di mettere in contatto più dell’85%
degli utenti business [Gerundino, 2000];
• nell’uso di apposite interfacce che offrono ai propri utenti le capacità necessarie per supportare l’e-commerce, questo può trasformarli nei principali intermediari del commercio elettronico del prossimo futuro.
È prevedibile che dopo due-tre anni di sviluppo i vortal si muovano all’interno di reti Intranet business, proponendo alle società collegate portali
personalizzati che potranno essere inseriti in un particolare contesto
aziendale, integrandosi con i singoli workplace a tali reti.
MARKETPLACE
Proprio in relazione alla tendenza dei vortal a localizzarsi sempre di più
in un particolare contesto aziendale sta nascendo una nuova tipologia di
siti i cosiddetti marketplace (detti anche marketspace o e-marketspace,
paragrafo 2.2.2).
Come precedentemente illustrato, i Marketplace sono portali specializzati che consentono l’incontro di aziende operanti:
• nello stesso settore (marketplace verticali);
• in settori diversi (marketplace orizzontali).
I marketplace integrano strumenti di:
• comunicazione, con l’obiettivo di fidelizzare l’utente;
• transazione, che abilitano le transazioni all’interno del portale per permettere alle aziende di acquistare e vendere prodotti via Internet.
Si tratta sostanzialmente di net-intermediari che tendono a modificare le
167
Figura 2.43 Indice di opportunità (opportunity index) degli e-marketplace
5
Spinning and
warehousing
Food and
agriculture
4
Motor
vehicles
Utilities
Petrochemicals
Paper and office
products
Consumer
goods
Product fit 3
Computing
and
eletronics
Pharmaceutical
and medical
products
Construction
Heavy
industries
2
Industrial
equipment
and supplies
Aereospace
and defense
1
1
2
3
4
5
Industry readiness
Massimo livello di saturazione
(% of online trade)
< 50%
50%-60%
60%-70%
> 70%
Fonte: Gerundino, 2000. Elaborazione dati della Forrest Research.
tradizionali modalità di intrattenere rapporti d’affari tra aziende, la loro
efficacia varia in funzione della tipologia di prodotto e della disponibilità
del settore.
I prodotti più standardizzati sono più adatti di altri alla negoziazione
elettronica, allo stesso modo determinati settori sono più interessati di altri all’utilizzo di marketplace in quanto:
• frammentati;
• con domanda difficilmente prevedibile;
• con lunghe catene distributive (figura 2.43).
È possibile raggruppare i settori industriali in base alla percentuale di
commercio che è possibile realizzare on-line nei marketplace, dal grafico
precedente si evince che più un settore è reattivo alle richieste del mercato e maggiore è la quantità prodotta nel settore stesso, maggiore è la quota di commercio realizzabile on-line.
Al diminuire della reattività e della quantità disponibile nel mercato la
percentuale di possibile commercio on-line si riduce notevolmente, ad
esempio:
• nell’industria aerospaziale e per la difesa la possibilità di realizzare
168
commercio on-line è bassa perché la quantità di beni prodotti annualmente è bassa e la produzione richiede tempi di attraversamento lunghi;
• nei settori dell’informatica (sia hardware, sia software) e dell’elettronica è invece alta.
Esistono attualmente oltre 200 marketplace B2B, con una forte tendenza
alla crescita numerica e di volume di affari. La crescita riguarderà prevalentemente le transazioni business to business, la maggior parte delle
quali nell’area del manufacturing.
Secondo Forrester Research entro il 2004, il 56% del B2B mondiale,
sarà generato nei digital Markeplace [Gerundino, 2000].
Esistono previsioni discordanti sul giro d’affari, ma tutte ne confermano il trend di forte crescita. Ad esempio:
• secondo Bear Stearns: nel 2003 supererà i 428 miliardi di dollari, nel
mondo;
• secondo Precursor Group: nel 2003 si posizionerà tra i 50 ed i 130 miliardi di dollari, nel mondo;
• secondo Forrester Research: in Europa, entro il 2004 assommerà a circa 1500 milioni di Euro (figura 2.44).
CONCLUSIONI
L’evoluzione del ciclo di vita dei prodotti/servizi on-line è attualmente in
corso e difficilmente indicizzabile: i prodotti stessi (o, più specificamente,
le tipologie di siti Web) sono in continua evoluzione e subiscono continui
mutamenti.
Figura 2.44 Crescita mondiale delle vendite B2B (dati in trilioni di dollari)
2.5
tmac
’99-’04
56%
2.0
303,7%
1.5
1.0
81,7%
0.5
53,1%
0.0
1999
Procurement
2000
2001
2002
Digital Marketplace
Fonte: Gerundino, 2000. Elaborazione dati della Forrest Research.
2003
2004
Extranet
169
Figura 2.45 Le curve del ciclo di vita delle diverse tipologie di siti Web
Performance
Marketplace
Performance
Posizione attuale
Portali verticali
Tempo
La caratteristica intrinseca dei prodotti in rete amplifica questa mancanza
di confini e di linee di demarcazioni chiare ed esplicite: quello che oggi è
un vortal domani può diventare un altro prodotto, ad esempio un marketplace. E i marketplace si evolveranno a loro volta in nuovi prodotti.
È quindi opinabile affermare sia che le diverse tipologie di prodotti online siano connotati da cicli di vita separati, sia che piuttosto percorrano
un unico ciclo di vita costituendo fasi diverse di un medesimo percorso
evolutivo.
Se però li consideriamo prodotti diversi, la rappresentazione delle curve del loro ciclo di vita risulta essere quella in figura 2.45.
I portali orizzontali ricopriranno ruoli chiave nell’economia dell’attenzione di Internet perché direzionano un grande numero di utenti nei
mercati cosiddetti winner-takes-all (letteralmente, «chi vince prende tutto»), ma il tasso di crescita delle loro performance (intesa come numero
di accessi) sembra diminuire.
In un futuro prossimo si evolveranno e nasceranno portali sempre più
specializzati, i vortal. I vortal di maggior successo saranno quelli che giocheranno un ruolo chiave nel proprio settore, diventando marketplace
per far incontrare domanda e offerta all’interno del settore e offrendo così servizi multipli alle industrie.
Riteniamo di poter posizionare:
• i portali orizzontali in procinto della loro fase di maturità, perché il loro numero è sostanzialmente stabile e il numero di accessi sta diminuendo il suo tasso di crescita;
170
• i vortal in una fase di transizione tra la fase di introduzione e la fase di
sviluppo;
• i marketplace nella fase di introduzione, ma destinati a entrare ben
presto nella loro fase di sviluppo.
Mentre i marketplace tendono a sostituire nel lungo periodo le transazioni
commerciali B2B dei vortal, i portali generalisti continueranno ad assolvere la loro funzione attuale, pur modificando i servizi offerti.
A questi prodotti si affiancheranno tutta una serie di nuovi strumenti
oggi ancora agli albori quali i portali wireless, i servizi di Net Tv a larga
banda e una serie di prodotti/servizi oggi non ancora disponibili in rete a
causa della limitata ampiezza di banda.
Si ritiene infatti che nel 2005 la Tv diventi lo strumento utilizzato dalla
metà dei consumatori in Europa per navigare in Internet32.
32 «Chi non ha il Pc andrà in rete con i set-top-box», in Il Sole 24 ORE–New Economy, 13 settembre 2000, p. I.
6. Gestione della produzione
La gestione prevalente delle fabbricazioni di prodotti multimediali (a prescindere dal supporto mediante il quale vengano successivamente veicolati) segue logiche gestionali tipiche della gestione per progetti (project
management).
L’assemblaggio delle fabbricazioni costituisce la prima vera fase di
montaggio, ma viene qui considerato come l’output della gestione per
progetti del processo di fabbricazione, di cui è stato pertanto convenzionalmente considerato ultima fase e parte integrante.
Come è noto, il project management nasce nelle imprese operanti per
commessa, come strumento in grado di controllare tempi e costi della
commessa stessa.
Il crescente numero di tecnologie costituenti i prodotti e i processi,
l’incremento delle competenze richieste per poterle gestire, e il conseguente aumento del numero di attori coinvolti [Zeleny, 1986] hanno favorito l’introduzione di questo assieme di tecniche gestionali in un numero
crescente di imprese operanti su previsione.
La gestione prevalente delle serializzazioni di prodotti multimediali (a
prescindere dalle fabbricazioni precedentemente effettuate) segue logiche gestionali tipiche della gestione per programmazione delle produzioni ripetitive.
Occorre sottolineare che la produzione multimediale off-line è connotata da cicli di produzione fortemente disomogenei (si vedano i paragrafi
4.3.1, 4.3.2, 4.3.3) fra due grandi aree produttive: le fabbricazioni e la serializzazione.
Riassumiamo di seguito le caratteristiche dei due diversi cicli di produzione, per evidenziarne la disomogeneità.
Le fabbricazioni sono:
1) produzioni unitarie (altamente variabili);
2) per processo (contraddistinte da cambiamenti di natura);
3) eseguite in job shop (una serie di operazioni realizzate da un gruppo di
322
centri di lavoro composti da macchine, stazioni, gruppi di operatori); i
flussi possono essere intrecciati (non è cioè da escludere la compresenza di differenti fabbricazioni, ognuna a un diverso stadio di avanzamento);
4) connotate da:
• esigui volumi unitari da realizzare;
• scarsissima ripetitività;
• alto valore unitario dei pezzi;
• livello di flessibilità molto alto.
Le serializzazioni sono:
1) produzioni continue (costanti nel tempo);
2) hanno la natura di «montaggi» (giustapposizione di parti singole);
3) sono eseguite in linea (il semilavorato si trasferisce in successione da
una stazione all’altra con cadenza prestabilita, eventualmente interrotta da buffer, fino all’assemblaggio finale dell’assieme in crescita);
4) sono connotate da:
• alti volumi unitari da realizzare;
• altissima ripetitività;
• basso valore unitario dei pezzi;
• livello di flessibilità molto basso.
6.1 Gestione per progetti delle fabbricazioni
Secondo la definizione di De Maio et al. [1994] un progetto è un processo
di innovazione caratterizzato da:
1) unicità dell’output e del processo;
2) finalizzazione chiara ed esplicita;
3) temporaneità pianificata;
4) multidisciplinarietà fortemente integrata.
Nel settore multimediale, l’innovazione può avvenire in varie forme: dall’ingegnerizzazione di tecnologie, applicazioni e impianti, all’innovazione
organizzativa e di prodotto.
La realizzazione di ogni nuovo prodotto multimediale è innovativa almeno in relazione ai propri contenuti (anche in assenza di innovazioni
tecnologiche e applicative): questo rende pertanto sempre possibile l’applicazione del project management come strumento gestionale.
GESTIONE DELLA PRODUZIONE
323
Per unicità dell’output si intende l’originalità del prodotto (o almeno
una parte di esso) rispetto a quanto fatto in precedenza. All’unicità dell’output corrisponde l’unicità del processo, al contrario dei processi produttivi caratterizzati da alta ripetitività e standardizzazione.
Ad esempio:
• la realizzazione di un Dvd-rom sulla Fiat Auto sarà un progetto distinto dalla realizzazione di un Dvd-rom sugli agriturismo associati a Confagricoltura, anche se il supporto, le tecnologie e le applicazioni fossero identici, poiché i contenuti e l’estetica di prodotto sarebbero inevitabilmente diversi;
• la realizzazione di un master audiovisivo di un corso di marketing sarà
un progetto distinto dalla realizzazione di un Cd-rom sullo stesso argomento, poiché ognuno dei due avrà caratteristiche peculiari e il processo produttivo sarà specifico. Il master audiovisivo farà uso di contributi audiovisivi (ed eventualmente di grafica), ma sarà progettato in
funzione di una lettura sequenziale e continua. Il Cd-rom, invece, sarà
progettato secondo una logica interattiva e discontinua e, a differenza
del master audiovisivo, includerà moduli di programmazione e contributi testuali.
