PMO: cosı` fanno le grandi aziende

Project Management
PMO: cosı̀ fanno le grandi aziende
Tutte le grandi aziende hanno al loro interno un PMO - Project Management Office che si occupa di coordinare
tutti i progetti e i programmi aziendali. In Italia il project management Institute ha istituito un osservatorio
del PMO: come è strutturato, quali obiettivi persegue, quale lezione può arrivare dall’organizzazione del PMO
alla piccola impresa?
di Sara Baroni - Oxigenio Management Consulting - [email protected]
Negli ultimi dieci anni si è assistito al riconoscimento a livello internazionale dei benefici del Project
Management:
— migliori risultati di progetti;
— aumento di produttività;
— miglior relazione con il cliente;
— miglior identificazione di rischio e soluzione di
problemi;
— aumento di qualità;
— miglioramento nella condivisione di risorse;
— incremento di business e competitività;
— capacità dell’azienda di diventare un fornitore di
soluzioni.
A livello internazionale è stato dimostrato come i
successi delle aziende che hanno raggiunto la maturità nel Project Management siano strettamente
collegate alla capacità dell’azienda stessa di gestire
il cambiamento attraverso un approccio rigoroso
agli aspetti umani organizzativi oltre a quelli relativi
ai processi e alle tecnologie. Ma chi si occupa di
project management nelle aziende?
Nelle grandi aziende è il PMO - Project Management Office, nelle piccole e medie imprese è più
semplicemente chiamato Area di pianificazione
e controllo, ma concettualmente non vi sono grandi
differenze.
Si definisce PMO «un’unità organizzativa che consente di centralizzare e coordinare la gestione di
iniziative progettuali sotto il suo raggio d’azione».
Il PMO facilita e garantisce i risultati, lo sviluppo ed
il miglioramento continuo dei processi di project
management e di conseguenza dei risultati di progetti, programmi e processi aziendali supportando
le strategie.
Un PMO può assumere varie denominazioni, in funzione di specifici contesti aziendali o settori Industriali, di seguito sono elencate le definizioni più co-
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muni: Program Management Office, Ufficio di Progetto, Ufficio di Programma, Segreteria Progetti, Ufficio Pianificazione e Reporting, Servizio Coordinamento Progetti, Project Controlling, Ufficio Supporto
Protetti, Ufficio Tecnico, Monitoraggio Progetti, IT
Demand Management, IT Relationship Management.
Il PMO sovrintende alla gestione di progetti, focalizzando la sua attenzione sulla pianificazione coordinata, sulle priorità delle iniziative e sull’esecuzione di progetti e sottoprogetti collegati agli obiettivi
aziendali complessivi della struttura organizzativa
principale o del cliente. I PMO possono operare
come un continuum e la loro attività spazia dalla
fornitura di funzioni di supporto al Project Management sotto forma di formazione, software, regole
standardizzate e procedure fino alla gestione diretta ed alla responsabilità insita nel raggiungimento
degli obiettivi di progetto. Un PMO specifico può
essere delegato e debitamente autorizzato ad agire
in qualità di stakeholder integrato nel processo di
avvio del progetto ed essere responsabile chiave
dell’assunzione di decisioni durante tale processo;
può inoltre individuare nuovi investimenti o proporre la chiusura di progetti per garantire l’uniformità
degli obiettivi aziendali, fornendo tali indicazioni al
Management che ha la responsabilità finale di tali
decisioni. Il PMO può inoltre venire coinvolto nella
selezione, nella gestione e nella riassegnazione, se
necessario, di personale di progetto condiviso e,
ove possibile, di personale di progetto dedicato.
Come fanno le grandi aziende
Nella Tavola 1 si riportano le principali funzioni del
PMO, seguendo la clasificazione fornita da J. Kent
Crawford:
— la Funzione di Supporto alla Direzione è tipica
dello Strategic Project Office e comprende prin-
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TAVOLA 1 - CLASSIFICAZIONE DELLE FUNZIONI DEL PMO
cipalmente le attività di selezione dei progetti di
identificazione e gestione del Portafoglio dei
progetti;
— la Funzione di Supporto ai Progetti comprende
principalmente le attività di pianificazione e monitoraggio dei progetti;
— la Funzione di Centro di Competenza comprende principalmente le attività relative ai processi,
metodologia e formazione.
