sono responsabile di una struttura semplice dipartimentale. Quali
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sono responsabile di una struttura semplice dipartimentale. Quali
HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 1 OGGETTO PREROGATIVE DEL RESPONSABILE DI UNA STRUTTURA SEMPLICE DIPARTIMENTALE QUESITI (posti in data 14 aprile 2010) sono responsabile di una struttura semplice dipartimentale. Nel CCNL 6 maggio 2010, integrativo del CCNL 2006_2009, è stata sottoscritta la dichiarazione congiunta n. 1 "la struttura semplice dipartimentale afferisce al dipartimento e non è incardinata all'interno di una struttura complessa". Si pongono i seguenti quesiti: 1. qual è la valenza giuridica di una dichiarazione congiunta? 2. quali sono i miei diritti e doveri nei confronti del responsabile di struttura complessa e della struttura complessa stessa? 3. qual è il mio grado di autonomia? 4. se non mi è stato assegnato un budget, è mio diritto/dovere richiederlo? RISPOSTE (inviate in data 18 aprile 2010) 1. qual è la valenza giuridica di una dichiarazione congiunta? Una dichiarazione congiunta inserita all’interno di un contratto collettivo nazionale di lavoro ne costituisce parte integrante e sostanziale ed ha la stessa valenza giuridica delle norme contenute nel contratto stesso, in quanto esprime di fatto, in quanto congiunta, un accordo tra le parti su specifici contenuti. Ciò che è peraltro importante avere presente è che la regolamentazione puntuale e specifica dei diritti, dei doveri, di compiti, delle prerogative del singolo dirigente che opera in una determinata azienda non può (né deve) derivare direttamente dai contratti collettivi nazionali, che fissano principi di carattere generale, ma deve trovare specifica esplicitazione nel contratto collettivo integrativo aziendale e, per certi versi ancor più, nel contratto individuale. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 1 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 2 In questo processo a cascata trova di fatto attuazione concreta quel processo di contrattualizzazione del rapporto di lavoro che costituisce una delle innovazioni profonde introdotte dal processo di riordino delle amministrazioni pubbliche avviato dalla legge delega 23 ottobre 1992 e sviluppato nelle norme applicative conseguentemente adottate (tra le quali particolare rilievo assume il decreto legislativo 30 marzo 2001, testo unico delle norme che disciplinano il rapporto di lavoro dei dipendenti pubblici). L’impegno costante delle organizzazioni sindacali aziendali deve essere quello di dare compiuta attuazione a questo processo, che solo consente di definire regole precise, coerenti da un lato con i principi di carattere generale che sono fissati dalle leggi nazionali e regionali e dai contratti collettivi nazionali, dall’altro con le specificità dei diversi contesti aziendali. In questo processo un ruolo fondamentale è attribuito, nell’attuale quadro normativo, alla Regione, che ha specifiche prerogative in tema di regolamentazione degli assetti organizzativi aziendali, e che ha facoltà di emanare linee di indirizzo alle quale le singole aziende devono attenersi nella contrattazione integrativa aziendale. 2. quali sono i miei diritti e doveri nei confronti del responsabile di struttura complessa e della struttura complessa stessa? La normativa contrattuale precisa in modo inequivocabile che una struttura semplice dipartimentale afferisce al dipartimento e non è incardinata all’interno di una struttura complessa. Questa formulazione esclude che possano esservi rapporti di subordinazione tra una struttura semplice dipartimentale ed una struttura complessa che afferisce allo stesso dipartimento. I rapporti tra il responsabile di una struttura semplice dipartimentale e i responsabili delle strutture complesse che afferiscono allo stesso dipartimento sono paritetici per quanto concerne gli ambiti di autonomia e responsabilità, che devono essere puntualmente e specificamente definiti dal contratto integrativo aziendale, dal regolamento aziendale di organizzazione e devono trovare riscontro nei singoli contratti individuali. Il responsabile di una struttura semplice dipartimentale dovrebbe riferire e rispondere solo al responsabile del dipartimento cui la struttura afferisce. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 2 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 3 In sostanza una struttura semplice non può essere al tempo stesso incardinata in una struttura complessa ed essere struttura semplice dipartimentale, perché ciò comporrebbe di fatto una doppia dipendenza gerarchica (dal direttore del dipartimento e dal direttore della struttura complessa) che è contraria ad un fondamentale ed elementare principio di organizzazione. 