La logica di progetto consente di mirare l’articolazione del prodotto in
base alla specificità dei contenuti e dell’immagine, alle peculiarità tecniche del supporto, al target del prodotto e altri elementi specifici. Questo
non significa che ciascun prodotto sia realizzato ex novo in tutte le sue
parti: la trasposizione (carry over) di moduli già progettati e magari anche già fabbricati è sicuramente da perseguire, ma il loro inserimento
nel prodotto deve essere verificato in base ai singoli obiettivi e vincoli
del progetto.
Questo introduce il concetto di finalizzazione chiara ed esplicita, che
consiste nella definizione e diffusione degli obiettivi di progetto a tutti i
membri del team.
La condivisione degli obiettivi è la condizione essenziale (anche se
non sufficiente) per ottenere che tutti gli elementi del team «remino nella
stessa direzione e in maniera coordinata».
Un progetto ha orizzonte temporale finito: la fabbricazione di un prodotto comunicazionale inizia nel momento in cui viene concepito e termina nel momento in cui viene rilasciato il master o il premaster pronto per
essere serializzato in volumi elevati. Ad esempio, il gold disk e l’impaginato del booklet cartaceo per un Cd-rom.
La conclusione del progetto deve essere programmata e rigorosamente controllata.
La gestione per progetto è caratterizzata da multidisciplinarietà fortemente integrata.
324
Nella produzione di comunicazione, la multidisciplinarietà integrata
(autorale, artistica e tecnica) è sempre stata la condizione prima per la realizzazione dei prodotti. Questa peculiarità si è accentuata con lo sviluppo
dei sistemi digitali, che rendono possibile l’integrazione all’interno dello
stesso prodotto di contributi (testi, foto, audio, video, programmazione)
tradizionalmente tipici di settori distinti dell’industria della comunicazione.
6.1.1 La gestione multiprogetto
La comunicazione multimediale è connotata da una gestione continua e
contemporanea di una quantità (più o meno) rilevante di progetti, che insistono sullo stesso pool di risorse limitate.
Il livello di gestione multiprogetto implica la gestione delle interdipendenze tra i diversi progetti.
In De Maio et al. [1994] si evidenzia che le interdipendenze tra progetti
possono essere di due tipologie:
1) sulle risorse;
2) sui risultati.
Le interdipendenze sulle risorse riguardano i progetti attuali che fanno
uso di risorse (materiali, immateriali, di materie prime e di uomini) limitate e quindi da bilanciare nell’utilizzo dei vari progetti.
Ad esempio, una Business Tv che debba realizzare riprese differenti
per due progetti diversi e sia dotata di una sola unità di riprese esterne
(quale un videovan, tre telecamere, cinque microfoni, un mixer audiovideo e dieci addetti) dovrà decidere se schedulare le attività in maniera
che le riprese ricadano in giorni differenti oppure esternalizzare una delle
due realizzazioni con consistente aggravio di costi.
Le interdipendenze sui risultati riguardano non solo i progetti in corso,
ma anche quelli passati e quelli futuri.
Un esempio è la correlazione che intercorre tra la fabbricazione di un
filmato destinato alla realizzazione di un master televisivo e un progetto
futuro di un Dvd interattivo che includa le immagini dello stesso filmato.
L’eventuale dismissione del progetto televisivo inciderà con problematiche più o meno rilevanti anche sul prodotto futuro.
Il primo passo della gestione multiprogetto è l’analisi delle risorse critiche insufficienti per essere allocate a tutti i progetti (quantomeno contemporaneamente), combinata con l’analisi di come i risultati di ciascun
progetto possano influenzare il raggiungimento degli obiettivi specifici di
progetti successivi.
Questo determina una correlazione «a cascata» tra progetti passati,
presenti e futuri, in cui acquista particolare importanza la fase di apprendimento e di condivisione delle conoscenze.
325
Nella settore multimediale, la gestione multiprogetto avviene anche a
livello di sistema produttivo, che deve essere in grado di processare tutti i
progetti.
Se l’impresa multimediale dovesse realizzare un prodotto per volta
avrebbe un sistema produttivo che deve occuparsi della progettazione
fabbricazione e montaggio di un solo prodotto.
Questo tendenzialmente non si verifica perché:
a) un solo progetto non è in grado di saturare la capacità produttiva del
sistema;
b) realizzare un progetto alla volta è tipico delle piccole imprese che vogliono restare piccole e piuttosto che dover gestire più progetti tendono a rifiutarli;
c) realizzando un progetto alla volta si incrementa l’alea della sovrapposizione di progetti (dovuti all’allungamento dei tempi di consegna del
progetto precedente) o dell’inattività (dovuta a ritardi di inizio attività
del progetto successivo).
Nella corrispondenza tipica dell’impresa multimediale, la gestione multiprogetto coincide in qualche modo con la gestione del sistema produttivo:
n progetti ≥ 1 sistema produttivo
Il livello sistema consente all’impresa di aggregare la gestione della produzione dei singoli progetti ottimizzandone le sinergie e gestendo al meglio anche i singoli progetti.
Ipotizziamo di avere tre progetti che impattano sul reparto di fabbricazioni dei contributi filmati come segue:
• progetto 1: filmato A, filmato B;
• progetto 2: filmato C;
• progetto 3: filmato D, filmato E, filmato F.
La gestione della produzione dei filmati A e B non può avvenire a prescindere dai restanti filmati da produrre.
La gestione di tempi, costi e qualità può avvenire secondo una logica
di progetto, ma la gestione della produzione dei singoli contributi deve
avvenire secondo una logica di aggregazione dei semilavorati da produrre (ad esempio, per sfruttare il concetto di lotto economico, si veda il
paragrafo 4.5.1).
In questa logica diviene rilevante il ruolo della programmazione aggregata della produzione.
326
L’obiettivo di tale fase è l’ottenimento del piano principale di produzione (detto anche Mps, master production schedule) per tutte le tipologie
di semilavorati.
L’obiettivo è basato su semilavorati perché:
1) il prodotto finito è gestito a livello di progetto che è un output complesso da scomporre in sottolivelli più semplici da gestire;
2) i progetti sono tutti diversi tra loro e non possono essere gestiti secondo una logica aggregata, a differenza dei loro componenti, che presentano delle similarità.
Il dettaglio dell’Mps può essere mensile, quindicinale o settimanale con
un orizzonte temporale di riferimento variabile tra i 6 e i 18 mesi a seconda della lunghezza media dei progetti.
Formulare un piano principale di produzione significa in pratica compilare una tabella simile a quella mostrata in tabella 6.1 avente:
a) tante righe quanti sono i periodi dell’orizzonte temporale di pianificazione;
b) tante colonne quante sono le famiglie di semilavorati.
Ad esempio, potremmo definire i seguenti semilavorati (paragrafo 5.2)
come contributi:
•
•
•
•
•
•
filmati;
audio;
grafici;
testuali;
fotografici;
di programmazione.
All’interno delle singole caselle non ci saranno esclusivamente numeri a
indicare le quantità da produrre, ma anche riferimenti al progetto per il
quale deve essere realizzato il semilavorato e altre indicazioni di dettaglio.
Nella tabella si ipotizza la presenza di tre dati:
1) il codice di riferimento. All’interno del codice, con un sistema di lettere e numeri è possibile definire le sottocaratteristiche del semilavorato.
Ad esempio, nei semilavorati grafici si potrebbe inserire all’interno del
codice di riferimento una sigla di specifica della tipologia di semilavorato quale Ill per le illustrazioni, S2D per la grafica statica bidimensionale e così via.
Il codice deve essere chiaro, semplice e univoco, tale da rendere praticamente nullo il tempo speso per tradurlo in informazioni articolate;
327
Tabella 6.1 Master production schedule
Semilav.
Periodo
1
Filmati
Cod, Q, Pjt
…………
…………
Grafica
Foto
Cod, Q, Pjt Cod, Q, Pjt
…………
…………
…………
…………
Audio
Cod, Q, Pjt
…………
…………
Testi
Programm.
Cod, Q, Pjt Cod, Q, Pjt
…………
…………
…………
…………
2
3
4
5
6
2) la quantità. L’unità di misura varia da semilavorato a semilavorato. Ad
esempio: i filmati saranno misurati in minuti, la grafica statica andrà
scomposta nelle diverse tipologie (schemi, tabelle ecc.), le illustrazioni saranno misurate in unità associate al formato del foglio (A3, A4
ecc.), la grafica animata in relazione ai secondi di animazione, l’audio
in minuti, le foto in unità, il testo in righe di formato standard;
3) il progetto. È il progetto di riferimento. Questo dato è importante per
avere le coordinate del semilavorato.
Nella formulazione del Mps è necessario conciliare le molteplici esigenze
dei diversi progetti (e non il singolo progetto) combinandole con le esigenze delle diverse funzioni aziendali.
L’obiettivo della programmazione aggregata è quindi la formulazione
del piano di produzione più conveniente, che consenta di soddisfare la
domanda di semilavorati da parte dei singoli progetti minimizzando i costi nel rispetto dei vincoli imposti.
I vincoli imposti sono così riassumibili:
a) relativi alla capacità produttiva interna;
b) relativi alle subforniture;
c) specifici di progetto.
Possiamo comparare il Mps a un Gantt delle attività di tutti i progetti (e
quindi del sistema), che deve considerare non solo le interdipendenze tra
le attività del progetto (i vincoli specifici), ma anche i vincoli di risorse
del sistema.
328
Proprio poiché le risorse sono limitate, ed è necessario allocarle ai vari
progetti, è necessario definire una gradualità interna di importanza dei progetti.
La classificazione di importanza può anche variare continuamente, ma
la sua definizione consente di individuare in ogni momento le precedenze
più opportune.
Tale ordine di priorità può essere definito in funzione dei più svariati
parametri a seconda delle esigenze, ad esempio:
•
•
•
•
il livello qualitativo dei progetti;
la data di consegna;
l’importanza rispetto ai progetti futuri;
una media ponderata delle diverse esigenze.
6.1.2 Struttura di progetto
Il miglior modo per gestire un progetto è organizzarlo in una struttura gerarchica, composta dalle attività necessarie per realizzare l’output.
A questo scopo, è necessario scomporre il progetto complessivo in
sottoprogetti semplici, articolati tra loro in relazione alle interdipendenze.
I sottoprogetti saranno a loro volta suddivisi in fasi e attività fino al
massimo livello di scomposizione ragionevole.
Tanto più il processo è noto e costante tra i vari progetti, tanto più si
può fare riferimento a strutture gerarchiche di progetto consolidate.
A questo proposito sono state definite le famiglie di prodotti con lo
scopo di identificare strutture di progetto per quanto possibili simili tra
loro.
Le attività così identificate devono essere raggruppate in gruppi di
attività (work package) che consentano una gestione integrata più efficace.
La gestione e controllo dei work package consente infatti un’efficacia
superiore rispetto alla gestione e controllo delle singole attività.
La strutturazione delle attività in work package è comunemente chiamata work breakdown structure (Wbs).
La Wbs è uno schema bidimensionale che rappresenta la disaggregazione del progetto in sottoprogetti (figura 6.1).
È organizzato in forma di albero rovesciato che identifica alla radice il
prodotto di riferimento e si dirama gerarchicamente in livelli sempre più
analitici, orientati a definire le attività che concorrono alla realizzazione
del prodotto.
È in sostanza la distinta base del progetto, costruita per attività (fase,
sottofase, attività) invece che per elementi (assiemi, componenti e materie prime).
329
Figura 6.1 Work breakdown structure
Prodotto finito
Sottoprogetto
Wp
Wp
La scomposizione del progetto in work package consente di definire, per
ciascun gruppo di attività:
1) chi si ne occuperà;
2) chi è responsabile degli output;
3) quale sarà la durata;
4) quali e quante risorse saranno utilizzate.
La work breakdown structure costituisce la base per la pianificazione di
dettaglio del progetto e consente di definire:
1) l’organizzazione delle competenze (organization breakdown structure);
2) la schedulazione delle attività in funzione delle interdipendenze e il calcolo della durata complessiva del progetto (diagramma di Gantt);
3) le risorse complessive richieste dal progetto.