Per implementare con successo il PMO si deve
identificare con chiarezza il livello di maturità nel
Project Management, la collocazione organizzativa,
la missione, le funzioni, e valutarne attentamente
l’impatto culturale e di cambiamento e di conseguenza è necessario:
— ottenere una forte sponsorizzazione del progetto
e mantenere il coinvolgimento degli stakeholder;
— definire l’approccio da adottare, calandolo nel
contesto ambientale ed organizzativo, tenendo
conto del livello di maturità del Project Management;
— definire un PMO come entità organizzativa nell’azienda;
— comunicare definendo un piano di comunicazione per rendere noto il progetto agli stakeholder
e all’azienda;
— valutare attentamente i rischi collegati alle principali attività del PMO.
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Il segreto del successo
1) Partire a piccoli passi e in modo semplice iden-
tificando i bisogni fondamentali, sviluppando le
parti essenziali, aiutando i team e soprattutto
non cercando di affrontare tutti gli aspetti del
project management.
Comunicare spiegando gli obiettivi del PMO, fissando i messaggi da dare per i vari livelli, comunicando i risultati e i successi.
Assicurarsi che le aspettative e gli obiettivi siano condivisi.
Focalizzarsi sul lavoro determinando le problematiche pressanti, concentrarsi sulle necessità
prioritarie.
Supportare i Project Manager fornendo supporto, assistenza, mentoring nello sviluppo dei piani, la schedulazione delle attività, la realizzazione dei report, e la gestione delle riunioni.
Dedicare tempo a capire i problemi organizzativi
da vari punti di vista facendo attenzione alle
problematiche e alle sfide che riguardano le diverse funzioni o divisioni.
Condurre i progetti pilota e poi raffinare i processi e le metodologie con le lessons learned.
Coinvolgere le persone giuste, partendo dall’Executive sponsor: senza sponsorizzazione il progetto è destinato fallire. Si deve comprendere
chi ha interessi, chi sarà impattato, chi prende
le decisioni (fornitori, clienti, partner, ecc.).
Pianificare per fasi e con diversi livelli di informazioni le iniziative di breve, le iniziative di medio e lungo termine, i progetti pilota, e la formazione.
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Che cosa non fare mai
1) Dimenticare gli stakeholder: si devono tenere
coinvolti e allineati tutti gli stakeholder.
2) Chiedere prima di fornire: il PMO deve essere
visto come un’unità che fornisce servizi per
semplificare la gestione e per facilitare best
practices.
3) Bruciare le tappe compromettendo i processi.
4) Rimandare: quando viene presa la decisione di
implementare il PMO, partire immediatamente.
Non si deve esitare e si deve supportare l’idea.
TAVOLA 2 - PROCESSI E LIVELLO DI AUTORITÀ
Fatturato e numero di dipendenti del campione di aziende analizzato
Fonte: Project Management Institute - Northern Italy Chapter. PMO: dove siamo. Vimodrone, 16 novembre 2007 - www.pmi-nic.org
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5) Lavorare in isolamento: l’approccio di team vince. Il PMO deve servire molteplici clienti che
hanno esperienze personali e conoscenze da
condividere e per questo deve coinvolgere e
rendere partecipi le persone.
Le esperienze accumulate a livello internazionale
dimostrano come il PMO che dà valore e risultati
all’azienda debba avere il sostegno e l’impegno del
top management, avere obiettivi precisi a breve,
medio e lungo termine, essere integrato e riconosciuto nell’organizzazione, deve fornire servizi a
tutti i livelli aziendali per la gestione del portafoglio,
dei programmi e dei progetti e deve riuscire a coinvolgere in modo proattivo tutti gli attori per condividere e crescere.
PMO in Italia
Nel 2006 il Project Management Institute Northern
Italy Chapter (PMI-NIC) ha costituito il primo Osservatorio nazionale permanente dedicato al monitoraggio dei Project Management Office (PMO) in
Italia, con l’obiettivo di:
1) Monitorare lo stato dell’arte e l’evoluzione del
PMO nelle aziende italiane.
2) Approfondire le tematiche del PMO nella realtà
italiana.
3) Confrontare i risultati italiani con l’andamento
internazionale, analizzandone le tipicità e le similitudini.
4) Coinvolgere attivamente i soci e gli amici nelle
iniziative del PMI-NIC.