3. qual è il mio grado di autonomia? L’autonomia del responsabile di una struttura semplice dipartimentale è in termini generali quella stabilita dal comma 3 dell’articolo 27 del CCNL 1998_2001, che a questo riguardo precisa: Per "struttura" si intende l'articolazione interna dell'azienda alla quale è attribuita con l'atto aziendale la responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie. Deve peraltro essere sottolineato che lo stesso comma 3 ribadisce che l’atto aziendale deve precisare quali sono le responsabilità e le risorse attribuite alle diverse articolazioni organizzative aziendali, affinché quell’autonomia sia compiutamente realizzata. L’atto aziendale costituisce un elemento di rilevanza assoluta, introdotto come noto nella normativa di riordino del Servizio Sanitario Nazionale dal decreto legislativo 19 giugno 1999, n. 229, che all’articolo 3, comma 1-bis precisa: In funzione del perseguimento dei loro fini istituzionali, le unità sanitarie locali si costituiscono in aziende con personalità giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale; la loro organizzazione e funzionamento sono disciplinati con atto aziendale di diritto privato, nel rispetto dei principi e criteri stabiliti con legge regionale L’atto aziendale con i connessi regolamenti attuativi costituisce unico e imprescindibile riferimento per la precisazione di tutti quegli aspetti che sono indispensabili per un armonico ed integrato rapporto tra diverse articolazioni organizzative e al loro interno per un coerente e responsabile comportamento dei dirigenti e degli operatori, protesi verso il raggiungimento di quegli obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità che del processo di riordino costituiscono il fine ultimo e la ragion d’essere stessa. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 3 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 4 4. se non mi è stato assegnato un budget, è mio diritto/dovere richiederlo? La gestione per budget rappresenta conseguenza diretta della natura stessa di azienda che è stata attribuita alle unità sanitarie locali ed agli ospedali di maggiori dimensioni e complessità dalla normativa di riordino del servizio sanitario nazionale, riordino che (in maniera riduttiva) è stato spesso definito processo di aziendalizzazione. L’attribuzione di un budget è implicita conseguenza dell’attribuzione della responsabilità di una struttura semplice dipartimentale, che, alla stregua di ogni altra struttura, è definita dal comma 3 dell’articolo 27 del CCNL 1998_2001 come articolazione interna dell'azienda alla quale è attribuita con l'atto aziendale la responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie. Affidare ad un dirigente la responsabilità di una struttura e non affidare allo stesso dirigente la gestione di un budget, con i contenuti e le valenze che a questo strumento attribuisce l’economia aziendale, costituisce di fatto una contraddizione in termini. La gestione per budget è disciplinata dall’articolo 65 del CCNL 1994_1997, nel quale si chiarisce in modo puntuale l’integrazione esistente tra sistema budgetario e sistema premiante. Questa integrazione è ribadita dall’articolo 8 del CCNL 2006_2009, nel quale in particolare si impegnavano le aziende a dare ulteriore impulso ai metodi fondati sulla fissazione degli obiettivi, sulla misurazione dei risultati e sulla verifica della qualità dei servizi sanitari e delle funzioni assistenziali, realizzando in particolare la più ampia valorizzazione della funzione dirigenziale. In questa logica il sistema degli incarichi dirigenziali e le connesse procedure di valutazione acquistano quella valenza strategica che è ribadita dall’articolo 6 comma 1 dello stesso CCNL 2006_2009 (Nell’ambito del processo di riforma del pubblico impiego il sistema degli incarichi dirigenziali, unitamente con le norme che ne regolano la verifica e la valutazione, riveste una notevole valenza strategica e innovativa. Tale sistema, che si basa sui principi di autonomia, responsabilità e di valorizzazione del merito e della prestazione professionale nel conferimento degli incarichi, è volto a garantire il corretto svolgimento della funzione dirigenziale nel quadro delle disposizioni legislative e contrattuali vigenti). HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 4 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 5 Tutto ciò premesso laddove ad un dirigente responsabile di una struttura semplice dipartimentale non fosse stato assegnato un budget non è soltanto suo diritto dovere richiederne l’assegnazione, ma è specifica responsabilità della direzione aziendale rendere coerente il sistema organizzativo interno, nel quale l’attribuzione di un incarico di direzione di struttura, semplice complessa, di per sé comporta l’attribuzione di un budget. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 5 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 6 RIFERIMENTI NORMATIVI CCNL 1998_2001 ARTICOLO 27 Tipologie di incarico 1. Le tipologie di incarichi conferibili ai dirigenti medici e veterinari sono le seguenti: a) incarico di direzione di struttura complessa. Tra essi sono ricompresi l'incarico di direttore di dipartimento, di distretto sanitario o di presidio ospedaliero; b) incarico di direzione di struttura semplice; c) incarichi di natura professionale anche di alta specializzazione, di consulenza, di studio, e ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo. d) incarichi di natura professionale conferibili ai dirigenti con meno di cinque anni di attività. 