La organization breakdown structure («Obs») rappresenta l’articolazione
gerarchica delle unità organizzative (interne ed esterne all’impresa) con
responsabilità esecutive sul progetto.
Incrociando la Obs con la Wbs (figura 6.2), si deve poter verificare
che ciascun work package sia stato assegnato a un terzista o a un reparto
della struttura fissa aziendale (la capacità produttiva a disposizione di
tutti i progetti, non quella attivata per il singolo progetto): se ciò non si
verifica, vuol dire che le attività non sono state interamente assegnate (e
pertanto non verranno effettuate).
330
Figura 6.2 Incrocio tra Wbs e Obs
Obs
Wbs
Ad esempio, potrebbe esserci un work package all’interno della Wbs
• di un portale di economia e management: definito come «aggiornamento finanza», le cui attività siano assegnate alla redazione finanziaria e/o esternalizzate a una società di consulenza finanziaria;
• di un Dvd: definito come «Realizzazione animazioni 3D flussi finanziari 2000», le cui attività siano assegnate al reparto grafico e/o esternalizzate ad animatori free lance.
Uno strumento di base per schedulare le varie attività identificate dalla
Wbs è costituito dai diagrammi di Gantt.
Nei diagrammi di Gantt le attività del progetto vengono identificate
con barre di lunghezza pari alla loro durata e disposte lungo l’asse dei
tempi (in orizzontale).
Il diagramma di Gantt è sia uno strumento di schedulazione (scheduling), sia di controllo di esecuzione delle attività: consente infatti in ogni
istante di confrontare gli scostamenti dell’esecuzione dalla pianificazione.
Come tutti gli strumenti gestionali, il diagramma di Gantt presenta
pregi e difetti [Caron, 1997].
331
Figura 6.4 Esempio di diagramma di Gantt
DD
CC
BB
AA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 13
14 15
16
I pregi principali sono:
a) l’immediatezza grafica;
b) la possibilità di valutare il carico di lavoro richiesto dal complesso delle attività;
c) la facilità di aggiornamento;
d) la facilità di verifica degli scostamenti.
I limiti principali consistono nell’essere:
a) adatto per progetti caratterizzati da un limitato numero di attività o alto livello di aggregazione;
b) privo di evidenza delle relazioni di interdipendenza tra le attività.
Le interdipendenze tra le attività sono un’informazione indispensabile
per poter prevedere gli effetti di eventuali ritardi nelle singole attività
sulla data di completamento del progetto: consentono infatti di definire
come si articolano e collegano tra di loro le attività e quali sono i punti di
snodo.
Tali interdipendenze possono essere:
1) sequenziali: un’attività parte quando la precedente si è conclusa;
2) parallele: due attività possono partire contemporaneamente quando finisce una determinata attività che le precede;
3) a confluenza: un’attività può partire quando più attività a valle sono
terminate;
4) a rilascio graduale: un’attività può partire quando quella precedente è
giunta a un certo grado minimo di avanzamento;
5) sovrapposte: due attività procedono parallelamente influenzandosi a
vicenda.
332
Come esempio di interdipendenze si possono citare:
a) le attività di fotoritocco di una fotografia e quella di scansione della
stessa sono due attività interdipendenti, perché il fotoritocco può iniziare solo quando l’immagine è stata scansita (interdipendenza sequenziale);
b) le riprese audio e video partono contemporaneamente quando è terminata la preparazione del set di ripresa (cablaggi, scene, posizionamento camere e microfoni, illuminazione ecc.), da cui sono entrambe dipendenti (interdipendenza parallela);
c) il montaggio in differita del video e dell’audio (musiche, voice over) di
un prodotto audiovisivo può iniziare solo quando i due semilavorati
sono stati realizzati (interdipendenza a confluenza);
d) le attività di fabbricazione dei diversi contributi che costituiscono un
Cd-rom e la loro integrazione sono attività interdipendenti perché i
contributi vengono integrati man mano che risultano disponibili (interdipendenza a rilascio graduale);
e) la regia video e tecnica delle fabbricazioni audiovideo per masterizzazione in tempo reale procedono parallelamente e influenzandosi a
vicenda perché la regia video seleziona le riprese (influenzando gli
interventi tecnici sul parco camere e sull’illuminazione) e la regia
tecnica segnala i condizionamenti tecnici alle scelte di ripresa evidenziati dalle apparecchiature di controllo (pre-view, vettorscopi,
oscilloscopi ecc.), influenzando le selezioni (interdipendenza sovrapposta).
Una maggiore enfasi sui rapporti di interdipendenza necessita di tecniche
più evolute, ad esempio Pert (Project evaluation and review technique) o
Cpm (Critical path method), che consentano di:
• esplicitare le relazioni che intercorrono tra le attività;
• calcolare come la modifica di un’attività influenzi le altre e di conseguenza l’intero progetto;
• calcolarne le modifiche conseguenti di tempi e costi.
6.1.3 Budget di progetto
Il budget di progetto equivale al budget operativo di un’unità organizzativa, solo che, invece di essere su base annuale ricorrente, copre tutto il
progetto sino al suo completamento [Archibald, 1985].
Il budget di progetto viene fissato durante la fase iniziale del progetto
sebbene in maniera approssimativa. Man mano che la Wbs viene esplosa
333
a livelli sempre superiori di dettaglio il budget può essere definito con
precisione crescente.
Il budget del progetto complessivo deve poi essere allocato a livelli inferiori, alle diverse unità (centri di costo).
L’articolazione del budget in centri di costo (cost accounts) corrispondenti con i Wp evidenziati in figura 6.4 permette di raccogliere le risorse
monetarie nelle tre fasi fondamentali della produzione di un prodotto
multimediale ovvero: la progettazione, la produzione e gli approvvigionamenti.
Il passaggio dai Wp ai centri di costo non è però sempre immediato.
Infatti il raggruppamento delle attività in gruppi di livello superiore deve
seguire la logica dell’efficiente controllo operativo.
Dal punto di vista dei costi, la creazione di cost account deve invece
mirare a un facile controllo degli stessi e degli scostamenti che si generano al fine di valutare le scelte prese, i loro effetti e gli avanzamenti.
I costi associati ai Wp degli approvvigionamenti sono rilevati in unione
con i Wp di fabbricazione.
I cost account risultano quindi essere:
1) la progettazione;
2) le fabbricazioni dei contributi:
• filmati,
• grafici,
• sonori,
• testuali,
• fotografici;
3) la programmazione;
4) il montaggio;
5) i collaudi.
I Wp approvvigionamento risorse umane, contributi e attrezzature è utile
considerarli all’interno dei cost accounts ai quali fanno riferimento. Ad
esempio:
• il costo delle attrezzature per la realizzazione dei filmati verrà considerato all’interno delle fabbricazioni filmati;
• il costo delle risorse necessarie alla progettazione (ad esempio, l’art director) verrà conteggiato all’interno del cost account «progettazione».
La figura mostra come i costi relativi agli approvvigionamenti vengano inseriti nei Wp di fabbricazione al fine di permettere un controllo più efficiente dal punto di vista degli scostamenti produttivi.
334
La possibilità di riorganizzare i costi in relazione ai tre macrogruppi di
attività (precedentemente identificati in: progettazione, produzione, approvvigionamenti) è comunque fondamentale per capire l’incidenza delle
tre fasi all’interno del costo totale. Un elevato valore del rapporto tra costo degli approvvigionamenti e costo di produzione sta infatti a indicare il
grado di integrazione del sistema.
Facendo riferimento a quanto esposto in Caron [1997] possiamo inoltre suddividere i costi di progetto in:
1) costi esterni:
• specifici,
• non specifici;
2) costi interni:
• diretti,
• indiretti.
I costi esterni sono i costi che non dipendono dalla struttura aziendale:
• quelli specifici sono attribuibili all’impiego di fattori produttivi acquistati appositamente per il prodotto. Possiamo citare la fornitura di moFigura 6.4 Esempio di suddivisione dei costi di approvvigionamento ai vari Wp
di fabbricazione
Approvvigionamenti
Approvv.
risorse umane
Contributi
filmati
Contributi
grafici
Approvv.
contributi
Contributi
fotografici
Approvv.
attrezzature
Contributi
testuali
Contributi
sonori
Programmazione
software
335
duli o contributi come filmati, foto ecc.; il costo dei diritti; le risorse
umane impiegate direttamente per il prodotto quali, ad esempio, i
componenti di una troupe audiovisiva;
• quelli non specifici sono quelli relativi ai beni gestiti a stock. Questi
costi sono limitati in una produzione multimediale, possiamo però citare i supporti quali i Cd e i Dvd vergini.
I costi interni sono i costi che fanno riferimento alla struttura aziendale e
a tutti i suoi elementi:
• quelli diretti corrispondono ai costi direttamente attribuibili al progetto in riferimento in base a parametri oggettivi (ad esempio, ore uomo,
ore macchine) e comprendono: costi di manodopera diretta, progettisti, energia, ammortamento beni strumentali, manutenzione ecc.;
• quelli indiretti sono tutti quei costi che non è possibile attribuire al
progetto se non in relazione a parametri convenzionali. Tra questi è
possibile annoverare i costi della manodopera indiretta, i costi contabili, le spese generali ecc.
Dal punto di vista produttivo i costi che risultano rilevanti sono quelli direttamente controllabili dal programmatore della gestione, mentre i costi
fissi non sono ritenuti rilevanti ai fini della bontà del progetto poiché non
sono controllabili dal project manager.
Sono invece costi rilevanti quelli esterni e quelli interni diretti, ovvero
tutti quei costi che il project manager può influenzare in relazione alla
realizzazione dell’output (il prodotto).
6.1.4 Work breakdown structure di un Dvd-rom
La Wbs di un Dvd-rom (si veda la figura 6.5) può essere costruita in maniera standard per tutte le tipologie di titoli (standard breakdown structure); sarà poi scomposta ulteriormente a livelli inferiori dopo la definizione del singolo progetto.
L’output del progetto è il gold disk: il prodotto testato e corretto, pronto per la successiva fase di serializzazione.
Al primo livello abbiamo tre macrogruppi funzionali:
1) la progettazione;
2) la produzione;
3) gli approvvigionamenti.
A differenza di quanto avviene nella distinta base, nella Wbs entrano anche le fasi di progettazione e approvvigionamenti poiché sono attività
funzionali alla realizzazione del prodotto.
336
La progettazione (come illustrato nel capitolo 3) del prodotto viene
separata in tre blocchi di attività:
1) la progettazione editoriale (concettuale);
2) la progettazione organica (di base);
3) la progettazione dei componenti (di dettaglio).
La progettazione editoriale consiste nella preparazione del concept del
prodotto, dei contenuti, dell’immagine.
La progettazione organica definisce l’articolazione dei contenuti, i percorsi di navigazione, il progetto grafico (look and feel).
la progettazione dei componenti definisce e progetta tutti i singoli
componenti da inserire nel prodotto per comunicare i contenuti, quali i
filmati, le musiche, le animazioni grafiche ecc.
Il blocco di produzione è costituito da tre blocchi di attività:
1) fabbricazioni;
2) integrazione;
3) collaudi.
Le fabbricazioni si articolano in sei moduli:
•
•
•
•
•
•
contributi filmati;
contributi grafici;
contributi fotografici;
contributi testuali;
contributi sonori;
motore software.
La personalizzazione della Wbs in riferimento a un progetto specifico può
portare all’eliminazione di uno o più moduli di contributi non presenti nel
prodotto di riferimento.
Ad esempio:
• nei Cd-rom di prima generazione il modulo di attività fabbricazioni
contributi filmati era assente a causa dell’allora limitata capacità di
memoria del Cd;
• in un ipotetico progetto specifico di Dvd per il quale non si faccia uso
di contributi fotografici, il relativo modulo sarà eliminato dal blocco di
fabbricazione.