5) Consolidare il ruolo del PMI-NIC come punto di
riferimento qualificato nel Project Management,
grazie alla professionalità dei soci, al supporto
del PMI, delle aziende, delle organizzazioni e
delle istituzioni.
Dall’analisi delle aziende italiane che hanno aderito
al questionario di ricerca preparato dal PMI-NIC e
che presentano già all’interno della loro struttura
un PMO è facile evincere ciò che segue:
— I PMO sono stati storicamente costituiti per indirizzare la gestione dei progetti, si sono poi evoluti verso iniziative più strategiche. I PMO più
recenti nascono già con un orientamento verso
la gestione di portafoglio progetti e programmi.
— Si occupano principalmente di sviluppi software, gestiscono meno di 30 iniziative con un
budget medio superiore ai 100.000 euro.
— Hanno potere decisionale sui processi di formazione e coaching dei PM e dei team di progetto,
selezione/gestione/sviluppo di strumenti, definizione di metodologia, mentre su altri processi
giocano un ruolo di supporto.
— Nel 59% dei casi hanno al loro interno meno del
25% dei PM.
— Il primo iniziatore e sostenitore è il Top Management, che si aspetta un miglioramento dei
risultati delle iniziative. Si rileva una bassa percentuale dei PM fra i sostenitori.
— Il principale fattore critico di successo consiste
«Project management»
La «gestione dei progetti» è oggi una vera e propria «disciplina», oggetto di studio nelle più importanti Università americane (il
«project management») e che nel nostro Paese sta divenendo materia di docenza soprattutto nei master postlaurea. In realtà questa
disciplina non é altro che l’insieme delle capacità manageriali necessarie per la gestione di una organizzazione attraverso una
progettazione efficace ed efficiente dei suoi processi e delle sue attività. Tali capacità sono frutto di una serie di aree di conoscenza
che, se approfondite opportunamente, possono dotare l’imprenditore di nuovi strumenti per l’ottimizzazione dei processi interni
all’azienda e, quindi, per una migliore gestione del «business». In questo ambito, oggi l’associazione maggiormente diffusa nel
mondo è il Project Management Institute americano.
In Italia il PMI è attivo in diverse sedi, denominate branch, la cui missione è la diffusione del project management e la certificazione
di un ruolo che è sempre più richiesto, quello del project manager, soprattutto nella piccola e media impresa.
Al di là del gioco di parole, la rubrica «Project management» si propone di mantenere informati i lettori sull’evoluzione di questa
disciplina attraverso gli input più significativi provenienti dal mondo del project management.
Oxigenio Management Consulting (www.oxigenio.it) sviluppa e coordina progetti di riorganizzazione aziendale secondo il modello
della Teoria dei Vincoli. Con sede a Brescia e dopo meno di cinque anni dalla sua fondazione è partner di gruppi aziendali e imprese di
piccole e medie dimensioni nella realizzazione di progetti strategici. L’innovazione portata nelle area del project management è alla
base del successo dello staff di Oxigenio che ha messo a punto e implementato in molte PMI un modello di pianificazione e controllo
delle commesse che garantisce un controllo costante ed efficace delle attività in pochissimi mesi. Riconosciuti a livello mondiale per
l’insegnamento della Teoria dei Vincoli e soci del PMI, Project Management Institute, offrono corsi seminari e workshop sui diversi
temi di gestione aziendale. Da quattro anni collaborano con la rivista Pmi.
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nel comprendere le priorità delle iniziative e
fornire risultati concreti e immediati. Il principale fattore critico di insuccesso consiste nel
mancato coinvolgimento di tutti gli stakeholder.
— Nella maggior parte dei casi le risorse del team
di PMO hanno elevata scolarizzazione e un’anzianità lavorativa compresa fra i 5 e i 10 anni.
— Le aziende dichiarano di essere abbastanza soddisfatte dei risultati dei PMO e il 55% degli intervistati ha dichiarato di aver ottenuto un aumento significativo delle probabilità di successo
delle iniziative.
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— Si evidenziano comunque margini di miglioramento.
— Nell’89% dei casi le aziende continueranno ad
investire nei PMO e il numero di attività loro
assegnate è in aumento. Gli interventi futuri di
miglioramento dei PMO sono concentrati su
Formazione e Coaching dei PM e dei Team e
sulla Gestione Tempi.
— Il 79% degli intervistati ritiene che il PMI1 NIC possa giocare un ruolo importante nello sviluppo dei PMO.