2. La definizione della tipologia degli incarichi di cui alle lettere b) e c) è una mera elencazione che non configura rapporti di sovra o sotto ordinazione degli incarichi, la quale discende esclusivamente dall' assetto organizzativo aziendale e dalla graduazione delle funzioni. 3. Per "struttura" si intende l'articolazione interna dell'azienda alla quale è attribuita con l'atto aziendale la responsabilità di gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie. 5. Tra le strutture complesse per Dipartimento si intendono quelle strutture individuate dall'azienda per l'attuazione di processi organizzativi integrati. I Dipartimenti aziendali, comunque siano definiti (strutturali, integrati, funzionali, transmurali), rappresentando il modello operativo delle aziende, svolgono attività professionali e gestionali. Ad essi sono assegnate le risorse umane, tecniche e finanziarie, necessarie all'assolvimento delle funzioni attribuite. I Dipartimenti sono articolati al loro interno in strutture complesse e strutture semplici a valenza dipartimentale. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 6 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 7 7. Per struttura semplice si intendono sia le articolazioni interne della struttura complessa sia quelle a valenza dipartimentale o distrettuale, dotate della responsabilità ed autonomia di cui al comma 3. CCNL 6 maggio 2010 integrativo del CCNL 2006_2009 DICHIARAZIONE CONGIUNTA n. 1 Per consentire alle aziende sanitarie ed ospedaliere di dare omogenea attuazione all’articolo 4 (Disposizioni in materia di funzioni dirigenziali), le parti, ad integrazione di quanto già previsto nell’art. 27, comma 7 del CCNL 8.6.2000, ritengono di precisare che la struttura semplice si configura come un’articolazione interna di una struttura complessa aziendale, mentre la struttura semplice dipartimentale afferisce al dipartimento e non è incardinata all’interno di una struttura complessa. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 7 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 8 CCNL 1994_1997 ARTICOLO 65 RETRIBUZIONE DI RISULTATO E GESTIONE BUDGETARIA 1. La retribuzione di risultato è strettamente correlata alla realizzazione dei programmi e progetti aventi come obiettivo il raggiungimento dei risultati prestazionali prefissati e il rispetto della disponibilità complessiva di spesa assegnata alle singole strutture, sulla base della metodologia della negoziazione per budget. 2. Il fondo per la retribuzione di risultato è pertanto destinato a promuovere il miglioramento organizzativo e l'erogazione dei servizi per la realizzazione degli obiettivi generali dell'azienda o dell'ente, finalizzati al conseguimento di più elevati livelli di efficienza, di efficacia e di economicità dei servizi istituzionali, tra i quali sono particolarmente qualificanti: il miglioramento degli indici di rendimento legati alla degenza; l'ottimizzazione delle condizioni di fruibilità delle prestazioni sanitarie ed ospedaliere con il pieno utilizzo e valorizzazione dei servizi sanitari pubblici anche attraverso l'ampliamento degli orari di apertura al pubblico e un maggiore orientamento all'utenza; la razionalizzazione della spesa per consumi sanitari e farmaceutici anche attraverso l'adozione di adeguati protocolli clinici, diagnostici e terapeutici; il miglioramento dei livelli qualitativi di intervento di sanità collettiva negli ambienti di vita e di lavoro; la razionalizzazione, la personalizzazione ed umanizzazione della funzione ospedaliera anche attraverso l'individuazione di forme alternative, quali la ospedalizzazione o l'assistenza a domicilio, nonché l'incentivazione delle prestazioni e dei trattamenti deospedalizzanti e delle attività di ospedale diurno; la realizzazione di modelli organizzativi innovativi per le attività delle articolazioni aziendali; l'avvio di tecniche per il controllo di gestione. 3. La retribuzione di risultato compensa anche l'eventuale superamento dell'orario di lavoro di 38 ore settimanali per il raggiungimento dell'obiettivo assegnato. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 8 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 9 4. Al fine di conseguire più elevati livelli di efficienza, efficacia ed economicità nella gestione dei servizi istituzionali, la direzione generale, di norma con cadenza annuale e in corrispondenza con l'approvazione del bilancio, anche sulla base delle proposte dei dirigenti responsabili, secondo i rispettivi ordinamenti, alle strutture aziendali di più elevato livello: a) definisce i programmi e gli obiettivi prestazionali, emanando le conseguenti direttive generali per l'azione amministrativa e la gestione; b) assegna a ciascuna articolazione aziendale, le risorse umane, strumentali e finanziarie necessarie al loro raggiungimento, indicando quale è la quota parte del fondo della retribuzione di risultato assegnata alla medesima e, in particolare, quella riservata al dirigente responsabile. 