Contributi
filmati
Progetto
editoriale
Progetto
di base
Contributi
grafici
Progetto
organico
Progettazione
Figura 6.5 Wbs di un Dvd
Contributi
fotografici
Progetto
componenti
Fabbricazioni
Contributi
testuali
Integrazione
Produzione
Gold disk
Contributi
sonori
Approvv.
risorse umane
Collaudi
Motore
software
Approvv.
contributi
Approvvigionamenti
Approvv.
attrezzature
337
338
Il blocco approvvigionamenti raggruppa tutte le attività necessarie al reperimento e all’acquisizione di:
1) risorse umane (che non siano già parte dell’impresa);
2) contributi d’acquisto;
3) attrezzature (che non siano già presenti all’interno del sistema produttivo).
I tre moduli di attività saranno poi scomposti in relazione al progetto specifico, ad esempio:
a) l’approvvigionamento di risorse umane può riguardare la ricerca di
free lance (autori, redattori, registi, fotografi, cameraman ecc.) specificamente versati per il prodotto di riferimento e che non facciano parte
dell’azienda;
b) l’approvvigionamento dei materiali può riguardare tutti i tipi di contributi (filmati, fotografici, sonori ecc) da database di agenzie specializzate;
c) l’approvvigionamento di attrezzature può riguardare tutte le attrezzature (telecamere, microfoni, macchine fotografiche ecc.) necessarie per
la produzione (noleggiate per un determinato periodo o acquistate).
Le indicazioni fornite da questo blocco di attività devono essere incrociate
con le informazioni che derivano dalla distinta base.
Relazionandosi alla Wbs di progetto è possibile realizzare la schedulazione delle attività mediante diagramma di Gantt e generare un piano
principale di progetto (Overall master plan, figura 6.6).
Nell’Overall master plan (Omp) è possibile identificare le fasi del progetto, le sovrapposizioni e l’istante di chiusura con rilascio dell’output.
Il piano di progetto può essere realizzato a diversi livelli di dettaglio:
più il dettaglio aumenta, più ci si avvicina a una programmazione operativa delle attività.
Nella figura 6.7 le fasi sono state suddivise in sottofasi schedulate a
loro volta. Si possono rilevare tre peculiarità:
a) il tempo globale necessario per realizzare le sottofasi è uguale a quello
necessario per la fase;
b) le sottofasi non impiegano lo stesso tempo della fase di livello superiore;
c) si configura una parziale sovrapposizione delle sottofasi.
Già a questo livello di disaggregazione iniziano infatti a verificarsi problemi di evidenziazione delle relazioni tra le sottofasi.
Ad esempio: il piano editoriale ha una relazione a rilascio graduale con
la progettazione di dettaglio, mentre gli approvvigionamenti avvengono
parallelamente tra loro.
339
Figura 6.6 Piano principale di progetto
Progettazione
Approvvigionamenti
Produzione
Tempo
Figura 6.7 Schedulazione delle attività
P. Editoriale
P. di dettaglio
A. risorse umane
A. contributi
A. attrezzature
Fabbricazioni
Integrazioni
Collaudi
Tempo
Ulteriori scomposizioni a livello di dettaglio superiore richiedono generalmente l’utilizzo di tecniche reticolari per evidenziare le relazioni tra le
attività e come queste si influenzino.
Procedendo ulteriormente con la scomposizione della Wbs è possibile
utilizzare un’altra forma di rappresentazione (simile alla distinta base scalare) in cui a ogni blocco corrispondono attività:
Progetto editoriale
Ideazione
Analisi dei contenuti
Indice analitico
Flow chart descrittivo
Progetto organico
Flow chart
340
Progettazione interfaccia (story board grafico)
Story board tecnico
Progetto componenti
Progettazione grafica
Sceneggiatura audiovideo
Progettazione sonoro
Strutturazione testi
Definizione foto
Fabbricazioni
Contributi filmati
– programmazione
– realizzazione filmati
– editing audio-video
Contributi grafici
– scansione contributi analogici
– realizzazione illustrazioni
– fotoritocco
– realizzazione grafica statica 2/3D
– realizzazione grafica animata 2/3D
Contributi fotografici
– programmazione
– realizzazione
– scansione foto analogiche
Contributi testuali
– elaborazione e digitazione testi
Contributi sonori
– realizzazione musiche
– realizzazione speakeraggio
Motore software
– programmazione prodotto
– programmazione funzioni particolari
Integrazione
Collaudi
Test
Debugging
– debugging informatico
– debugging contributi
Approvvigionamenti
Approvvigionamenti risorse umane
– ricerca musicisti
– ricerca redattori
341
ricerca animatori
…
Approvvigionamenti contributi
– ricerca fonti per testi
– ricerca iconografica
– ricerca musiche ed effetti sonori
– ricerca fonti audiovideo
…
Approvvigionamenti attrezzature
– supporti di vario genere
– telecamere, microfoni, luci ecc.
– attrezzature per lavorazioni particolari.
Una suddivisione ulteriore potrebbe portare a una disaggregazione eccessiva con conseguenti problemi di gestione e controllo.
Le attività evidenziate devono essere associate a reparti che le portino
a termine nei tempi previsti e ne detengano la responsabilità.
L’abbinamento attività/reparto dipende dall’organizzazione aziendale
e non può prescindere dalla possibilità di allocare attività a risorse
esterne.
Ad esempio i musicisti (compositori, arrangiatori ed esecutori) possono essere dei collaboratori esterni che vengono «approvvigionati» e allocati all’attività realizzazione musiche.
6.1.5 Work breakdown structure di un sito Web
L’output della Wbs di un sito Web è costituito dall’insieme dei documenti
che compongono il sito stesso resi accessibili su un Web server collegato
alla rete (Internet o una rete Intranet).
Come per il Dvd (paragrafo precedente), i tre macrogruppi funzionali
di cui è composta la Wbs sono progettazione, produzione e approvvigionamenti (figura 6.8).
La progettazione si compone di:
1) progettazione editoriale (concettuale);
2) progettazione di base;
3) progettazione di sistema.
La progettazione editoriale si occupa del posizionamento strategico del sito.
Nel caso di un sito Web o portale di commercio elettronico, rientra in
questa prima fase anche la definizione del marketing mix utilizzando, per
esempio, il modello delle 4 P: Posto, Prodotto, Prezzo e Promozione.
342
• Posto: definizione del canale distributivo.
• Prodotto: nel caso di e-commerce è importante che per ogni tipo di
prodotto sia offerta un’ampia gamma (fino al limite estremo di prodotto personalizzato) corredata da una buona dose di servizi aggiuntivi.
• Prezzo: definizione dei prezzi che devono essere il più possibile personalizzabili.
• Promozione: è una delle variabili più importanti, dopo il canale di distribuzione, poiché un servizio di e-commerce non può avere successo
se la sua esistenza non viene comunicata al mercato target, anche attraverso mezzi diversi dal sito stesso.
La progettazione di base definisce gli input per la progettazione di dettaglio che produce a sua volta la descrizione dettagliata delle caratteristiche
dell’architettura del sito e dei singoli componenti (le «pagine» Html).
In questo tipo di progettazione si andranno a valutare i seguenti parametri:
• interfaccia Web, intesa come design e sistema di navigazione. Per design si intende sia l’architettura (struttura delle pagine Web e organizazzione delle informazioni contenute nel sito), che la grafica (immagini,
animazioni, testi, layout). Per sistema di navigazione si intende lo spostamento tra e nelle pagine e la ricerca di informazioni;
• contenuti informativi, che possono essere sia commerciali sia di background.
Se il sito è di e-commerce si devono anche valutare le variabili seguenti:
• gestione della transazione, intesa come forma di ordinazione (modalità e percorso di navigazione attraverso il quale il cliente seleziona
prodotti/servizi e invia l’ordine dopo aver fornito i propri dati) e pagamento (modalità resa disponibile sul sito Web per pagare prodotti/servizi acquistati);
• servizi di pre/post vendita. Internet è un mezzo «efficace» ed «efficiente» per offrire i propri servizi di pre/post vendita tradizionali e aumentare il valore della propria offerta attraverso servizi nuovi e interattivi
come i virtual community service.
L’output di questa fase è costituito da:
1) architettura del sito;
2) modalità di navigazione all’interno del sito (globale e locale);
3) funzionalità;
4) contenuti.
343
La progettazione di sistema definisce l’insieme delle tecnologie utilizzate
all’interno del sito Web, sui versanti del sistema:
1) server. Quali tecnologie server (e come) possono essere impiegate dai
programmatori per lo sviluppo del sito in modo che la produzione sia
coerente con le risorse tecnologiche disponibili e le strategie dell’impresa;
2) client. Quali requisiti (hardware e software) sono necessari per un’efficiente consultazione del sito Web (vengono formulate alla produzione
indicazioni precise per un output che sia realmente fruibile dagli utenti di riferimento).
L’output della produzione è fortemente dinamico, suscettibile di modifiche e ampliamenti continui.
Il blocco di produzione è costituito da tre blocchi di attività:
1) fabbricazioni;
2) prototipazione e collaudi;
3) Web hosting.
La prevalenza delle fabbricazioni (sebbene effettuate con finalità e strumenti diversi) sono assimilabili a quelle dei prodotti off-line.
Obiettivi principali della fase di prototipazione e collaudo sono le verifiche che:
a) utilizzando una versione ridotta e provvisoria del sito (prototipo) sia
possibile accedere alle funzionalità richieste dalla progettazione;
b) il layout e l’aspetto del sito corrispondano a quanto richiesto dai committenti.
Il Web hosting consiste nell’ospitare un sito Web all’interno di un server e
renderlo di fatto accessibile agli utenti, a questo scopo è necessario:
1) caricare i file sul server e organizzarli in opportune directory o database;
2) monitorare costantemente il funzionamento del server e il «traffico»
generato dal sito.
Dal monitoraggio del traffico è possibile desumere importanti informazioni:
• per la pianificazione delle risorse da dedicare al sito (ad esempio, il
numero di accessi per unità di tempo e la durata dei collegamenti);
• per il marketing (ad esempio, informazioni riguardanti gli utenti che si
collegano).
La fase di approvvigionamento è del tutto analoga a quella relativa ai prodotti multimediali off-line.
7. Organizzazione
7.1 I ruoli e le competenze
La multimedialità ha originato figure professionali nuove e mutato molte
di quelle preesistenti, nascono nuovi ruoli1 e nuove competenze: creative,
tecniche e gestionali.
È un fenomeno tuttora in corso perché il settore continua a crescere,
variegarsi ed evolversi, sotto la spinta dell’integrazione tra media, informatica e telecomunicazioni.
Soprattutto da questi tre settori provengono le risorse umane già abbastanza fornite delle necessarie competenze, ma anche le università e i
centri di ricerca stanno svolgendo un ruolo non marginale nella formazione di nuove competenze sul versante creativo e della comunicazione, economico-gestionale, informatico e tecnologico.
Il mondo universitario ha già dedicato nuovi spazi alle nuove professioni: dalle facoltà (quali «scienze della comunicazione») ai corsi di laurea, ad esempio in «design industriale – indirizzo comunicazione» o in
«ingegneria informatica – indirizzo comunicazione» o in «ingegneria della
comunicazione» (in corso di costituzione).
Molti sono anche i master specialistici post-universitari e le iniziative di
corsi regionali, comunali e di istituti privati. Resta ancora aperta, però, in
Italia, la sfida di una formazione universitaria realmente interdisciplinare e
credibilmente qualificante per i ruoli direttivi del mondo del lavoro.
A oggi, sono prevalentemente le imprese che si sono assunte il compito di formare nuove professionalità, sotto la spinta incalzante delle esigenze indotte dalla new economy.
Il settore multimediale e, più in generale, la new economy non hanno
solo generato la domanda di nuove figure professionali, hanno anche modificato le modalità e l’ambiente di lavoro.
1 Per una trattazione più approfondita dei ruoli e delle competenze del settore, vedi Campodall’Orto S., Circià R., Ghiglione B., Le nuove figure professionali nel settore del multimediale, Edizioni
Il Sole 24 ORE, 1999, a cui viene fatto frequente riferimento in questo capitolo.
402
• verificare costantemente l’efficacia dei messaggi veicolati;
• gestire la comunicazione con gli utenti del Web;
• alimentare il processo di fidelizzazione all’azienda, ai suoi prodotti e ai
suoi servizi.
Possiede competenze di:
•
•
•
•
•
•
marketing tradizionale e on-line;
pubblicità;
comunicazione multimediale e ipertestualità;
tecniche di budgeting e reporting;
realizzazione di flow chart e di story board;
analisi statistiche e media planning.
Web watcher
Il Web watcher ricerca in Internet testi, dati e informazioni, immagini,
grafica, suoni, e altro che possa risultare utili agli altri operatori dell’impresa per la realizzazione di prodotti/servizi multimediali.
Il Web watcher ha una formazione tecnica, buona valutazione critica sull’idoneità delle informazioni reperite e capacità di relazionarle, lavorando
per obiettivi. Possiede competenze di utilizzo dei browser e tecniche di
navigazione su Internet.
7.3 Organizzazione dell’impresa multimediale
L’impresa multimediale è organizzata per reparti, cioè raggruppamenti
per omogeneità tecnologica di competenze e macchine.
Le figure professionali dell’area comunicazione e dell’area tecnologia
sono raggruppate nei reparti evidenziati in tabella 7.1, mentre il raggruppamento dell’area gestione è fortemente dipendente dalla struttura aziendale.
Tabella 7.1 I reparti dell’area tecnologia e comunicazione
Reparti
Reparto fabbricazioni fotografiche
Reparto fabbricazioni filmati
Reparto fabbricazioni audio
Reparto fabbricazione testi5
Reparto fabbricazioni grafiche
Reparto informatico
(fabbricazioni e montaggio)
5
Detto anche reparto redazionale.
Output
Fotografie
Filmati
Sonoro
Testi
Grafiche
F: motore software e applicativi
M: integrazione
ORGANIZZAZIONE
403
Il reparto progettazione è peculiare perché i reparti dell’area comunicazione e dell’area tecnologia includono generalmente sia le figure progettuali, sia quelle produttive.
La linea di demarcazione fra la progettazione (in particolar modo la
progettazione di dettaglio e di sistema) e la realizzazione è frequentemente molto labile, ad esempio: l’animatore 3D progetta e realizza l’animazione, l’art director nel progettare l’interfaccia ne realizza almeno una parte
(a volte consistente).
Il reparto progettazione dell’impresa multimediale è pertanto un «reparto trasversale» e prevalentemente virtuale, poiché insiste su risorse
umane collocate altrove, nei singoli reparti produttivi o persino fuori dall’impresa (se si utilizzano free lance).
Il reparto di progettazione è organizzato per «linee di progettazione», i
reparti di produzione sono organizzati per «team di produzione» (detti
anche crew).
L’insieme della linea di progettazione e del team di produzione costituisce il «team di progetto».
Il team di progetto è trasversale ai reparti: la struttura che consente di
considerare entrambi i livelli è quella a matrice tipica delle organizzazioni
che lavorano per progetti complessi.
Mintzberg afferma che la struttura a matrice rinuncia al principio dell’unità del comando, ma questo non è un elemento critico per una organizzazione dove il potere decisionale deve essere diffuso fra manager e
non-manager in relazione alla natura delle diverse decisioni che debbono
essere assunte.
Se si analizzano i fattori situazionali o contingenti [Mintzberg, 1985]
nei quali i sistemi di produzione multimediale dovrebbero operare, possiamo osservare che:
• si tratterà sempre di nuove realtà, siano esse nuove imprese o nuove
divisioni di imprese già esistenti, nuove a causa della giovinezza del
settore;
• le dimensioni di questi sistemi sono nella prevalenza dei casi limitate;
• La tecnologia6 utilizzata è quella digitale, riferita anche ai diversi media presenti;
• l’ambiente esterno a cui sono destinati tali sistemi è dinamico e in continuo cambiamento a causa del frenetico sviluppo sia tecnologico, sia
di crescita del mercato e dell’utenza;
• l’ambiente interno è complesso: vi si confrontano e integrano ruoli e
figure professionali estremamente diversi sia per quanto riguarda il
background formativo sia per quanto riguarda le mansioni operative.
6 È intesa qui nell’accezione di Mintzberg, ovvero come insieme degli strumenti e mezzi utilizzati
dal nucleo operativo per trasformare gli input in output e che è indicata anche con il nome di sistema
tecnico dell’azienda.
404
Si può affermare che l’organizzazione più appropriata sia quella in cui gli
esperti sono raggruppati in unità funzionali (i reparti) per motivi di gestione
di sistema, ma poi utilizzati in gruppi di progetto («adhocrazia operativa»).
L’impossibilità di ricorrere a qualche tipo di standardizzazione a causa
dell’elevata creatività che deve permeare tutti i livelli aziendali e l’elevata
enfasi su meccanismi di collegamento quali l’adattamento reciproco fa sì
che si sviluppino processi informativi e decisionali flessibili e informali.
Mentre la suddivisione in reparti consente di gestire la produzione a livello di sistema, la creazione di team di progetto consente di coordinare
la produzione a livello di prodotto e di considerare gli elementi di unicità
da un punto di vista sia gestionale sia produttivo.
I team di progetto servono a integrare le funzioni.
7.3.1 Organizzazione per linee della progettazione
Il reparto di progettazione è organizzato per linee di progettazione, che
costituiscono parte integrante (insieme ai team di produzione) dei team
di progetto.
Esiste una varietà di possibili scelte di strutturazione interna del reparto
di progettazione, che dipendono dalla specifica realtà aziendale e dagli
obiettivi prioritari.
Le linee di progettazione costituiscono il nucleo organizzativo del reparto di progettazione e possono essere:
1) a struttura temporanea (dette anche task force);
2) a struttura fissa (dette anche «per fasi»);
3) a struttura mista (dette anche «a matrice»).
Le linee a struttura temporanea sono dedicate, quelle a struttura fissa sono per fasi, quelle a struttura mista sono classificabili in relazione all’articolazione:
• per contenuti;
• per tecnologie.
TASK FORCE
Le task force sono linee a struttura temporanea «dedicate». Vengono così
definite perché nascono insieme al progetto e vengono disaggregate al
termine dell’industrializzazione; includono risorse umane provenienti dai
diversi settori dell’impresa.
Le persone sono temporaneamente «assegnate» al progetto e sono responsabili di arricchire la linea con le proprie competenze specifiche
È una tipologia di struttura connotata da un elevato potenziale di coinvolgimento, appartenenza e dedizione: frequentemente il progetto gestito
ORGANIZZAZIONE
405
dalla task force assume la connotazione di una sfida (team challenge) caratterizzata da un alto livello di immedesimazione negli obiettivi e di appartenenza alla squadra.
A fronte di questo vantaggio, esiste un maggior rischio di conflitti o incomprensioni dovuti sia alla provenienza eterogenea dei componenti, sia
all’eventuale competitività interna.
Al responsabile della linea di progettazione compete lo scioglimento
delle eventuali aree di conflittualità e una equilibrata gestione del gruppo.
Rispetto a una struttura stabile, questa linea di progettazione è connotata da:
• grande agilità (perché le risorse umane sono assegnate solo temporaneamente);
• alta capitalizzazione della curva di esperienza (perché le risorse umane rientrano successivamente all’interno dei propri reparti, arricchiti
dall’esperienza e dallo scambio di competenze con gli altri componenti del team);
• motivazione superiore alla media (perché la temporaneità di assegnazione e il perseguimento di un obiettivo unico agevolano la responsabilizzazione e la concentrazione);
• migliore mira sugli obiettivi e i vincoli del progetto (perché le risorse
umane coinvolte contribuiscono al team con le proprie competenze ed
esperienze consolidate nei singoli reparti di appartenenza).
Lo svantaggio principale consiste nella necessità di sottrarre (prima) e
reinserire (poi) risorse umane di talento e competenza nella struttura organizzativa dell’impresa.
Le linee di progettazione per task force sono particolarmente indicate
per le imprese multimediali che debbano:
• industrializzare prodotti connotati da tecnologia e processi che non
costituiscono già patrimonio aziendale consolidato;
• realizzare prodotti in continua evoluzione che richiedano un’attenzione progettuale costante, ad esempio Net-Tv o B-Tv;
• realizzare prodotti che richiedano frequente innovazione per sostenerne l’allungamento del ciclo di vita, ad esempio un portale fortemente
centrato su comunicazione e relazioni.
LINEE PER FASI
Le linee di progettazione «per fasi» sono a struttura fissa. Vengono così
definite poiché sono strutturate in relazione alle diverse fasi della progettazione, la fase di progettazione concettuale viene abitualmente accorpata a quella di progettazione di base e pertanto queste linee risultano così
406
tripartite:
1) linea di progettazione di base («Lpb»);
2) linea di progettazione di dettaglio («Lpd»);
3) linea di progettazione di sistema («Lps»).
La linea di progettazione per fasi è largamente adottata nel settore multimediale perché:
• questa modalità organizzativa è particolarmente appropriata per una
gestione multiprogetto (paragrafo 6.1.1);
• la sua articolazione strutturale consente di ben ripartire le competenze coinvolte, senza sovrapposizioni significative di ruolo.
La linea di progettazione per fasi presenta alcuni svantaggi:
• il flusso di informazioni fra le fasi può rivelarsi di difficile gestione;
• possono verificarsi aree di sovrapposizione fra le fasi;
• garantisce minore mira sul perseguimento degli obiettivi lungo l’intero
ciclo.
Ha peraltro il vantaggio di coinvolgere stabilmente nelle singole fasi specialisti dotati di know how mirato, ciò che viene abitualmente definito «mestiere». Questo consente di minimizzare la curva di esperienza, il cui ambito si restringe al dominio delle sole innovazioni di volta in volta introdotte.
Occorre però rilevare che nell’attività creativa il «mestiere» viene frequentemente letto nella sua accezione riduttiva, come indicatore contrapposto del «talento».
Questa distinzione è particolarmente significativa in un settore:
a) a trazione autorale e creativa;
b) in cui i ruoli di reale rilevanza creativa e autorale sono affidati a outsider che rifuggono (anche per motivazioni di convenienza economica)
ruoli interni alle organizzazioni e incarichi permanenti.
Ciò rende poco allettante l’inserimento, all’interno di linee di progettazione stabili, per i migliori professionisti del settore, quelli che possono contribuire alla progettazione del prodotto con un differenziale di creatività
destinato a convertirsi in un rilevante vantaggio competitivo per l’impresa.
Questo deterrente a inserirsi nel team di progettazione è soprattutto
rilevante nelle linee per fasi (rispetto alle altre due tipologie di linee stabili che esamineremo a seguire) perché la struttura organizzativa medesima
delle linee per fasi limita l’integrazione dei free lance, assegnando la responsabilità delle diverse competenze ai componenti del team interni all’impresa.
ORGANIZZAZIONE
407
Il depauperamento dal contributo di professionisti esterni porta frequentemente a considerare (a torto o a ragione) questa tipologia di reparto di progettazione come team di livello inferiore, più orientato a gestire
la progettazione che a innovarla.
Se si determina questo clima di sottoconsiderazione nei confronti del
team di progettazione interno all’impresa, si possono generare a valanga
una serie di conseguenze negative, ad esempio:
• impattare negativamente sui professionisti free lance «di talento»
coinvolti nella realizzazione autorale del prodotto (i registi, i Web designer, gli art director), demotivandone il coinvolgimento oppure alimentando un atteggiamento di prevenzione connotato (spesso gratuitamente) da critiche a oltranza e dalla deresponsabilizzazione sugli
obiettivi;
• impattare negativamente sul team di progettazione stabile, livellando e
appiattendo le motivazioni (entusiasmo, senso della sfida, appartenenza al gruppo): ciò consolida la spirale negativa e può condurre alla disgregazione della squadra;
• impattare negativamente sul vertice dell’impresa, suggerendo una sensazione di sfiducia e determinando la decisione di esternalizzare le
progettazioni a più alto rischio imprenditoriale (che generalmente sono però le più rilevanti per l’impresa e le più gratificanti per il team:
vederle assegnate a esterni incrementa la sfiducia e le frustrazioni).