5. I dirigenti responsabili delle articolazioni aziendali provvedono, con le medesime procedure e metodologie del comma precedente, nei confronti delle singole unità operative che compongono l'articolazione medesima. 6. Gli obiettivi, preventivamente illustrati dal dirigente responsabile dell'articolazione aziendale, sono assegnati formalmente a tutti i dirigenti dell'unità operativa secondo la tipologia degli incarichi conferiti a ciascuno di essi, con l'indicazione dell'incentivo economico connesso. 7. L'erogazione dell'incentivo è strettamente connessa ai risultati conseguiti in relazione alla realizzazione degli obiettivi assegnati. Detti risultati sono oggetto di valutazione da parte del competente servizio per il controllo interno e del nucleo di valutazione, che ne definisce parametri e standard di riferimento. 8. La retribuzione di risultato è corrisposta a consuntivo, nei limiti delle quote di produttività assegnate all'unità operativa e, comunque, nel rispetto delle disponibilità finanziarie complessivamente attribuite alla medesima, in relazione al raggiungimento totale o parziale del risultato. Tale verifica può anche essere periodica, per stati di avanzamento. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 9 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 10 CCNL 2006_2009 Articolo 8 Obiettivi 1. Nell’ottica di garantire il mantenimento e lo sviluppo dei livelli di efficacia ed efficienza raggiunti nel conseguimento dei propri fini istituzionali, le Aziende daranno ulteriore impulso ai metodi fondati sulla fissazione degli obiettivi, sulla misurazione dei risultati e sulla verifica della qualità dei servizi sanitari e delle funzioni assistenziali, realizzando in particolare la più ampia valorizzazione della funzione dirigenziale. 2. Considerata la stretta correlazione tra misurazione dei servizi e valutazione dell’apporto individuale, le Aziende, nell’ambito delle proprie linee di indirizzo, incentivano i processi di valutazione già attivati in relazione alle disposizioni contrattuali vigenti, per la verifica dei risultati conseguiti dai dirigenti in relazione ai programmi e agli obiettivi assegnati, nonché si adoperano per l’incremento della qualità delle strutture sanitarie anche in relazione alla complessità delle tecnologie utilizzate. HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 10 HEALTH MANAGEMENT – ISTITUTO DI MANAGEMENT SANITARIO – FIRENZE www.health-management.it 11 INDICAZIONI OPERATIVE La trattazione sviluppata nelle risposte date alle singole domande pone in evidenza l’integrazione e la coerenza che deve essere assicurata tra sistema degli incarichi dirigenziali, gestione budgetaria e sistema di valutazione della dirigenza, che prevede come noto tre distinte tipologie di valutazione: 1) la valutazione delle capacità professionali e del conseguimento degli obiettivi che costituiscono oggetto dell’incarico dirigenziale conferito; tale valutazione riguarda tutti i dirigenti, a prescindere dalla tipologia di incarico ad essi conferito, e compete in prima istanza al diretto superiore dell’interessato ed in seconda istanza al collegio tecnico, che deve esprimersi in merito alla scadenza dell’incarico 2) la valutazione delle capacità organizzative e manageriali; tale valutazione riguarda solo i dirigenti responsabili di struttura, ha cadenza annuale e compete in prima istanza al diretto superiore dell’interessato ed in seconda istanza al nucleo di valutazione 3) la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget; tale valutazione riguarda tutti i dirigenti, a prescindere dalla tipologia di incarico conferito, ha cadenza annuale e compete in prima istanza al diretto superiore dell’interessato ed in seconda istanza al nucleo di valutazione ed è condizione per l’erogazione della retribuzione di risultato, legata al raggiungimento degli obiettivi di budget. Questo è il quadro normativo attuale, che sarà profondamente modificato dall’attuazione della recente legge delega 4 marzo 2009 n. 15 e del successivo decreto legislativo attuativo 27 ottobre 2009 n. 150 . Tale quadro normativo, sia per quanto concerne le leggi, sia per quanto concerne i contratti collettivi nazionali, è sostanzialmente coerente ed organico. La compiuta attuazione dei principi in esso definiti non è ovviamente automatica, ma richiede un processo articolato e dinamico di traduzione in atti e regolamenti (dall’atto aziendale al regolamento per la gestione del sistema degli incarichi dirigenziali e delle connesse procedure valutative, al regolamento per la gestione del budget e del correlato sistema premiante) che devono essere adottati dall’azienda sentite le organizzazioni sindacali. Queste devono utilizzare tutti gli spazi e tutte le prerogative che l’attuale sistema di relazioni sindacali offre affinché quei principi trovino concreta e coerente applicazione. 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