In presenza di una simile spirale negativa, è opportuno che il project manager abbia facoltà di intervenire immediatamente per convertire (seppure limitatamente al progetto di propria competenza) la linea di progettazione per fasi in una linea a matrice:
1) inserendo nel team alcuni professionisti esterni, a supporto delle competenze lacunose (o solo percepite come tali: in questo caso il supporto sarà più orientato a incrementare il livello di motivazioni e creare
enrichment);
2) confermando la guida del project leader, ove la sottoconsiderazione
del team fosse prevalentemente immotivata;
3) sostituendo il project leader interno con uno esterno, ove la diffusa
sottoconsiderazione del team si rivelasse giustificata (sostituzione da
effettuare a prescindere dall’eventualmente alto livello di competenze
e di esperienza del project leader interno, perché non sarebbero queste in discussione bensì la sua attitudine alla leadership).
Contestualmente all’intervento di gestione dell’emergenza, vanno definite:
• la cadenza e la modalità delle verifiche di reattività del gruppo così ridefinito;
408
• la durata del periodo di gestione (eventualmente transitoria) a matrice, ad esempio: fino a progetto ultimato, fino a progettazione ultimata,
fino a progettazione di sistema esclusa;
• le modalità di eventuale reintegrazione della linea di progettazione per
fasi.
Le linee di progettazione per fasi sono più indicate per le imprese multimediali che debbano industrializzare prodotti (generalmente ampiamente
standardizzati oppure destinati a mercati maturi) molto diversificati, ma a
basso livello di creatività e d’innovazione specifica. Ad esempio:
• la creazione di siti Web a basso livello di complessità;
• l’aggiornamento di portali B2B;
• la progettazione di Cd-rom inseriti in collane il cui formato sia stato
preventivamente standardizzato.
Linee a matrice
Le linee di progettazione multimediali «a matrice» appartengono a due tipologie: per contenuti o per tecnologie.
Le linee «per contenuti» (dette anche «per comunicazione») sono tipiche delle imprese mono-prodotto, quelle che progettano un sola tipologia
di prodotto e pertanto anche più d’uno se progettualmente assimilabili (ad
esempio: sito Web o portale, B-Tv satellitare o B-Net Tv, Cd-rom o Dvd).
Le linee di progettazione «per tecnologie» sono tipiche delle imprese
multi-prodotto.
Le linee di progettazione a matrice sono definibili «a struttura mista»
perché sono composte:
1) da un nucleo stabile di componenti interni;
2) da professionisti esterni con competenze (contenuti, design, tecnologie) correlati alla specificità dell’innovazione di prodotto e acquisiti
nel team su base temporanea per arricchire la linea con il proprio
know-how, durante la mera fase di progettazione;
3) da un project leader: frequentemente un professionista esterno, con
attitudine direttiva e formazione interdisciplinare che permane in
azienda fino alla conclusione della progettazione di sistema (ciclo di
industrializzazione).
Nelle linee di progettazione a matrice, l’obiettivo del project leader è:
a) armonizzare l’integrazione e il flusso delle competenze fra il nucleo
fisso e i professionisti esterni nella fase di progettazione, finalizzandolo al perseguimento degli obiettivi progettuali;
ORGANIZZAZIONE
409
b) supervisionare e coordinare la fase di industrializzazione, essendo garante del perseguimento degli obiettivi progettuali qualitativi e quantitativi, di costo e di tempi;
c) trasferire gradualmente le competenze ai responsabili interni all’impresa, che rileveranno la responsabilità del prodotto per la durata del
suo ciclo di vita, e verificare che la transizione avvenga correttamente.
Le linee di progettazione a struttura mista sono connotate da maggiore
mira su tecnologie, gestione e controllo. Hanno una discreta agilità nella
gestione del flusso di informazioni coniugata a buona capitalizzazione del
know-how e della curva di esperienza. La motivazione del team è una variabile direttamente dipendente dalle attitudini alla leadership del project
leader.
Gli svantaggi principali consistono nella difficoltà a individuare (internamente o esternamente all’impresa) project leader all’altezza del compito e nelle frequenti sovrapposizioni di ruolo, poiché i progettisti devono
relazionarsi con i responsabili funzionali (i capi reparto) sulle competenze specifiche e con il project leader sulla gestione del progetto.
Le linee di progettazione a matrice sono particolarmente indicate per
le imprese multimediali che richiedano una massima concentrazione sull’innovazione continua:
a) dei contenuti, del formato e del design (per contenuti);
b) delle tecnologie, delle funzioni e delle applicazioni (per tecnologie).
7.3.2 Organizzazione per reparti della produzione
Il raggruppamento delle fabbricazioni e dell’integrazione viene generalmente organizzato in relazione all’output. Questo offre il vantaggio di unire tutte le professionalità e le macchine che concorrono alla realizzazione
dei medesimi semilavorati o assiemi. Ad esempio:
• all’interno del reparto redazionale vi sarà chi scrive i testi, chi li corregge e chi li converte nel formato corretto, frequentemente persino la
stessa persona;
• nel reparto grafica convivranno gli illustratori, gli animatori e i grafici
a computer, questo perché convergono sul medesimo output e pertanto il confronto e l’interazione risulta fondamentale (ad esempio, la
computer grafica parte frequentemente da schizzi a mano libera da
scansire);
• nel reparto informatico lavoreranno fianco a fianco sia i responsabili
dell’architettura e sviluppo software (fabbricazioni), sia i responsabili
del testing e del debugging (collaudo dei montaggi) che ne verificano i
risultati per poi richiedere il loro intervento di riparazione dei difetti.
410
Questo criterio di definizione dei reparti consente di focalizzare ciascuno
di essi in funzione di un semilavorato nella sua completezza e di agevolare gli scambi di know-how, favorendo così l’arricchimento derivante dallo
scambio di esperienza e competenze con gli altri componenti del team
(enrichment).
Ciascun reparto deve essere responsabile anche del monitoraggio tecnologico per consentire all’impresa di essere sempre in linea con le potenzialità rese disponibili dall’innovazione tecnologica.
In questo schema organizzativo, sono gli operatori medesimi che segnalano la necessità di un nuovo software o di un nuovo hardware e che
seguono le novità del mercato, secondo una logica di indicazioni che provengono dalla base (bottom-up).
I reparti che ne derivano sono pertanto «reparti ad alta specializzazione» che raggruppano operatori dalle elevate capacità sia tecniche sia
creative.
Il ruolo delle funzioni è quello di costituire serbatoi di risorse da cui si
pescano competenze, metodologie e sapere consolidato [De Maio et al.,
1994].
Questi serbatoi di risorse si estendono oramai anche all’esterno dell’azienda (figura 7.6), andando a includere tutte le figure che collaborano
con la stessa, in maniera continuativa o meno.
È infatti molto diffusa nel settore la situazione di free lance legati all’impresa solo in funzione di progetti ben definiti.
I free lance del settore multimediale sono risorse produttive che frequentemente non possono essere classificate come fornitori di servizi,
Figura 7.6 Estensione dei reparti al di fuori dell’azienda
AZIENDA
AREA
Reparto
Reparto
AREA
AREA
411
ORGANIZZAZIONE
perché tendenzialmente non sono in grado di fornire in maniera autonoma un modulo o sottoassieme del prodotto, salvo che si associno fra di
loro in micro-imprese. Sono più propriamente definibili come fornitori di
competenze da integrare a quelle di patrimonio dell’azienda.
Questa modalità di relazione delle imprese con un numero a volte molto consistente di free lance rende più complessa la gestione delle risorse
umane. Poiché infatti ampia parte delle risorse umane non sono direttamente legate all’organizzazione, diventano soggette a dinamiche di «libero mercato» collegate, ad esempio:
• all’ottimizzazione dei periodi o persino dei turni di lavoro;
• alla rinegoziazione delle tariffe in relazione alla domanda e offerta stagionale;
• al continuo riallineamento dell’integrazione con le risorse interne.
L’organizzazione per reparti omogenei e relazionati agli obiettivi consente
una gestione a diversi livelli e permette un flusso informativo e una diffusione delle conoscenze a livello di reparto7 e spesso anche di area (figura 7.7).
La suddivisione per reparti è frequentemente logica più che fisica, a
causa del limitato ingombro dei macchinari. Ad esempio, nella sua configurazione minima il reparto di grafica può essere costituito da una postazione per la grafica animata, una postazione per quella statica e una scrivania per l’illustratore, il tutto in un’unica stanza.
Figura 7.7 Diffusione delle informazioni nei reparti
Reparto
7 Ricordiamo che il reparto in questo caso è virtuale e non reale poiché si estende all’esterno dell’azienda.
412
7.3.3 I team di progetto
L’enfasi sulla specializzazione e l’accento sui mezzi di ciascun reparto rischia di distogliere l’attenzione dall’output finale costituito dall’integrazione di tutti gli elementi.
Inoltre la struttura funzionale non incorpora un meccanismo diretto
per coordinare il flusso di lavoro [Mintzberg, 1985] al fine di ottenere un
prodotto organico.
L’integrazione viene quindi garantita, per ciascun progetto, dalla creazione di team di sviluppo dedicati alla realizzazione del singolo prodotto
multimediale (figura 7.8).
Tali team hanno il compito di finalizzare gli sforzi progettuali e produttivi, a questo scopo occorre identificare un responsabile del progetto8 (il
project manager).
Figura 7.8 I team di progetto come strutture in grado di finalizzare gli sforzi
produttivi9
PROGETTAZIONE
Contenuti
PRODUZIONE
APPROVVIGIONAMENTO
Programmazione e
integrazione
Risorse umane
Filmati
Testi
Tecnologia
Audio
Grafica
Foto
Contributi
Attrezzature
TEAM di PROGETTO
TEAM di PROGETTO
8 In assenza di un responsabile di progetto sarebbe difficile identificare le responsabilità di un
fallimento.
9 Il sistema produttivo può essere suddiviso in tre macroaree di attività: progettazione, produzione e approvvigionamento (si veda la figura 7.8). A queste tre macroaree vanno aggiunte poi le aree
di gestione e collaudo che raggruppano tutte o parte delle precedenti.
ORGANIZZAZIONE
413
I team sono creati ad hoc per ciascun progetto e raggruppano in sé tutte le professionalità richieste dal prodotto di riferimento. All’interno di
questo team sono frequentemente coinvolti anche soggetti esterni all’impresa (anche in ruoli particolarmente centrali, ad esempio la figura professionale del curatore10 dei contenuti). Come già segnalato precedentemente:
• la suddivisione in reparti consente di gestire la produzione a livello di
sistema;
• la creazione di team di progetto consente di coordinare la produzione
a livello di prodotto e di integrare le funzioni.
La gestione della non ripetitività impone una nuova visione dell’organizzazione orientata al processo, ecco perché il nostro punto di partenza è
stato proprio l’analisi dello stesso (si veda, a tal proposito, il capitolo 5).
I team consentono di creare quell’integrazione delle attività che altrimenti risulterebbe critica. Ciascun reparto, focalizzato sul proprio output,
perderebbe il livello d’insieme e perseguirebbe l’ottimizzazione dei singoli
semilavorati.
Questa parte dell’organizzazione consente invece che il flusso di informazioni avvenga a tutti i livelli tra reparto e reparto. Chi realizza l’interfaccia grafica deve sapere come il motore software la comporrà e chi produce i filmati deve conoscere il contesto nel quale si posizioneranno: è
necessario che ci sia un confronto continuo tra i membri del team che appartengono ai diversi reparti.
La creazione dei gruppi di progetto avviene in funzione delle esigenze
del singolo prodotto, le competenze sono assegnate in funzione delle specifiche.
La natura del team risulta sempre diversa in relazione alle esigenze,
ma la figura che non può mai mancare è quella del project manager, che è
il responsabile del progetto medesimo. All’interno del progetto la delega
decisionale è estremamente elevata e la gerarchia dei ruoli è fortemente
limitata.
In accordo con Guerrini, [1999], l’area collaudo è detta «diffusa» poiché non fa riferimento a determinate figure professionali, ma raggruppa le aree di progettazione e produzione per l’attività di
collaudo. Infatti, i collaudi dei prodotti vengono effettuati da soggetti che non hanno partecipato al
loro sviluppo, sia appartenenti alla progettazione sia alla produzione. Questo consente di avere dei
feedback riguardanti entrambi gli aspetti del prodotto.
Ad esempio, se ad effettuare il collaudo vi fossero esclusivamente sviluppatori avremmo che il
prodotto sarebbe attentamente testato dal punto di vista del suo funzionamento, saremmo certi dell’assenza di errori di script o di navigazione, ma non saremmo altrettanto sicuri per quanto riguarda
la parte comunicativa. Gli sviluppatori potrebbero non dare importanza alla facilità di comprensione
dell’interfaccia, alla disposizione delle icone nella schermata e così via. Viceversa accadrebbe se a testare il prodotto vi fossero esclusivamente progettisti grafici.
10 Ad esempio, la collana di Cd-rom intitolata Arte edita da Opera multimedia ha avuto come curatore Umberto Eco.
414
Il project manager ha in genere una figura di riferimento per ciascun
reparto: non è una mera figura di collegamento tra la linea operativa e il
responsabile, ma piuttosto di supporto per la risoluzione dei problemi e
l’evidenziazione delle opportunità, a livello di reparto.
A volte, all’interno dei team non sono distinguibili in maniera netta la
linea operativa e la linea manageriale poiché gli stessi capi partecipano
anche alle fasi operative. I ruoli decisionali sono assegnati d’autorità solo
in minima parte, la maggior parte delle decisioni tendono a risiedere dove
risiedono le competenze. Il team si estende lungo tutto il processo coprendo sia le fasi di progettazione (linea di produzione) sia quelle di produzione (crew) e impattando tutti i reparti necessari per il perseguimento
degli obiettivi. Con questo tipo di struttura, le conoscenze, i problemi e le
soluzioni corrono trasversalmente ai reparti aumentando il grado d’integrazione di base dell’azienda (figura 7.9). È compito del project manager
incentivare gli scambi di informazioni e il confronto tra le competenze al
fine di creare una diffusione delle conoscenze.
Nella tabella 7.2 sono evidenziati i legami più frequenti tra le principali figure professionali e le fasi di un progetto.
Figura 7.9 I flussi informativi generati dei team di progetto
PROGETTAZIONE
Contenuti
PRODUZIONE
APPROVVIGIONAMENTO
Programmazione e
integrazione
Risorse umane
Filmati
Redazione
Tecnologia
Audio
Grafica
TEAM di PROGETTO
TEAM di PROGETTO
Foto
Contributi
Attrezzature
415
ORGANIZZAZIONE
Progettazione concettuale
Progettazione di base
Progettazione di dettaglio
Progettazione di sistema
Produzione
Approvvigionamento
Tabella 7.2 Relazione tra i ruoli e le fasi del progetto
Project manager
■
■
■
■
■
■
Project leader
■
■
■
■
Multimedia client account
■
■
■
Art director multimediale
■
■
■
■
■
Regista multimediale
■
■
■
■
■
Content manager
■
■
■
■
■
SW designer multimediale
■
■
■
■
Sound designer
■
■
■
Visual designer
■
■
Animatore 3D
■
■
Sviluppatore software
■
■
■
Editor Internet
■
■
■
Copy writer
■
■
Redattore
■
■
Relazione tra i
ruoli principali
e le attività
di un progetto
■
Operatore video digitale
■
Editor audiovideo digitale
■
Media assembler
■
■
416
In progetti di dimensioni maggiori i ruoli coinvolti crescono in maniera
consistente, in modo particolare quelli di supporto.
Ad esempio, nella tabella la fase di approvvigionamento risulta seguita
da:
•
•
•
•
•
project manager;
art director;
regista;
content manager;
sound designer.
Questo non significa forzatamente che saranno loro in prima persona a
effettuare l’approvvigionamento (dei contributi, materiali e attrezzature,
risorse umane), ma che ne sono direttamente responsabili.
Potranno occuparsene personalmente oppure essere coadiuvati operativamente da assistenti o da un reparto di approvvigionamento ad hoc, a
seconda della realtà aziendale e del progetto.
Indice analitico
Active server pages (Asp), 300
Affinità produttiva, 247
Algoritmo Lzw, 275-6
Analogica rappresentazione, 1-2
Animatore 3D, 384
Animazioni 2D, 188, 237
– 3D, 65; 107, 188, 237, 330, 389-391
Anticipation stock, 241
Application service providing (Asp), 55
Architettura client-server, 306-7, 308
Area comunicazione, 387-398
– gestione, 398-402
– tecnologia, 395-8
Arpa (advanced research project agency),
5-6
Art director multimediale, 388-9, 396-403
Assemble to order, 243, 364
Automazione a macchia di leopardo, 24
Avviamento macchine, 245
Backup, 310
Banco di regia, 378
Basic research, 172
Beta version, 312, 351-2
Black box, 218, 301
Bones, 287, 289
Booklet, 206, 210, 248-9, 318-9, 323, 346,
348-9, 361-3
Braccio mobile, 256-7
Brand name, 32
Broadcasting, 11, 14, 15, 103, 174
Broadcatching, 18, 174
Budget di progetto, 332-335
Bullet time, 286
Business network, 26, 27, 36
Business to consumer, 22, 69
Business Tv, 40, 58, 123, 127-143, 206, 248,
251, 269, 324
Business unit, 22, 23
Business user, 120-2
Call centre, 36
Camcorder, 261
Camera control unit (Ccu), 256
Cameraman, 252, 255-6, 262, 336
Canvas, 283
Catalogo interattivo, 30, 35-6, 58-9, 64-6,
152
Cavo coassiale, 43-4, 49, 111, 117
Check lists, 39
Chioschi multimediali, 219-22
Ciclo di vita del software, 303-4
Ciclo di vita di un prodotto/servizio, 143-4
– della tecnologia, 148-52
– del multimediale, 152-170
– di un prodotto industriale, 144-5
– di un prodotto network based, 146-8
Circuit switching, 51-3
Classificazione automatica dati, 3
– dei servizi di comunicazione della B-Tv,
129-31
– dell’utenza della B-Tv, 131-3
– di Wortmann, 243-4
– per fasi, 187-9
– per profili esogeni, 189-212
Clean room, 314, 379
Codice sorgente, 303
Collaudo e riparazione, 222, 292, 302-3
Combination, 40
Complessità suddivisione della, 232
Compositing, 287
Comunicazione bipartita, 13
– diversificata, 13
– integrata, 13
Concept design, 183, 188
Conditional access, 9
Configurazione minima della struttura di
un’impresa multimediale, 385-6
– risorse di rete, 305-8
Conoscenza, dimensioni della, 38-40
– gestione della, 37-8
418
Content manager, 37-8, 385, 393-4
– provider, 37, 69, 98, 105-6
Contributo filmato, 325, 333, 336, 340
– fotografico, 326, 333, 336, 340
– grafico, 326, 333, 336, 340
– sonoro, 326, 333, 336, 340
– testuale, 323, 333, 336, 340
Controluce, 254
Copy writer multimediale, 393-4
Core competencies, 25, 27
– target, 196-7
Customer intelligence, 36
– relationship management (Crm), 31,
33-5
– service, 36
Data provider, 36
– storage, 240
– warehouse, 34, 36
Debugging, 302, 304, 312, 313, 340, 349, 409
Dell Michel, 30
Demo, 188
Detail design, 189
Diagramma di Gantt, 329-331
Diagrammi procedurali, 39
Digital linear tape (Dlt), 313
Digitale rappresentazione, 1-2, 182
Digitalizzazione delle fonti, 270-1
– delle sorgenti audio, 271-4
– delle sorgenti fotografiche, 274-6
– delle sorgenti video, 276-8
Dipartimento marketing, 178
Distinta
– base, 328, 335, 346-8
– base di applicazione client server
multimediali on-line, 365-9
– base di fabbricazione, 368-9
– base di montaggio, 366-8
– base di un Dvd-rom, 348-65
– per varianti, 363-4
Distribuzione digitale, caratteristiche, 8-12
– prestazioni, 12
Diversificazione complementare, 4
– parallela, 4
Document type definition (Dtd), 279
Dolly, 254, 256-7
Doppino di rame, 43
Download, 7, 36, 97, 111, 141, 153, 194
Downstream, 46-7, 49, 111, 112
e-customer relationship management, 31-6
Editing, 281-291, 340, 379
Editor Internet (on-line), 396-8
– video digitale, 391-2
Editoria elettronica, 58-9, 152
Electronic news gathering (Eng), 261-2
Electronic program guide (Epg), 111
Elettroforming, 314
Encoding, 142, 276, 281-2, 366
Engineer to order, 243
Enterprise resource planning (Erp), 32
E-supply chain management, 27-31, 219
E-tailing, 69
European telecommunications standards
institute (Etsi), 9
Extended enterprise (impresa estesa), 26,
28, 30
Externalization, 39
Fabbricazione multimediale, 220-1
– alfanumerica, 278-81
– audio, 249-51
– fotografica, 248-50
– grafica, 281-92
– informatica, 292-304
– video, 249-51
Fat client, 55
Fibra ottica, 12, 43-7, 53, 93, 108, 111, 115,
117, 153
File transfer protocol (Ftp), 54-5
Flow chart, 188-9, 192, 208, 295-6, 339, 382,
396-7, 402
Footage sale, 243
Formato Aiff, 273
Formato di compressione Avi, 278
– di compressione Gif, 275
– di compressione Jpeg, 275-6
– di compressione Jpeg, confronto con
Gif, 276
– di compressione Mp3, 97, 273-4
– di compressione Mpeg, 128, 268, 273,
277
– di compressione Quick Time, 277-8
– Real Audio, 9
– Real Video, 9, 212
– Rtf, 280-1
– Txt, 280-1
– Wav, 273
Fornitori del software, 106
Fotografo Qtvr, 384, 392-3
Fotoritocco, 281-3, 288, 332, 340, 389
Fullfillement, 75
General packet radio service (Gprs), 48,
87, 89, 91-3
Gestione a fabbisogno, 375-6
– a scorta, 373-5
– degli accessi, 204, 305, 309-10
– della conoscenza, 37-8
– delle risorse di rete, 305, 307, 310
INDICE ANALITICO
– di programmazione dei montaggi,
345-76
– multiprogetto, 324-8, 406
– per progetti delle fabbricazioni, 322-45
Gestori del portale, 106
Giochi multimediali, 58
Glass master, 314-5, 351
Gold disk, 312-3, 323, 335, 346, 351
Grafica 2D, 209, 282-5, 356
Grafica 3D, 285, 356
Grip, 256
Gruppo statistico omogeneo (target), 132
Guide rules best practices, 39
Gutenberg Johann, 174, 177
Hard discount, 32-4
Henshu Kaihatsu, 205-6
Henshu Sekkei, 189, 205-7
High definition television (Hdtv), 183
– speed circuit switched data (Hscsd), 48
Horizontal structure analysis, 210
Implementazione del motore software,
295-302
Incremental delivery, 214, 304
Indice di produttività, 230-1, 235, 237
Injection moulding, 316, 319, 351
Inlay card, 318, 349
Innovazione digitale, 1-18
– in progress, 212
Integrazione della B-Tv con il workplace
aziendale, 142
Interactive distance communication (Idc),
122-26
– vantaggi, 125-6
– distance learning, 122
– distance training, 46, 123, 251
Interazione con utenti, 305, 309
Internalization, 40
Internet economy, 18-9, 21, 32
Introduzione al ciclo di produzione, 219-22
– della B-Tv in azienda, 133-6
– aspetti comunicazionali, 135
– aspetti economici, 135
Item of delivery, 226
Itemized project, 199
Job shop, 308, 322, 352, 378
Jobs Steve, 1
Keyframe, 289
Knowledge intensive, 185
– management, 38, 132
Land, 315
419
Laser beam recorder, 315-6
Lead time, 25, 375-6
Learning, 37
– by doing, 40
Legge di Moore, 194
Library, 117, 243
Librerie software, 301
Linea a ritmo vincolato, 316
– con buffer intermedi, 316
Linguaggi di programmazione, 297-8, 397
– a marcatori, 298, 368
– compilati, 299, 368
– interpretati, 299, 303, 368
– script, 299
Linguaggio Html, 54, 157, 300
– Xml (extensible markup language), 54,
157
– Wml, 87
Link, 65, 67, 295-6
Local area network (Lan), 48-9, 52
Location, 234, 252, 286
Logica pull, 139-141
– push, 139-141
Lot size inventory, 242
Luce di chiave, 254
– di riempimento, 254
Macchina a stati, 296
Magazzino digitale, 41
– scene e props, 253
– tecnico, 253
Make or buy, 185, 225
– to order, 243
– to stock, 243-4
Market driven strategy, 33
Mass customization, 23
Master production schedule (Mps), 326,
375
Masterizzazione, 214, 219-21, 226, 245,
305-6, 312, 314-6, 345, 351, 363, 379
– in differita, 251, 261-2, 267-9
– in tempo reale, 251-60, 264-7, 332
M-commerce, 21, 87, 93, 99, 102, 107
Media assembler, 396
Megamedium, 41
Megasettore, 41
Message based, 25
Metallizzazione, 316-7, 319, 349, 351, 364
Modello delle sei C, 67
Microfono bidirezionale, 257-8
– cardioide, 257-8
– direzionale, 257-8
– omnidirezionale, 257-8
– superdirezionale, 257-9
Mirroring, 310
420
Modalità di consumo, caratteristiche, 9-12
– emissione e fruzione passiva, 11-12
– localizzazione, 10
– sincronia sequenziale, 10-1
Modellazione, 287-8
Modello a spirale (spiral model), 214, 304-5
– della stella a cinque punte, 5
– Op-Eoq, 373
Modulo contributi fotografici, 355-6
– contributi filmati 356-7
– contributi grafici, 353-5
– contributi sonori, 357-8
– contributi testuali, 357
– di fabbricazione, 359-61
– di montaggio, 349-51
– programmazione, 359-61
– semilavorato booklet, 361-3
Momenti fondamentali della produzione,
217-8
Mono-streaming, 7
Moore Gordon, 194
Multimedia, account, 399-401
– definizione, 3-8
– off-line, 58-66
– on-line, caratteristiche, 7-8
– sincronizzato, 7
Multimedialità aggregata, 223-5
– combinata, 223, 225-6
– integrata, 223, 225
Multi-streaming, 7
Narrowcasting, 11, 15, 174
Near video-on-demand, 109, 117-8
Net Tv, 119-22, 170
Networking, 50-3
New economy, 18, 21, 33, 97, 159, 381
– media, 223
Nodo di interattività, 295-6
Obiettivi delle trasmisioni e dei contenuti
della B-Tv, 137-9
Old economy, 223
One-to-one, 34, 178
Operational system architecture, 189
Operatore video digitale, 389-91
Operatori di servizi mobili, 104
Order matching, 74
Organization breakdown structure (Obs),
329
Organizzazione dell’impresa multimediale,
402-16
– per linee della progettazione, 404-9
– linee per fasi, 405-8
– linee a matrice, 408-9
– per reparti della produzione, 409-11
Orientamento alla performance della B-Tv,
136
Outlining, 187
Outsourcing, 25, 239, 301
– dei servizi di B-Tv, 141-2
Overall master plan (Omp), 338
Packet switching, 51-3
Palette, 283
Paradosso di Grossman, 66
Patch, 214,
Pay per view, 57, 111, 114
– Tv, 44, 57
Peer to peer, 51-2
Photo Cd, 250, 313, 355
Photoresist, 314-5, 351
Pianificazione dei fabbisogni delle
fabbricazioni, 369-72
– risorse umane, 369
– contributi, 370-1
– attrezzature e materiali di consumo,
372
– dei fabbisogni di montaggio, 372-6
– gestione a scorta, 373-5
– gestione a fabbisogno, 375-6
Pilota (prototipo di contributi audiovisivi),
188
Point to multipoint, 51-2
Policy, 39
Portale business to business
(marketplace), 72-9
– orizzontale, 20, 152, 158-64, 169
– verticale, 20, 70-1, 164-6, 393
– wireless, 87-106
Potenzialità produttiva, 227-30
Pre-master, 191, 245-6, 315
Pre-masterizzazione, 305, 312-4, 345-6
Preview package, 189
Prodotti multimediali, caratteristiche dei,
6-7
– off-line, 64, 153-156, 191, 195, 203-4, 226,
245, 248, 280, 343, 365-8, 396
– montaggio, 312, 20
– on-line, 10, 153, 156-70, 203-4, 221, 226,
245, 248, 278, 305, 345, 365, 368, 392,
394, 396
– montaggio, 306-311
Produttori e fornitori di terminali, 104
Produzione per cellule, 220
– su commessa, 239-310
– su previsione, 239-40, 243
– unitaria, 244-5
– continua, 245
– intermittente, 245
Profilo a clessidra, 364-5
421
INDICE ANALITICO
Progettazione, 185-215
– a combinazione, 205, 210-2
– a parti fisse e variabili (Pfv), 205, 208-10
– contenutistica, 195, 198-200
– dei flussi, 295-301
– del sistema produttivo, 222-38
– di dettaglio, 184, 188, 191, 210, 212, 214,
290, 338, 342, 403
– estetica, 195, 200-1
– funzionale, 195-8
– per fasi, 187-9
– per profili esogeni, 189
– produttiva, 195, 201-5
– su commessa, 190-2
– su previsione, 192-4
Progetto Aspen, 5-6, 182
Programmazione operativa (scheduling),
338, 376-9
– della fabbricazione, 377-8
– del montaggio, 378
Project concept, 188
– leader, 399, 400, 407-9
– management, 246, 321-2, 400
– manager, 335, 371, 385, 399-400, 407,
412-5
Promozione del portale, 86-7
Props, 253-4
Protocollo Atm, 53
– Http, 54
– Pop3, 54
– Smtp, 54
– Tcp/Ip, 9, 52-3, 119, 157
– Wap, 48, 87, 90
Prototipazione, 304-5, 312-3, 343
Protyping, 304
Pubblicitario on-line, 401
Purchasing, 74
Radiosity, 290
Rappresentazione digitale binaria, 2
Raytrace, 290
Realizzazione della varietà, 205-12
– del prodotto, 184-5, 194-205
Redattore, 393-5
Regia fissa, 252
– mobile, 252
Regista multimediale, 389-91
Relazione fornitore-cliente, 27, 35
Re-learning, 37
Rendering, 287, 289-90
Reparto studio, 253, 60
Ricerca culturale, 176-7
– di mercato, 177-181
– e sviluppo (R&S), 171-4
– tecnologica, 175-6
Riclassificazione dei media, 1, 40-56
Risoluzione, 2, 272-4, 277, 283, 285, 294,
390
Ruoli e competenze del settore
multimediale 381-6
– articolazione delle competenze, 383,
381-6
– integrazione dei ruoli, 382-3
Samples, 188-9, 192
Sampling, 271
Scanner, 274
Scansione, 250, 256, 281, 332, 340, 356-7
Scarto, 228, 231, 233, 235, 245, 268
Sceneggiatore, 257, 355
Scorta funzionale, 242
– speculativa, 242-3
Script, linguaggi, 299, 368-9
Sekkei Kanri, 189, 205-6
Serializzazione, 60, 191, 201-3, 214, 219,
221-2, 224-6, 244-6, 252, 269, 305-6, 3101, 315-6, 319-20, 321-2, 345
Set top box, 9, 55, 110, 112-3, 118, 214
Sfrido, 231, 233, 235, 268
Shader, 287-8
Shadow casting, 290
Shelf innovation, 292, 301-2
Sistema Arel-pivot, 123-4
Sistemi satellitari, 43-5, 49
– wireless, 12, 45, 49, 89-93
Skinning, 287
Socialization, 40
Società interconnessa, 17, 176
Software designer multimediale, 396
Sound designer, 392-415
Speakerine, 231
Sputtering, 315
Standard Mime, 54
– televisivo Ntsc, 277, 285
– televisivo Pal, 277, 285
Standardizzazione, 8, 25, 32, 206, 226, 323,
404
Steadycam, 257, 262, 390
Story board, 188-9, 192, 208, 286, 290-2,
296, 340, 353, 388, 396, 402
Strategia aggressiva, 205
– conservatrice, 205
– di realizzo, 205
– produttiva, 218-9
Streaming media, 7-8, 16, 109, 119-20, 176,
248
Strumenti del business, 101-2
– di comunicazione del portale, 70, 81,
100
– di transazione del portale, 81
422
– informativi del portale, 69, 80-1
Struttura di progetto, 328-32
Strutturazione per aree, 386-7
Suite per grafica bitmap, 282-3
Superfici Nurbs, 21, 288
Supply chain, 26-30, 73
– chain management, 132, 369
Supporto per microfono a molla, 258
– per microfono a piedistallo, 258
– per microfono a pistola, 258
– per microfono da tavolo, 258
– per microfono manuale, 258-60
– per microfono manuale, ad astamobile,
258
– per microfono su ruote, ad asta mobile,
258
Sviluppatore software, 396-7
Sviluppo avanzato (advanced
development), 182-4, 187, 196, 199-200
– esplorativo (exploratory development),
182-3, 187, 190-1
– ingegneristico (engineering
development), 182, 184-6
– di prodotto, 184
– di sistema 185
Switcher, 264
Tacit knowledge, 38
Target e scelte strategiche, 102-4
Task force, 404-5
Team di progettazione, 182, 193, 196, 399,
401-3, 412-5
– working, 40
Technology driven strategy, 33
Tecnologia integrated services digital
network (Isdn), 47-49
Tecnologie Digital subscriber line (Dsl),
43, 45-7
Telecamera, struttura, 255-7
Televisione satellitare, 176
Tempo di propagazione dell’obsolescenza,
151
Testing, 302, 304, 312-3, 409
Texture mapping, 287-9
Thin client, 55-6
Time to market, 13, 20, 125, 186, 215, 345,
364
Timeline, 268, 289
Tool di authoring, 297, 382-3
Trading communities, 22
Tray, 318-9, 349
Triax, 255-7
Ultimo miglio (last mile), 43
Universal mobile telecommunications
system (Umts), 93-5
Unlearning, 37
Upload, 36, 111, 194
Upstream, 46-7, 49, 111-2
User end point, 54-6
– friendly, 58, 63
Valore aggiunto dei portali wireless, 97-100
Variety reduction program, 189, 225
Video-on-demand, 46, 99, 103, 109, 114-7
Videotruck, 252
Videovan, 252, 264, 324
Viewfinder, 255
Virtual encounter, 26
– expertise, 27
– organization, 36-40
– sourcing, 27
Visual designer, 384, 388-9, 396, 398
Volume di produzione, 244-5
Vortal, 70, 80-2, 164-70
Web farm, 222
– watcher, 401-2
Wireframe, 288
Work breakdown structure (Wbs), 328-330
– di un Dvd-rom, 335
– di un sito Web, 341
Work flow, 287-90
Workplace 31, 72, 102, 135, 142-3, 164, 219
Workstation, 48
Wortal, 21, 88, 95-9, 101-2, 106-7
Zona decorabile del Cd, 320
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